Sistemas y Procesos Administrativos Unc

RESUMEN SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Agustín Murga
CAPITULO 1 – Sistemas administrativos
Variables/paradigmas Moderno Posmoderno

Ambiente Estable Turbulento
Forma de capital Dinero, edificios, maquinaria Información
Tecnología Rutinaria No rutinaria
Tamaño Grande Pequeña a moderada
Metas Crecimiento y eficiencia Aprendizaje, efectividad
Cultura Se da por sentado a los Se delegan facultades a los
empleados empleados
OM
Estructura Rígida y centralizada Flexible y descentralizada
Liderazgo Autocrático Liderazgo de servicio
Comunicación Formal y escrita Informal, oral
Control Burocracia Autocontrol
Planeación y toma de Gerentes Todos los integrantes
decisiones
Principios guiadores Patriarcal Igualitaria
.C
Incertidumbre: Esta definida por el grado de complejidad y estabilidad. Siendo la complejidad la cantidad de
elementos que debe tener en cuenta la organización y la estabilidad el nivel de dinamismo.
DD
Es útil entonces plantear modelos o marcos de referencia sobre los cuales apoyarse para evaluar la
incertidumbre del ambiente para cada organización. Por ejemplo puede plantearse un modelo a partir de dos
dimensiones: simple – compleja y estable – inestable.
En el primer caso, la dimensión simple – compleja, surge por decisiones de la propia organización cuando
determina su actividad y el alcance, estableciendo así el ámbito de acción cercano y /o limitado o amplio y/o
LA
lejano. Por eso es importante identificar los elementos definidos en la Visión y especialmente en la Misión de
la entidad.
La dimensión simple – compleja indicará el grado de heterogeneidad o el número y diferencia de los
elementos externos que son de interés para una organización. Un ambiente simple significa que deberá
interactuar y responder a pocos elementos externos. Por su parte un ambiente complejo es resultado de
FI
decisiones estratégicas que determinan mayor amplitud y complejidad en el modelo de negocio, por lo cual
los actores externos serán muchos y diversos.
La dimensión estable – inestable caracteriza el nivel de dinamismo de los elementos del ambiente. Es así que
en un ambiente estable los elementos permanecen por períodos prolongados de tiempo, en cambio en uno
inestable los cambios son frecuentes y abruptos.

¿CÓMO RESPONDER A LA INCERTIDUMBRE?
El enfoque tradicional desarrolló la incorporación de departamentos o funciones que actuaran como

amortiguadores para absorber la incertidumbre. Esto se puede ver considerando que la actividad
primaria es realizada por el núcleo técnico de la organización y los departamentos o funciones de
amortiguamiento los apoyan asumiendo las acciones de intercambio de recursos entre el entorno y la
organización. Otro enfoque utiliza las funciones de enlace sobre los límites cuya función es detectar e
incorporar información sobre el entorno y enviar al entorno información sobre la organización para influir en
la idea que los demás tienen de la organización.
Otra respuesta es el grado de diferenciación e integración entre departamentos. Cuando el ambiente es
complejo e inestable la organización tiende a una mayor diferenciación, es decir mayor especialización. El
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problema que se manifiesta ante una alta diferenciación es que es más difícil la coordinación entre los
departamentos y son necesarios mayores esfuerzos y recursos para lograr la coordinación adecuada.
Mientras que la integración es el grado de colaboración entre los departamentos, el grado de diferenciación e
integración depende de las características de cada organización y su entorno.
Otra respuesta es el grado de formalización, la cual disminuye con el grado los niveles de complejidad y
estabilidad que enfrenta la organización. Se obtienen así organizaciones internas caracterizadas por reglas,
procedimientos y una clara jerarquía de autoridad definida, dando lugar a organizaciones formales. Estas
responden a ambientes estables y actúan como organizaciones centralizadas donde las decisiones se
toman en el nivel superior. A este tipo de organizaciones se las denomina mecánicas. En contraposición,
ante ambientes dinámicos e inestables, la organización interna debe tender a la descentralización, al
trabajo en equipo, a la adopción de un estilo informal, con una comunicación fluida y una estructura
OM
flexible que permita una adaptación rápida y continua a las condiciones de contexto. Este tipo de
sistemas organizacionales se conocen como orgánicos.
Otros dos puntos de vista: Cuando aumenta la incertidumbre las organizaciones tienden a imitar a otras que
se encuentran en el mismo entorno. A este concepto se le denomina Perspectiva institucional: ante una gran
incertidumbre, suponen que otras organizaciones enfrentan la misma situación, por lo cual creen que es
válido copiar estructuras, técnicas y estrategias de otras organizaciones al parecer exitosas. La otra
ambiente.
.C
situación, es que ante la incertidumbre se impulse un incremento de la planificación y la proyección del
Competitividad: Posibilita el afianzamiento y la evolución de la organización aprovechando o generando

