Planeación de la

Gestión Humana

Vigilada Mineducación

Noviembre
Diciembrede
de2019
2017
Tabla de contenido

Introducción
1. Diseño de la Estructura Organizacional
1.1 ¿Organizaciones centralizadas o descentralizadas?

2. Clases de Estructuras Organizacionales

3. Manual de Funciones y Perfiles de Cargo
3.1 Diseños de puestos de trabajo y su manual de funciones

3.2 Modelos para el diseño de puestos de trabajo a través de la

clasificación por competencias
4. Conclusión
5. Referencias Bibliográficas
6. Links de interés

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2
 0 Introducción

0
1

La gestión del talento humano constituye un elemento fundamental para

las empresas de salud, por lo que debemos partir desde la planeación del
mismo, para garantizar que la administración y actividades relacionadas
se realicen de manera adecuada y enfocada a la mejora continua.
3
La planeación parte desde el mismo diseño de la estructura
organizacional, la cual debe realizarse por la alta dirección de la
organización con el fin de garantizar que se cuenta con el recurso
humano suficiente para lograr el cumplimiento de los objetivos
estratégicos y con un modelo organizacional que pueda responder a las
necesidades de la organización en cuanto al adecuado desarrollo de sus
procesos y el logro de la satisfacción del cliente.
4
En esta semana presentaremos diferentes estructuras, con el fin de
identificar cuál es la más adecuada para cada tipo de organización,
buscando dejar de lado la estructura piramidal tradicional.

Una vez se establece la estructura organizacional se procede al diseño de

los puestos de trabajo, estableciendo niveles de autoridad y
responsabilidad, así como las funciones y el perfil necesario para el
cumplimiento de las mismas. En este punto también se presentan
diferentes metodologías, enfocadas a la administración del talento
humano por competencias, lo cual garantiza el manejo y mejoramiento
continuo de los perfiles de la organización. Vigilada Mineducación

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 1 Diseño de la Estructura Organizacional

0
La estructura organizacional se refiere a la distribución formal que una
empresa realiza de sus cargos.
1
De acuerdo con la teoría neoclásica de administración explicada por
Idalberto Chiavenato en su libro Introducción a la Teoría General de la
Administración (2004), los principios de la organización formal son: 2
División del
Trabajo Especialización

Con el fin de realizar sus actividades

de manera eficiente, se hace necesario Cada órgano o cargo debe
3
realizar una división del trabajo, contar con tareas y funciones
descomponiendo un proceso complejo específicas y especializadas.
en una serie de tareas pequeñas.

Jerarquía

Dada la división del trabajo y considerando la diversificación funcional de la 4

organización se requiere un desdoblamiento de la función de mando, es decir,
se hace necesaria una estructura jerárquica. De aquí se desprenden tres
conceptos, autoridad, responsabilidad y delegación.

La autoridad cuenta con tres características: Descansa en los cargos de la

organización, no en las personas; es aceptada por los subordinados y fluye
hacia abajo por la jerarquía vertical del superior al subordinado.
La responsabilidad implica el deber de desempeñar la tarea o actividad para
la que fue designada la persona.
La delegación consiste en transferir autoridad y responsabilidad a posiciones
inferiores de la jerarquía.

Amplitud
Administrativa
Se refiere a la amplitud de mando o amplitud del control que establece la
cantidad de subordinados que un administrador puede supervisar, la cual crece
a medida que aumentan los subordinados. En el diseño organizacional
tradicional, una amplitud promedio pequeña y muchos niveles jerárquicos
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producen una estructura organizacional alta y alargada, pero en la actualidad

se tiende a “aplanar” las organizaciones, es decir, acercar la base a la cúpula
con una amplitud promedio alta y pocos niveles jerárquicos.

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4
1.1 ¿Organizaciones centralizadas o descentralizadas?

De acuerdo a los principios de la organización formal, se debe decidir 0

entre una organización centralizada o descentralizada.

A continuación, presentamos algunas de las ventajas y desventajas de la 1

centralización según el autor Idalberto Chiavenato (2004):

Hace énfasis en las relaciones jerárquicas, es 2

Centralización decir, en la cadena de mando.

