CAPACITACION CHIAVENATO

CONCEPTO DE CAPACITACIN
Este concepto puede tener diferentes significados. En el pasado, algunos especialistas en
recursos humanos consideraban que la capacitacin era un medio para adecuar a cada
persona a su trabajo y para desarrollar la fuerza de trabajo de la organizacin a partir de
los puestos que ocupaban. Actualmente la capacitacin es un medio que desarrolla las
competencias de las personas para que puedan ser ms productivas, creativas e
innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se
vuelvan cada vez ms valiosas.

Existe una diferencia entre la capacitacin y el desarrollo de las personas. Aun cuando
sus mtodos para afectar el aprendizaje sean similares, su perspectiva de tiempo es
diferente.
La capacitacin se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende mejorar
las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeo inmediato del trabajo.
El desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos que ocuparn en el
futuro en la organizacin y en las nuevas habilidades y competencias que requerirn ah.
Los dos, la capacitacin y el desarrollo son procesos de aprendizaje. Aprendizaje es un
cambio en el comportamiento de la persona en razn de que incorpora nuevos hbitos,
actitudes, conocimientos, competencias y destrezas. La persona, por medio de la
capacitacin y del desarrollo asimila informacin, aprende habilidades, desarrolla
actitudes y comportamientos diferentes y elabora conceptos abstractos.
Figura N 1

La figura: muestra estos cuatro tipos de cambios de comportamiento derivados de la

capacitacin.

1
La mayor parte de los programas de capacitacin se concentra en transmitir al colaborador
cierta informacin acerca de la organizacin, sus polticas y directrices, las reglas y los
procedimientos, la misin y la visin organizacionales, sus productos/servicios, sus
clientes, sus competidores, etc. La informacin gua el comportamiento de las personas y
las vuelve ms eficaces. Otros programas de capacitacin se concentran en desarrollar las
habilidades de las personas a efecto de capacitarlas mejor para su trabajo.
Otros ms buscan el desarrollo de nuevos hbitos y actitudes para lidiar con los clientes
internos y externos, con el trabajo propio, con los subordinados y con la organizacin.
Por ltimo, otros programas se ocupan de elaborar conceptos y elevar el nivel de
abstraccin de las personas para que puedan pensar, razonar, juzgar, decidir y actuar en
trminos ms amplios.
Los programas de capacitacin de las organizaciones casi siempre incluyen, al mismo
tiempo, varios tipos de cambios del comportamiento. Cuando desarrollan las habilidades
de las personas tambin transmiten informacin y, simultneamente, motivan nuevas
actitudes y conceptos.
Buena parte de los programas de capacitacin busca cambiar las actitudes reactivas y
conservadoras de las personas por actitudes proactivas e innovadoras con el propsito de
mejorar su espritu de equipo y su creatividad.

Factores que influyen en la capacitacin y el desarrollo (WAYNE)

Existen numerosos factores que influyen en la capacitacin y el desarrollo y que, a la
vez, se ven influidos por stos.

2
Apoyo de la alta administracin
Para que los programas de capacitacin y desarrollo tengan xito, se requiere del apoyo
de la alta administracin; sin ste, un programa de capacitacin y desarrollo fracasar. La
forma ms eficaz de lograr el xito es que los ejecutivos tomen parte activa en la
capacitacin y brinden los recursos necesarios.
Avances tecnolgicos
Los cambios estn ocurriendo a una velocidad sorprendente, y cada ao el volumen de
los conocimientos se duplica.19 Es posible que ningn factor haya influido ms en la
capacitacin y el desarrollo que la tecnologa. La computadora, Internet, BlackBerrys, los
telfonos celulares, los mensajes de texto y el correo electrnico afectan de manera
espectacular la realizacin de todas las funciones de la empresa. Como se pone de reheve
en todo este captulo, la tecnologa ha desempeado un papel fundamental en el cambio
en la manera de transmitir los conocimientos a los empleados, y este cambio se difunde
de manera constante.
Complejidad del mundo
El mundo se est volviendo sencillamente ms complejo, y esto sin duda repercute sobre
la manera en la que opera una organizacin.20 Ya termin la poca en la que una empresa
simplemente competa contra otras organizaciones en Estados Unidos. En todo el mundo
se observan oportunidades y amenazas que habr que confrontar. Las organizaciones
tienen que pensar en la totalidad de la fuerza de trabajo y en cmo integrarla y capacitarla
en este ambiente global.

Estilos de aprendizaje
Aunque todava hay mucho por saber acerca del proceso de aprendizaje, algunas
generalizaciones provenientes de las ciencias del comportamiento han influido en la
manera en la que las empresas realizan la capacitacin. Por ejemplo, los aprendices
progresan en cierta rea de aprendizaje slo si sta es necesaria para lograr sus propsitos.
La investigacin indica que un sujeto aprender slo si hay relevancia, significado y
emocin asociados con el material que se ensea.
La investigacin realizada sobre los estilos de aprendizaje de los estudiantes indica que
la mayora de los alumnos universitarios tienen una orientacin prctica hacia el
aprendizaje, con una preferencia por actividades concretas de aprendizaje por encima de
una orientacin terica y abstracta. Los modos activos de enseanza y aprendizaje
parecen ser ms eficaces que los modos pasivos que son tan familiares para muchos
profesores y estudiantes. El aprendizaje activo se basa en el supuesto de que los
estudiantes aprenden mejor al hacer las cosas. Las situaciones de aprendizaje activo
ofrecen a los estudiantes la oportunidad no slo de aplicar y practicar lo que ya han
aprendido, sino tambin de ver los resultados de su prctica, de determinar si realmente
entendieron lo que hicieron, y de ganar comprensin para las aplicaciones posteriores.
Otras funciones de recursos humanos

3
El xito de otras funciones de recursos humanos tambin tiene un efecto crucial sobre la
capacitacin y el desarrollo. Por ejemplo, si los esfuerzos del reclutamiento y seleccin
atraen nicamente a empleados marginalmente capacitados, la empresa necesitar
programas amplios de capacitacin y desarrollo. El paquete de remuneracin de una
empresa tambin.
Influye en los esfuerzos de CyD. Las organizaciones con sistemas competitivos de
remuneracin o planes progresivos de salud y seguridad encontrarn ms fcil atraer a
empleados ms competitivos y retener a los empleados que requieran menos capacitacin.
Mentoring y coaching
El mentoring y el maching se han convertido en dos medios importantes del desarrollo
gerencial. Ya que los propsitos de uno y otro son similares, y los trminos se usan con
frecuencia de manera indistinta en la bibliografa, los dos conceptos se exponen
conjuntamente. Las actividades de mentoring y coaching, las cuales pueden realizarse ya
sea de una manera formal o informal, son en esencia enfoques de desarrollo que ponen
nfasis en el aprendizaje cara a cara.
Mentoring
Mentoring es un enfoque de asesora, capacitacin y formacin, encaminado a crear una
relacin prctica para mejorar el crecimiento y el desarrollo individual, tanto a nivel
personal como profesional. El 71 por ciento de las compaas de Fortune 500 tienen un
programa de mentoring. Este se concentra en las habilidades que deben desarrollar los
aprendices para que su desempeo alcance su mximo potencial, conduciendo as al
avance en la carrera. Los mentores pueden estar en cualquier parte dentro de la
organizacin o incluso en otra empresa. Durante aos, se ha demostrado que el m e n t o
rin g es el factor ms importante que influye en las carreras tanto de hombres como de
mujeres.
Coaching
El coaching se considera con frecuencia como una responsabilidad del jefe inmediato,
quien brinda asistencia de una manera muy similar a un mentor, pero el enfoque principal
es en el desempeo. El macb tiene una mayor experiencia o pericia que el aprendiz y se
encuentra en la posicin indicada para ofrecer buenos consejos. El coaching se ha
convertido en una forma excelente para el desarrollo de administradores y ejecutivos.
Con la tecnologa disponible, y puesto que el tiempo es muy valioso para el mentor, se
puede usar un programa de mentoring basado en Internet. La compaa de servicios
financieros Marshall & Ilsley Corporation (M&I), con sede en Milwaukee, implant un
programa personalizado de m e n t o rin g basado en Internet. La organizacin puede
ahora ofrecer programas de mentoring a la totalidad de sus casi 13,000 empleados en todo
Estados Unidos. Randy Emelo, presidente de Triple Creek Associates, la compaa que
trabaj con M &I para crear su programa personalizado, afirma: Con mayor
independencia, los aprendices y los mentores tienen ms probabilidades de resolver de
dificultades relacinales y de comprometerse a s mismos de una manera ms plena con
la relacin.
Mentoring inverso

