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ESCUELA DE ADMINISTRACIN

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ESCUELA DE ADMINISTRACIN
PROGRAMA DE EXPERIENCIA LABORAL
MDULO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Ps. Marco Camero Morales

AUTOR: SUGEY YACHE VIGO

JULIO 2011 PIURA


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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN
El presente es un material elaborado con el propsito de guiar al estudiante en relacin al
comportamiento humano en las organizaciones, atendiendo que conforme a la actual
tendencia, la organizacin moderna tiene como principal protagonista al recurso humano
esto es, el trabajador. Asimismo se busca orientar al alumno en los aspectos importantes
para el logro de organizaciones ms eficaces y eficientes conforme a los estndares
requeridos en el mundo globalizado y altamente competitivo que se vive hoy en da.
El Comportamiento Organizacional, entendido como el estudio y la aplicacin de los
conocimientos acerca de la forma en que las personas se comportan individual y
grupalmente en las organizaciones; que asimismo trata de identificar maneras en que los
individuos pueden actuar con mayor efectividad y ayuda a que los empresarios observen el
comportamiento de los individuos en la organizacin y facilita la comprensin de la
complejidad de las relaciones interpersonales en las que interactan las personas; es la
herramienta que se pretende dar a conocer al estudiante al devenir en indispensable en su
interactuar como profesional en administracin.
As se ha considerado pertinente para la comprensin de esta importante materia,
brindar conceptos bsicos de administracin con el fin de obtener una visin ms amplia
del comportamiento organizacional y del manejo de las ultimas herramientas de la gestin
empresarial, todo ello con el fin de comprender todo lo referido al activo ms valioso de
una organizacin, que se conoce como Talento humano.

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UNIDAD I:
EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL Y EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN LAS
ORGANIZACIONES
PRESENTACIN DEL CURSO
Las exigencias del mercado laboral y la necesidad de incrementar los niveles de
productividad empresarial que conduzcan a una alta competitividad, son factores que
inciden sustancialmente en la forma como se establece y direcciona una efectiva
administracin del personal en una empresa. Hoy se lo reconoce como el factor primordial
que conduce al logro de altos niveles de eficiencia y eficacia, de donde se deriva la
importancia de establecer parmetros de direccionamiento claros que conduzcan al logro
de estos objetivos, requirindose entonces, el conocimiento y aplicacin de herramientas
para una efectiva administracin del personal.
El presente mdulo, se orienta a proporcionar conocimientos y desarrollar capacidades
para la comprensin de los procesos de la gestin de personal, disear tcnicas y
metodologas que

permitan la motivacin y el perfeccionamiento del personal en la

empresa.
INTRODUCCIN A LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Concepto de Gestin del Talento Humano
Polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos relacionados con las personas:
Reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo.
Funcin

administrativa

dedicada

la

adquisicin,

entrenamiento,

evaluacin

remuneracin de los empleados.


Conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la
productividad de los empleados y las organizaciones.
Desde hace un buen tiempo, las personas estn tomando mayor conciencia de la
importancia del factor humano en el xito de los planes y programas y el logro de las
metas organizacionales.
Tradicionalmente, la Gestin del Talento Humano ha sido vista como algo secundaria e
irrelevante. La preocupacin principal de las reas responsables en algunas instituciones
se ha limitado a la administracin de las planillas, files de personal y las relaciones

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colectivas de trabajo. An hoy existen algunas organizaciones funcionando bajo este


enfoque tradicional.
Las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo. Y desarrollarse en la
vida est ligado generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo integral que no slo
consiste en aprender cosas nuevas, sino tambin en desarrollar habilidades y destrezas de
diversa ndole.
La Gestin del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el
xito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas
hacen y cmo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes
beneficios. Es as que un rea operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio
estratgico de todas las dems reas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y
transformar la organizacin radicalmente. Esa es su finalidad: Que las personas se
desarrollen integralmente de manera individual y grupal, y as conseguir el crecimiento de
la organizacin.
La Gestin del Talento Humano moderna va ms all de la Administracin de las Personas,
sino que est orientada a la Gestin o Administracin con las Personas. Este es el reto:
lograr que las personas se sientan y acten como socias de la organizacin, participen
activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean
los

protagonistas

del

cambio

las

mejoras.

Para estar a la altura del nuevo rol que asume RRHH, los profesionales de RRHH o
aquellos que desarrollan tal funcin, requieren tambin desarrollar cinco competencias
claves:
1. Conocimiento de la Organizacin.- Entender los indicadores clave del xito
organizacional que ilustren las relaciones entre la inversin de RRHH y el impacto
estratgico en la organizacin. El xito de RRHH no se mide mediante sus actividades,
sino en los resultados organizacionales. Cuando a los directivos de las organizaciones se
les especifica qu prcticas de RRHH podran mejorar la calidad de la gestin y qu
resultados podran esperarse, se muestran mucho ms favorables a invertir en RRHH.
2. Puesta en marcha de prcticas de Recursos Humanos.- Ser capaz de identificar qu
prcticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la inversin, cules tienen el mayor
impacto estratgico o influyen ms en los trabajadores.
3. Gestin cultural.- Sabemos que lo que se puede medir se puede gestionar, pero cabe
aadir que lo que se mide tambin define la cultura de una empresa. Por qu? Porque
describe lo que se valora. Por ejemplo, si una organizacin con muchas quejas por parte
de sus usuarios, se empea en mejorar el servicio, para que stos sientan un trato clido y
rpido, tendr que realizar este cambio estratgico mediante un cambio cultural. Deber
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orientar las estrategias hacia el desarrollo de una competencia clave: orientacin al cliente.
Los profesionales de RRHH seran los llamados a trabajar en equipo con las reas crticas
y disear la mejora de los procesos. Asimismo, podra considerarse la participacin de los
usuarios en los procesos de mejora, tanto en el diagnstico, como en las sugerencias y el
diseo de las mejora.
4. Gestin del cambio.- Es importante estar en condiciones de indicar hasta qu punto y
a qu ritmo se puede implementar el cambio en las organizaciones. Los sistemas de
RRHH pueden ser obstculos o posibilitadores de un cambio rpido en la empresa. Los
profesionales de RRHH deben comprender los factores que influyen y la situacin
especfica de sus organizaciones para poder responder de manera apropiada a las
demandas y problemas que surjan en el camino.
5. Credibilidad personal.- Este punto es fundamental para la aceptacin de su rol como
socio estratgico, debe ser coherente, capaz, digno de confianza y ejemplo de lo que
proclama. Los profesionales que posean adems una competencia de gestin estratgica
del conocimiento sern cada vez ms apreciados.
Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas pblicas y
privadas en Amrica Latina, sabemos que en algunos casos es difcil aplicar algunos de
los conceptos modernos de Gestin del Talento Humano, a pesar de ello, es necesario
conocer y aprender de las mejores prcticas que han llevado a otras organizaciones a
potenciar el desarrollo humano y estamos seguros de que es posible, en medio de las
dificultades y crisis en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar herramientas nuevas
de gestin.

LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO es un


enfoque estratgico de distribucin
que procura la mejor eleccin, educacin y
organizacin de los trabajadores de
cualquier rango jerrquico en una
institucin y busca su satisfaccin en el
trabajo y el mejor rendimiento y as

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NUEVOS DESAFOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO


Un campo tan dinmico y competitivo como el del talento humano no se encuentra exento
de enfrentarse a una serie de retos o desafos provenientes del contexto socio-econmico
donde se desenvuelve.
Estos retos, de acuerdo a si se estn preparados o no para asumirlos, pueden representar
oportunidades o amenazas para el negocio.
En tal sentido, un profesional de RRHH debe tener presente esta problemtica y ser lo
suficientemente flexible como para adaptarse a estos desafos, y ms an, estar preparado
para enfrentarlos exitosamente.
Sherman, Bohlander & Snell (1999), seala cinco desafos competitivos para la moderna
Administracin de RRHH hoy Gestin del Talento Humano:
Hacia la globalizacin:
Circunstancias como la apertura de mercados, los tratados de libre comercio y la
orientacin hacia la exportacin, originan que muchas compaas busquen prosperar a
travs de oportunidades de negocio en mercados globales.
Sin embargo, si una organizacin no est preparada para enfrentar este desafo, la
globalizacin puede transformarse en un serio problema.
La llegada de transnacionales o empresas de mayor envergadura a nuestro mercado
puede ser fatal si no se es competitivo.
Insertarse en el mercado global depende de las reglas de juego que coloque el Estado
(existen pases cuyas leyes y normativas atraen y facilitan la inversin) pero, sea cual fuere
el contexto, la Administracin del Talento Humano debe estar preparada para asumir sus
responsabilidades.

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Para la Administracin del Talento Humano enfrentarse a la globalizacin debe:


- Atraer a la empresa profesionales flexibles, modernos y orientados hacia los negocios
internacionales.
- Capacitar al talento humano en temas hacia la globalizacin, como idiomas, comercio
internacional, relaciones internacionales, etc.
- Desarrollar y perfeccionar a aquel talento humano que tendra mayor contacto
internacional o que viajara a otras realidades, en temas como culturas, geografa, leyes,
prcticas de negocios diferentes, etc.
- Incluir dentro de la cultura organizacional la valorizacin de los mercados internacionales.
Incorporacin de nuevas tecnologas:
Es sorprendente darse cuenta que hace menos de 15 aos la computadora o el telfono
celular eran artculos de lujo, y palabras como Internet o software eran casi desconocidas.
Indudablemente, la tecnologa, especialmente aplicada a la informtica y a los medios de
comunicacin se ha desarrollado a pasos agigantados.
La influencia de la tecnologa informtica en el recurso humano se ha hecho patente con el
surgimiento de software para administracin de planillas, evaluacin del desempeo,
medicin del clima organizacional, etc; que en mayor o menor medida se vienen utilizando
y perfeccionando.
Pero adems, la informtica ha originado que prcticamente todo trabajador calificado
necesite incorporar este tema a su perfil profesional. Por ello:
- Los diseos de puesto han sido modificados para incluir habilidades y conocimientos
relacionados con la informtica. Por ejemplo: un puesto de secretaria puede requerir
habilidades en elaboracin de grficos Excel.
- Los procesos de reclutamiento y seleccin valoran (y en la mayora de los casos
exigen) habilidades de informtica de acuerdo al puesto. Por ejemplo: se valora ms a un
gerente si sabe preparar sus exposiciones en power point o un recurso similar.
- Las reas de capacitacin han incluido diversos programas de entrenamiento en
software.

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Administracin del cambio:


La exigencia del cambio es tal que se definen dos tipos: cambio reactivo y cambio
proactivo.
El cambio reactivo ocurre despus que las fuerzas externas afectan el desempeo de la
organizacin; este cambio es importante pues ante una situacin dada, una organizacin
debe tener reflejos rpidos y actuar con inmediatez. Sin embargo, en la actualidad, se
recomiendan cambios proactivos: aquellos que buscan una evolucin iniciada para
aprovechar oportunidades que se presentan. Ejemplo: Si un banco espera la estrategia de
su mayor competidor para combatirla, estamos ante un cambio reactivo (ojo que eso no
impide que esta contra estrategia sea exitosa). Pero mucho mejor es que ese mismo
banco, en vez de esperar a su competidor, ponga en marcha su propia estrategia (cambio
proactivo), as no solamente tendra una nueva estrategia sino que marcara un liderazgo
en el sector.
Desarrollo del capital humano:
Vivimos en la era del conocimiento. Antes, hasta hace apenas 15 20 aos todava el
eje central de las empresas era su capital econmico y sus bienes materiales, las
empresas se preocupaban por tener la materia prima y competan por obtenerla ms
rpido, por ejemplo, extraer caucho o importar muebles exclusivos, etc.
Ahora, esos bienes materiales son relativamente fciles de conseguir pues los mercados
se han liberalizado, las fronteras econmicas han cado y los medios de comunicacin
permiten un comercio mucho ms fluido.
Por ello, si bien es cierto que lo material contina siendo importante, el eje central de las
organizaciones ha pasado a las habilidades, conocimientos y actitudes de los trabajadores.
Tomemos el caso de dos supermercados en una misma ciudad:

Los productos que venden son relativamente los mismos (lcteos, embutidos,
frutas, vegetales, artculos de limpieza, etc.).