Ventajas Desventajas
Las decisiones son tomadas por
Las decisiones son tomadas por la 3
administradores que poseen una
cúpula, lejos de los hechos y las
visión global de la empresa.
circunstancias.
Quienes toman las decisiones en
Las líneas de comunicación
las altas posiciones están mejor
ocasionan demoras.
entrenados y preparados que
Dado que las decisiones deben
quienes están en los niveles
pasar por la cadena de mando, e
inferiores.
involucrar a muchas personas, es
Las decisiones tomadas son más
posible que se presenten errores y
coherentes con los objetivos
distorsiones de la información.
empresariales globales. 4

Permite a los niveles inferiores de la

organización analizar en detalle las
Descentralización decisiones bajo la premisa que la autoridad,
para realizar una acción o tomar una
decisión, debe ser delegada lo más cerca
posible del escenario de la misma.

Ventajas Desventajas
Los ejecutores de la acción toman
Puede presentarse falta de
la decisión con mayor rapidez.
información o coordinación entre
Quienes toman decisiones tienen
los departamentos involucrados.
mayor información sobre la
Mayores costos ante la exigencia
situación.
de seleccionar y entrenar mejor a
La mayor participación en el
los administradores intermedios.
proceso decisorio apoya la
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Riesgo de subjetividad.
motivación.
Las políticas y procedimientos
Proporciona un entrenamiento
pueden variar mucho en los
excelente para los
diferentes departamentos.
administradores intermedios.
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 2 Clases de Estructuras Organizacionales

0
Una vez se toma la decisión del tipo de organización a desarrollar, se
procede a establecer la estructura organizacional más apropiada, las
1
cuales se describen a continuación:

Estructura Lineal 2

Esta es la estructura más simple y clásica en la administración, cuenta

con líneas únicas y directas de autoridad y responsabilidad entre
superior y subordinados, por esto cuenta con un formato piramidal de
líneas formales de comunicación y con centralización de las decisiones. 3
Este tipo de organización presenta una estructura simple y fácil de
comprender, adicionalmente, provee una delimitación clara de las áreas
o departamentos en los cuales se divide la empresa. Sin embargo,
puede llegar a transformarse en autocrática y con un enfoque marcado
de jerarquías. Chiavenato (2004), recomienda implementar una
organización lineal en estos casos:

Cuando la empresa es pequeña y no requiere ejecutivos 4

especializados en tareas técnicas
En las etapas iniciales de las organizaciones
Cuando las tareas de la organización son estandarizadas y rutinarias
Cuando la rapidez es más importante que la calidad del trabajo
Cuando la organización invierte en consultoría externa

Gerente

Director Director Director

médico administrativo comercial

Médico
Representante
consulta
comercial
externa
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Asistente
consulta Auxiliar
externa administraivo

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 2 Clases de Estructuras Organizacionales

0
Estructura Funcional
1
Este tipo de estructura se basa en la especialización de las funciones y
tiene como características:
Autoridad funcional o dividida: La autoridad se da por el 2
conocimiento, independientemente de la línea jerárquica o de mando.
Cada subordinado puede reportar a varios superiores
simultáneamente, aunque solo reporta a cada uno de ellos en los
temas de sus respectivas especialidades. Ningún superior tiene
autoridad total sobre los subordinados.
Líneas directas de comunicación: Las comunicaciones se realizan sin 3
necesidad de intermediación entre los diferentes niveles.
Descentralización de las decisiones: Las decisiones se delegan a los
órganos o cargos especializados, quienes poseen el conocimiento
necesario para implementarlas de una mejor manera.
Énfasis en la especialización: Existe una separación de las funciones
de acuerdo con las especialidades involucradas, en las que cada
órgano contribuye con su especialidad a la organización.
Por lo anterior, la organización funcional permite a cada persona
concentrarse en su trabajo y función, con una supervisión técnica en cada 4
nivel, un buen componente de comunicación y separación de las
funciones de planeación, control y ejecución.
De acuerdo con Chiavenato (2004), la organización funcional debería
restringirse cuando la organización es pequeña y cuenta con un equipo
de especialistas bien relacionados, que reportan a una dirección eficaz y
orientada a objetivos
comunes muy bien
definidos y en los casos
en que, en determinadas Gerente
circunstancias, la
empresa delega,
durante un periodo de
tiempo, una autoridad Director Director
funcional a algún operaciones administrativo
órgano especializado
sobre los demás con el
fin de implementar
alguna rutina o Jefe Jefe Jefe Jefe
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procedimiento para Técnico Logística Financiero RRHH

evaluar y controlar de
esta manera, una
actividad determinada.
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 2 Clases de Estructuras Organizacionales

0
Estructura Línea Staff
1
Este tipo de organización es resultado de la combinación de la estructura
lineal y la funcional, incrementando sus ventajas y reduciendo sus
desventajas. También es llamada organización del tipo jerárquico 2
consultivo, dado que coexisten órganos de línea (de ejecución) y de
asesoría (de apoyo y de consultoría), manteniendo relaciones entre sí. Los
primeros se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar,
mientras que los segundos prestan asesoría y servicios especializados.