DD
oportunidades para superar a los competidores. Es una cualidad derivada de la capacidad de
sustentabilidad y evolución de la organización, emulando, superando a otros factores del sector
mediante la utilización de la inteligencia, la creatividad, la innovación, la originalidad y/o la oportunidad
que permite la concreción de un alto posicionamiento.
Productividad: Incremento en los rendimientos físicos o financieros por variaciones en los factores de
LA
producción.
Productividad administrativa: Variación de los resultados físicos o financieros que se dan por la relación entre
la gestión de la organización y los factores de producción.
Efectividad: expresa la cualidad de llevar a efecto, concretar o hacer real un proyecto, idea o
FI
pensamiento ejecutando las obras o acciones necesarias a ese fin.

Eficacia: enuncia la virtud, la habilidad, la fuerza y el poder para resolver problemas, obtener objetivos,
mejorar la productividad, calidad, resultados o lograr hacer bien un propósito o intento. Permite que se
alcancen los resultados de mayor calidad, en menor tiempo. La regla fija que no es posible ser eficaz si no se
es efectivo.

La Eficiencia es lograr los objetivos con la mayor eficacia y al menor costo.
ASPECTOS ORGANIZACIONALES SUJETOS AL CAMBIO
Tipos de cambio planeados:

1) El cambio creciente: es aquel que se da cuando las organizaciones operan pequeños cambios y
adaptaciones de los procesos básicos de las organizaciones al entorno.
2) El cambio transformacional: implica un rediseño de toda la organización y por lo tanto, un cambio
radical y abrupto.
Fuerzas ambientales
Necesidad de cambio Inicio del cambio Implementación del

cambio
Fuerzas internas

Ejes principales para el cambio organizacional:
1) Cambio en el posicionamiento.
2) Cambio en la cultura.
3) Cambio en los sistemas administrativos.
Cambio en el posicionamiento
Define la categoría, condición o situación relativa de la organización que le posibilita ocupar un lugar,
espacio o ubicación destacada y reconocida en el contexto en el que actúa y sobre el que ejerce y recibe
influencia. Este ámbito está dentro de las definiciones estratégicas, o sea es parte del pensamiento o teoría
OM
estratégica. Incluye entre otros los siguientes elementos: (8)
• Tendencia: propensión o inclinación de los hombres hacia determinada dirección. La determinación de las
tendencias es esencial en el análisis del entorno organizacional, lo que permite definir situaciones futuras para
poder tomar acciones proactivas.
• Paradigmas: esquemas conceptuales o formales que exponen las normas a las que se ajustan las
estrategias, políticas, acciones y decisiones de la organización, y responden a las tendencias aceptadas por la
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organización.
• Visión: es una creación individual o colectiva que es generadora de imágenes que se perciben y se
aceptan como destino posible o realidad a alcanzar. La visión puede y debe ir adaptándose.
• Finalidad: manifiesta el propósito principal perseguido por la organización.
DD
• Objetivo: define que se quiere alcanzar. Debe ser cuantificable y debe definirse un plazo para cumplirse.
Enuncia todos los medios, materias, acciones, etc. Que deben realizarse para la obtención de sus fines. Debe
identificar con claridad a qué se refiere, cuánto se desea alcanzar y a qué tiempo o plazo se refiere.
• Misión: es una proposición que formula el contenido, incumbencia y actividad de la organización o de
alguna de sus unidades o componentes. Define completamente la finalidad o la razón de ser de la
organización. Se vincula con el alcance del negocio y establece el grado de complejidad al que estará
LA
sujeta.
• Estrategia: refleja cómo actuar ante el contexto. Formada por el conjunto de decisiones y acciones que
buscan lograr un mejor posicionamiento de la organización, como también alcanzar sus metas y objetivos. Es
el conjunto óptimo de decisiones que posiciona ventajosa y armoniosamente a la organización en el
contexto.
FI
• Políticas: son orientaciones, normas o directrices que rigen la actuación de la organización en un

campo determinado, o en la conducción de un asunto y que responden a la lógica y criterios
consensuados o definidos por la dirección.

Cambios en la cultura:
La cultura de una organización es el conjunto de normas, hábitos, costumbres, conocimientos, grado de

desarrollo social, conjunto de manifestaciones, valores comunes, rituales, virtudes, procedimientos formales e
informales. Son pautas y actitudes consideradas como válidas por sus integrantes al enfrentar sus problemas
de adaptación al medio externo. Conceptos vinculados: (5)
• Filosofía: es la esencia, conjunto de propiedades, tendencias, doctrinas aceptadas y adaptadas por la

organización y las causas y efecto de las acciones humanas de sus miembros.
• Valor: El grado de utilidad, significación e importancia de los bienes o actividades que procesa la
organización que procuran la satisfacción de necesidades y el logro de los objetivos.
• Clima: Conformado por las percepciones y sensaciones generadas por el nivel de valores que la gente
reconoce y aprecia de la cultura y accionar interno y externo de la organización.