Sus precios tambin son muy semejantes (en muchos casos tienen los mismos
proveedores).

La diferencia entonces radica en el capital humano: Quin atiende mejor al


cliente? Quin marquetea mejor los productos? Quin tiene locales ms
cmodos y limpios? Quin conserva mejor los productos? Quin da facilidades
de pago?
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Todas estas preguntas se responden a travs de un recurso humano capacitado y


desarrollado.
Es responsabilidad del rea de RRHH seleccionar personas que posean estas
caractersticas y, a travs de los programas de capacitacin, desarrollarlas y
perfeccionarlas continuamente.
Asimismo, la orientacin al cliente y la adaptabilidad deben ser competencias que formen
parte importante de la cultura organizacional.

En el inicio del siglo XXI el mundo empresarial empez a hablar de gestin, los desafos
impuestos por la globalizacin de los mercados y la internacionalizacin de la economa
llevaron a las empresas a tomar medidas radicales en la forma de hacer las diferentes
actividades que demandaba el cotidiano quehacer, es decir, a innovar sus procedimientos,
mejorar sus procesos productivos, establecer estndares de calidad para los mismos y a
volverse ms competitivos, frente a sus competidores y ante su cliente interno, y por sobre
todo la utilizacin de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin, (Tics), puesto
que ello podra marcar la gran diferencia.
Cuando se habla de gestin del talento humano, no solo se identifica la seleccin,
contratacin, capacitacin, remuneracin y evaluacin de la gente que le sirve a la
empresa, se debe ver el conjunto, la dimensin humana, puesto que aunque la tecnologa
avance siempre se requerir del factor humano, de la gente, que hace, que aprende, que
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es y que cambia da tras da, de manera que la evolucin intrnseca en la


trascendentalidad, como factor importante del ser inconcluso, propicia gente competente y
dispuesta al cambio.
Las prcticas y polticas inmersas en la gestin y asuntos de ndole humano en su relacin
con el trabajo, se encuentra diseada de acuerdo a las caractersticas, tamao, productos
o servicios que tiende a desarrollar una estructura organizacional propia y especfica, de
acuerdo a la empresa.
Las organizaciones de hoy, son realmente diferentes a las organizaciones de ayer, y el
cambio no es slo en su forma, es decir, no se limita a un organigrama ms plano y otras
caractersticas tangibles, sino que el cambio tambin es de fondo, es decir, sus
empleados, han cambiado, los clientes han cambiado y por lo tanto la direccin de las
empresas ha tenido que cambiar.
Las empresas poseen todas las herramientas para medir los activos tangibles que las
componen, pueden decir con nmeros fros cunto invirtieron en capacitacin, pero no
pueden decir fcilmente cunto fue lo que se aprendi en esa capacitacin, pueden
analizar rpidamente cunto se han ganado en un perodo determinado y hasta pueden
proyectar lo que ganarn en el siguiente perodo, todo esto con un margen de error
mnimo, pero no es tan fcil medir cuntos empleados se sienten realmente identificados
con la empresa o cul es el nivel de motivacin de los mismos.
Sin embargo se puede afirmar que el slo hecho que la empresa posea un alto nivel de
conocimiento, no significa necesariamente que sea una empresa exitosa, el conocimiento
debe gestionarse, de tal manera que se haga el cambio de un pensamiento o idea aislada
a una idea til.
Ese cambio de fondo ha trado consigo una mayor valoracin de los activos intangibles de
la empresa, que no son ms que todos aquellos recursos que pueden contribuir con
mayor grado al sustento de las ventajas competitivas y, por ende, xito empresarial, ya que
son los ms difciles de identificar, transferir, duplicar, en definitiva de imitar (Cerdn,
2000), en resumen a los activos intangibles se les denomina capital intelectual.
A medida que transcurre el tiempo, seguramente aumentar la interdependencia entre las
personas, las organizaciones y la sociedad, porque retos tales como crecimiento de la
poblacin, desempleo, proteccin del medio ambiente, necesidad de medicamentos,
inflacin, necesidades alimenticias, tendrn que ser resueltos por las personas y la
sociedad a travs de las organizaciones.
Cuanto mejor funcionen las organizaciones, tanto ms fcilmente podr afrontar la
sociedad, los retos y las oportunidades de este siglo y el que sigue. Por lo tanto, el reto

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central ha llegado a ser el mejoramiento de las organizaciones, tanto privadas como


pblicas
Para satisfacer las necesidades y afrontar los retos de la sociedad, las organizaciones
establecen objetivos que se alcanzan gracias a la participacin de su ms valioso
integrante: las personas.
Cuanto mejor funcionen nuestras organizaciones, tanto ms fcilmente podr afrontar los
retos
MODELOS ORGANIZACIONALES. PROCESOS DEL TALENTO HUMANO

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EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL INTERNO Y EXTERNO


DESARROLLO HISTRICO DE LA ADMINISTRACIN
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que
las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se
aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y
no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr
en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado la
administracin. Para comprender mejor la administracin, es necesario efectuar una breve
revisin

histrica

donde

se

manifiesta

ms

representativamente

el

fenmeno

administrativo.
poca primitiva
En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades caza, pesca y
recoleccin. Los jefes de familia ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor
importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de
los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad.
Periodo agrcola
Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la
divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal. La
caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la
economa agrcola de subsistencia. El crecimiento demogrfico oblig a los hombres a
coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la
aplicacin de la administracin.
Antigedad grecolatina
En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin
hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El
esclavo careca de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de produccin. Existi un
bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que
sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas. Esta forma de organizacin
fue en gran parte la causa de la cada del Imperio Romano.

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poca feudal
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de
servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal,
quien ejerca un control sobre la produccin del siervo. Al finalizar esta poca, un gran
nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizndose as los
talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la
administracin. Los artesanos-patrones trabajaban al Iado de los oficiales y aprendices en
quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala origin que la
economa familiar se convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las corporaciones o
gremios que regulaban horarios, salarios y dems condiciones de trabajo; en dichos
organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.
Revolucin Industrial
Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos -por
ejemplo, la mquina de vapor-, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y,
consecuentemente, grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los
talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo que dio origen al sistema de fbricas
en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su
fuerza de trabajo. Surgi la especializacin y la produccin en serie. La administracin
segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin inhumana del
trabajador, horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc. y por
ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca, que
otorgaba al empresario gran libertad de accin.
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas,
incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la
fbrica. Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del
pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de
investigaciones que posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de
las disciplinas administrativas.
Siglo XX
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente, por la
consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin
cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de
autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable
en el manejo de cualquier tipo de empresa u organizacin dando como resultado las
diferentes clases de administracin, ya que a travs de la misma se logra la obtencin de
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eficiencia,

la

optimizacin

de

los

recursos

la

simplificacin

del

trabajo.

En la actualidad, la administracin se aplica en cualquier actividad organizada: desde la


realizacin de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete nter espacial, siendo
imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.
PERSONAS Y ORGANIZACIN
LAS ORGANIZACIONES DE HOY PROSPECTIVA DE UNA NUEVA SOCIEDAD
(Anlisis del cambio social)
El cambio social se articula en base a las transformaciones sociales y se apoyan en un
conjunto de factores que sern las que transformaran la sociedad, las instituciones, los
grupos, las relaciones en general.
Afirmamos que la sociedad est cambiando y cada vez mas dinmicamente, entonces si la
sociedad cambia, los elementos que la componen tambin cambia y estas son las
organizaciones y sobre todo las organizaciones empresariales que son los segmentos
sobre los cuales actan los cientficos sociales.
Las organizaciones que no cambian y mejoran desaparecen
LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
En la actualidad el hombre no es capaz de captar y usar toda la informacin que
est en su entorno solo filtra lo que requiere para sus fines
Los conocimientos que el ser humano acumulo desde su aparicin en la tierra
hasta el ao de 1750 se duplico por esa fecha ese fenmeno se repiti en los
aos de: 1900,1950 y 1990

en la actualidad los conocimientos cientficos

tericos se duplican aproximadamente cada cinco aos.


La produccin para el ao del 2020 se estima que cada 73 das el conocimiento
aumentara el doble.
LAS EMPRESAS MODERNAS

Se basan en la creacin del conocimiento organizativo y continuo

Tienen ventajas competitivas

Se inician con la creacin del conocimiento y terminan con creaciones permanentes


recicladas

No se sper planifican y aceptan sus errores con prctica normal

Van ms all de los lmites de la responsabilidad

Recepcin de las ideas que surgen desde abajo


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Mnima interferencia en su labor de trabajo

Su estructura tiene una base slida y definida

Incentivan a los que difunden el conocimiento

Sustentan una economa altamente competitiva

GERENCIAR Y ADMINISTRAR
La administracin es una actividad eminentemente humana .Es innata al hombre, nace y
se desarrollo junto con l. La administracin es, pues tan antigua como la humanidad.
QU ES GERENCIAR?
CONCEPTO:

Gerenciar es lograr resultados mediante terceros, a quienes se les proporciona el


ambiente propicio para lograr esos resultados ".

Enrique Valdez

Los resultados son la consecucin de los objetivos trazados por la empresa.

Los gerentes son evaluados sobre la base de los resultados que obtienen.

El ambiente propicio es el conjunto de condiciones favorables que se deben dar en


una empresa para la realizacin eficaz de las actividades en la empresa (en todos los
niveles).

Ejemplo:

Niveles de remuneracin adecuados (sueldos).

Tecnologa, maquinaria y equipos modernos.

Buen trato

Materiales adecuados

Capacitacin constante, etc.

La administracin busca en todo momento la eficacia y se debe adaptar constantemente


a la realidad cambiante, pues la administracin no ha sido inventada sino que es una
respuesta a los desafos constantes del manejo empresarial a lo largo de la historia.
En la actualidad la Administracin constituye un proceso que por su grado de desarrollo y
la exigencia de la realidad competitiva actual, est dividido en 6 etapas:
PREVISIN
. Definir Objetivos
. Realizar Investigaciones
. Definir los Cursos Alternativos
PLANEACIN
. Misin
. Polticas
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. Reglas
. Procedimientos
. Programas
. Presupuestos
ORGANIZACIN
. Definir Funciones
. Determinar Jerarquas
. Definir Obligaciones
INTEGRACIN
. Reclutamiento
. Seleccin
. Introduccin
. Desarrollo
DIRECCIN
. Motivacin
. Comunicacin
. Supervisin
. Liderazgo
. Autoridad y Mando
CONTROL
. Definir los Sistemas de Control
. Recopilacin de Informacin
. Interpretacin de Resultados
ORGANIZACIN
Definicin
Una organizacin es un conjunto de personas que tienen un objetivo comn al cual se
orientan y buscan alcanzar para lo cual coordinan de formas determinadas y que busca su
permanencia en el mercado.
Otra definicin de organizacin sera que: La organizacin, es el conjunto de recursos
materiales, financieros y humanos que estn juntos para satisfacer las necesidades de
bienes y servicios.

