2.10. Organización.

 
2.10.1 ¿Qué es la organización?

Grupo de personas que cumplen tareas especificas para lograr alcanzar una meta planteada
Principalmente se podría definir como un sistema conformado para alcanzar unas metas por
medio de objetivos, por lo tanto, se puede decir que es un grupo de personas que cumplen
tareas especificas para lograr alcanzar una meta planteada, todos los miembros de la
organización deben estar dispuestos a mantener la cooperación y coordinación para su
correcto funcionamiento.
          2.10.1.1 Importancia.
Una buena organización empresarial permitirá a las compañías conseguir unos mejores
resultados con los recursos disponibles, disminuyendo los costes y mejorando los plazos de
ejecución de los proyectos.

Una buena comunicación ocupa un lugar en la importancia de la organización empresarial.

Con los distintos niveles de administración, los mensajes se confundirían al pasar de un
área a otra, acarreando confusiones, incidencias o una nefasta atención al usuario.

La importancia de la organización empresarial es la posibilidad de fomentar el trabajo en

conjunto. Esto supondrá la cooperación entre áreas y provocando un ambiente saludable.
De esta manera los empleados se encontrarán más cómodos y conseguirán realizar sus
tareas con más productividad.

El líder de la compañía debe ser el que asuma las labores de comunicación, quien debe

tener presente que el éxito del negocio dependerá en gran medida de los mensajes que
transmita. Cuanto más directo y claro resulte, mejor para todos.

 
2.10.2 Jerarquía. 
          2.10.2.1 ¿Qué es la jerarquía?
La jerarquía es una estructura en la que existe un orden ascendente y descendente. Este es
determinado por el valor de los elementos o el poder que tienen unos sobre otros. Es
entonces un esquema en el cual unas personas, objetos o entidades tienen mayor relevancia
e injerencia sobre el resto, pudiendo existir distintas categorías en las cuales se pueden
agrupar.

 
          2.10.2.2 Departamentalización.  
La departamentalización es un proceso por medio del cual se divide el trabajo dentro de una
organización. De acuerdo con las actividades o funciones que son similares y que se
encuentran lógicamente relacionadas.
Permite separar y agrupar las funciones de la empresa por medio de la división del trabajo.
Por lo que todas las tareas se organizan de manera lógica y a la vez se pueden agrupar todas
las que presentan ciertas similitudes. Todo esto genera el proceso de especialización y esto
contribuye a mejorar los niveles de productividad. De hecho, la agrupación se puede
realizar por diversos factores.
Estos pueden ser funciones, actividades, productos, clientes y procesos que son similares
dentro de la organización. La división por departamentos permite que se puedan
administrar con mayor eficiencia y facilidad.

          2.10.2.3 Funciones

 Llevar a cabo una clasificación de las funciones.

 Agrupar las actividades mediante un orden jerárquico.
 Cada departamento, su existencia y tamaño debe estar acorde con la existencia, giro
y tamaño de la organización.
 A cada una de las áreas que ya fueron agrupadas, asignarles actividades similares.
 Asignar o especificar cuáles son las relaciones de autoridad, responsabilidad y de
relación entre las funciones, los puestos y las áreas (departamentos).
 Documentar.

2.10.3 Cadena de Mando. 

          2.10.3.1 ¿Qué es la cadena de mando? 

La cadena de mando es la relación que existe entre el conjunto de superiores sobre los que
fluye la información y la toma de decisiones.
Está relacionada con la unidad de mando. La unidad de mando establece que cada
empleado recibe órdenes de un único superior. Establece la relación entre superiores hasta
llegar al director de la empresa u organización.
Dicho en otras palabras, la cadena de mando indica sobre qué superior debe rendir cuentas
cada superior.