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El mentoring inverso es un proceso en el cual los empleados de ms edad aprenden de los
empleados ms jvenes. En las organizaciones hay personas que se estn acercando a la
jubilacin, que no quieren abandonar la empresa y que, adems, poseen enormes
conocimientos que no deberan desperdiciarse. Por otra parte, hay jvenes que saben
cosas que otros desconocen y quienes estn ansiosos por ampliar sus horizontes. La
existencia de estas dos poblaciones diversas, pero que potencialmente se pueden ayudar
entre s, ha conducido a un mentorin g inverso. De acuerdo con un estudio, el 41 por
ciento de los encuesta dos haban recurrido al mentoring inverso para difundir experiencia
tcnica, y el 26 por ciento se basaba en miembros ms jvenes del personal para ayudar
a los ejecutivos a obtener una perspectiva ms juvenil.

Mtricas para evaluar la capacitacin y el desarrollo

Los administradores deben esforzarse por desarrollar y usar mediciones de la capacitacin
y el desarrollo porque tal informacin facilita el camino hacia la aprobacin del
presupuesto y el visto bueno de los ejecutivos. La mayora de los administradores estn
de acuerdo en que la capacitacin no cuesta, sino que ms bien retribuye, y que no es un
gasto, sino una inversin. Aunque las corporaciones estadounidenses gastan miles de
millones de dlares al ao en la capacitacin de los empleados, no existe consenso dentro
de la comunidad sobre cmo determinar su valor. Lo que podra estar faltando es un
objetivo empresarial claramente definido para el resultado. Es imposible evaluar la
eficacia de la actividad sin objetivos claros. Sin una retroalimentacin y datos exactos
sobre la eficacia del programa de capacitacin, el dinero gastado tal vez resulte un
desperdicio. Obviamente, la capacitacin y el desarrollo pueden mejorar su integridad
dentro de una empresa si muestran beneficios tangibles para la organizacin. Los tres
objetivos de la evaluacin incluyen: decidir si un programa debera continuar, decidir si
un programa debera modificarse, y determinar el valor de la capacitacin. por eso, el
departamento de CyD debe documentar sus esfuerzos y demostrar que presta un servicio
valioso. Las organizaciones han adoptado varios enfoques para evaluar el valer de los
programas especficos. El modelo de Kirkpatrick para la evaluacin del desempeo se
usa ampliamente en los ambientes de aprendizaje.
Los niveles de este modelo son:
1. Opiniones de los participantes,
2. Alcance del aprendizaje,
3. Cambio en el comportamiento (transferencia de la capacitacin al puesto de tra- bajo)
4. Logro de los objetivos de la capacitacin y el desarrollo (efecto sobre el desempeo).
Opiniones de los participantes
La evaluacin de un programa de capacitacin y desarrollo a partir de las opiniones de
los participantes es un enfoque que ofrece una respuesta y sugerencias para hacer mejoras,
sobre todo a nivel de satisfaccin del cliente. Sin embargo, uno no siempre se puede basar
en tales respuestas. Tal vez la capacitacin tuvo lugar en una localidad extica con
instalaciones para jugar golf o para otras actividades de esparcimiento, y en tal caso la

5
experiencia general influir sobre los reportes. Sin embargo, este enfoque es una buena
forma de obtener retro- alimentacin y de adquirirla de manera rpida y econmica.
Alcance del aprendizaje
Algunas organizaciones administran pruebas para determinar lo que han aprendido los
participantes de un programa de capacitacin y desarrollo. Un procedimiento de
evaluacin es el diseo de pre-tests y post-tests para un grupo de control. En este
procedimiento, los dos grupos reciben las mismas pruebas antes y despus de la
capacitacin. El grupo experimental recibe la capacitacin, pero el grupo de control no la
recibe. Cada grupo se integra con aprendices asignados al azar. Las diferencias en los
resultados de las pre-tests y de las post-tests entre los grupos se atribuyen a la capacitacin
impartida.80 Un problema potencial con este enfoque es el control de aquellas variables
distintas de la capacitacin que podran afectar al resultado.
Cambio en el comportamiento
Las pruebas pueden indicar con exactitud lo que aprenden los sujetos, pero arrojan pocos
indicios en relacin con el hecho de si la capacitacin provoca un cambio en su
comportamiento. Por ejemplo, tal vez un administrador aprenda las tcnicas de la
motivacin, pero esto no significa que aplique los nuevos conocimientos adquiridos.
Suponga que un administrador se sienta en la hilera del frente en una sesin de
capacitacin acerca de la dotacin de autoridad a los subordinados, que asimila y
comprende toda la informacin, y obtiene una calificacin de 100 en una prueba en
relacin con el material expuesto, pero la siguiente semana regresa al mbito de trabajo y
contina comportndose de la misma manera autocr- tica del pasado. La mejor
demostracin del valor ocurre cuando el aprendizaje se traduce en un cambio de
comportamiento duradero.
Logro de los objetivos de la capacitacin y el desarrollo
Otro enfoque para la evaluacin de los programas de CyD es el que se relaciona con la
determinacin del grado en el cual los programas alcanzan los objetivos y tienen
realmente un efecto sobre el desempeo. Por ejemplo, si el objetivo de un programa de
prevencin de accidentes es reducir el nmero y la severidad de los accidentes en un 15
por ciento, la comparacin de las tasas de accidentes antes y despus de la capacitacin
ofrece una mtrica adecuada del xito. Como otro ejemplo, una empresa podra establecer
una mtrica del rendimiento sobre la inversin (RSI). Sin embargo, en algunas
circunstancias, las cifras reales del RSI son difciles de establecer debido a la dificultad
de aislar los efectos de la capacitacin. Mike Perkins, gerente de aprendizaje electrnico
de Newell Rubbermaid-Rubber- maid/TRWIN Group, explica: Contemplamos el
desarrollo de los acontecimientos en una escala pequea por una cantidad mnima de
dinero y despus tratamos de determinar el rendimiento sobre la inversin o por lo menos
el potencial de cul podra ser ste si un proyecto se llevara a escala total.81
Benchmarking
El benchmarking es el proceso para supervisar y medir los procesos internos de una
empresa, como las operaciones, para luego comparar los datos obtenidos con la
informacin de compaas que tienen un rendimiento de excelencia en esas reas. Ya que