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El recurso humano es parte esencial de la empresa y el factor determinante para lograr


que sean rentables o no los recursos materiales y financieros, es por ello que sera
conveniente definir lo que es una persona:
La persona: no es algo, sino alguien que tiene capacidades superiores: la inteligencia y la
voluntad, las cuales le otorgan su dignidad, por lo que una persona puede pensar y decidir
por s misma libremente en funcin de esas capacidades.
Caractersticas bsicas que toda organizacin prspera tiene
1. Confianza y respeto en el individuo : donde las personas conocen,

aceptan y

confan en su papel, a ejecutar, dentro de la organizacin; donde nadie envidia al


otro, todos reconocen su sitio y nadie es ms que el otro, cada uno es diferente,
pero todos son importantes. Hay un clima de mutua confianza.
2. Objetivos compartidos: genera que todos disfrutan

cuando alguien tiene una

ejecucin notable, pues cada uno se siente partcipe del producto final; es decir
nadie se reciente cuando una persona sola destaca.
3. Adecuada integracin grupal: a pesar de que hay grupos formales e informales en
interaccin, todos contribuyen al objetivo general. Cada grupo tiene su propio lder,
sin embargo esos lderes no compiten entre s ni con el director. Predomina la
colaboracin.
4. Desempeo entrelazado: el desempeo individual ayuda al desempeo del grupo,
y el desempeo del grupo contribuye al desempeo de la organizacin. La tarea de
cada uno est enlazada con el producto final.
5. Retroinformacin abundante: cuando todos se escuchan, las fallas se advierten
inmediatamente, y la comunican para corregirla inmediatamente.
6. Liderazgo efectivo: el director acta como lder, marca el ritmo, la velocidad, las
flexiones, corrige errores y premia los buenos resultados. Todos lo entienden, lo
admiran y lo siguen. Sus intervenciones son breves, directas y oportunas.
Objetivos genricos de la organizacin
a. Brindar un producto y/o servicio de calidad en el mercado.
b. Desarrollar a las personas que componen la organizacin.
c. Lograr la permanencia de la organizacin en el mercado.
d. Generar un valor econmico aadido.
Obviamente existen objetivos particulares en la empresa, que son dos:
Las oportunidades que se le presenten
Los valores predominantes de sus directivos.

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Concepto de directivo: directivo es toda persona en la organizacin que dirige, es decir


que toma algn tipo de decisiones para la bsqueda de objetivos trazados. Dirigir a las
personas significa entender su naturaleza humana, sus capacidades y necesidades, y en
funcin de ellas aprender a motivarlas.
Dimensiones de la organizacin
Ninguna empresa podra sobrevivir y llegar a ser efectiva sino toma en cuenta stas tres
dimensiones, y por tanto satisfaga las necesidades y demandas de sus clientes (a), de sus
accionistas (2) y de sus trabajadores (3).
A. Calidad / Eficacia: valorada por los clientes, indica la habilidad alcanzada por la
empresa para satisfacer las necesidades de los clientes.
Este enfoque predomina en los profesionales en ventas y mercadotecnia. Algunos
indicadores a travs de los cuales se mide el xito conseguido en producir
beneficios para clientes.
-

Nmero de unidades vendidas

Tiempo de respuesta del cliente

Participacin en el mercado objetivo

Posicionamiento de la empresa o del producto

Innovacin tecnolgica o de comercializacin.

Adaptacin a nuevas demandas del consumidor.

Cumplimiento de la responsabilidad social de la empresa.

B. Productividad / Eficiencia: esta es una dimensin valorada por los accionistas o


propietarios de la organizacin. Indica la capacidad lograda por la empresa para
producir beneficios, es decir una relacin entre salidas y entradas.
Este enfoque predomina en los profesionales que trabajan en finanzas y en
produccin. Algunos indicadores mediante los cuales se mide el xito obtenido en
satisfacer las necesidades de los accionistas son:
-

Costo de produccin, venta.

Nivel de desperdicios.

Margen, utilidad o rentabilidad.

Nivel de rotacin o ausentismo.

Endeudamiento y solvencia.

Liquidez.

Inversin y equipamiento.

C. Satisfaccin / Desarrollo: esta es una dimensin valorada especialmente por los


trabajadores o personal de la organizacin. Indica la habilidad lograda por la

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empresa para satisfacer las necesidades de las personas que la integran. La


satisfaccin es la contra partida del desarrollo.

Este enfoque predomina entre los profesionales que trabajan en recursos


humanos, personal o relaciones industriales. Algunos indicadores bajo los cuales se
mide el xito conseguido en producir beneficios para los empleados son:
-

Actitud hacia la compaa.

Nivel de realizacin personal.

Grado de interaccin individual y grupal.

Disposicin para asumir nuevas tareas y cambiar.

Clima organizacional (motivacin, liderazgo, comunicacin, control, metas,


decisiones, etc.)
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento humano en el lugar de


trabajo, la interaccin entre las personas y la organizacin misma.
Los objetivos principales del comportamiento organizacional son explicar, preceder y
controlar dicha conducta. (Dubrin, 2003)
El comportamiento organizacional es una disciplina, ello significa que tiene un campo
de estudio bien definido, con un acervo comn de conocimientos. La cual estudia tres
determinantes de la conducta en la empresa: individuos, grupos y estructura.

Qu estudia? El comportamiento de los trabajadores

Dnde? En las organizaciones laborales.

Con que mtodos? Retoma de aquellos que han generado las ciencias que
estudia a la organizacin y genera nuevos productos a partir de un trabajo
multidisciplinario.

La importancia de conocer el comportamiento organizacional viene en las ventajas que eso


conlleva, porque cada vez es ms importante tener el conocimiento general del
comportamiento humano, ya que saberlo puede llegar a ofrecer principalmente cuatro
ventajas clave: Desarrollo de habilidades, Crecimiento personal y mejoramiento de la
eficacia organizacional, Adems de agudizar y refinar el sentido comn. La importancia de
19

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contar con habilidades respecto al comportamiento organizacional ha crecido en los


lugares de trabajo moderno, en parte por el aumento de equipos diversificados de trabajo.

QU ES LO QUE ESTUDIA EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?


El comportamiento organizacional (a menudo abreviado como CO) es un campo de
estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y la estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento
al mejoramiento de la eficacia de la organizacin. (Robbins, 1998)
El estudio de la conducta humana en las organizaciones se inicia con la psicologa
industrial u organizacional.
El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esta declaracin significa que
es un rea distintiva de experiencia con un cuerpo comn de conocimiento.
Se analizan tres determinantes del comportamiento en las organizaciones:
Individuos, grupos y estructura. Adems, el CO aplica el conocimiento obtenido
acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en el
comportamiento a fin de hacer que las organizaciones trabajen ms eficientemente.
El CO tiene relacin con el estudio de lo que la gente hace en una organizacin y
cmo ese comportamiento afecta el rendimiento de esta ltima. Y debido a que el
CO tiene que ver especficamente con las situaciones relacionadas con el empleo,
no debera sorprender el nfasis del comportamiento en su relacin con los
empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotacin de empleos, la productividad, el
rendimiento humano y la gerencia.
El CO con frecuencia estudia temas centrales como la motivacin, el
comportamiento del lder y el poder, la comunicacin interpersonal, la estructura de
grupo y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepcin, los
procesos de cambio, el conflicto, el diseo de trabajo y la tensin en el trabajo."
REEMPLAZO DE LA INTUICIN CON EL ESTUDIO SISTEMTICO
Cada uno de nosotros es un estudiante del comportamiento. Desde nuestros primeros
aos, hemos observado las acciones de otros y hemos tratado de interpretar lo que
vemos. Ya sea que usted haya pensado explcitamente acerca de ello antes o ya sea que
no lo haya hecho, ha estado "leyendo" a la gente casi toda su vida. Observa lo que otros
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hacen y trata de explicarse por qu experimentan tal o cual comportamiento. Adems,


usted ha tratado de predecir lo que ellos podran hacer bajo diferentes condiciones.
Generalizaciones acerca del comportamiento:
Usted ya ha hecho algunas generalizaciones de gran ayuda para explicar y predecir lo que
la gente hace y har. Pero cmo llega a esas generalizaciones? Usted lo hizo
observando, sensibilizndose, preguntando, escuchando y leyendo. En otras palabras, su
entendimiento surge ya sea directamente de su propia experiencia, con elementos del
ambiente, o de segunda mano, por medio de la experiencia de otros.
Qu tan precisas son las generalizaciones que usted sostiene?
Algunas podran representar apreciaciones extremadamente complejas de y podran
probar ser altamente eficaces en explicar y predecir el comportamiento de otro embargo, la
mayora de nosotros tiene creencias que con frecuencia no logran explica por qu la gente
hace lo que hace."
Para ilustrar, consideremos los siguientes enunciados acerca del comportamiento
Relacionado con el trabajo:

Los trabajadores felices son trabajadores productivos.

Todos los individuos son ms productivos cuando su jefe es amistoso, de confianza


y accesible.

Los mejores lderes son aquellos que muestran un comportamiento consistente, sin
importar las situaciones que enfrenten.

Las entrevistas son herramientas eficaces de seleccin para separar a los


solicitantes de trabajo que

serian empleados de alto rendimiento de aquellos que

tendran bajo desempeo.

Usted tiene que atemorizar un poco a la gente para que haga su trabajo.

Debido a que las metas especficas intimidan a la gente, los individuos trabajan
ms duro cuando se les pide que slo hagan su mejor esfuerzo.

Todo mundo est motivado por el dinero.

Cuntos de estos enunciados cree usted que son verdaderos? La mayora es falsa; los
estudiaremos uno por uno en este texto, ms adelante. Pero ya sea que estos enunciados
sean verdaderos o falsos, esto no es en realidad importante por ahora. Lo que importa es
que muchas de sus posturas concernientes al comportamiento humano estn basadas en
la intuicin ms que en los hechos. Como resultado, un enfoque sistemtico en el estudio
del comportamiento mejora sus habilidades explicativas y predictivas.
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LA CONSISTENCIA VERSUS LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES


Los mtodos casuales o de sentido comn para obtener el conocimiento acerca del
comportamiento humano son inadecuados. Al leer este texto, usted descubrir que un
enfoque sistemtico develar hechos y relaciones importantes y proporcionar una base
para que predicciones ms precisas sobre el comportamiento puedan realizarse. El apoyo
de este mtodo sistemtico es la creencia de que el comportamiento no es aleatorio. Tiene
su origen y se dirige hacia algn fin que los individuos creen, correcta o incorrectamente,
que est entre sus mejores intereses.
El comportamiento generalmente es predecible si sabemos cmo la persona percibi la
situacin y lo que es importante para ella. Mientras el comportamiento de las personas no
parezca ser racional para un externo, existe razn para creer que, por lo comn, esas
personas intentaron hacerlo racional y que, al menos ellas, lo ven como tal. Un observador
a menudo ve el comportamiento como-no racional ya que el observador no tiene acceso a
la misma informacin o no percibe el ambiente de la misma manera."
En verdad existen diferencias entre los individuos. Puesta en situaciones similares, no toda
la gente acta exactamente igual. Sin embargo, existen ciertas consistencias esenciales
que fundamentan el comportamiento de todos los individuos y pueden identificarse y luego
modificarse para reflejar las diferencias individuales. Estas consistencias bsicas son muy
importantes. Por qu? Debido a que permiten la posibilidad de predecir. Cuando aborda
su automvil, realiza algunas predicciones definitivas y usualmente precisas acerca de
cmo se comportar otra gente.
Estudio sistemtico, se quiere decir observar de las relaciones, tratar de atribuir causas y
efectos y llegar a conclusiones basndose en evidencia cientfica esto es, sobre
informacin recopilada bajo condiciones controladas y medibles e interpretadas de una
manera razonablemente rigurosa.
El estudio sistemtico reemplaza la intuicin, o aquellos "sentimientos viscerales" acerca
de "por qu hago lo que hago" y "qu hace que otros funcionen". Claro, un mtodo
sistemtico no significa que aquello que usted ha llegado a creer de una manera no
sistemtica es necesariamente incorrecto. Algunas de las conclusiones que hacemos en
este texto, basadas en hallazgos de investigacin razonablemente sustanciales, slo
apoyarn lo que usted siempre supo que era cierto. Pero tambin estar expuesto a la
evidencia de la investigacin que va contra lo que usted podra haber pensado que era
sentido comn. De hecho, uno de los retos de ensear un tema como comportamiento
organizacional es superar la nocin, que tienen muchos, de que "todo es sentido comn"."
Encontrar que muchas de las opiniones tan denominadas de sentido comn que usted
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tiene acerca del comportamiento humano estn, con un examen ms detallado,


equivocadas. Adems, lo que una persona considera sentido comn a menudo est en
contra de la versin de sentido comn de otro individuo. Los lderes nacen o se hacen?
Qu es lo que motiva a la gente en el trabajo hoy en da?