          2.10.3.2 Tipología. 
Comienza con la posición más alta, tal como el CEO o el propietario de la empresa, y
recorre un camino hacia abajo hasta llegar a los trabajadores de línea.
          2.10.3.3 Ventajas.
  Responsabilidad: Tener diferentes áreas del negocio puede mejorar la rendición de
cuentas, al otorgar a cada quien una responsabilidad diferente. Todos tienen sus
propios deberes por separado, y su propio supervisor para mantenerlos rindiendo
cuentas.
 Eficiencia: Una cadena de mando funcional ayuda a mejorar la eficiencia cuando se
comunica con los trabajadores. Como resultado, esto les ayuda a mejorar el flujo de
trabajo y a ajustar sus métodos de gerencia.
 Claridad: Tener una buena estructura empresarial hace que la cadena de mando sea
muy clara. Además, esto permite que todos sepan qué decisiones se les permite
tomar y cuáles deben presentarse a sus supervisores.
 Motivación del empleado: Las empresas que tienen una clara cadena de mando
crean un entorno sin incertidumbre ni caos. Así se mejora la motivación de los
trabajadores, lo que lleva a una alta productividad y a una baja rotación de
empleados.
 Especialización: Al hacer que los empleados se enfoquen en áreas funcionales
específicas puede crear grupos de especialistas, que así impactan fuertemente las
funciones de la empresa. 

 
3. Dirección y control. 

3.1 Dirección. 
3.1.1 ¿Qué es dirección? 
La dirección en la administración es la aplicación de los conocimientos en la toma de
decisiones; para la discusión de este papel se debe saber cómo es el comportamiento de la
gente, como individuo y como grupo para de manera apropiada alcanzar los objetivos de
una organización.

3.1.2 Etapas.

 Toma de decisiones. Ante algún tipo de imprevisto, situación retadora o evaluación

de la organización, se impone la necesidad de una toma eficiente de decisiones, lo
cual pasa a su vez por determinadas etapas:
o Definir el problema. Es decir, comprender la situación, los retos
surgidos y/o los objetivos que se persiguen y que nos brindarán la
orientación inicial respecto a cómo abordar el problema.
o Evaluar las alternativas. Todo problema puede abordarse desde
distintos puntos de vista y puede resolverse o enfrentarse de modos
distintos, más agresivos, más pacientes, más sagaces, etc. Antes de
decidirse por alguno se deben revisar todas las opciones.
 o Tomar una decisión. Finalmente deberemos decantarnos por alguna
opción y aplicarla de manera específica, teniendo en cuenta un
panorama de consecuencias posible y algún tipo de previsiones
anticipadas.

 Integración. Esta etapa implica la disposición de los elementos y recursos necesarios

para ejecutar la decisión previamente tomada, a través también de diversas
estrategias, como son:
o Reclutamiento. Agrandamiento o reemplazo del capital humano con el
personal necesario para llevar a cabo las labores que acarrea la decisión.
o Capacitación. Brindar al personal ya existente las herramientas teóricas,
conceptuales o prácticas para poder llevar a cabo las labores que acarrea la
decisión.
o Renovación. Adquisición de nuevos materiales, nuevos equipos, nuevas
herramientas, etc., para poder llevar a cabo la decisión.
 Motivación. El espíritu empresarial y la moral de equipo son también fundamentales
para conseguir los objetivos y materializar el plan decidido, así que la dirección
deberá llevar a cabo una revisión de las dinámicas motivacionales de la
organización y emplear nuevas, reforzar las existentes o eliminar las
contraproducentes.
 Comunicación. Muy emparentada con la motivación, la comunicación tanto a lo
interno como a lo externo debe ir siempre en concordancia con las decisiones
iniciales que se tomaron, de modo que cada segmento de la organización tenga claro
lo que se espera de ella y que cada cliente sepa qué cambios esperar de la
organización.
 Liderazgo y supervisión. No sólo se debe tomar decisiones y velar por que se
implementen correctamente, sino que se debe mantener abierto un canal de
retroalimentación y control que permita percibir la eficacia de los cambios
introducidos, que identifique complicaciones, que perciba amenazas y
oportunidades derivadas del cambio, en fin, que suministre a la dirección la
información necesaria para poder volver a tomar decisiones y mantener así el
circuito andando.