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los programas de capacitacin para las empresas individuales son nicos, las medidas de
capacitacin necesariamente son amplias. Las preguntas comunes acerca del
benchmarking se concentran en mtricas como los costos de la capacitacin, la razn
entre el personal de capacitacin y el nmero de empleados, y si se estn usando sistemas
de capacitacin nuevos o ms tradicionales. La informacin obtenida a partir de estas
preguntas probablemente carece del detalle necesario para permitir mejoras especficas
en el programa de capacitacin. Sin embargo, una empresa puede reconocer, por ejemplo,
que otra organizacin es capaz de impartir una gran cantidad de capacitacin por un costo
relativamente bajo. Esta informacin podra entonces impulsar a la empresa para dar un
seguimiento a las entrevistas o para realizar visitas en el sitio para determinar si ese
fenmeno representa una mejor prctica.

DESSLER

EL PROCESO DE CAPACITACIN
La capacitacin debe iniciar inmediatamente despus de la induccin. Capacitar significa
proporcionar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para
desempear su trabajo. Esto podra significar mostrar a un nuevo diseador de pginas
Web las complejidades de su sitio; a un nuevo vendedor, la manera de vender el producto
de su empresa; a un nuevo supervisor, cmo llenar los documentos de la nmina semanal.
O bien, en forma simple, pedir al empleado actual que explique al nuevo trabajador acerca
del puesto o, en el otro extremo, un proceso de varias semanas con clases en un saln o
por Internet. En cualquier caso, la capacitacin es una de las bases de una buena
administracin, y una tarea que los gerentes no deben ignorar. El hecho de tener
empleados con un alto potencial no garantiza su xito, ellos deben saber lo que usted
desea que hagan y cmo quiere que lo hagan. De no ser as, tendern a improvisar, por lo
que no dejarn de ser productivos.
Contexto estratgico de la capacitacin
La capacitacin se enfocaba sobre todo en la enseanza de habilidades tcnicas, como
entrenar a empleados de ensamblaje para soldar cables. En la actualidad, ya no slo nos
concentramos en los objetivos tradicionales de la capacitacin... Nos sentamos con la
gerencia y le ayudamos a identificar las metas y los objetivos estratgicos, as como las
habilidades y los conocimientos requeridos para alcanzarlos. Luego trabajamos en
conjunto para determinar si nuestro personal cuenta con las habilidades y los
conocimientos; cuando no es as, analizamos las necesidades de capacitacin, asegura
un capacitador. En otras palabras, los programas de capacitacin de la firma tienen que
ser congruentes con sus metas estratgicas. De esta manera, cuando Signicast Corp.,
ubicada en Wisconsin, decidi construir una nueva planta de alta tecnologa, Terry Lutz,
el presidente de la organizacin, saba que necesitaran un nuevo tipo de empleados para
operar la planta, as como nuevos programas de seleccin y capacitacin para contratarlos
y capacitarlos.
Administracin del desempeo

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En la actualidad la capacitacin tambin juega un papel fundamental en el proceso de
administracin del desempeo. La administracin del desempeo implica adoptar un
mtodo integrado y orientado a metas para asignar, capacitar, evaluar y recompensar el
desempeo de los empleados. La adopcin de un mtodo de administracin del
desempeo para capacitar significa que el esfuerzo de capacitacin habr de ser
congruente en trminos de lo que la compaa desea que cada empleado aporte para
alcanzar sus metas. El nfasis en la capacitacin estratgica, orientada a la administracin
del desempeo, explica por qu la capacitacin est en auge. Las empresas gastaron
alrededor de 826 dlares en capacitacin por empleado en un ao reciente y le
ofrecieron a cada uno cerca de 28 horas de preparacin.
Los cinco pasos del proceso de capacitacin y desarrollo
Los programas de capacitacin consisten de cinco pasos:
El primero, el paso del anlisis de las necesidades, identifica las
habilidades especficas que se requieren para desarrollar el trabajo,
evala las habilidades de los empleados y desarrolla objetivos especficos
y medibles de conocimientos y desempeo, a partir de cualquier
deficiencia.
En el segundo paso, el diseo de la instruccin, se deciden, se renen y
se producen los contenidos del programa de capacitacin, incluyendo
libros de trabajo, ejercicios y actividades. Aqu es posible utilizar las
tcnicas que se estudian en este captulo, como la capacitacin prctica y
el aprendizaje asistido por computadora.
Se puede incluir un tercer paso, la validacin, en el cual se eliminan los
defectos del programa y ste se presenta a un reducido pblico
representativo.
El cuarto paso consiste en la implantacin del programa, en el que se
aplica la capacitacin al grupo de empleados elegido.

El quinto paso es la evaluacin, en la cual la administracin evala los

xitos o fracasos del programa. La mayora de los patrones no elaboran
(ni necesitan hacerlo) sus propios materiales de capacitacin (paso 2),
pues hay muchos paquetes que se consiguen dentro y fuera de Internet.
Por ejemplo, el sitio de desarrollo profesional saba.com ofrece cursos en lnea para
empleados. La Association for Training and Development (astd.org) presenta una lista de
distribuidores de material para capacitacin. Muchas firmas, como American Media, Inc.,
de West Des Moines, Iowa, distribuyen paquetes de programas computarizados. Dicha
compaa incluye una gua para capacitacin de lderes, un libro para autoaprendizaje y
un video para mejorar las habilidades en reas como el servicio al cliente y la evaluacin
del desempeo.
Capacitacin, aprendizaje y motivacin
La capacitacin es intil si el aprendiz carece de la habilidad o motivacin para
beneficiarse de sta. En trminos de habilidades, el aprendiz necesita (entre otras
cuestiones) habilidades de lectura, escritura y matemticas, as como el nivel educativo,