Los criterios para diferenciar línea y staff son los siguientes:

3
Relación con los objetivos de la organización: Las actividades de
línea están directamente conectadas a los objetivos estratégicos de la
organización, mientras que las actividades del staff están conectadas
de manera indirecta. En el caso de servicios de salud, sólo el área
asistencial es considerada de línea (constituyen el fin de la
organización) y todas las demás de staff (constituyen el medio).

Tipo de autoridad: Los órganos de línea tienen autoridad para decidir

y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente con los 4
objetivos de la organización (autoridad lineal). Los órganos staff tienen
autoridad de asesoría, planeación y control, asesoría y recomendación
(autoridad funcional).

Las principales funciones de los órganos staff son: servicios (actividades

especializadas como personal, compras, contabilidad), consultoría y
asesoría (asistencia jurídica, procesos), monitoreo, planeación y control.

Gerente

Director
Contable
Director Director Director Director
Médico Aseguramiento P&P Jurídico
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Director
Compras
Director
Planeación

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 2 Clases de Estructuras Organizacionales

0
Estructura Circular
1
En las estructuras circulares, los niveles de autoridad son representados
en círculos concéntricos formados alrededor de un órgano central
(autoridad máxima de la empresa) y a su alrededor se establecen círculos, 2
cada uno para un nivel de la organización.

En cada uno de esos círculos se ubican los jefes inmediatos uniéndoseles

con líneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Dentro de las ventajas de esta estructura encontramos que eliminan o 3

disminuyen los niveles jerárquicos y permiten ubicar un mayor número de
puestos en el mismo nivel, sin embargo, algunas veces resultan confusas y
difíciles de leer, adicionalmente, no permiten ubicar con facilidad niveles
donde hay un solo funcionario.

Departamento de Departamento de 4
Distribución Publicidad

Presidente

División
Financiera

Departamento de
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Tesorería

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 2 Clases de Estructuras Organizacionales

Estructura Matricial
0
1
Este tipo de organización se plantea con base a funciones y proyectos o
unidades de negocio, en ella, los subordinados tienen dos órganos de
autoridad representados en: 2
Supervisor Funcional: Se centra en la contratación, formación y
gestión de personas en su área de especialidad

Supervisor de Proyectos: Se enfoca al logro de los objetivos de sus

proyectos o el desarrollo de productos específicos. 3
Los dos supervisores gestionan y planifican los proyectos online con
aplicaciones colaborativas como Sinnaps (convierte los proyectos en
procesos). Lo fundamental entonces, es el proyecto empresarial y
alrededor del mismo surgen las funciones y actividades a realizar.

En las organizaciones matriciales, los recursos de los proyectos o unidades

de negocio se comparten desde las funciones específicas de cada uno.
Este tipo de estructura también se aplica cuando se tiene un grupo 4
empresarial con unidades de negocio especializadas y departamentos que
prestan servicios de apoyo.

Presidente

Eps
Director EPS

Jefe médico Jefe autorizaciones

Medicina
Clínica
P&P Prepagada
Coord. Oficinas

Supervisor oficina

Auxiliares oficina

Gestión Humana
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Gestión Administrativa
Gestión Financiera

Gestión Legal 10
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 3 Manual de Funciones y Perfiles de Cargo

0
Una vez se establece la estructura organizacional de la empresa, se
procede a realizar el diseño de los puestos de trabajo, entendiendo éste 1
último desde el punto de vista de la tarea, la obligación y la función. A
continuación, definimos cada uno de estos conceptos:
2

Tarea Obligación Función Puesto

Toda actividad La definición Conjunto de Conjunto de
individualizada básica es tareas u funciones con
y realizada por igual a la de obligaciones una posición
el responsable la tarea, pero ejercidas de definida en el
del puesto. se atribuye a manera organigrama
Suelen ser puestos más sistemática y 4
simples y diferenciados reiterada
repetitivas.