3.1.3 Tipos de direcciones. 

 Dirección autocrática. Aquella en que la autoridad impone sus normas, criterios y
decisiones sin consultar en absoluto a sus subordinados, por lo que suele generar
ambientes de trabajo tensos y dictatoriales, en los que la disciplina y la inseguridad
pueden ir de la mano.
 Dirección paternalista. Se trata de una flexibilización de la dirección autocrática, en
la que los cargos jerárquicos se involucran en la labor de sus subordinados e incluso
 en sus vidas personales, pero siempre desde una posición de poder y de autoridad,
como si fueran una suerte de tutor.
 Dirección Laissez-faire (“dejar hacer”). Un modelo de dirección que interviene muy
poco en el desempeño de sus subordinados, permitiéndoles un altísimo grado
de autonomía y decisión, lo cual puede hacer de ellos empleados con alta iniciativa,
o puede conducir al desconcierto y al desorden.
 Dirección democrática. Se inspira en los principios de la igualdad de oportunidades
y de la consulta masiva para tomar decisiones, sin sacrificar por ello la estructura
jerárquica de la organización. Suele ser la que mejores resultados arroja en una
organización diversa o amplia.

3.1.4 Características 

La dirección estratégica se caracteriza por tener un líder visible, como el CEO de una
empresa, que es el responsable de transmitir a todas las áreas de la organización tanto, los
diferentes lineamientos estratégicos como de informar sobre los logros alcanzados. Para
eso, es importante que mantenga una comunicación fluida con los responsables de cada
área, a quienes deberá mantener motivados y asesorados para que transmitan el mismo
mensaje al resto de los integrantes de la organización.

Ejerce influencia tanto a nivel interno (en todas las áreas de la organización) como externo
(respecto a su imagen en el mercado). Resulta indispensable que, luego de cumplidas las
tres etapas del proceso de dirección estratégica, se evalúe en qué medida los planes han
tenido éxito, para poder realizar cambios o mejoras, cuando no se produzcan los resultados
esperados.
3.2 Control. 

3.2.1 ¿Qué es control? 

Control puede ser el dominio sobre algo o alguien, una forma de fiscalización,
un mecanismo para regular algo manual o sistémicamente o un examen para probar los
conocimientos de los alumnos sobre alguna materia.

3.2.2 Fases del control. 

 Fase uno: determinación y planificación: Consiste en marcar los objetivos que
queremos alcanzar a corto, medio y largo plazo. También en esta etapa
debemos fijar las reglas que aplicaremos y cuál será nuestra estrategia para cumplir
esos objetivos, así como determinar las herramientas. En definitiva,
conviene elaborar un plan estratégico al que debemos ceñirnos.
 Fase dos: organización de los recursos: Una vez marcados nuestros objetivos y
determinado nuestro plan estratégico, debemos determinar qué recursos económicos
 destinaremos a su ejecución. También es el momento de seleccionar equipos de
trabajo y a quién se les asignarán las distintas tareas. Además, debemos prever qué
otros recursos necesitaremos, como programas informáticos, o de detección de
riesgos. Conviene tener una visión global y real del estado financiero de la empresa,
analizando ingresos, gastos y costes. Toda esta información, así como el plan
estratégico, puede ser recogida en un único documento. Se puede preparar un
presupuesto detallado para ajustarnos mejor.
 Fase tres: implementación: Se implementa sistema de gestión. Debe ser el líder del
proyecto, el que controle que las tareas asignadas se llevan a cabo de forma eficaz,
por lo que debe tener todas las aptitudes necesarias: Inteligencia emocional, debe
saber motivar al equipo, tomar decisiones, etc. Se puede retribuir en función de si el
trabajador alcanza o no las metas establecidas y recurrir a técnicas como
el benchmarking. Aplicaremos un sistema de control interno.
 Fase cuatro: medición y control: Una vez que la maquinaria está en marcha,
debemos medir los resultados que hemos obtenido y compararlos con los resultados
u objetivos que nos habíamos marcado al inicio, así como con las variables de
control que marcamos durante las primeras fases del proceso de control de gestión.
A partir de ahí, debemos analizar las posibles desviaciones y sus causas. También
podemos medir ingresos y costes reales. Es en esta etapa cuando, al fin, observamos
en qué punto está la empresa y si hemos cumplido, o no, los objetivos marcados.
 Fase cinco: correcciones y ajustes: Si hemos observado desviaciones desfavorables
o no hemos alcanzado los objetivos establecidos, es el momento de aplicar medidas
correctoras. También conviene revisar los objetivos, para ver si se siguen ajustando
a nuestra visión de futuro o si, por el contrario, debemos establecer unos nuevos. Si
las desviaciones son demasiado pronunciadas, quizás convenga empezar de cero
con las fases del proceso de control de gestión y reestablecer nuestro plan
estratégico. En cualquier caso, cualquier medida o ajuste, nos servirá para futuro
proyectos que debamos ejecutar. Conviene anotar los resultados en el mismo
documento.