8
la inteligencia y los conocimientos bsicos. Es evidente que para ello se requiere una
seleccin de empleados eficaz. (Como se explic en el captulo 5, algunos patrones
utilizan la capacitacin de empleos en miniatura para descartar a los aprendices con
bajo potencial. Este mtodo maneja bsicamente tareas sencillas del programa de
capacitacin de la organizacin para decidir cules empleados recibirn instruccin.)13
El patrn puede tomar diversas medidas buscando incrementar la motivacin para
aprender del nuevo empleado. Los municipios que dirigen programas de educacin vial
saben que con frecuencia no hay nada ms eficaz para captar la atencin de un aprendiz
que presentarle grficamente un accidente vehicular filmado. En otras palabras, es
importante iniciar la capacitacin dando al material un significado. Por ejemplo,
demostrar por qu es trascendente proporcionar un panorama general del material y
utilizar ejemplos conocidos para ilustrar los puntos bsicos.14 Otros aspectos que
incrementan la motivacin y el aprendizaje son las oportunidades de practicar y cometer
errores.15 La retroalimentacin, que incluye las evaluaciones peridicas del desempeo
y las crticas verbales ms frecuentes, tambin son destacables.16 A continuacin se
resumen algunos aspectos de la motivacin.
Lograr que el aprendizaje sea significativo Es ms fcil que los aprendices entiendan y
recuerden el material que tiene un significado. Por lo tanto: 1. Al inicio de la capacitacin,
proporcione un panorama general del material que se utilizar. El hecho de conocer una
imagen general facilita el aprendizaje. 2. Utilice una variedad de ejemplos familiares. 3.
Organice la informacin para que pueda presentarla de forma lgica y en unidades
significativas. 4. Emplee trminos y conceptos con los que los aprendices ya estn
familiarizados. 5. Use tanto material visual como le sea posible.
Lograr que las habilidades se transfieran con facilidad Facilite la transferencia de las
nuevas habilidades y conductas del lugar donde se imparte la capacitacin al centro de
trabajo: 1. Maximice la similitud entre la situacin de la capacitacin y la situacin
laboral. 2. Proporcione una prctica adecuada. 3. Etiquete o identifique cada caracterstica
de la mquina o cada paso en el proceso. 4. Dirija la atencin de los aprendices a los
aspectos importantes del trabajo. Por ejemplo, si capacita a representantes de servicio al
cliente para que manejen las llamadas entrantes, primero explique los distintos tipos de
llamadas que recibirn y la forma de reconocerlas.17 5. Proporcione informacin
preparatoria. Por ejemplo, los empleados que estn aprendiendo a convertirse en
supervisores de primera lnea a menudo enfrentan situaciones estresantes, una alta carga
de trabajo y subordinados difciles. Los estudios sugieren que es posible reducir el
impacto negativo de tales factores al informarles de su ocurrencia.18
Principios de motivacin para los capacitadores
1. Las personas aprenden mejor con la prctica. Trate de proporcionar la mayor
cantidad de prctica realista posible
. 2. Las personas aprenden mejor cuando los capacitadores refuerzan de inmediato
las respuestas correctas, quiz con un rpido bien hecho.
3. Los empleados aprenden mejor a su propio ritmo. De ser posible, permita que
establezcan su ritmo. 4. Consiga que los participantes perciban en su mente la
necesidad de capacitarse.19 En un estudio, un grupo de pilotos que haban tenido
experiencias negativas relacionadas con accidentes antes de la capacitacin

9
aprendieron ms en un programa para reducir los accidentes que otros que haban
tenido menos experiencias negativas previas a la capacitacin.20 De igual manera,
antes de la capacitacin, los gerentes requieren sentarse y hablar con el aprendiz para
explicarle por qu participa en la clase, lo que espera que aprenda y cmo podr
utilizarlo en el trabajo.21 (El apartado Conozca su ley laboral analiza algunas de
las razones por las que la capacitacin es crucial para los patrones.) 5. El horario
tambin es importante. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del da, de
modo que un da completo de capacitacin no es tan eficaz como si se toman la mitad
o tres cuartas partes del da.22
Anlisis de las necesidades de capacitacin

Su anlisis de las necesidades de capacitacin depende de si capacita a empleados

nuevos o a antiguos. La principal tarea del anlisis de los requerimientos de
capacitacin de empleados nuevos consiste en determinar lo que entraa el puesto
y dividirlo en subtareas, cada una de las cuales se debe ensear al nuevo empleado.
El anlisis de las necesidades de capacitacin de los empleados actuales es mucho
ms complejo, porque es necesario decidir si la capacitacin es la solucin a los
problemas. Por ejemplo, es probable que el desempeo haya disminuido debido a
que los estndares no son claros o a que la persona no se siente motivada. Algunos
capacitadores utilizan software analtico especial, como el de Saba Software, Inc.,
para diagnosticar fallas en el desempeo y sus causas.
Anlisis de tareas: evaluacin de las necesidades de capacitacin de los
empleados nuevos Es comn que se contrate personal sin experiencia y que
despus se capacite, en especial cuando se trata de trabajadores de bajo nivel. Aqu
el objetivo consiste en brindar a los nuevos empleados las habilidades y los
conocimientos que requieren para desempear su trabajo. El anlisis de tareas se
utiliza para determinar las necesidades de capacitacin de tales personas. El
anlisis de tareas es el estudio detallado para determinar cules habilidades
especficas, como el uso del programa Java (en el caso de un diseador de pginas
Web) o la realizacin de entrevista (en el caso de un supervisor), requiere el
puesto. Las descripciones y especificaciones de puestos son tiles, pues enumeran
las obligaciones y habilidades requeridas, ofreciendo as un punto de referencia
bsico para determinar la capacitacin necesaria. Tambin es posible conocer los
requerimientos de capacitacin al revisar los estndares de desempeo, al efectuar
el trabajo y al cuestionar a los empleados actuales y a sus supervisores.26 Algunos
patrones complementan la descripcin y la especificacin del puesto con un
formulario de registro del anlisis de tareas, el cual consolida la informacin sobre
las tareas y las habilidades requeridas en un formulario, que es especialmente til
para determinar las necesidades de capacitacin. Como se ilustra en la tabla 8-1,
un formulario de registro del anlisis de tareas contiene seis tipos de informacin,
por ejemplo, Habilidades requeridas.
Anlisis del desempeo: evaluacin de las necesidades de capacitacin de los
empleados actuales En el caso de los empleados actuales, el anlisis del
desempeo es el proceso para constatar que hay una deficiencia en el desempeo,
as como determinar si debe rectificarse mediante la capacitacin o por algn otro
medio (por ejemplo, transfiriendo al empleado). Hay varios mtodos que se

10
 pueden utilizar para identificar las necesidades de capacitacin de los empleados
actuales, las cuales incluyen la revisin de: las evaluaciones de desempeo; los
datos de desempeo relacionados con el puesto (incluyendo la productividad, el
ausentismo y los retrasos, las reclamaciones, los desperdicios, las entregas tardas,
la calidad del producto, los tiempos muertos, las reparaciones, el uso de equipo y
las quejas de los clientes); las observaciones de los supervisores o de otros
especialistas; las entrevistas con el empleado o su supervisor; la evaluacin de
aspectos como los conocimientos del puesto, las habilidades y la asistencia; las
encuestas de actitudes; las bitcoras individuales de los empleados; los resultados
del centro de evaluacin. Por lo general, el primer paso consiste en comparar el
desempeo real del individuo con el esperado. Algunos ejemplos de deficiencias
especficas en el desempeo son:
2. Espero que cada vendedor haga 10 contactos nuevos por semana, pero John slo
cuenta con un promedio de seis. Otras plantas de nuestro tamao tienen un
promedio mximo de dos accidentes graves al mes, y nuestro promedio es de
cinco.
3. Lo que el trabajador no puede ni quiere hacer Es intil dedicar tiempo a capacitar
a un empleado cuyo trabajo es deficiente porque no posee la suficiente
motivacin. Por lo tanto, es fundamental que se determine en el anlisis de
desempeo lo que el trabajador no puede ni quiere hacer. En primer lugar,
determine si el problema es que el empleado no puede hacer el trabajo y
especifique las causas. Por ejemplo: los empleados no saben qu hacer o
desconocen los estndares; hay obstculos en el sistema, como la falta de
herramientas o suministros; no hay auxiliares para realizar el trabajo (como cables
codificados con colores que le indiquen a los ensambladores dnde conectarlos);
las personas contratadas no cuentan con las habilidades para desempear el
trabajo o los empleados no tienen una capacitacin adecuada. Por otro lado, tal
vez se trate de que el empleado no quiere hacer el trabajo. En este caso, l podra
hacer un buen trabajo si lo quisiera. Un experto asegura que quiz la principal
trampa en la que caen los capacitadores es [crear] capacitacin para problemas
que no puede resolver.27 Tal vez la solucin sea cambiar su sistema de
retribuciones. Si la solucin es la capacitacin, es necesario establecer objetivos
que especifiquen lo que el aprendiz deber ser capaz de lograr despus de
completar el programa de capacitacin (por ejemplo, reparar una copiadora en 30
minutos, programar un sitio Web sencillo en medio da o vender cinco anuncios
por da).28
4. Modelos de competencia Muchas empresas, incluyendo a Sharp Electronics,
desarrollan modelos genricos de competencia para puestos o grupos muy
relacionados de puestos. En este contexto, competencia significa conocimientos,
habilidades y conductas que permiten a los empleados desempear de modo eficaz
su trabajo. El proceso que utiliza Sharp para identificar las competencias de
trabajo inicia con entrevistas con los altos ejecutivos, para cristalizar los objetivos
y la estrategia de la firma. Luego, especialistas en recursos humanos llevan a cabo
entrevistas conductuales con los mejores trabajadores, as como grupos de
enfoque, con la finalidad de identificar las competencias (por ejemplo, manifiesta
creatividad, se comunica de manera eficaz, se enfoca en el cliente), que en