• Conocimiento: Inteligencia, capacidad y potencial en virtud del cual se conciben la realidad y las ideas. Se
tratan los nuevos conceptos a partir de los ya conocidos.
• Calidad: es un sistema que impulsa la mejora continua de la gestión, de los resultados de los distintos
componentes y de la globalidad de la organización, en procura de la optimización del conjunto de
propiedades inherentes a bienes y servicios con el propósito de brindar la mayor satisfacción.
Cambios en los sistemas Administrativos:

Es el conjunto de sistemas que actúan como medio y soporte de la gestión administrativa de la organización,
establecen formas de organización y de ejecución de las actividades, sustentada por una red de decisiones y
de información configurando así el sostén de las funciones administrativas.
Tiene como funciones: (4)
OM
• Asegurar la ejecución de las funciones, actividades y procesos.
• Adecuar el costo de funcionamiento.
• Proveer respaldo y seguridad al desarrollo de la gestión administrativa.
• Establecer un vínculo adecuado entre los sistemas administrativos.
.C
DD
LA
FI
EL PENSAMIENTO SISTÉMICO COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
El pensamiento sistémico significa concebir a la organización como un todo, compuesto por elementos –
de distinta índole - interrelacionados, dando lugar a la formación de diferentes subsistemas. A su vez,

cada sistema está dentro de un sistema mayor que lo contiene.

Es importante tener presente que el pensamiento sistémico actúa como una herramienta para visualizar las
relaciones entre la organización y el ambiente externo, además de la relación entre los subsistemas que la
forman.
Concepto simple: Conjunto de elementos interrelacionados que tiene un objetivo común.
Elementos que la conforman: (2)
• Objetivo: es el determinante de la configuración del sistema y de su acción posterior. Constituye la

esencia de la organización de la configuración del sistema, debido a que esta se diseña para realizar los
objetivos definidos.
• Estructura: Configurada por los componentes que lo conforman y el conjunto de sus interrelaciones
reciprocas.
o Componentes: Distintas partes en las que se divide un sistema, y se ordenan actuando conforme a sus
propiedades. Existen dos tipos de componentes.

▪ Componentes de decisión: Son aquellos en los que reside la toma de decisiones de la organización,
toma como base la información que recibe del sistema.
▪ Componentes de ejecución: Aquellos que procesan los bienes y servicios con el fin de producir sus
derivados.
o Relaciones: vinculo que entrelaza las actividades de los distintos componentes del sistema. Ya sean
decisorios o de ejecución. Su objetivo es lograr la coordinación, llevándolos hacia la concreción de un fin
determinado (Eficacia) con la mayor economía de medios posible. (Eficiencia)
Principios en los que se basan los sistemas: (4)

• Principio de subsidiariedad: ningún sistema es completo en sí mismo. Cada sistema debe ser considerado
como parte de un sistema mayor, que puede ser llamado macro-sistema (o suprasistema) y como un conjunto
OM
de sistemas de menor tamaño, llamado cada uno de ellos subsistema.
• Principio de interacción: Todos los sistemas tienen relación entre ellos, por lo cual, todo lo que sucede en
un subsistema repercute en los demás, influyendo en el sistema total como un todo.
• Principio del determinismo: Todos los fenómenos que se producen dentro de un sistema o a través de él,
siempre tienen una causa concreta y discernible.
• Principio de la equifinalidad: el sistema está concebido de manera tal que puede alcanzar el mismo
objetivo global valiéndose de métodos o procedimientos análogos.
.C
Características de los sistemas: (6)
• Estabilidad (Homeostasis): indica la capacidad que tiene un sistema para absorber los efectos de los
factores externos sin alterar su funcionalidad, ni modificar significativamente su estructura.
DD
• Adaptabilidad: indica la aptitud que tiene un sistema de evolucionar conjuntamente con su medio,
conservando su eficacia y su finalidad. Es la capacidad del sistema para acomodarse a los sucesivos estados
que se presentan en su entorno inmediato, sin alterar su finalidad.
• Eficiencia: Indica la facultad que tiene un sistema para alcanzar sus objetivos con economía de medios, la
aptitud que tiene para desarrollar sus operaciones, minimizando el esfuerzo. Consiste en la optimización de
los recursos y energía empleados en los procesos del sistema, logrando el máximo de rentabilidad en el
LA
desarrollo de sus funciones.