3.3 Equipos de trabajo. 

3.3.1 ¿Qué es un equipo de trabajo? 

“Un equipo es un conjunto de personas con habilidades complementarias que realizan una
tarea para alcanzar resultados comunes. En definitiva, un equipo de trabajo está
conformado por profesionales con habilidades complementarias que deben alcanzar un
objetivo común.”
Son grupos cuyos miembros trabajan para alcanzar un objetivo común y específico,
actuando sobre la base de la responsabilidad individual y mutua con el fin de aprovechar las
sinergias de las competencias adicionales para trabajar juntos. Mediante esfuerzos
coordinados y sinergias, los equipos de trabajo demuestran un mayor nivel de
productividad que la simple suma de las contribuciones individuales.

3.3.2 Tipos de equipo de trabajo. 

1. Equipos según su temporalidad y lugar.

2. Equipos según su funcionalidad.
3. Equipos en función de la temporalidad y designación.
4. Equipos en función del origen de sus integrantes.

3.3.3 Características de los equipos de trabajo. 

1. Personas: no son un recurso más entre los recursos, sino que constituyen la esencia
de la concepción de equipo.
2. Habilidades complementarias: es otro elemento característico de un equipo la
complementariedad de las habilidades de sus miembros.
3. Tarea: es una acción explícita que convoca a las personas, que integra, que
constituye al equipo y organiza su proceso.
4. Resultados comunes: es el resultado de esos objetivos previamente determinados.
En la esencia del equipo está la búsqueda de resultados.

Algunas de las características importantes que también se deben tener en cuenta en un

equipo de trabajo son la complementariedad, coordinación, comunicación, confianza y
compromiso

3.3.4 Administración de los equipos.

 
3.4 Motivación y teorías motivacionales.
 
          3.4.1 ¿Qué es la motivación?
 La motivación es un término de deseos e impulsos que una persona siente para realizar
una actividad o cumplir un objetivo, es una combinación de procesos que nos llevan a
actuar de una manera determinada. La motivación en las empresas es un factor de suma
importancia, ya que permite conducir al trabajador a interesarse más y a tratar de alcanzar
sus objetivos y los de su empresa

            3.4.2 ¿Qué son las teorías de las expectativas? 

La teoría de las expectativas de Víctor Vroom, profesor de la escuela de dirección de Yale,
sugiere que una persona tiende a actuar de una manera concreta según la creencia de que,
tras realizar una acción, llagará la recompensa. Víctor Vroom es profesor de psicología
experto en analizar el comportamiento psicológico en liderazgo y la toma de decisiones en
las organizaciones. Según explica Rubén Turienzo, en El pequeño libro de la
motivación (edita Alienta), esta teoría es una de las más utilizadas actualmente y fue
expresada a través de la siguiente fórmula: Motivación = Valencia x Expectativas x
Instrumentalidad.
 Valencia: El primer concepto mide el valor o la importancia que una persona le
otorga a la recompensa que se puede lograr después del trabajo.
 Expectativa: Es la relación entre el esfuerzo y el desempeño, es decir, mide la
confianza del individuo depositada en conseguir o no los resultados esperados.
 Instrumentalidad: Este elemento mide hasta qué punto una persona cree que su
empresa le otorgará las recompensas prometidas.

            3.4.3 ¿Qué teorías motivacionales existen?  

1) La Pirámide de Maslow
Comenzaremos con la que probablemente sea la más conocida por todos: La pirámide de
Maslow
Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende que
conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los seres
humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

2) La teoría de Motivación-Higiene de Herzberg:

La segunda teoría motivacional que estudiaremos es la teoría de motivación-higiene de
Herzberg:

Frederick Irving Herzberg (1923-2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en

uno de los hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas.
Herzberg propuso la «Teoría de los dos factores», también conocida como la «Teoría de la
motivación e higiene». Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:
  La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación
(ver dibujo). Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero
tienen poco efecto sobre la insatisfacción.
 La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene (ver
dibujo). Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

3) La teoría X  y la teoría Y de McGregors:

La siguiente teoría que vamos a ver es la teoría X y teoría Y de McGregors
Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa.  La teoría X supone que los seres
humanos son perezosos que deben ser motivados a través del castigo y que evitan las
responsabilidades.
La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con
los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar
responsabilidades

4) La teoría motivacional de McClelland:

 McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro,

poder y afiliación:
Logro: Es el impulso de ser el mejor, de desmarcarse del resto, de tener éxito.
Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas muy elevadas . Las
personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el
trabajo bien realizado y aceptan responsabilidades.
 Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas  y/o grupos, necesidad
de ser reconocidos por estos.  Habitualmente luchan por que predominen y se
respeten sus ideas.
 Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, estar
en contacto con los demás, prefieren el trabajo en grupo al individual.

            3.4.4 ¿Cómo son los procesos de motivación? 

El proceso motivacional viene constituido por una serie de fuerzas que permiten la
ejecución de conductas destinadas a modificar o mantener el curso de la vida de un
organismo mediante la obtención de objetivos que incrementan las probabilidades de
supervivencia, tanto en el plano biológico, como en el plano social.

            3.4.4.1 ¿Qué es expectativa? 
La expectativa es la posibilidad razonable de que un acontecimiento suceda. No se trata de
una simple ilusión, sino de un hecho probable con fundamento.
La expectativa también puede entender como la aspiración a cumplir un determinado
propósito u objetivo.

3.5 Liderazgo. 
3.5.1 ¿Qué es liderazgo? 
El liderazgo es el arte de motivar, comandar y conducir a personas. es la cualidad de una
persona para estar en la situación de líder. Para ser líder se necesita del apoyo de sus
seguidores y son ellos que notando las aptitudes y actitudes de una persona líder lo escogen
para guiarlos. Ser líder no significa necesariamente un reconocimiento formal, por lo tanto,
'estar en la situación de líder es la facultad de motivar a un grupo de personas para
conseguir un objetivo.