Situaciones que enfrenta la organizacin


El comportamiento organizacional enfrenta muchos retos y tiene

muchas

oportunidades en la dcada de los noventa, sin embargo tambin enfrenta muchos


puntos crticos, por lo cual su estudio es importante en el intento de resolverlos:

La diversidad de los trabajadores: es uno de los desafos ms importantes


de sta ltima dcada del siglo, y es que cada vez la organizacin tiene que
adaptarse a personas diferentes. Esta diversidad de trabajadores significa
que las organizaciones se estn volviendo ms heterogneas en trminos
de sexo, raza y cultura, incluye tambin a minusvlidos, homosexuales y
lesbianas, los viejos e incluso a los obesos.
Antes los trabajadores se adaptaban de alguna manera, hoy simplemente
cuando un trabajador llega a una empresa no dejan de lado sus valores
culturales ni estilos de vida que prefieren. Ello hace que sea la organizacin
quien se adapte a diversos grupos de personas, a sus diferentes estilos de
vida, necesidades familiares y estilos de trabajar; es decir a una
organizacin que reconoce y valora las diferencias individuales.

La falta de lealtad: antiguamente los empleados pensaban que sus


patrones recompensaran su lealtad y su trabajo eficiente con seguridad de
empleo, beneficios generosos y aumentos de sueldo. Pero a inicios de la
dcada de 1980, como respuesta a la competencia, las fusiones poco
amigables entre empresas, la crisis econmica, se comenzaron a cambiar
las polticas tradicionales en cuanto a la seguridad del empleo, la
antigedad y la remuneracin, pues se quera reducir costos reduciendo
costos y negocios poco rentables.
Estos cambios han reducido la lealtad de los empleados hacia la
organizacin (el 57% de trabajadores piensan que las compaas son
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menos leales a sus trabajadores) y la organizacin ha demostrado menos


entrega a sus trabajadores.
Un paso a seguir sera que los administradores inventen la manera de
motivar a los trabajadores que se sienten menos ligados a sus patrones, al
mismo tiempo que conservan la competitividad de su empresa.

La escasez de mano de obra: hoy en da nacen cada vez menos personas,


sobre todo en pases industrializados ms avanzados como Alemania,
Japn, Italia, Suecia, Reino Unido, Canad y Estados Unidos. Lo que
originar una grave escasez de trabajadores el prximo siglo. Es por ello
que los trabajadores de mediana edad y los viejos representarn una parte
mayor en el total de la oferta laboral.
Por otra parte la tendencia del mercado, en diez o quince aos, favorecer
a quien venda su trabajo, sobre todo los profesionales o personas con
conocimientos tcnicos.
Cuando haya ms empleos disponibles que personas para ocuparlos, las
organizaciones tendrn que recurrir a polticas progresistas para los
recursos humanos, se necesitar mayor habilidad para tratar con las
personas y para conseguir y retener a los trabajadores ms capacitados.

La deficiencia de habilidades: el problema de la escasez se complica


porque una parte considerable de las personas que buscan trabajo carecen
de las habilidades, que requieren las organizaciones, para desempearlo.
Conforme pasamos de una economa de produccin a otra de
conocimientos, disminuyen las jerarquas, se descentraliza
decisiones

los

trabajadores

se

ven obligados

la toma de
aceptar

ms

responsabilidades en sus puestos.


Es importante resaltar una frase que dijera un experto:
Tres

cuartas

partes

de

las

personas

que

ingresan

una

poblacin

econmicamente activa slo calificar el 40 % de los nuevos empleos creados


desde el ao 1985 y 2000
Algunas organizaciones han respondido disminuyendo la cantidad de habilidades
requeridas para los empleos, es decir hacindolos menos complejos y ms rutinarios.

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Por ejemplo, en los restaurantes de comidas rpidas se colocan fotos de los alimentos
en las teclas de las cajas registradoras para disminuir, en los trabajadores, posibles
errores; sin embargo a veces no pueden superar el problema de que los trabajadores
se equivoquen al dar el cambio de un billete de 10 soles.
Los patrones tienen que capacitar y reeducar a sus empleados menos preparados y
responder ms a las necesidades de los empleados hbiles para evitar que se vayan a
trabajar a la competencia.

Estilos contradictorios de trabajo: existen dos modos de trabajo que hoy en


da se ven en las organizaciones:

Unos son trabajos que requieren personas con pocas habilidades, a cambio
de sueldos casi mnimos y con pocas posibilidades de ascenso. y otros son
trabajos que requieren personas con

muchas habilidades, los cuales

proporcionan un ingreso promedio o alto que conduce al trabajador a un


estilo de vida de clase media o media alta.
Ello demanda la necesidad de redisear los puestos de trabajo, para
que resulten ms atractivos o eliminarlos, y motivar a las personas con
salarios bajos y con pocas oportunidades de desarrollo.

Estimulacin y cambio: las organizaciones que tendrn xito a futuro son


aquellas que fomentan la innovacin y el cambio. Una empresa, que piense
en seguir haciendo lo mismo que en sus inicios puede desaparecer del
mercado. El desafo para una empresa es fomentar la creatividad de los
empleados y su tolerancia al cambio.
Tenemos de ejemplo a: Compaq que logr producir computadoras
personales ms potentes, por igual o menos dinero que la IBM o Apple,
pero haciendo llegar sus productos ms rpido que sus competidores

DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN A SU ESTUDIO


El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conducta que cuenta
con aportaciones de una serie de disciplinas que estudian el comportamiento. De entre
ellas, predominan:

La psicologa

La sociologa

La psicologa social
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La antropologa y

Las ciencias polticas

Las aportaciones de la psicologa se han dado en el terreno individual, en el campo del


microanlisis, en tanto que las otras cuatro disciplinas se han referido a macro
conceptos.
La psicologa
Es la ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones, modificar la conducta de los
humanos y de otros animales. Los psiclogos se dedican a estudiar y a tratar de
entender la conducta de los individuos; han aportado conocimientos al campo del
comportamiento organizacional.
Los psiclogos industriales/organizacionales, en aos recientes, han abarcado un
campo amplio que incluye el aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la
capacitacin, la eficacia de la direccin, las fuerzas y las necesidades de la
motivacin, la satisfaccin en el trabajo, los procesos de decisin, la evaluacin del
rendimiento, la medicin de actitudes, las tcnicas de seleccin de personal, el diseo
de actividades y la tensin en el trabajo.
La sociologa
Los socilogos estudian el sistema social donde los individuos desempean diferentes
roles, es decir, la sociologa estudia al hombre en relacin con sus semejantes. En
concreto, la mayor aportacin realizada por los socilogos al comportamiento
organizacional ha sido por medio del estudio del comportamiento de los grupos en las
organizaciones, en particular en las organizacionales formales y complejas.
Algunas de las aportaciones de los socilogos al comportamiento organizacional son
la dinmica de grupos, la cultura organizacional, la teora y la estructura formal de la
organizacin, la tecnologa de la organizacin, la burocracia, las comunicaciones, el
poder, el conflicto y el comportamiento intergrupal.
La psicologa social
Es una rama de la psicologa que suma conceptos de la psicologa y la sociologa.
Estudia la influencia que unas personas ejercen sobre otras. Los psiclogos sociales
han contribuido mucho en el campo de la medicin, la comprensin, y el cambio de
actitudes, al de las actividades de grupo capaces de satisfacer las necesidades del
individuo y al de los procesos de decisin.
La antropologa
Estudia las sociedades con objeto de conocer a los seres humanos y sus actividades.
Su obra referente a las culturas y los entornos nos ha permitido entender algunas de
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las diferencias del comportamiento, las actitudes y los valores fundamentales


caractersticos de la gente de diferentes pases y organizaciones.
Las ciencias polticas
Los cientficos polticos estudian el comportamiento de los individuos y de los grupos
en un entorno poltico. Los temas centrales incluyen la estructura del conflicto, la
distribucin del poder y la manipulacin de ste para provecho personal del individuo.
NUEVAS ATRACCIONES: DESARROLLO DE UN MODELO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
VARIABLES PARA EXPLICAR EL C.O
LAS VARIABLES DEPENDIENTES
Son los factores clave que usted quiere explicar o predecir y que son afectados por
otros factores. Cules son las variables dependientes en el CO? Los investigadores
tienden a enfatizar la productividad, el ausentismo, la rotacin y la satisfaccin en el
trabajo. Debido a su amplia aceptacin, usaremos estos cuatro factores como
variables crticas dependientes en la eficacia de los recursos humanos de la
organizacin. Sin embargo, no hay nada mgico en estas variables dependientes.
stas simplemente muestran que la investigacin del CO ha reflejado fuertemente los
intereses gerenciales en aquellos individuos o sociedad como un todo. Revisemos
tales trminos para asegurarnos que entendemos lo que significan y por qu han
alcanzado la distincin de ser las variables dependientes primarlas del CO.
- PRODUCTIVIDAD Una organizacin es productiva si logra sus metas y si lo hace
transfiriendo los insumos a la produccin al menor costo. Como tal, la productividad
implica el entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia.