11
 conjunto comprendern el modelo de competencia del puesto. La capacitacin y
el desarrollo posteriores se dirigirn, en parte, a desarrollar esas competencias.

DESSLER
MTODOS DE CAPACITACIN
Una vez que usted ha decidido capacitar a los empleados y ha identificado sus
necesidades y metas de capacitacin, debe crear un programa. Lo anterior
bsicamente implica decidir el contenido real (los cursos y las instrucciones paso a
paso, por ejemplo), as como la forma de realizar la capacitacin (por ejemplo, en la
prctica o por medio de Internet). Algunos patrones crean su propio contenido de
capacitacin, pero tambin hay para elegir una amplia seleccin de contenidos y
paquetes dentro y fuera de Internet. Es posible hallar programas comerciales y
personalizados sobre prcticamente cualquier tema, desde seguridad ocupacional y
acoso sexual hasta diseo de pginas Web, de decenas de miles de distribuidores
dentro y fuera de Internet. (Vea, por ejemplo, www.astd.org,
www.trainerswarehouse.com y www.gneil.com, entre miles de proveedores.) En
cualquier caso, hay varios mtodos que los patrones pueden utilizar para dar la
capacitacin. Iniciaremos con el que tal vez sea el ms popular: la prctica.

Capacitacin en la prctica La capacitacin en la prctica (cep) implica que una persona

aprenda un trabajo mientras lo desempea. Todos los trabajadores, desde el empleado de
la sala de correspondencia hasta el director general, reciben capacitacin en la prctica
cuando ingresan a una empresa. En muchas compaas, la cep es la nica capacitacin
disponible.30 Con mucha frecuencia el patrn declara: ste es su escritorio... empiece.
Tipos de capacitacin en la prctica
El tipo de capacitacin en la prctica ms conocida es el mtodo de entrenamiento o
sustituto, en el que un trabajador experimentado o el supervisor del aprendiz lleva a cabo
la capacitacin. Lo anterior implicara slo adquirir las habilidades al observar al
supervisor o (de preferencia) que el supervisor o experto en el puesto muestre al empleado
los procedimientos, paso por paso. Mens Wearhouse, con 455 tiendas en Estados Unidos,
utiliza ampliamente la capacitacin en la prctica. Dicha empresa tiene pocos
capacitadores de tiempo completo y cuenta con un proceso formal de distribucin de la
responsabilidad de la capacitacin: cada gerente es formalmente responsable del
desarrollo de sus subordinados directos.31 Otra tcnica de cep es la rotacin de puestos,
en la que un empleado (por lo comn un aprendiz administrativo) pasa de un puesto a
otro en intervalos planeados. Jeffrey Immelt sigui un proceso como ste para convertirse
en el nuevo director general de ge. Las tareas especiales proporcionan a los ejecutivos de
nivel ms bajo la experiencia en la resolucin de problemas reales.
Ventajas y lineamientos

12
La cep tiene varias ventajas. Es relativamente barata, los trabajadores aprenden mientras
producen y no existe la necesidad de instalaciones costosas, como salones de clases o
dispositivos de aprendizaje programados. El mtodo tambin simplifica el aprendizaje,
porque los trabajadores aprenden mientras desempean las tareas y obtienen una rpida
retroalimentacin por su desempeo. Sin embargo, es necesario seguir varios
lineamientos. Lo ms importante es no dar por sentado el xito de un programa de
capacitacin en la prctica. Capacite con cuidado a los propios capacitadores (que a
menudo son los supervisores de los empleados) y proporcione los materiales necesarios
para la capacitacin. Los capacitadores deben conocer, por ejemplo,
los principios para motivar a los aprendices. Si el capacitador tiene pocas
expectativas, eso se traducir en un pobre desempeo del aprendiz (fenmeno que
los investigadores han denominado el efecto golem). As pues, los capacitadores
deben hacer hincapi en las altas expectativas que tienen del xito de sus
aprendices.
Pasos de la cep Es importante seguir algunos pasos para asegurar el xito de la
cep. Paso 1: Preparar al aprendiz 1. Haga que el aprendiz se sienta tranquilo. 2.
Explique por qu se le est enseando algo. 3. Despierte el inters, averige
cunto sabe el aprendiz acerca del trabajo. 4. Explique en qu consiste todo el
trabajo y relacinelo con algn trabajo que el individuo conozca. 5. Coloque al
aprendiz en una situacin laboral tan cercana a la realidad como sea posible. 6.
Familiarice al trabajador con el equipo, los materiales, las herramientas y los
trminos comerciales. Paso 2: Presentar la operacin 1. Explique los requisitos de
cantidad y calidad. 2. Realice el trabajo a su ritmo normal. 3. Repase el trabajo a
ritmo lento varias veces, explicando cada paso. Entre una operacin y otra,
explique las partes difciles o aquellas en las que se podran cometer errores. 4.
Repase varias veces el trabajo a paso lento; explique los puntos clave. 5. Pida al
aprendiz que explique los pasos a medida que efecta el trabajo a ritmo lento.
Paso 3: Hacer una prueba 1. Pida al aprendiz que realice el trabajo varias veces,
lentamente, explicndole a usted cada uno de los pasos. Corrija los errores y, en
caso necesario, primero lleve a cabo varias veces los pasos complicados. 2. Haga
el trabajo a ritmo normal. 3. Pida al aprendiz que ejecute el trabajo, aumen
tando la habilidad y la velocidad de forma gradual. 4. Tan pronto como el
aprendiz demuestre que es capaz de realizar el trabajo, permita que empiece a
trabajar, pero no lo abandone. Paso 4: Seguimiento 1. Designe una persona a la
que el aprendiz pueda recurrir en caso de necesitar ayuda. 2. Disminuya la
supervisin de manera gradual, pero verifique su desempeo de vez en cuando. 3.
Corrija los patrones laborales defectuosos que empiecen a convertirse en un
hbito. Demuestre por qu el mtodo que ha aprendido es mejor. 4. Felictelo por
un buen trabajo.32
Capacitacin por aprendizaje Los programas de aprendizaje se iniciaron en la
Edad Media. La capacitacin por aprendizaje es un proceso mediante el cual las
personas se convierten en trabajadores hbiles, generalmente gracias a la
combinacin de un aprendizaje formal y una capacitacin en la prctica. Es comn
que el aprendiz estudie bajo la tutela de un maestro o artesano. Cuando el
fabricante de acero Dofasco descubri que muchos de sus empleados se jubilaran
durante los siguientes cinco a diez aos, la empresa decidi retomar su programa