3.5.2 Tipos de liderazgo empresarial. 

 Liderazgo visionario; se caracterizan por mantener claros sus enfoques y por ello
son capaces de plantear objetivos comunes que lleven a la corporación por rumbos
más factibles. Son reconocidos por su ingenio para resolver situaciones que
complican el logro de los objetivos propuestos.
 Liderazgo carismático: Un líder con personalidad carismática es capaz de atraer a
otras personas de su entorno y entablar relaciones laborales con gran facilidad. El
entusiasmo que los caracteriza puede significar una fuente de contagio de
positivismo dentro de la corporación para propiciar ambientes más amenos de
trabajo.
 Liderazgo directivo: tienen la capacidad de dirigir a sus subordinados a partir de un
plan o estrategia que preparan meticulosamente para ejecutar acciones más eficaces.
Su forma de liderar es firme y apegada a lo que resulte más justo para todos. Se
caracterizan por ser comprometidos y cumplir en tiempo, forma y calidad; al mismo
tiempo muestran exigencia con el trabajo que se les entrega. Tienen facilidad para
detectar talentos y habilidades en otras personas para asignarles o proponerles el rol
más indicado. Una de las cualidades de este tipo de líder es que busca la manera en
que sus subordinados trabajen en equipo y no compitan por quién es el mejor; los
motiva a que sean unidos para juntos lograr la meta y evitar la distancia entre los
miembros.
 Coaching: principal cualidad compartir conocimiento para ayudar a sus
colaboradores en el desarrollo de sus actividades o para resolver problemas. Tiene
la facilidad de dar consejos, demostraciones, ejemplos e incluso explicar
instrucciones de forma clara. Los coaches son líderes porque son personas
accesibles que se acoplan fácilmente al trabajo en equipo, saben guiar al resto del
equipo sin hacer distinciones
 Liderazgo democrático o participativo: manifiesta un compromiso entre
colaboradores para generar nuevas ideas; para lograrlo, brinda la confianza
necesaria a los colaboradores y les da la libertad de decidir para fomentar la
responsabilidad. Este liderazgo busca impulsar la participación con su capacidad de
escucha; tiene siempre en cuenta las opiniones del resto del equipo.
  Liderazgo coercitivo: Se trata de un liderazgo que se enfoca en cumplir las
actividades de forma inmediata. Se caracteriza por hacer cumplir las órdenes y por
ello puede llegar a establecer supervisiones rigurosas. Una de las circunstancias en
las que su intervención cobra alta importancia es cuando suceden fallos en la
operación y se requieren soluciones de acción inmediata.
 Liderazgo autocrático: se caracteriza por realizar las decisiones relevantes y, de
igual manera, mantiene el control tanto de las estrategias como de las dinámicas de
trabajo. Además, suele fijar las directrices por sí mismo y por ello se considera un
tipo de liderazgo unidireccional, donde los subordinados deben acatar sus
indicaciones.
 Liderazgo transaccional: Los procesos de intercambio que adopta esta clase de
liderazgo son generalmente de tipo económico. Entre las prácticas más usuales está
otorgar incentivos a los colaboradores cuando alcanzan sus metas, como en las áreas
de ventas o de servicios al cliente. En este sentido, se realizan transacciones de
beneficio por beneficio.
 Liderazgo transformacional: se mantiene una comunicación constante y fluida con
los colaboradores, lo cual beneficia las relaciones laborales para cumplir con los
objetivos compartidos. Esto permite generar más empatía y llevar a cabo las
estrategias con mayores probabilidades de éxito.
 Liderazgo situacional: Fue llamado liderazgo situacional por el científico del
comportamiento Paul Hersey y el escritor experto en management, Ken Blanchard,
bajo el modelo teórico que dieron a conocer en 1969. Esta teoría considera el
liderazgo como una función de evaluación y reconocimiento del nivel de
preparación del equipo de trabajo. Su característica principal es su capacidad de
adoptar diferentes estilos de liderazgo en función de cada situación o problema
laboral, así como de las habilidades que muestre cada colaborador. Además, este
líder fomenta la participación y la comunicación bidireccional.
 Liderazgo natural: Este tipo de liderazgo requiere características y habilidades
innatas, no premeditadas. La persona que es líder natural ocupa este rol de forma
espontánea, sin contar con un cargo de autoridad. Sus pares acuden a ella en busca
de recomendaciones y siguen sus indicaciones sin cuestionarla. Este tipo de
liderazgo suele atribuirse a toda persona que presenta, en suma, las características
esenciales de un líder, tal como las habilidades de comunicación grupal, la
extroversión, la inteligencia emocional, el carisma y la empatía; así como la
capacidad de contagiar un ánimo positivo, la propuesta de soluciones y el fomento
de la participación.
3.5.3 Importancia del liderazgo empresarial. 
Un verdadero líder establece una meta en común, inspira a su equipo de trabajo, los reta a
trabajar por objetivos y siempre avanzar, su principal misión es que los demás busquen
alcanzarlo y si es posible superarlo; un líder no tiene miedo a su competencia, al contrario,
trata de mejorar constantemente.

Es por ello, que las empresas requieren cada vez más de personas que tengan ese liderazgo
empresarial, se pongan la camiseta e impulsen al equipo de trabajo a tener una misma
visión, que los lleve a las metas determinadas. Un líder tiene la iniciativa, sabe gestionar,
convoca a sus subordinados, los conoce, los motiva e impulsar para que en conjunto
consigan un objetivo que los beneficie de forma igualitaria.

 3.6 Conceptualización, procesos de comunicación y desarrollo de habilidades de

comunicación 
          3.6.1. La importancia de la comunicación en la Administración  
Es importante saber que para que las empresas funcionen eficazmente, es
necesario que la información fluya rápidamente, al igual que también se
necesita definir el tipo de información que necesita el gerente, según la
situación que se esté desarrollando. En ese sentido, existe
la comunicación administrativa, definiéndose como el proceso en doble
sentido donde se intercambia información entre los departamentos que
conforman una institución.
          3.6.2 Que es el proceso de comunicación? 
A partir de la experiencia laboral en departamentos de recursos humanos, son varios los canales o vías de
comunicación que se utilizan en la actividad diaria de las empresas, como bien pueden ser el teléfono; mail;
Intranet corporativa; reuniones; video llamadas; redes sociales; publicaciones empresariales; página Web
corporativa; aplicaciones de gestión de tareas, etc.; los cuales, posibilitan a modo general los dos tipos de
comunicación existente desde un punto de vista teórico, como son la interna (es la que se dirige por y para las
personas integrantes de la organización) y la externa (enfocada para las personas de fuera de la empresa).