Un hospital, por ejemplo, es eficaz cuando cumple exitosamente las necesidades de sus clientes. Es eficiente cuando lo hace a un bajo costo. Si un hospital
se administra para lograr una alta produccin de su personal actual reduciendo
el promedio de das que un paciente se mantiene en cama o incrementando el
nmero de contactos paciente-personal por da, decimos que el hospital ha
logrado una eficiencia productiva. En resumen, uno de los mayores intereses del
CO es la productividad. Queremos saber qu factores influirn en la eficacia y la
eficiencia de los individuos, de los grupos y de toda la organizacin

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AUSENTISMO

Obviamente es difcil para una organizacin operar suavemente y lograr sus objetivos si
los empleados no asisten a sus trabajos. El flujo del trabajo se interrumpe y a menudo se
proponen decisiones importantes. En las organizaciones que dependen sobremanera de
una lnea de ensamble de produccin, el ausentismo puede ser ms que una
interrupcin; puede provocar un paro completo de la produccin de la instalacin. Pero
los niveles de ausentismo que rebasan el intervalo normal en cualquier organizacin
tienen un impacto directo en la eficacia y eficiencia de la organizacin.
Son malas todas las ausencias? Probablemente no! Aunque muchas ausencias
tienen un impacto negativo en la organizacin, podemos concebir situaciones en las
cuales la organizacin podra beneficiarse de la voluntad del empleado de no ir a trabajar.
Por ejemplo, la enfermedad, la fatiga y el exceso de tensin pueden disminuir en forma
significativa la productividad de un empleado. En trabajos en los cuales un empleado
necesita estar alerta cirujanos y pilotos de avin son ejemplos obvios sera mucho mejor
para la organizacin que el empleado no asistiera a trabajar en lugar de que se
presentara y rindiera pobremente. El costo de un accidente en tales trabajos podra ser
prohibitivo. Aun en puestos gerenciales, donde los errores son menos espectaculares, el
rendimiento podra mejorarse si los gerentes se ausentan del trabajo en lugar de tomar
una decisin mediocre bajo tensin. Pero estos ejemplos son claramente atpicos. En la
mayora de los casos, las organizaciones se benefician cuando el ausentismo de los
empleados es bajo.
ROTACIN:
Una tasa alta de rotacin en una organizacin da como resultado de costos altos de
reclutamiento, seleccin y entrenamiento. Cun altos son estos costos? Un estimado
conservador seria cerca de 15,000 dlares por empleado. Una tasa alta de rotacin
puede entorpecer el funcionamiento eficiente de una organizacin cuando personal con
conocimientos y experiencia se va y los reemplazos deben encontrarse y prepararse para
asumir puestos de responsabilidad.
Por supuesto todas las organizaciones tienen cierta rotacin. De hecho, si la gente
"adecuada" los empleados marginales y submarginales deja la organizacin, la rotacin
puede ser positiva. Puede crear la oportunidad para reemplazar un individuo de bajo
rendimiento con alguien que tenga mejores habilidades o mayor motivacin, abrir ms
oportunidades de ascensos y agregar nuevas y frescas ideas a la organizacin.37 En el
mundo cambiante de hoy en da, los niveles razonables de rotacin de empleados nuevos

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facilitan la flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y pueden disminuir
la necesidad de nuevos despidos.
Pero la rotacin a menudo Involucra la prdida de gente que la organizacin no deseara
perder. Por ejemplo, un estudio realizado con 900 empleados que haban renunciado a
sus trabajos encontr que 92% obtena calificaciones de rendimiento de "satisfactorio" o
mejores que las de sus superiores. As, cuando la rotacin es excesiva o cuando involucra
empleados de valioso rendimiento, puede ser un factor de ruptura, que obstruya la
eficacia de la organizacin

SATISFACCIN EN EL TRABAJO

La ltima variable dependiente que estudiaremos es la satisfaccin en el trabajo, la cual


definiremos simplemente, en este punto, como la diferencia entre la cantidad de
recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberan
recibir. A diferencia de las tres variables anteriores, la satisfaccin del trabajador
representa una actitud ms que un comportamiento. Por qu, entonces, se ha
convertido en la variable dependiente primaria? Por dos razones: su demostrada relacin
con los factores de rendimiento y las preferencias de valor defendidas por muchos
investigadores del CO.
La creencia de que los empleados satisfechos son ms productivos que los insatisfechos
ha sido una opinin bsica entre los gerentes por aos. Aunque mucha evidencia
cuestiona la relacin causal asumida, puede discutirse que las sociedades avanzadas
deberan interesarse no slo en la cantidad de vida es decir, en lo concerniente a la alta
productividad y a las adquisiciones materiales sino tambin en la calidad de vida. Los
investigadores con valores fuertemente humanistas sostienen que la satisfaccin es un
objetivo legtimo de una organizacin. No slo es que la insatisfaccin est
negativamente relacionada con el ausentismo y la rotacin, sino tambin -arguyen que
las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos
desafiantes e intrnsecamente recompensantes. As, pues, aunque la satisfaccin en el
trabajo representa una actitud ms que un comportamiento, los Investigadores del CO la
consideran tpicamente como una variable dependiente importante.
LAS VARIABLES INDEPENDIENTES
Cules son los mayores determinantes de la productividad, ausentismo, rotacin y
satisfaccin en el trabajo? Nuestra respuesta a esta pregunta nos lleva a las
VARIABLES INDEPENDIENTES. En consistencia con nuestra idea de que el
comportamiento organizacional puede entenderse mejor cuando se ve esencialmente
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
como una serie cada vez ms compleja de bloques de construccin, la base, o el primer
nivel, de nuestro modelo yace en la comprensin del comportamiento individual.
VARIABLES DEL NIVEL INDIVIDUAL

Se ha dicho que los "gerentes, a diferencia de los padres,

deben trabajar con seres humanos usados, no nuevos seres humanos a quienes otros
han tenido primero". Cuando los Individuos entran en una organizacin, son un tanto
como automviles usados. Cada uno es diferente. Algunos tienen "poco kilometraje" han
sido tratados con cuidado y se han expuesto poco a las inclemencias del clima. Otros
estn "muy usados", han sido conducidos por caminos difciles. Esta metfora indica que
la gente entra en las organizaciones con ciertas caractersticas que influirn en su
comportamiento en el trabajo. Las ms obvias son las caractersticas personales o
biogrficas como la edad, el gnero, el estado civil; caractersticas de personalidad;
valores y actitudes, y niveles bsicos de habilidad. Estas caractersticas estn
esencialmente intactas cuando un individuo entra en la fuerza laboral y, en la mayor
parte, es muy poco lo que la gerencia puede hacer para modificarlas. Sin embargo, tienen
un impacto real en el comportamiento del empleado. Por tanto, cada uno de estos
factores: caractersticas biogrficas, personalidad, valores y actitudes y habilidad, se
estudian como variables independientes.
VARIABLES A NIVEL DE GRUPO

El comportamiento de la gente en grupos es ms que la

suma total de todos los individuos que actan a su manera. La complejidad de nuestro
modelo se increment al darnos cuenta de que el comportamiento de la gente cuando
est en grupo es diferente del que tiene cuando est sola. Por tanto, el siguiente paso
para entender el CO es el estudio del comportamiento en grupo.
VARIABLES A NIVEL DE SISTEMAS DE ORGANIZACIN

El comportamiento organizacional alcanza su mximo nivel de complejidad cuando


agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento del
individuo y de grupo. As como los grupos son ms que la suma de sus miembros
individuales, as tambin las organizaciones son mis que la suma de los grupos que las
integran. El diseo de la organizacin formal, los procesos de trabajo y los trabajos; las
polticas de recursos humanos de la organizacin y las prcticas (esto es, los procesos
de seleccin, los programas de entrenamiento, los mtodos de apreciacin del
rendimiento); y la cultura interna, todos, tienen un impacto en las variables
dependientes.

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

HACIA UN MODELO DE CONTINGENCIA DEL CO


Un modelo tan complicado como ste todava no hace justicia a la complejidad del asunto
del tema del CO, pero debera ayudar a explicar por qu los captulos de este libro estn
arreglados de la manera en que se presentan y a predecir el comportamiento de la gente
en el trabajo.
En su mayor parte, nuestro modelo no identifica en forma explcita el vasto nmero de
variables de contingencia debido a la tremenda complejidad que estara implicada en tal
diagrama. De alguna manera, a travs de este texto introduciremos variables importantes
de contingencia que mejoran la unin explicativa entre las variables independientes y las
dependientes en nuestro modelo del CO.
PRACTICA CALIFICADA
Tener una perspectiva ms amplia permite aprovechar ms oportunidades:
El camino para convertirse en el prximo director general
Pablo lvarez, vicepresidente responsable de recursos humanos, por fin es capaz de
hacer una pausa en la incesante e intensa actividad que viene llevando a cabo desde que
lleg a Banfami S.A., hace diez aos. Como muchos de sus colegas de otras empresas,
los conocimientos de gestin de los recursos humanos de Pablo provienen, en gran
medida, de practicarla, como muchas otras cosas.
Su constante e intensa actividad le han mantenido muy polarizado. Debido a la carga de
trabajo que soportaba, en raras ocasiones lea revistas sobre personal o de recursos
humanos o asista a seminarios profesionales. Sin embargo, hace poco, las cosas se
han ido suavizando. Ha podido reclutar y formar a casi todos los gerentes de divisin que
se ocupan de recursos humanos.
Ahora ellos pueden ocuparse de la mayor parte de la lucha en primera lnea o, al menos
es lo que Pablo Planea. Adems, ha estado leyendo ms que nunca. Naturalmente,
Pablo no ha estado totalmente alejado del resto del mundo o de la creciente importancia
de la planificacin de los recursos humanos. Cuando empez a cubrir los vacos de
directores de recursos humanos de las divisiones, se asegur que esto le sirviera de
experiencia de aprendizaje. Siempre peda a los candidatos que prepararan una charla
31

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
de una hora de duracin sobre el estado actual de la investigacin y la prctica en reas
de la gestin de los recursos humanos, tales como la seleccin, la evaluacin, las
retribuciones y la formacin. Poda incluso invitar a candidatos con un MBA, sin
experiencia de trabajo en personal, y pedirles que le contaran sus reas de inters
respecto de la gestin de los recursos humanos.
El plan de Pablo es convertirse en director general de Banfami, S.A., o de otra empresa,
con un tamao similar o mayor, en un plazo de cinco a siete aos. Cree que puede
lograrlo si se queda en el rea de recursos humanos y desarrolla un trabajo notable.
Tendr que destacar en todos los sentidos, tanto dentro como fuera de la empresa. A
partir de las entrevistas que ha mantenido durante los ltimos tres aos, sabe que es
preciso mover la gestin de los recursos humanos en una direccin estratgica, a la vez
que se hace el mejor trabajo posible en las actividades ms prcticas.
Durante un momento de reflexin, Pablo comienza a garabatear algunas notas en su
enorme cuaderno. En el centro est Banfami. A la izquierda estn los proveedores y a la
derecha, los clientes. En

su mente estn presentes todas las prcticas de recursos

humanos que le resultan tan conocidas. Tiene el presentimiento de que debe haber una
forma de utilizar los conocimientos y experiencia de las empresas en evaluacin del
rendimiento y formacin para que Banfami sea ms eficiente. Banfami ha aprendido
mucho durante los cinco aos de esfuerzos por mejorar la calidad, pero en el ltimo sta
se ha ralentizado. La empresa debe seguir mejorando su calidad si bien cada vez resulta
ms difcil lograr aumentos significativos a medida que asciende por la curva de
aprendizaje. Pablo se pregunta cmo podr ayudar a que Banfami viva de nuevo la
emocin de ver grandes aumentos de calidad. Rodea con un crculo la lista de
proveedores y empieza a elaborar un plan que mejorar sus posibilidades de convertirse
en director general. Ahora pide al lector que le aconseje qu hacer y cmo encarar el
tema.
PREGUNTAS SOBRE EL CASO
1. Qu puede hacer Pablo con sus proveedores de forma que le ayude a lograr una
ventaja competitiva?
2. Analice el caso segn las variables dependientes e independientes del
comportamiento organizacional
3. Podr Pablo convertirse en director general siendo eficiente en recursos
humanos?
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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL EN EL TRABAJO


CARACTERSTICAS BIOGRFICAS
Se refiere a caractersticas personales que son objetivas y cuya obtencin es fcil a
travs de los registros de personal.
Edad: Existen tres razones por las que se torna importante el tema de edad y
rendimiento, stas son:

La creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la


edad, sin importar que esto sea verdad o no, muchas personas actan de acuerdo
a este criterio.

La realidad es que la fuerza laboral madura es menos productiva que la joven.

La legislacin reciente que existe en algunos pases como Estados Unidos que
prohbe el retiro obligatorio.