13
de capacitacin por aprendizaje. Se hace una preseleccin de los aspirantes y los
elegidos pasan alrededor de 32 meses en un programa interno de capacitacin que
destaca el uso del entrenamiento por aprendizaje, el cual les permite aprender
diversas labores bajo la tutela de empleados experimentados.33 La
Administracin del Empleo y la Capacitacin (Employment and Training
Administration) del Departamento del Trabajo de Estados Unidos ofrece
capacitacin por aprendizaje, adems de otros tipos de programas. En la figura 8-
2 se enumeran 25 populares aprendizajes recientes.
Aprendizaje informal Encuestas de la American Society for Training and
Development estiman que hasta un 80% de lo que aprenden los empleados en el
trabajo no proviene de programas de capacitacin formal, sino de medios
informales, incluyendo el desempeo de sus actividades cotidianas, en
colaboracin con sus colegas.34 Aunque los gerentes no organizan el aprendizaje
informal, hay muchas cosas que podran hacer para asegurarse de que se lleve a
cabo. La mayora de los pasos son sencillos. Por ejemplo, Siemens Power
Transmission and Distribution, ubicado en Raleigh, Carolina del Norte, coloca
herramientas en algunas zonas de las cafeteras para aprovechar las discusiones
laborales que ocurren en esos lugares. Incluso la instalacin de pizarrones blancos
puede facilitar el aprendizaje informal.
Capacitacin para instruccin en el trabajo Muchos trabajos consisten de pasos
que siguen una secuencia lgica y son ms fciles de aprender uno por uno. Este
proceso se denomina capacitacin para instruccin en el trabajo (cit). Para
empezar, enumere todos los pasos necesarios para desempear la actividad, cada
uno en su secuencia apropiada (vea el siguiente cuadro). Junto con cada paso
describa un punto clave
correspondiente (si lo hay). Los pasos (como se observa en el ejemplo) indican lo
que se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cmo se tiene que hacer
(y por qu).
Conferencias Las conferencias tienen varias ventajas, pues permiten presentar
conocimientos de manera rpida y sencilla a grupos grandes de aprendices, como
sucede cuando la fuerza de ventas necesita aprender las caractersticas de un
nuevo producto. Mientras que algunas personas consideran, con razn, que las
conferencias son aburridas e ineficaces, los estudios y la experiencia sugieren que
de hecho pueden ser muy tiles.35 Los siguientes son algunos lineamientos para
dictar una conferencia:36 No empiece con el pie izquierdo. Por ejemplo, no inicie
con una broma irrelevante o diciendo algo como esto: Realmente no s por qu
me pidieron que diera una pltica aqu. Proporcione seales a su pblico. Por
ejemplo, si tiene una lista de elementos, inicie mencionando algo como esto: Los
informes de ventas son necesarios por cuatro razones... La primera... Est
pendiente de su pblico. Observe el lenguaje corporal para detectar seales
negativas como inquietud o brazos cruzados. Mantenga contacto visual con el
pblico durante su presentacin. Asegrese de que todas las personas presentes
logren escuchar. Repita las preguntas que le hagan los aprendices antes de
responder. Controle sus manos. Hgase el hbito de permitir que cuelguen de
manera natural a sus costados. Hable apoyndose en notas y no en un escrito
completo. Redacte notas claras y legibles en tarjetas o en diapositivas de
PowerPoint; utilcelas como referencia. Divida una conferencia larga en pequeas
14
charlas de cinco minutos. Los conferenciantes suelen dar una breve introduccin
y despus pasan lo que resta de la presentacin de una hora explicando punto por
punto su material. Por desgracia, la mayora de la gente pierde el inters muy
rpido en la lista de puntos. Los expertos sugieren que se divida una conferencia
larga en charlas breves de cinco minutos, cada una con su introduccin. Prepare
muchas diapositivas breves de PowerPoint y dedique alrededor de un minuto a
cada una. Cada introduccin debe destacar el aspecto que desea explicar, describir
por qu es importante para el pblico y hacer hincapi en su credibilidad (por qu
tienen que escucharlo).37 Practique. De ser posible, ensaye en condiciones
similares a la situacin en la que har su presentacin.
Aprendizaje programado Ya sea que el medio que utilice sea un libro de texto,
una computadora personal o Internet, el aprendizaje programado (o instruccin
programada) es un mtodo de autoaprendizaje que sigue pasos y que incluye tres
partes: 1. Presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas 2. Permitir que el
aprendiz responda 3. Proporcionar retroalimentacin sobre la exactitud de sus
respuestas Por lo general, el aprendizaje programado presenta hechos y preguntas
de seguimiento paso por paso. Luego, el aprendiz puede responder y los pasos
posteriores le proporcionan retroalimentacin sobre la exactitud de sus respuestas.
La siguiente pregunta a menudo depende de la exactitud de la respuesta que el
aprendiz dio a la pregunta anterior. Los sistemas inteligentes de tutora son
bsicamente programas computarizados de instruccin programada. Adems de
proporcionar al aprendiz la gua y la direccin hacia el siguiente paso
instruccional, los sistemas inteligentes de tutora aprenden cules preguntas y
enfoques sirvieron y cules no, adaptndose a la secuencia instruccional sugerida
para las necesidades del aprendiz. La principal ventaja del aprendizaje
programado es que disminuye el tiempo necesario para la capacitacin.38
Adems, facilita el aprendizaje, porque permite que el individuo aprenda a su
ritmo, ofrece una retroalimentacin inmediata y disminuye el riesgo de errores.
Por otro lado, las personas no aprenden tanto del aprendizaje programado como
de un curso tradicional con libros de texto. Por lo tanto, usted debe ponderar el
costo de aplicar una instruccin programada respecto a un aprendizaje ms rpido,
pero menos eficiente.
La capacitacin basada en medios audiovisuales Las tcnicas de capacitacin
basadas en medios audiovisuales, como dvd, pelculas, diapositivas de
PowerPoint, videoconferencias, grabaciones de audio o de video, pueden ser muy
eficaces y se utilizan con mucha frecuencia.39 Ford Motor Company usa videos
en sus sesiones de capacitacin de distribuidores para simular problemas y dar
ejemplos de reacciones a varios tipos de quejas de los clientes. Los mtodos
audiovisuales son ms costosos que las conferencias convencionales, pero cuentan
con algunas ventajas. Desde luego, son ms interesantes. Adems, es posible
utilizarlos en las situaciones siguientes: 1. Cuando se tiene la necesidad de ilustrar
la manera de seguir cierta secuencia a lo largo del tiempo; por ejemplo, cuando se
ensea a reparar una mquina de fax. La posibilidad de detener la imagen, repetirla
y reproducirla a mayor o menor velocidad es muy til. 2. Cuando se tiene que
exponer a los aprendices a sucesos que no pueden demostrarse con facilidad en
conferencias en vivo, como una visita a una fbrica o una ciruga de corazn