          3.6.3 Comunicación en los grupos y equipos  

Comunicación de grupo es cuando se produce una “interacción” entre distintos miembros de un grupo de
personas. Una interacción suele ser hablar, pero también hay muchas otras comunicaciones no verbales que
existen. Y la comunicación es hacer que un usuario pueda transmitir a otro u otros, con eficacia lo que desea
comunicar. Si es entre dos personas no se denomina comunicación de grupo, sino comunicación interpersonal.
La de grupo es cuando el número es más elevado. En el caso de las empresas, la comunicación de grupo es esa
“interacción” entre los empleados mismos, clientes, directivos, potenciales clientes… Por lo tanto hay que
comprender qué es y porqué es importante.
          3.6.4 Comunicación Organizacional 

Se denomina comunicación organizacional, comunicación institucional o comunicación

corporativa al envío y recepción de información entre individuos interrelacionados o que
forman parte de algún tipo de organización (una empresa, una institución, etc.) con el
objetivo de alcanzar un objetivo determinado
             3.6.4.2 Comunicación gerencial  

  Comunicación gerencial, en este sentido, es el proceso de generación, intercambio y

análisis de información que permite la coordinación efectiva entre áreas y niveles, además
de lograr productividad en cada unidad de la organización

              3.6.4.2.1 Comunicación para los gerentes emisores

Es quien emite el mensaje, puede ser o no una persona, constituye la fuente y el origen de
lo que se pretende comunicar.
  
                3.6.4.2.2 Comunicación para los gerentes receptores  
Es quien recibe la información. El descifra el mensaje según el código (decodifica)

     3.7 Definición, fines y características del control como función de la

Administración 
           3.7.1 Definición del control como función de la administración
En administración, control es un mecanismo del proceso administrativo creado para
verificar que los protocolos y objetivos de una empresa, departamento o producto cumplen
con las normas y las reglas fijadas.

           3.7.2 Características del control como función de la administración  

Usa tanto a funcionarios con su uniforme correspondienteo con ropa de civil con el fin de
llegar a todas partes para verificar siempre los correctos procesos. Es de orden totalmente
interno y puede ser activado de oficio por solicitud de una instancia superior como una
asamblea. Tiene total control y potestad para cerrar procesos administrativos.
           3.7.3 Fines del control de la administración. 
El fin es que todo se realice al margen de la legalidad siempre tomando en cuenta el orden y
la planificación previa a partir de cualquier orden dada,y de esta manera lograr identificar
los errores y desvíos de dicho plan para sí poder enmendarlo y tomar las correcciones o
sanciones correspondientes.
       
 
     3.8 Sistemas de control: proceso, áreas, e instrumentos y características de un
sistema de control  
       3.8.1 Qué es un sistema de control 
El sistema de control de procesos está formado por un conjunto de dispositivos de diverso
orden. Pueden ser de tipo eléctrico, neumático, hidráulico, mecánico, entre otros. El tipo o
los tipos de dispositivos están determinados, en buena medida, por el objetivo a alcanzar.

             3.8.1.1 Cuáles son los procesos de un sistema de control 

 Establecimiento de estándares. Se establecen los criterios de evaluación o

comparación. Usualmente se determinan dentro de las siguientes cuatro variables:
 De cantidad: establece el volumen de producción, cantidad de existencias, materias
primas, número de horas de trabajo.
 De calidad: establece la calidad del producto, sus especificaciones.
 De tiempo: es el tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo
medio de elaboración de un producto.
 De costos: establece los costos de producción, administración, costos de ventas.
 Evaluación del desempeño. Tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.
 Comparación de desempeño con el estándar establecido. Compara el desempeño de
las funciones realizadas con el que fue establecido como estándar, para verificar si
hay desvió o variación o algún error o falla con relación al desempeño esperado.
 Acción correctiva: busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado.
             3.8.1.2 Cuáles son las áreas 

 Control de producción

La función de control en esta área busca El incremento de la eficacia, la reproducción de

costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto.