Los dueos de las organizaciones hoy, por una parte observan en sus empleados
mayores ciertas cualidades positivas tales como experiencia, el juicio, la marcada tica, y
un claro compromiso con la calidad, pero tambin se encuentran con que ellos estn
carentes de flexibilidad y se resisten a la nueva tecnologa, esto en las organizaciones
actuales que buscan individuos adaptables y abiertos al cambio, se convierte en un
aspecto negativo que evita su contratacin, o en todo caso aumenta sus niveles de
despido. En la relacin edadrotacin, mientras ms viejo seas, menor es la probabilidad
que renuncies a tu trabajo.
En referencia a edad-ausentismo, la mayora de estudios muestran una relacin inversa.
Existen 2 tipos de ausentismo: El evitable que se refiere a empleados mayores, tienen
tasas ms bajas de ste que los jvenes, por el hecho que saben que es difcil encontrar
trabajo si lo pierden, y el inevitable, en el que se presenta que los empleados mayores
tienen tasas ms altas de ste, generalmente por problemas de salud.
En cuanto a la relacin edad-satisfaccin, la mayora de estudios indica asociacin entre
ambos cuando menos hasta los 60 aos. Otros han encontrado que la satisfaccin tiende
a incrementarse en forma continua entre los profesionales conforme envejecen, mientras
que cae entre los que no lo son en la edad media y luego se incrementa nuevamente en
los ltimos aos.

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Y por ltimo en la relacin edad-productividad, se piensa que la persona mayor posee
menor rendimiento, esto es relativo porque pueden poseer mayor productividad en
determinadas reas que la que posee una persona joven.

Gnero
Entre hombres y mujeres existen pocas, si es que hay, diferencias que afecten su
rendimiento en el trabajo, en todos los dems aspectos como habilidades en solucionar
problemas, motivacin, sociabilidad, direccin competitiva, entre otras, no se observan
diferencias; de igual forma no existe ningn tipo de evidencia que indique que el gnero
de un trabajador afecte la satisfaccin en el trabajo. En lo que se puede encontrar
diferencias, pero muy pequeas, es en que las mujeres se encuentran ms dispuestas a
estar de acuerdo con la autoridad y que los hombres son ms audaces y poseen ms
expectativas de xito. Un tema en que se puede decir que difieren hombres y mujeres se
presenta en el caso en que las mujeres posean nios pequeos en casa, pues puede que
prefieran trabajar medio tiempo o buscarn trabajos con horarios flexibles o en todo caso
buscarn trabajar a travs de la distancia manteniendo comunicacin permanente por red
o va electrnica.
En cuanto al gnero-ausentismo, las mujeres poseen una tasa de ausentismo mayor que
la de los hombres, esto sucede muchas veces porque al poseer en general la
responsabilidad de la casa y la familia, al presentarse problemas con sus hijos o al tener
otra emergencia en ella, ha sido ella la que tradicionalmente falta al trabajo, aunque
actualmente una gran proporcin de hombres est interesado por el cuidado y educacin
de sus hijos como las mujeres
En referencia al gnero-rotacin, mientras que algunos han encontrado que las mujeres
tienen mayores tasas de rotacin, otros en cambio no, por lo que no se puede llegar a
una conclusin.
Estado Civil
Los empleados casados poseen poco nivel de ausencia al trabajo de igual manera poca
rotacin y se encuentran ms satisfechos con el mismo en comparacin con empleados
solteros.
Antigedad
Se refiere al tiempo que se haya trabajado en un empleo en especfico.

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En cuanto a la relacin antigedad-productividad, se puede decir que existe una relacin
positiva entre ambos; puede considerarse como un buen pronosticador la experiencia
laboral.
En el caso de la relacin antigedad-ausentismo, se encuentran negativamente
asociados. Se puede considerar a la antigedad como una variable explicativa del
ausentismo.
Casi lo mismo ocurre con la relacin antigedad-rotacin, en el que se puede considerar
a la antigedad como una variable explicativa de la rotacin. Se encuentran
negativamente asociadas. Los estudios demuestran que la antigedad que un trabajador
tuvo en un empleo anterior pronostica la rotacin futura del mismo.
En referencia a la relacin existente entre antigedad-satisfaccin, se encuentran
positivamente asociadas, la antigedad puede considerase un pronosticador slido y
estable de la satisfaccin en el trabajo que la edad cronolgica.
PERSONALIDAD
Se refiere con esto a un grupo estable de caractersticas y tendencias que determinan los
puntos comunes y las diferencias en el comportamiento psicolgico, refirindose con esto
a pensamientos, sentimientos y acciones; de personas que coinciden en el tiempo, y no
tan solo en el resultado de presiones sociales y biolgicas del momento.
Caractersticas de la Personalidad
Son aquellas caractersticas permanentes que describen el comportamiento de un
individuo. En la medida que ms consistentes sean y con ms frecuencia se presente la
caracterstica en diferentes situaciones, ms importante se vuelve al describir al individuo.
Modelo de los Cinco Grandes de MyersBriggs: Comprende:

Extroversin: Corresponde a la dimensin de la personalidad que describe a una


persona comunicativa y adems asertiva, con ritmo personal acelerado, expresivo
mediante los gestos, de comportamiento firme, sociable y hbil en el juego.

Afabilidad: Corresponde a la dimensin de la personalidad que describe a una


persona no crtica, de comportamiento flexible, considerado, que adems es
carismtico, cordial, compasivo y bsicamente confiable.

Rectitud: Dimensin que describe a una persona confiable, responsable,


productiva, capaz de postergar la gratificacin, no complaciente consigo misma,
que presenta un comportamiento tico y que adems posee altas aspiraciones.

Estabilidad Emocional: Dimensin que caracteriza a una persona calmada,


entusiasta, positiva, versus una persona tensa, nerviosa, deprimida y negativa.
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Apertura a la Experiencia: Dimensin que caracteriza a una persona en trminos
de la imaginacin, la sensibilidad para el arte y el intelectualismo.
Particularidades de la Personalidad importantes para el CO
Lugar de Control: Este trmino se refiere a la percepcin que una persona posee acerca
del origen de su destino. Puede ser:

Internos: Indica que algunas personas se creen constructoras de su propio


destino, es decir responsables de lo que les sucede.

Externos: Se refiere a la percepcin de algunas personas que consideran que no


son capaces de controlar su destino, creen que lo que les sucede se debe a la
oportunidad y al factor suerte.

Maquiavelismo: Proviene este nombre de Nicols Maquiavelo, quien escribi acerca de


cmo ganar y emplear el poder. Una persona que posee un alto grado de maquiavelismo
es pragmtica, mantiene una distancia emocional, cree que el fin justifica los medios y se
mueve por la perspectiva que si algo funciona utilzalo.
Las personas con un alto grado de maquiavelismo, manipulan ms y tienen menos
probabilidad de ser persuadidos. Tambin se ha encontrado que estas personas logran
su plenitud cuando interactan directamente con los dems individuos, cuando la
situacin en que se encuentran les permite improvisar y cuando el hecho de involucrarse
emocionalmente con detalles irrelevantes para ganar distrae a los bajos en
maquiavelismo.
Autoestima: Se refiere al grado en que un individuo se quiere o gusta o si no lo hace.
Las personas con un alto nivel de autoestima se arriesgarn ms en el momento que
buscan un trabajo. Lo ms probable es que elijan trabajos poco convencionales, en
comparacin con las personas con un bajo nivel de autoestima que por lo general,
escogen trabajos convencionales. De igual manera los individuos con baja autoestima
son ms susceptibles a la influencia de los factores externos, son dependientes de recibir
evaluaciones positivas por quienes se encuentran a su alrededor, es decir buscan que los
dems lo aprueben y estarn dispuestos a conformarse con las creencias y
procedimientos de las personas a quienes respetan, que son altos en autoestima.
Auto monitoreo: Este trmino se refiere a la habilidad individual para ajustar su propio
comportamiento a los factores situacionales externos. Las personas con un alto grado de
auto monitoreo son ms sensibles a las pistas externas y pueden comportarse de manera
diferente de acuerdo a la situacin que se presente; adems son hbiles para mostrar
contradicciones en su imagen pblica y privada. En contraste los de bajo monitoreo no lo
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pueden hacer, por lo general son consistentes en lo que se respecta a quines son y a lo
que hacen.
Los altos en monitoreo por lo general ponen ms atencin al comportamiento de otros y
son ms capaces de conformarse que los de bajo monitoreo. Los gerentes altos en
monitoreo son ms movedizos en su carrera, reciben ms ascensos.
Toma de riesgos: La propensin de las personas a asumir o evitar el riesgo ha
demostrado tener un impacto en el tiempo, que lleva a los gerentes a tomar una decisin
y en la cantidad de informacin que demandan para hacerlo. Los gerentes que poseen un
alto nivel de toma de riesgo, tomaron decisiones ms rpidas y emplearon menos
cantidad de informacin para decidir que los gerentes con baja calificacin en toma de
riesgos.
APRENDIZAJE
Se refiere con este trmino a un cambio ms o menos persistente en la frecuencia con la
que ocurre un comportamiento individual determinado. El gerente de una organizacin
quiere que sus subordinados aprendan y pongan en prctica comportamientos de trabajo
productivos. Se puede decir que el aprendizaje de comportamientos de trabajo depende
en gran medida de factores del medio ambiente, por este hecho es tarea de los gerentes
brindar experiencias de aprendizaje en un ambiente que incentive comportamientos que
la organizacin desea, en los empleados. En el ambiente de trabajo el aprendizaje se
puede dar a travs de:
Condicionamiento Clsico: Se refiere al proceso a travs del cual las personas
aprenden a unir el valor de la informacin proveniente de un estmulo neutral, con un
estmulo que no causara una respuesta de manera natural; es probable que esta
respuesta no est bajo el control consciente de la persona misma. En el proceso de
condicionamiento clsico, un estmulo no condicionado, es decir un acontecimiento
ambiental, produce una respuesta natural. Entonces, un acontecimiento ambiental
neutral, estmulo condicionado, se asocia con el estmulo no condicionado que provoca
el comportamiento. Con el paso de tiempo el estmulo condicionado por s solo provocar
el comportamiento, es decir una respuesta condicionada. Esta teora se desarroll por el
fisilogo Ivn Pavlov, para ensear a perros a salivar en respuesta al sonido de la
campana. Un procedimiento quirrgico simple permiti a Pavlov medir con cuidado la
cantidad de saliva producida por un perro. Cuando Pavlov le presentaba al perro una
pieza de carne, el perro mostraba un aumento en la salivacin; al sostener Pavlov la
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carne y sencillamente sonaba la campana, el animal no salivaba. Por esto Pavlov
comenz a unir la carne y el sonido de la campana. Luego de escuchar continuamente la
campana antes de recibir la comida, el perro comenz a salivar tan pronto la campana
sonara, con el paso del tiempo, el animal salivara con el simple sonido de la campana,
hasta cuando no se ofreciera comida. Por lo tanto el perro haba aprendido a responder al
sonido de la campana. En este experimento la carne fue un estmulo incondicionado, la
reaccin que se daba siempre que el estmulo incondicionado se presentara es la
respuesta incondicionada; la campana fue el estmulo condicionado, a pesar que
originariamente fue neutral; al salivar el perro a la simple reaccin de la campana se
presentaba una respuesta condicionada.
Condicionamiento operante: Las personas aprenden a comportarse para lograr algo
que quieren o impedir algo que no quieren. El comportamiento operante es voluntario o
aprendido en comparacin con el reflejo. La propensin a repetir tal comportamiento se
encuentra influenciado por el refuerzo o la carencia de refuerzo; trados por los efectos
del comportamiento.
El refuerzo robustece un comportamiento y aumenta la posibilidad de que lo repita.
Su descubridor fue el psiclogo B.F. Skinner. Sustent que originar consecuencias
satisfactorias para seguir formas definidas de comportamiento, aumentara la frecuencia
de ese comportamiento; y si un comportamiento no se refuerza de manera positiva,
decrecer la posibilidad de que se repita.
Aprendizaje social: Esta teora es una amplificacin del condicionamiento operante. Los
individuos adems aprenden mediante la observacin o a travs de la experiencia, es
decir admite la importancia que posee la percepcin en el aprendizaje. Las personas
responden la manera en que ellos perciben y definen las consecuencias mas no las
consecuencias objetivas en s mismas.