15
abierto. 3. Cuando se necesita capacitar a todos los empleados de una empresa y
es demasiado costoso trasladarlos de un lugar a otro.
Capacitacin simulada Un ejemplo de capacitacin simulada son los estudiantes
de medicina de Stanford University, quienes utilizan la sala de capacitacin de
realidad virtual. La capacitacin simulada (que en ocasiones se denomina
capacitacin de vestbulo) es el mtodo mediante el cual las personas aprenden
con el equipo real o simulado que utilizarn en su trabajo, pero fuera de una
situacin laboral (tal vez en una habitacin separada o en un vestbulo). La
capacitacin simulada se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso
capacitar a los empleados en el trabajo. Por ejemplo, poner a trabajar de modo
directo a nuevos empleados de la lnea de ensamble lograra retrasar la
produccin. Es posible que en situaciones riesgosas (por ejemplo, los pilotos
aviadores) la capacitacin simulada sea la nica alternativa prctica. La
capacitacin simulada se puede llevar a cabo en una habitacin separada, con el
mismo equipo que los aprendices utilizarn en su trabajo. Sin embargo, a menudo
implica el uso de simuladores. Por ejemplo, para capacitar a sus pilotos, las
aerolneas usan simuladores de vuelo por su seguridad, eficiencia en el
aprendizaje y bajo costo. Cada vez ms, la capacitacin simulada recurre al uso
de computadoras. De hecho, las herramientas computarizadas y de Internet han
revolucionado el proceso de capacitacin.
Capacitacin por computadora En la capacitacin por computadora, el aprendiz
utiliza sistemas interactivos de cmputo o de dvd para mejorar sus conocimientos
o sus habilidades. McDonalds cre alrededor de 11 cursos para los empleados de
sus franquicias y grab los programas en dvd. Los programas consisten de
lecciones apoyadas con grficos; los aprendices deben tomar decisiones para
demostrar sus conocimientos.40 La capacitacin por computadora (cpc) es cada
vez ms interactiva y ms realista. Por ejemplo, la capacitacin interactiva
multimedia integra el uso de texto, video, grficas, fotografas, animacin y
sonido para producir un ambiente complejo de capacitacin en el que interacta
el aprendiz.41 As, al capacitar a un mdico, un sistema de capacitacin
interactiva multimedia permite que un estudiante de medicina tome el historial
clnico de un paciente hipottico, haga un examen, analice pruebas de laboratorio
y despus (al hacer clic en el botn examinar el pecho) elija un tipo de examen
del pecho e incluso escuche el sonido del corazn del enfermo. Luego, el
estudiante puede interpretar los sonidos y sacar conclusiones para hacer un diag-
nstico. Como se seal, la capacitacin de realidad virtual lleva el realismo an
ms lejos.
La realidad virtual coloca al aprendiz en un ambiente artificial tridimensional
que simula eventos y situaciones que podra experimentar en el trabajo.42 Un
equipo de dispositivos sensoriales transmite las respuestas del aprendiz en la
computadora; con la ayuda de lentes especiales y dispositivos auditivos y
sensoriales, ste siente y escucha lo que ocurre en ese momento.43 Las fuerzas
armadas de Estados Unidos utilizan programas de capacitacin simulada para
soldados y oficiales. Por ejemplo, el ejrcito desarroll programas de
entrenamiento parecidos a los videojuegos, llamados Full-Spectrum Command y
Full-Spectrum Warrior, para capacitar a las tropas en guerras urbanas. Segn una
descripcin, ambos juegos poseen caractersticas muy realistas, dentro de un
16
contexto que destaca el liderazgo en tiempo real y las habilidades para la toma de
decisiones.44 En la tabla 8-2 se resume la terminologa utilizada para la
capacitacin por computadora.
Efectividad Las tecnologas interactivas (en las que los aprendices reciben una
rpida retroalimentacin) reducen en promedio el tiempo de aprendizaje en un
50%.45 Tambin pueden ser redituables una vez que estn diseadas y
producidas. Otras ventajas son la consistencia de la instruccin (las computadoras,
a diferencia de los seres humanos, no tienen das malos o buenos), el dominio del
aprendizaje (si la persona no aprende, por lo general no logra pasar al nivel
siguiente), mayor retencin y mayor motivacin del aprendiz (por la
retroalimentacin inmediata). Empresas de software especializadas en
multimedia, como Graphic Media, de Portland, Oregon, producen gran parte del
contenido de los programas de capacitacin por computadora. Esta compaa
genera programas personalizados y genricos, en un paquete de 999 dlares, para
ensear aspectos de seguridad en el centro laboral.
Capacitacin a distancia y por Internet En la actualidad, las empresas utilizan
varios tipos de mtodos de aprendizaje a distancia para capacitar a sus empleados,
los cuales van desde cursos de papel y lpiz por correspondencia, telecapacitacin
y videoconferencias hasta modernos programas por Internet.50
Telecapacitacin En la telecapacitacin, un capacitador de una central instruye a
un grupo de empleados ubicados en lugares remotos por medio de redes de
televisin. Honda America primero utiliz la tecnologa de televisin va satlite
para capacitar a sus ingenieros, pero ahora la usa para muchos otros tipos de
capacitacin. Por ejemplo, su subsidiaria de Ohio adquiere seminarios de la
National Technological University, un distribuidor de educacin va satlite que
utiliza cursos de varias universidades y organizaciones especializadas en la
enseanza.
Videoconferencias Las videoconferencias permiten que las personas que se
ubican en un lugar se comuniquen en vivo, a travs de una combinacin de equipo
visual y audio, con individuos de otra ciudad u otro pas, o con grupos localizados
en varias ciudades. Lo anterior se puede hacer slo con cmaras de video de
computadoras y varios aprendices en lugares remotos, o una docena o ms de
aprendices que toman una clase en una sala para videoconferencias.
Sistemas.
En este caso, la interaccin entre el pblico se lleva a cabo por medio de teclados.
Por ejemplo, en un programa dirigido por Texas Instruments, el sistema de teclado
facilita que los instructores hablen con los aprendices distantes y que stos les
respondan. Hay que recordar varias cuestiones antes de dar una conferencia frente
a una cmara. Por ejemplo, debido a que la capacitacin se lleva a cabo a distancia,
es importante preparar un manual que los aprendices puedan utilizar para seguir
la informacin que el capacitador proporciona, as como un libreto para el
capacitador. Otras recomendaciones son: evitar el uso de alhajas brillantes y
llamativas o telas muy estampadas, llegar cuando menos con 20 minutos de
antelacin y probar todo el equipo que se usar.
Capacitacin por Internet Los patrones utilizan ampliamente el aprendizaje por
Internet.51 Muchas empresas simplemente piden a sus empleados que tomen
cursos en lnea, los cuales son proporcionados por distribuidores como saba.com.
17
Otras utilizan su intranet para facilitar la capacitacin por computadora. Hay
varios productos, como Blackboard y WebCT, que apoyan los programas de
aprendizaje en lnea. Por ejemplo, WebCT ofrece un proceso para la entrega de
cursos por medio de diapositivas de PowerPoint, el cual permite que los
aprendices y los instructores interacten en vivo y de manera asincrnica en salas
de chat y foros de discusin; la firma tambin proporciona evaluaciones, a la vez
que rene exmenes y calificaciones en lnea. Muchos estudiantes estn
familiarizados con las ventajas del aprendizaje por Internet. Desde que Park
Avenue Bank, de Valdosta, Georgia, instal su programa de capacitacin
electrnica, los empleados pueden utilizarlo las 24 horas del da, toda la semana,
desde cualquier computadora. El programa de capacitacin del banco incluye un
sistema de administracin del aprendizaje que ayuda a los capacitadores a
verificar el progreso de los empleados en los cursos.52 La capacitacin por
Internet puede ser rentable. Por ejemplo, el personal de servicio al cliente de Delta
Airlines recibe casi el 70% de la capacitacin anual que exige la faa (Federal
Aviation Administration) por medio de Internet. Delta prefiere dicho mtodo
porque, antes de poner en prctica la capacitacin en lnea, los empleados deban
viajar a uno de nuestros cinco centros de capacitacin, lo que los alejaba de su
trabajo al menos durante un da.53
principios); ambos tipos de instruccin fueron igualmente eficaces para impartir
conocimientos de procesos (informacin sobre cmo desempear una tarea o una
accin); los aprendices se mostraron igual de satisfechos con ambos tipos de
instruccin, en tanto que la instruccin por Internet fue mucho ms eficaz cuando
los aprendices utilizaron el programa de la Web para controlar el ritmo y la
seleccin de los contenidos.54 Otro estudio, efectuado por investigadores de la
Michigan State University, demostr que los programas de educacin de
empleados in situ produjeron mejores resultados que la capacitacin en lnea, en
trminos de los resultados de pruebas posteriores.55 En cualquier caso, el
aprendizaje electrnico se est volviendo muy popular. Segn un estimado, el
gasto de los patrones en este tipo de instruccin rebasa los 14.5 miles de millones
de dlares.56
El aula virtual El aprendizaje convencional por Internet est limitado al tipo de
instruccin que muchos estudiantes universitarios conocen; por ejemplo, lectura
de presentaciones en PowerPoint, participacin en salones de chat de mensajes
instantneos y la resolucin de exmenes en lnea. El aula virtual lleva al
aprendizaje en lnea a otro nivel. Un aula virtual utiliza software especial de
colaboracin para que, por medio de sus computadoras o laptops, los aprendices
a distancia participen en discusiones visuales y de audio en vivo, se comuniquen
a travs de texto escrito y aprendan mediante contenidos como diapositivas de
PowerPoint. El aula virtual combina lo mejor del aprendizaje por Internet, que
ofrece sistemas como Blackboard y WebCT, con el audio y el video en vivo.
Elluminate Inc. fabrica un sistema popular de aula virtual, Elluminate live!, con
el cual los aprendices se comunican a travs de audio bidireccional ntido, crean
comunidades con perfiles de usuarios y video en vivo, colaboran con salones de
chat y pizarras virtuales compartidas y aprenden con aplicaciones como
diapositivas de PowerPoint.