 Control de calidad: Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda
originar un efecto en El producto.
 Control de inventarios.- Su objetivo primordial es determinar El nivel más
económico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos
terminados Control de producción.- El objetivo fundamental de este control es
programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
rendimiento en las unidades producidas, e indicar El modo, tiempo y lugar más
idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las
necesidades del departamento de ventas.
 Control de compras: Relacionada fuertemente con El control de inventarios.

Control de mercadotecnia

Se refiere a la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar
el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general,
y para la elaboración de estrategias y planes de Mercadotecnia.

 Control de ventas: Los pronósticos y presupuestos de las ventas son esenciales para
el establecimiento de este control, ya que permitan fijar normas de realización sin
las cuáles seria avaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir.

Control de finanzas

Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y de los

rendimientos en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la
integran.

 Control Presupuestal: Los presupuestos se elaboran durante El proceso de

planeación, sin embargo, son también, control financiero, al permitir comparar los
resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para
aplicar las medidas correctivas adecuadas.
 Control Contable: Ninguna empresa por pequeña que sea, puede operar con éxito si
no cuenta con información verídica, oportuna y fidedigna acerca de la situación del
negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo.

Control de recursos humanos

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada
uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; se lleva acabo básicamente a través de la auditoria de recursos humanos

 Evaluación de la actuación
 Evaluación de reclutamiento evaluación
 Evaluación de capacitación y desarrollo
 Evaluación de la motivación
 Evaluación de sueldos y salario
 Evaluación sobre seguridad, y servicios y prestaciones
             3.8.1.3 cuáles son los instrumentos  

-Auditoría: puede definirse como «un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera
objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros
acontecimientos relacionados» determinar el grado de correspondencia del contenido
informativo con las evidencias que le dieron origen, así como establecer si dichos informes
se han elaborado observando los principios establecidos para el caso».

3. Informe: Es un documento oficial mediante el cual una o más personas, dan cuenta a la
autoridad superior o similar sobre un hecho o actividad realizada. Es un texto sobrio y
objetivo donde el informante nunca expresara opiniones personales o juicios de valor, sino
que debe ceñirse a la realidad de los hechos.
4. Estudios de tiempo y movimiento: Se trata de estudiar cómo se hace una tarea o cómo se
desempeña una función. Se debe observar, registrar, medir, evaluar y decidir que método es
finalmente, el mejor. Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo
permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de
trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras
personales y los retrasos inevitables.

             3.8.1.4 Cuáles son las características 

 Facilidad de uso, estos sistemas se caracterizan por ser más fáciles de manipular,
además se aplica un poco de intuición.
 No se necesitan datos de salida, lo que traduce que para conseguir terminar con sus
funciones no consideran el resultado de la actividad, tan sólo se dedican a cumplir la
acción de buena manera, esto quiere decir que sólo toman los datos de entrada sin
tomar en cuenta el resultado de salida.
 Mayor debilidad ante perturbaciones, estos sistemas de lazo abierto por lo general
son más frágiles ante cualquier falla, debido a que no tienen la capacidad de detectar
errores, porque no miden los datos de salida en la actividad, las perturbaciones
pueden ocurrir físicas o en su programación.
 Probabilidad de éxito variante, estos sistemas pueden poseer una alta probabilidad
de éxito o igual baja, todo depende de la buena programación, en el caso que el
sistema tenga una estructura fuerte, quizás tenga un buen resultado, en el caso
opuesto por supuesto existirán errores.
 
   3.9 Evaluación de escenarios con apoyo de métodos de análisis cuantitativos y
cualitativos, innovación tecnológica. 
         3.9.1 Método de análisis Cuantitativo 

 Son el conjunto de estrategias de obtención y procesamiento de información que emplean

magnitudes numéricas y técnicas formales y/o estadísticas para llevar a cabo su análisis,
siempre enmarcados en una relación de causa y efecto.
         3.9.2 Método de análisis Cualitativo 
 es un proceso mediante el cual se extraen conclusiones de datos no estructurados y
heterogéneos que no son expresados de forma numérica o cuantificable. Hablamos de un
proceso que permite, a través de un conjunto de técnicas, extraer conclusiones de una masa
de datos en forma textual o narrativa, e incluso de imágenes.

         3.9.3 Innovación tecnológica en los métodos de análisis  

 
       3.10 Conclusión
       3.10.1 Conclusión del alumno del curso