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MOTIVACIN
Se refiere a las fuerzas que actan sobre un individuo o en su interior, y originan que se
comporte de una manera determinada, dirigida hacia las metas, condicionados por la
capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Debido a que los
motivos de desarrollar un trabajo por parte de los empleados influyen en la productividad,
se constituye en una de las tareas de los gerentes encaminar efectivamente la motivacin
del empleado, hacia el logro de las metas de la organizacin.
Los tres elementos claves que se pueden sacar de esta definicin son:
Esfuerzo, que es una medida de la intensidad. Una persona motivada se dedica con
empeo a su objetivo. Se debe considerar la calidad del esfuerzo como la intensidad. El
esfuerzo que se dirige hacia las metas de la organizacin y que es consistente con stas,
es el que deben buscar los gerentes.
Necesidad, se refiere a algn estado interno que hace que determinados productos
parezcan atrayentes. Una necesidad que no se satisface crea una tensin, que estimula
un impulso en el individuo, los cuales originan un comportamiento de bsqueda para
encontrar metas individuales que de lograrse, satisfacern la necesidad y provocarn que
la tensin disminuya.
Metas organizacionales, es decir los objetivos que la organizacin busca.
PRIMERAS TEORAS DE LA MOTIVACIN
Modelo de la Jerarqua de las Necesidades
Es una de las teoras ms conocidas, fue creada por Abraham Maslow; indica que un
individuo cuenta con cinco tipos de necesidades:
1. Fisiolgicas: Son las necesidades de alimento, agua, aire, y vivienda, constituyen el
nivel ms bajo de la jerarqua de Maslow. Las personas se centran en satisfacer estas
necesidades antes de pasar a las dems superiores. Todo gerente debe comprender que
cuando un empleado se encuentra motivado por este tipo de necesidades, sus
preocupaciones no se dirigirn al trabajo que realizan. Tomarn cualquier empleo que las
satisfaga. Los gerentes centrados en estas, para pretender motivar a sus empleados
presumen que las personas trabajan principalmente por el dinero y que poseen como
ansia primordial el acomodo, evitar la fatiga, entre otros.

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2. De seguridad: Incluye las necesidades de seguridad, estabilidad y ausencia de dolor,
amenazas o en todo caso de alguna enfermedad.
Cuando estas necesidades se encuentran insatisfechas, originan en las personas un
estado de bsqueda por satisfacerlas. Los individuos que se centran en ella, valoran sus
trabajos, sobre todo porque lo ven como una defensa contra la prdida de la satisfaccin
de necesidades bsicas. Los gerentes que se centran en las regulaciones, seguridad en
el trabajo y prestaciones, son los que piensan que las necesidades de seguridad son las
ms importantes; y aquellos que opinan que el inters primordial de sus empleados es la
seguridad, no incitan la originalidad o innovacin, ni premian el hecho de correr riesgos;
haciendo de esta manera que los empleados sigan las reglas de manera rigurosa.
3. De afiliacin, sociales: Incluye el afecto, la pertenencia, la proteccin del dao fsico y
emocional. Surgen cuando son satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad.
Los gerentes deben comprender este tipo de necesidades son las principales fuentes de
motivacin, pues los individuos por lo general valoran ms un trabajo, cuando lo ven
como una ocasin para entablar relaciones amistosas con los dems.
4. De estima, reconocimiento: Incluye los factores de estima interna como el respeto a
uno mismo, la autonoma y el logro, adems los factores externos, tales como el estatus,
el reconocimiento y la atencin. Un individuo que tienen esta necesidad, desea que los
dems lo traten con respeto, y que los consideren competentes y capaces, as como ser
aceptados por lo que son. Los gerentes que buscan motivar a sus empleados con
gratificaciones y reconocimiento pblico (aunque a algunos empleados les agrade ms el
reconocimiento en privado) por sus servicios prestados, son los que se centran en este
tipo de necesidades.
5. De realizacin personal, autosuperacin, autorrealizacin: Comprende el empuje
del individuo por convertirse en lo que es capaz de volverse, es decir el cumplimiento de
los deseos propios. Las personas que buscan su autorrealizacin, se aceptan as mismas
as como a los dems, aumentan su capacidad para solucionar problemas. Los gerentes
que se concentran en esta necesidad, buscarn que sus empleados participen en la
delineacin de las tareas, adems harn asignaciones especiales para exprimir de esta
manera las habilidades de sus empleados o en todo caso dar autonoma a los equipos
de trabajo, para que proyecten o planeen y pongan en prctica su trabajo.
Teora de la Motivacin-higiene
Fue propuesta por Frederick Herzberg. Basndose en la certeza que la relacin entre un
individuo con su trabajo es elemental y que su actitud hacia su trabajo puede determinar
el xito/fracaso del individuo, este psiclogo investig la pregunta Qu quiere las
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personas de su trabajo?, de las respuestas obtenidas acumul informacin sobre
diversos factores que afectaban los sentimientos de los trabajadores sobre sus empleos.
Surgieron dos tipos de factores:
Factores motivadores: Que incluye el trabajo en s mismo, el reconocimiento, la
responsabilidad y los ascensos. Todos ellos se relacionan con los sentimientos positivos
de los empleados acerca de su trabajo, los que a su vez se relacionan con las
experiencias de logros, reconocimiento y responsabilidad del individuo. En conclusin los
motivadores son factores intrnsecos, vinculados directamente con la satisfaccin en el
trabajo y que pertenecen en gran parte al mundo interno de la persona.
Factores de higiene: Incluye las polticas de administracin de la organizacin, la
supervisin tcnica, el sueldo o salario, las prestaciones, las condiciones de trabajo y las
relaciones interpersonales. Todos estos se relacionan con los sentimientos negativos de
las personas hacia su trabajo y con el ambiente en el cual ste se realiza. Los factores de
higiene son extrnsecos, es decir externos al trabajo, actan como recompensas a causa
del alto desempeo si la organizacin lo reconoce. Cuando son adecuados en el trabajo,
apaciguan a los empleados haciendo as que no estn insatisfechos.
Teora X y teora Y
Fue creada por Douglas McGregor, quien propuso dos posiciones diferentes de observar
a los individuos, una negativa denominada Teora X y una positiva, llamada Teora Y.
Despus de observar el comportamiento de los gerentes al tratar a sus subordinados,
MacGregor concluy que la visin del gerente sobre la naturaleza de las personas, se
encuentra de cierta manera grupada de supuestos y que l tiende a moldear su
comportamiento

dirigido

hacia

los

subordinados,

en

concordancia

con

estas

suposiciones.
Premisas adoptadas por los gerentes de acuerdo con la Teora X
1. A los empleados por naturaleza les disgusta el trabajo, y por esto tratan de evitarlo.
2. Para conseguir las metas, deben ser inspeccionados, amenazados con castigos,
controlados e inclusive hasta reprimidos, para lograrlas.
3. Los trabajadores evitan responsabilidades y buscan direccin formal.
4. Gran parte de los empleados buscan la seguridad extrema y adems demuestran poca
ambicin.
Premisas adoptadas por los gerentes de acuerdo con la Teora Y
1. Los empleados observan al trabajo como algo natural.
2. Las personas entrenarn la autodireccin y el autocontrol si se encuentran
comprometidos con sus objetivos.
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3. La persona promedio, puede aprender a aceptar, hasta buscar, responsabilidades.
4. La habilidad de tomar decisiones innovadoras se encuentra difundida en todos los
hombres y no es necesariamente propiedad exclusiva de las personas que ocupan
puestos gerenciales.
TEORAS CONTEMPORNEAS SOBRE LA MOTIVACIN
Si bien es cierto las teoras anteriores son muy conocidas, no se sustentan lo suficiente.
Por lo que han surgido teoras contemporneas que poseen un grado razonable de
sustentacin valida. Tales son:
Teora ERG
Clay Alderfer, est en concordancia con Maslow en el sentido que los individuos poseen
una jerarqua de necesidades, no obstante, Alderfer sostiene que no son cinco sino tres
los grupos de necesidades fundamentales de las personas:
Necesidades Bsicas: Que son las necesidades materiales, que se satisfacen con el
alimento, el agua, el aire, las remuneraciones, las prestaciones y las condiciones de
trabajo adecuadas.
Necesidades de relacin: Se satisfacen al establecer y mantener relaciones
interpersonales con los compaeros de trabajo, con los jefes, subordinados, amigos y la
familia.
Necesidades de crecimiento: Son aquellas que se expresan a travs de las tentativas
de la persona, a fin de hallar oportunidades para desarrollarse cuando hace
contribuciones creativas o productivas al trabajo.
Teora de las necesidades de McClelland
David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen
Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin con un
grupo de estndares, la lucha por el xito.
Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems personas se
comporten en una manera que no lo haran, es decir se refiere al deseo de tener impacto,
de influir y controlar a los dems.
Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems personas, es
decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los dems
integrantes de la organizacin.
Teora del establecimiento de las metas
Esta teora sostiene que las metas especficas y las metas difciles son las que llevan a
un alto desempeo.
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A finales de la dcada del sesenta, Edwin Locke sostuvo que las intenciones de trabajar
dirigido hacia una meta, se constituan en una fuente muy importante de motivacin en el
trabajo, puesto que acta tambin como un estmulo interno. Cuando las metas difciles
son aceptadas, se consigue un mayor desempeo. Otro punto importante es que la
retroalimentacin lleva a un mejor desempeo que el que se consigue cuando no existe.
Como es natural pensar, las metas fciles son, probablemente, ms aceptables; pero aun
siendo esto verdad, cuando un empleado acepta una meta que percibe como difcil,
ejercer niveles de esfuerzo ms elevado hasta que la consiga, la disminuya o en todo
caso la abandone.
Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se obtiene
en la mayora de los casos un mayor desempeo. La ventaja que posee el hecho que lo
individuos participen en el establecimiento de sus propias metas, consiste en que al hacer
esto, podra ser que el individuo acepte la meta como un objetivo en el que debe trabajar,
adems es ms probable que acepte una meta difcil, pues se sentira ms comprometido
por el hecho que l ha participado en su elaboracin.
En lo que se refiere a retroalimentacin, se debe diferenciar que no todas ellas son
iguales de eficientes, la que proporciona una mayor ayuda puede ser la autogenerada,
que es en la que el mismo trabajador es capaz de monitorear su propio progreso. Pero
siempre es bueno tener en cuanto a la retroalimentacin de una persona que est
observando nuestro desempeo desde afuera, pues vera la situacin con ms
objetividad.
Teora del reforzamiento
Se encuentra en contraste con la teora del establecimiento de las metas, en el sentido
que la primera es un enfoque cognoscitivo que propone que los propsitos de la persona
dirigen su actuar, la segunda por el contrario propone que el comportamiento se
encuentra en funcin de las consecuencias conductuales, es decir que el comportamiento
es causado por el ambiente; lo que controla el comportamiento de las personas son los
reforzadores, es decir que cualquier consecuencia que inmediatamente siga una
respuesta acrecienta la posibilidad de que se repita.
La teora del reforzamiento no toma encuentra el estado interno e los individuos,
nicamente se centra en lo que ocurre cuando el individuo lleva a cabo alguna accin.
Teora de las expectativas
Esta teora se ha convertido en una de las explicaciones ms aceptadas acerca de la
motivacin, fue propuesta por Vctor Vroom, quien propone que la fortaleza de una
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tendencia a conducirse de una determinada manera, depende de la fortaleza de la
expectativa de que el acto ser seguido por un resultado especfico, y de lo atrayente que
ese resultado sea para la persona. Es decir lo que propone es que un trabajador se
encontrar motivado para ejercer un elevado nivel de esfuerzo, cuando considere que
esto har que se realice una buena calificacin de su desempeo; una buena calificacin
como es lgico lo llevar a conseguir recompensas por parte de la organizacin, de esta
forma satisfacern sus propias metas individuales.