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Uso del aprendizaje electrnico Hay varias formas de mejorar el aprendizaje
electrnico. El gerente debe tomar en cuenta que los aprendices son ms lentos al
resolver exmenes en lnea que de papel y lpiz. Lo anterior se debe a que las
pginas de pruebas de Internet por lo general tienen un menor nmero de
preguntas y estn escritos con un tipo de letra ms grande que los exmenes de
papel, por lo que toma ms tiempo regresar y revisar las respuestas en lnea. Es
importante asegurarse de que el aprendiz utilice el control adicional que el
aprendizaje por Internet debe proporcionar. Por ejemplo, un curso por Internet
brindara a los aprendices la oportunidad de elegir el contenido, as como su
secuencia y ritmo. Por lo tanto, asegrese de que ellos sepan cul control tienen y
la forma de utilizarlo, as como la manera de efectuar el cambio de la secuencia
de aprendizaje.57 En la prctica, por lo general no existe la opcin de un
aprendizaje convencional o en lnea. La tendencia es combinar las soluciones de
aprendizaje. Por ejemplo, Intuit (que fabrica software para contabilidad como
TurboTax y QuickBooks) utiliza capacitacin en salones de clase con un
instructor para incluir nuevos distribuidores y prepararlos con rapidez. Luego la
empresa usa sistemas de aulas virtuales para proporcionar capacitacin adicional
para sus reuniones mensuales con los distribuidores y para impartir clases breves
sobre caractersticas especiales del software.58
MP3/mensajera instantnea Algunos patrones, incluyendo J. P. Morgan, animan
a sus empleados para que utilicen mensajes instantneos para un rpido
aprendizaje. En la figura 8-3 se ilustra una situacin de aprendizaje creada por mi.
CapitalOne compr 3,000 iPods para sus aprendices. Luego el departamento de
capacitacin pidi a un distribuidor de audiolibros por Internet que diseara un
sitio de aprendizaje de audio dentro del cortafuegos de CapitalOne. Los
empleados lo utilizaron para descargar materiales de capacitacin a sus iPods.

Efectos de la capacitacin que pueden medirse Es posible medir cuatro categoras

bsicas de resultados de la capacitacin: 1. Reaccin. Evale las reacciones de los
aprendices ante el programa. Les gust el programa? Consideran que vali la
pena? 2. Aprendizaje. Pruebe a los empleados para determinar si aprendieron los
principios, las habilidades y los hechos que se supona deban adquirir. 3.
Conducta. Revise si la conducta laboral de los aprendices cambi debido al
programa de capacitacin. Por ejemplo, los empleados del departamento de
quejas de la tienda son ms corteses con los clientes molestos? 4. Resultados.
Probablemente lo ms importante es que pregunte: cules resultados finales se
lograron en trminos de los objetivos de capacitacin que se establecieron? Por
ejemplo, disminuy el nmero de quejas de los clientes en relacin con los
empleados? Aument el porcentaje de llamadas respondidas con el saludo
requerido? Las reacciones, el aprendizaje y la conducta son importantes, pero si
un programa de capacitacin no produce resultados medibles, quiz no ha logrado
sus metas. Sin embargo, recuerde que es probable que los resultados sean malos
porque desde el principio el problema no iba a ser resuelto con la capacitacin. La
evaluacin de estas cuatro categoras es bastante sencilla. Por ejemplo, en la figura
8-6 se presenta una muestra de un cuestionario de evaluacin para verificar las
reacciones de los aprendices. De igual manera, usted evaluara el aprendizaje de
los empleados al poner a prueba sus nuevos conocimientos. El patrn puede
19
evaluar los cambios conductuales de los aprendices de manera directa o indirecta.
Si lo hace de manera indirecta, evaluara la eficacia de, digamos, un programa de
capacitacin para la evaluacin del desempeo preguntndole a los subordinados
de esa persona cuestiones como: Su supervisor dedic tiempo a proporcionarle
ejemplos de un desempeo bueno y uno malo cuando evalu su desempeo
laboral reciente? O, bien, puede evaluar en forma directa los resultados de un
programa de capacitacin, por ejemplo, midiendo el porcentaje de llamadas que
fueron respondidas de manera correcta. DESSLER

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