Diseño de un puesto de
trabajo
Para diseñar un puesto de trabajo se deben tener en cuenta cuatro
condiciones:

Contenido del puesto: Conjunto de tareas u obligaciones a

desempeñar

Métodos y procedimientos de trabajo: La forma como se ejercen las

tareas u obligaciones

Responsabilidad: A quién reporta el ocupante del puesto

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Autoridad: A quién supervisa o dirige el ocupante del puesto

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3.1 Manual de funciones y diseños de puesto de trabajo

0
Existen diferentes modelos para diseñar los puestos de trabajo, la más 1
aplicada hoy en día es el manejo por competencias y por esto será la que
trataremos en este escrito.
La descripción de puestos debe reunirse en el manual de funciones y
perfiles de cargo de la organización, documento que según Rodríguez 2
(2002), debe contener en forma ordenada y sistemática, instrucciones,
responsabilidades e información sobre políticas, sistemas y reglamentos
de las distintas operaciones o actividades que se deben realizar individual
y colectivamente en una empresa, en todas sus áreas, secciones,
departamentos y servicios.
3
El levantamiento del manual de funciones y perfiles de cargo, se puede
realizar por medio de las siguientes metodologías:

1. Por medio de jefes de área a través de reuniones con su equipo de

trabajo donde describen las actividades que realiza cada uno de ellos,
siguiendo el orden del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar),
de manera que se garantice el cubrimiento de todas las funciones del
área.
2. Por medio de un colaborador que conozca claramente las funciones del 4
área, quien realizará el levantamiento de las funciones con apoyo del
jefe de área o asesores.
3. Por medio de asesores, quienes aplicarán encuestas y entrevistas a
cada uno de los empleados y consignarán las tareas y obligaciones,
verificando que no haya duplicidad o contradicción en las mismas.

Los métodos anteriores se pueden aplicar de manera independiente o

combinada.
Una vez se realiza el levantamiento de las funciones, se procede a
establecer otros elementos importantes como:
Ambiente físico adecuado para la operación de los procesos
Equipo, maquinaria o herramientas a utilizar
Nivel de complejidad y alcance de responsabilidad y autoridad
Nivel de contacto con clientes o público en general
Acceso a información confidencial
Alcance de la supervisión y dirección requeridas.
Otras características especiales o significativas del cargo
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 3.2 Modelos para el diseño de puestos de trabajo…

Teniendo la descripción completa de funciones, autoridades y

responsabilidades de cada cargo, se establece el perfil con las 0
competencias necesarias para dar cumplimiento a éstos. Existen
diferentes modelos para el establecimiento y clasificación de las 1
competencias. A continuación, presentamos los más usados a nivel
organizacional:

Modelo Spencer
2

Spencer (1993) define las competencias como:

“las características subyacentes en el individuo que esta causalmente

relacionadas con un estándar de efectividad y/o con una performance
superior en un trabajo o situación. También pueden considerarse como 3
características fundamentales del hombre e indican formas de
comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y
duran por un largo periodo de tiempo” (p. 9).
De igual manera, Spencer (1993) presenta los siguientes tipos de
competencias:

Competencia Característica de la Competencia 4

Intereses que una persona considera o desea

Motivación
consistentemente

Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o

Características
información

Concepto propio Las actitudes, valores o imagen propia de la persona

Conocimiento La información que una persona posee sobre áreas específicas

Habilidad Capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental

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3.2 Modelos para el diseño de puestos de trabajo…

Teniendo la descripción completa de funciones, autoridades y

responsabilidades de cada cargo, se establece el perfil con las 0
competencias necesarias para dar cumplimiento a éstos. Existen
diferentes modelos para el establecimiento y clasificación de las 1
competencias. A continuación, presentamos los más usados a nivel
organizacional:

Modelo Spencer
2

Por lo general, las competencias de conocimiento y habilidad se

presentan como características superficiales, mientras que las
competencias de concepto propio, características y motivaciones están
más alineadas con la personalidad. Por lo anterior, cuando se realiza un 3
análisis de cargo es necesario analizar el puesto de trabajo y el individuo.
Spencer lo explica a través del siguiente diagrama de personalidad:

4
Destrezas o
habilidades
Concepto
de sí mismo

Rasgos de Núcleo de
personalidad personalidad

Actitudes
Aspectos valores
superficiales
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3.3 Modelos para el diseño de puestos de trabajo…