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II UNIDAD
COMPORTAMIENTO GRUPAL EN LAS ORGANIZACIONES
TRABAJO EN EQUIPO
Se refiere a la serie de estrategias, procedimientos metodologas que utiliza un grupo
humano para lograr las metas propuestas.
EQUIPOS EN COMPARACIN CON
LOS GRUPOS: CUL ES LA DIFERENCIA?
GRUPO DE TRABAJO:

Interacta principalmente para compartir informacin y tomar decisiones, ayuda a


cada miembro a desarrollarse dentro de su rea de responsabilidad.
No tiene sinergia positiva.

EQUIPO DE TRABAJO:

Genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado.


Tiene un desempeo mayor que la suma total de los aportaciones individuales.

QU ES UN EQUIPO?

Un pequeo nmero de personas con destrezas complementarias que estn


comprometidas con un propsito comn, un conjunto de metas de desempeo, y
un enfoque (estilo); por lo cual se consideran mutuamente responsables.

CARACTERISTICAS

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por


diferentes personas.

Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por


sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo


comn.

FORMACIN Y CONSTRUCCIN DE EQUIPOS


ETAPAS DE CRECIMIENTO DE EQUIPOS
FORMACIN:
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ETAPA 1 DEL CRECIMIENTO
Cuando un equipo se forma por primera vez los miembros de los equipos son como
nadadores vacilantes, parados al borde de la piscina, mojando sus dedos en el agua.

CONMOCIN:
A medida que los miembros comienzan a darse cuenta del trabajo que les espera, es
normal que se sientan al borde del pnico. En esta etapa son como nadadores que se
han lanzado al agua y creyendo que estn a punto de ahogarse, comienzan a patalear.
DESEMPEO:
ETAPA 3 DEL CRECIMIENTO
Cuando los miembros del equipo se sienten ms a gusto con los dems, entienden mejor
el proceso y lo que se espera de ellos. Se convierten en una unidad ms efectiva en la
cual todo el mundo trabaja en concierto
HABILIDADES PARA TRABAJAR EN EQUIPO
ADA TRABAJAR CON OTROSABER ESCUCHAR ACTIVAMENTE
1. Dar y recibir crticas, es decir mejorar y hacer que otros mejoren
2. Dar y recibir elogios
3. Ser asertivo
4. Saber pedir y dar ayuda
5. Aceptar que otros saben
6. Permitirnos aprender de otros
7. Poder generar y transmitir confianza
LIDERAZGO
Existen muchas definiciones sobre el liderazgo, an hoy los investigadores no logran
ponerse de acuerdo sobre este tema.
En los aspectos en los que si existe acuerdo es en que el liderazgo incluye un proceso de
influencia. Por tanto lo podemos definir como la capacidad de influir en un grupo para que
logren sus metas trazadas.
Esta fuente de influencia puede ser formal, es decir propia de la posicin o rango
gerencial en una organizacin. Pero no confunda no todo lder es gerente, ni todo gerente
es lder. Adems los lderes pueden surgir fuera de la estructura formal de la
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organizacin, ellos son por lo general tanto o hasta ms importante que los lder formales.
El liderazgo ha sido siempre relevante para las organizaciones.
El requerimiento de liderazgo directivo efectivo y la dificultad de proporcionar lo ha
aumentado rpidamente, esto porque la vida organizacional crece de manera compleja.
El debate que surge es en el sentido si el liderazgo debe ser coercitivo o no, es decir si
debe basarse en infundir temor o no.
El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo de personas con la finalidad de orientar
sus esfuerzos hacia el cumplimiento de metas. Las Organizaciones de hoy en da tienen
como principal recursos a las personas, es por ello que el liderazgo juega un papel
central en el comportamiento de grupos.
Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo desde simples modelos hasta
complejos y sofisticados, como la ruta y participacin del lder.
Los estilos de liderazgo dado entre hombres y mujeres, es de cierta manera similar pero
las mujeres se orientan ms al liderazgo compartido.
Por otro lado los lderes eficaces realizan cuatro papeles: actan como medio de
comunicacin, con la parte externa de la organizacin, solucionan problemas, manejan
conflictos e instruyen a los miembros del equipo. El Liderazgo facultativo prob ser un
estilo de liderazgo para todas las ocasiones.
El lder, por ser el gua de un grupo de personas debe tener clara sus metas con un
contenido moral de estas y de los medios que utiliza para llegar a ellas.
LOS PLANTEAMIENTOS MS RECIENTES DEL LIDERAZGO.
Teora de la atribucin del liderazgo
La teora de la atribucin, ha sido utilizada tambin para ayudar a explicar la percepcin
de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin seala que el
liderazgo simplemente es una atribucin que la gente asume acerca de otros individuos.
Usando el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente
caracteriza a los lderes como dueos de caractersticas como inteligencia, personalidad
desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y determinacin, as como
comprensin. Igualmente se han encontrado que, el lder alto-alto (alto tanto en
estructura de inicio como en consideracin) es consistente con las atribuciones que
describen a un buen lder.
A nivel organizacional, el marco de la atribucin da razn de las condiciones bajo las
cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Cuando
una

organizacin

tiene

un

desempeo,
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ya

sea

extremadamente

negativo

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extremadamente positivo, la gente est dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo
para explicar el desempeo. Un tema muy relevante que comprende la teora de la
atribucin del liderazgo, es la percepcin de que los lderes eficaces son considerados en
general como consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones.

Teora del liderazgo carismtico


La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin. Los
estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a identificar
aquellos comportamientos que diferencian a los lderes carismticos de sus contrapartes
no carismticas.
Entre sus conclusiones, ellos proponen que los lderes carismticos tienen una meta
idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son
percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de s mismos.
Recientemente la atencin ha sido enfocada a tratar de determinar cmo los lderes
carismticos en realidad influyen en los seguidores. El lder comunica entonces altas
expectativas de desempeo y expresa la seguridad de que los seguidores podrn
lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en s mismo del seguidor. El lder
transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, por su
comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten.
El liderazgo carismtico podra no siempre ser necesario para lograr altos niveles de
desempeo del empleado. Sera ms apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un
componente ideolgico. Esto podra explicar por qu, cuando los lderes carismticos
emergen, es ms probable que se den en poltica, religin, en tiempos de guerra o
cuando una compaa est introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando
una crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones tienen a involucrar intereses
ideolgicos.
Debido a que entonces la abrumadora seguridad en s mismo, del lder carismtico, a
menudo se vuelve una desventaja. l o ella es incapaz de escuchar a otros, no est a
gusto cuando est desafiado por subordinados agresivos y comienza a desarrollar una
creencia injustificable de su certeza en los temas.
El liderazgo transaccional versus el transformacional

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Como usted ver, debido a que los lderes transformacionales tambin son carismticos,
hay un traslape entre este tema y nuestro anlisis anterior sobre el liderazgo carismtico.
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teora del camino
a la meta y el modelo de la participacin del lder se refieren a los lderes transaccionales.
Esta clase de lder gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas
establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea.
El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional:
produce niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que van ms all de lo que
ocurrira con un enfoque transaccional solamente.
Liderazgo visionario
El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin realista,
creble y atractiva del futuro para una organizacin o unidad organizacional que traspone
las fronteras del presente y lo mejora. Si es adecuadamente seleccionada y puesta en
prctica, posee tanta energa que en efecto enciende el futuro al poner en juego las
habilidades, talentos y recursos para que ocurra.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Es un sistema de significado compartido entres sus miembros, y que distingue a una
organizacin de otras. La cultura son las respuestas dadas (o esperadas) ante
determinados problemas, incluye tabes, costumbres y usos, creencias y sentimientos
colectivos.
POR QU ES IMPORTANTE LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIN?
Facilita o dificulta el cambio
Orienta a las personas
Les da identidad
Integra o fracciona a los miembros
Refuerza o minimiza algunos valores
TIPOS DE CULTURA
ACADEMIA
A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recin graduados, proporcionarles
capacitacin especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos
especializados.
CLUB

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ESCUELA DE
ADMINISTRACIN
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Alta lealtad y compromiso, la antigedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan.
En contraste con la Academia aqu se prepara a generalistas.
EQUIPO DE BEISBOL
Innovadores y tomadores de riesgo
Diversidad de edad y de experiencias
Grandes incentivos por la creatividad y Resultados
FORTALEZA
Su preocupacin es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.
Poca seguridad en el puesto.
Se han enfrentado a tiempos difciles y ahora buscan revertir su debilitada situacin.
CMO SE APRENDE LA CULTURA?
Historias: Historia de la empresa.
Rituales: Premiacin anual de Mary Kay.
Smbolos materiales: Trabajar en Nike.
Lenguaje: Terminologa propia de una organizacin (algunas veces propia de la actividad)
SATISFACCIN LABORAL
Se refiere a como se siente la persona en el trabajo. Involucra diversos aspectos como: el
salario, estilo de supervisin, condiciones de trabajo, oportunidades de promocin,
compaeros de labor, etc.
QUE DETERMINA LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO?
Trabajo mentalmente desafiante
Recompensas Justas
Condiciones favorables de trabajo
Colegas que brinden apoyo
Compatibilidad entre la personalidad y puesto de trabajo
FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA SATISFACCIN
La edad.

La experiencia dentro de la empresa y el nivel de satisfaccin logrado en el


transcurso del tiempo

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El nivel que ocupa la persona dentro de la organizacin: generalmente los cargos
gerenciales tienen mayor autonoma y estatus en su desempeo y por tanto
generan mayor satisfaccin laboral.

El nivel ocupacional de la persona.

Cuanto ms complejo el trabajo de una persona mayor ser el nivel de


satisfaccin laboral.

En general los trabajadores menos tecnificados tienden a desarrollar un nivel ms


pobre de satisfaccin

INDICADORES DE SATISFACCIN
Factor I Condiciones Fsicas y/o Materiales: Los elementos materiales o de
infraestructura donde se desenvuelve la labor cotidiana de trabajo y se constituye como
facilitador de la misma.
Factor II: Beneficios Laborales y/o Remunerativos. El grado de complacencia en relacin
con el incentivo econmico regular o adicional como pago por la labor que se realiza.
Factor III: Polticas Administrativas El grado frente a los lineamientos o normas
institucionales dirigidas a regular la relacin laboral y asociada directamente con el
trabajador
Factor IV: Relaciones Sociales Grado de complacencia frente a la interrelacin con otros
miembros de la organizacin con quien se comparte las actividades laborales cotidianas.
Factor V: Desarrollo Personal Oportunidad que tiene el trabajador de realizar actividades
significativas a su autorrealizacin.
Factor VI: Desempeo de Tareas La valoracin con la que asocia el trabajador sus tareas
cotidianas en la entidad en la labora.
Factor VII: Relacin con la Autoridad. La apreciacin valorativa que realiza el trabajador
de su relacin con el jefe directo y respecto a sus actividades cotidianas.
CLIMA LABORAL
El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una
situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o
"salubridad".
ELEMENTOS QUE VA A CONFORMAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente.

El trato que un jefe puede tener con su personal.

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COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
La relacin entre el personal de la empresa e incluso la relacin con proveedores
y clientes.
VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL
Fsicas (lugar)

Estructurales (autoritarismo)

Sociales (comunicacin)

Personales (personalidad)

Del Comportamiento Organizacional

ELEMENTOS
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.

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