Modelo de Alles 0
Martha Alles (2006), define las competencias como “una lista de 1
comportamientos que ciertas personas poseen más que otras que las
transforman en más eficaces para una situación dada” (p. 64), en este
modelo se presentan dos tipos de competencias: 2
Listado universal: Listado de habilidades, superficiales o cognitivas que
tiene el empleado
Supra competencias: Conjuntos de habilidades que se definen entre,
intelectuales, interpersonales, adaptabilidades, orientación y
resultados.
3
La autora diseñó un diccionario con los siguientes tipos y cantidad de
competencias:

Competencias cardinales (p. 20)

Niveles ejecutivos o altos niveles (p. 19)
Niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (p. 57)
Niveles iniciales (p. 23)
Competencias para trabajadores del conocimiento (p. 22)
E-competences o competencias para la e-people (p. 19) 4

Además de las competencias, Alles establece que es necesario identificar

los conocimientos y destrezas para completar las capacidades de los
colaboradores de una organización y presenta el siguiente modelo de
iceberg.

Más fácil de evaluar

y desarrollar Conocimientos

Núcleo de personalidad

Competencias: más Rasgos de

difícil de evaluar y
Personalidad
desarrollar
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3.3 Modelos para el diseño de puestos de trabajo…

Modelo de Gerhard Bunk 0

Bunk (1995) plantea una relación entre la pedagogía y el trabajo para 1
definir las competencias, presentando lo que denomina la “pedagogía del
trabajo” como una metodología para aprender a trabajar.

El autor establece los siguientes objetivos, de acuerdo con los cuales 2

establece que alguien tiene competencia técnica cuando “domina como
experto las tareas y contenidos de su ámbito de trabajo y tiene los
conocimientos y destrezas necesarios para ello”. De esta manera plantea
las siguientes competencias:

Objetivos Competencias 3
Autodeterminación
Primer objetivo:
Desarrollo de la Responsabilidad (Ethos)
personalidad Participación
Segundo Área del intelecto (Cognitiva)
objetivo: Cambio Área del movimiento (Motriz)
de 4
comportamiento Área de responsabilidad (Afectiva)

Cualificación (Competencia profesional)

Tercer objetivo: Flexibilidad (Competencia metodológica)

Cualificación Humanidad (Competencia Social)
Participación (Competencia cooperativa)

Modelo de McBer
McBer enfocó su campo de estudio en la teoría motivacional donde
identifica, además de las competencias personales, otras competencias
relacionadas con el desempeño laboral. Este modelo presenta tres
elementos fundamentales: exigencias en el trabajo (motivos), ambiente
organizacional (situación presentada) y competencias personales. Esta
metodología propone la ejecución de tres fases:

1 Análisis profundo del trabajo, revisando la estrategia de la empresa la

. estructura y la cultura de la misma.
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2 Desenvolvimiento del modelo de competencias, verificando la

. efectividad en el desempeño de los colaboradores de la empresa.
3 Conjunto de competencias y aplicaciones del modelo, adoptando un
. conjunto de competencias excelentes para un cargo.
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16
3.3 Modelos para el diseño de puestos de trabajo…

De esta manera, se plantea que no sólo se deben tener en cuenta las 0

competencias para desarrollar las funciones del cargo, sino aquellas
necesarias para hacerlo con un excelente nivel de desempeño, vinculando 1
además la estructura organizacional y la cultura, junto con la estrategia.

Modelo Ericsson
2
Olaf Reus, director en 1997 de la compañía Ericsson, desarrolló un
modelo basado en los descritos anteriormente, el cual permite una
sencilla descripción de las competencias, basándose en la situación actual
que se presenta en una actividad con el fin de definir el perfil necesario
para el futuro de la misma.
3
El modelo agrupa las competencias de acuerdo con su naturaleza:

Grupo Ejemplos de Competencias

Orientación al cliente
Conocimiento de la empresa
Competencias en los Dominio del idioma inglés
negocios Conocimientos financieros
Conocimientos en mercados 4
Conocimientos de la situación social
Competencias técnico Administración de proyectos
– profesionales, Mercadeo y ventas
específicas para Conocimiento de sistemas, productos y
desempeñar una telecomunicaciones
tarea, operación u Solución de problemas
ocupación específica Procesos de verificación
Competencias Comunicación
humanas, para Negociación
interactuar Trabajo en equipo
correctamente con Disposición al cambio
otros Sensibilidad cultural
Capacidades Capacidad intelectual
individuales, Autoestima
características Orientación a resultados
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personales, que Orientación a la gente

normalmente, no son
desarrolladas dentro Perspectiva o visión integral
de la empresa

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 4 Conclusión

0
Después de conocer las actividades a realizar en la etapa de planeación
podemos evidenciar la importancia de incorporarla a la gestión del 1
talento humano. En algunas organizaciones, se tiene el concepto errado
que la gestión empieza desde la selección del
personal, pero de una buena planeación depende una exitosa
administración. 2
En esta etapa debe participar la alta dirección de la empresa, sobre todo
cuando hablamos del sector salud, ya que se debe lograr optimizar los
puestos de trabajo y las funciones. Las estructuras lineales tradicionales
no permiten una rápida respuesta a los problemas internos ni a los
inconvenientes que se puedan presentar con proveedores y usuarios, por 3
lo que se recomienda revisar a estructura organizacional para evaluar la
posibilidad de actualizarla con otro de los modelos, de manera que se
facilite la toma de decisiones, la comunicación y se otorgue mayor
responsabilidad a los diferentes cargos, tanto administrativos como
asistenciales.

Otro factor importante es el establecimiento de las funciones y el diseño

de los perfiles de
cargo, esto garantiza que todas las actividades de los procesos se 4
cumplan a cabalidad y
que la organización cuente con personal competente para el logro de sus
objetivos. Al respecto, también es recomendable adoptar un modelo por
competencias, de forma que se identifique cuales son aquellas necesarias
e ideales para cada uno de los cargos, y se logre un desarrollo constante
de las mismas.

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Adicionar link video explicativo de la semana

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Referencias Bibliográficas
1
Alles, M. (2004). Gestión por Competencias, el Diccionario. En: M.
Alles, Gestión por Competencias, el Diccionario. Buenos Aires: Granica.
2
Alles, M. (2011). Martha Alles International. Modelo de Competencias.
Recuperado de: http://www.marthaalles.com/modelo - de -
competencias.php

Alles, M. (s.f.). Perfil del puesto por competencias. Recuperado de:

http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD-07/UNIDADES-
APRENDIZAJE/UNIDAD_2/perfil_de_puestos_por_competencias.pdf 3
Chiavenato, I. (2004). Introducción a la teoría general de la
administración. México: McGraw-Hill. 2004. Recuperado de:
https://naghelsy.files.wordpress.com/2016/02/introduccic3b3n-a-la-
teorc3ada-general-de-la-administracic3b3n-7ma-edicic3b3n-idalberto-
chiavenato.pdf

Davenport TH, Prusak L. (2001). Conocimiento en acción: Cómo las

organizaciones manejan lo que saben. Buenos Aires: Pearson
Educación. 4

Grupo Mcber. (1996). Estudio de competencias laborales. Estados

Unidos (s.n.).

Spencer, Signe. Spencer Lyle. Competence at Work: Models for Superior

Performance. 1993

SENA. (s.f.) Especialización Tecnológica. Gestión de Talento Humano

por Competencias. Recuperado de:
https://senaintro.blackboard.com/bbcswebdav/institution/semillas/1223
20_1_VIRTUAL/Objetos_de_Aprendizaje/Descargables/Descargable%20
Actividad%20de%20Aprendizaje%202.pdf

Tobón, S. (2006). Aspectos básicos de la formación basada en

competencias. Talca: Proyecto Mesesup. Recuperado de:
http://www.urosario.edu.co/CGTIC/Documentos/aspectos_basicos_form
acion_basada_competencias.pdf

Torres, W. (2010). Diseño del perfil de cargo basado en competencias:

Vigilada Mineducación

Estudio de caso para coordinador HSQE en la gran empresa. Revista

universidad EAFIT. Vol 46. Nº 159, 11 - 30.

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1

Links de Interés
3

Martha Alles - Selección por Competencias

https://www.youtube.com/watch?v=SvO_7-ryC64

Tres competencias básicas para el futuro | Pablo Heinig |

TEDxCordoba
https://www.youtube.com/watch?v=cQVg1LfmGhE 4

Las 35 preguntas que un profesional debe saber sobre gestión por

competencias
https://www.youtube.com/watch?v=hHYlUB3Jjyc

Nuevo modelo de atención en salud: desarrollo del talento

humano
https://www.youtube.com/watch?v=cpOwbmddcPE

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se permite descargar y compartir con otras siempre y cuando den crédito, pero no pueden cambiarlas de forma
alguna ni usarlas de forma comercial.

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