• Sinergia: Capacidad del sistema para que el producto total del mismo sea mayor a la suma de los
productos que aportan cada una de sus partes individualmente. El todo es mayor que la suma de las partes.
• Entropía: cambio de estados más ordenados u organizados a estados menos ordenados y
desorganizados, en una cantidad definida y medible. La entropía ejerce su acción plena en los sistemas
FI
cerrados, estos sistemas están destinados al caos y a la destrucción. Los sistemas abiertos tienen la
posibilidad de atenuar el efecto de la entropía dentro de su propia estructura.
• Entropía negativa es la energía aplicada en mantener el sistema organizado. Es un medio del que se valen
los sistemas abiertos para contrarrestar, o atenuar, el efecto de la entropía sobre su estructura y lograr así su

subsistencia.
Entonces la organización es un sistema social, abierto, que adopta una estructura determinada por su
interacción dinámica con los sistemas que forman su entorno, orientada al logro de su objeto y sus objetivos.
La organización es entonces, un conjunto organizado de partes que interactúan entre sí, diseñado para el
logro de un determinado fin u objeto común, al que todas sus partes deben contribuir.
Se identifican tipos o clases de subsistemas que conforman la empresa:

• Sistema de recursos: Dedicados a la captación de recursos fundamentales, tomándolos del entorno y
fijando los mecanismos para su administración. (Recursos humanos, sistema de recursos financieros, sistema
tecnológico, sistema logístico, etc.)
• Sistema de decisiones: Constituido por la red de decisiones tomadas en todos los niveles de la
organización para dirigir su actividad hacia el objeto de la misma. Actúa por sobre los recursos y operaciones.

• Sistemas corporativos: Se definen desde un lugar de la organización pero se aplican en todo el ámbito
organizacional:
o Sistema de planificación: Encargado de la formación de planes, estrategias, políticas, objetivos, etc.
o Sistema de información: Encargado de suministrar la información en cada nivel de la empresa para
sustentar las decisiones.
o Sistema de control: se encarga de definir el conjunto de mecanismos e indicadores para comparar los
resultados reales con los esperados, detectar los desvíos y fijar las posibles acciones correctivas.
o Sistema de organización: establece la estructura y la definición funcional para cada una de las
unidades de organización.
• Sistemas operativos: conformados por los sistemas que permiten el desarrollo de las tareas que son
requeridas por la actividad de la empresa. Estos sistemas actúan vinculando a los demás sistemas, tomando
OM
como base los recursos que proporciona el sistema de recursos y regidos por las decisiones del sistema de
decisiones. (Sistema de producción, comercialización, etc.)
.C
DD
LA
FI


CAPÍTULO 2 – La investigación y la metodología

de la investigación administrativa.
El estudio o investigación administrativa se basa en el conocimiento de la organización y su

funcionamiento, para identificar las diversas causas y efectos que producen los problemas sobre ella,
efectuar un diagnóstico y proponer soluciones viables.
Enfoques para llevar adelante la administración, según Gilli: (3)

• Enfoque de diseño tradicional: se centra en la afinación o ajuste del diseño vigente, realizando cambios
limitados y progresivos, con menor nivel de incertidumbre. Su visión es más introspectiva, centrando su
OM
interés en la determinación de las causas que provocan los errores o desvíos. Método analítico.
• Diseño de benchmarking: Basa los cambios en información obtenida de otras organizaciones,
estableciendo cuales son las mejores prácticas a seguir. Imitación del modelo y diseño.
• Enfoque Radical: Propone un diseño desde cero, provocando un cambio de gran amplitud, con gran
divergencia en relación a la situación vigente, provocando un mayor nivel de incertidumbre en la
organización. Presenta una orientación hacia el exterior, centrado en aspectos estructurales y procesales.
.C
De aquí surgen las metodologías, ciclo de vida, mejora continua y reingeniería.
Se partirá del análisis de la metodología de ciclo de vida, ya que se presenta como una práctica y de fácil
DD
comprensión para el consultor y para las personas afectadas por ella, la misma responde a características
como:
• Trabaja por niveles: respeta la visión global e integral de la organización. Cuando se logran definir los
lineamientos generales, se comienza a descender por los niveles hasta el más bajo, abordando así los niveles
más operativos y concretos.
• Conducción por objetivos: Los objetivos generales son desglosados en sub-objetivos, lo cual permiten una
LA
mayor facilidad para tratarlos.

• Subdivisión del problema: Los problemas a solucionar deben ser segmentados en partes, para analizar
adecuadamente sus verdaderas causas.
• Comunicación entre el profesional y quien requiere el estudio: Necesita lograr una comunicación fluida
entre el que realiza el estudio y quienes se verán afectados por lo que modificara.
FI
Quien realiza este estudio debe ser capaz de desarrollar diversas actividades y tareas: (6)
• Determinar y comprender el objeto y objetivo del proyecto antes de empezarlo. El objetivo del proyecto
responderá a los requerimientos de la organización, es decir, las razones por las cuales una organización toma
la decisión de desarrollar el estudio de sus sistemas administrativos.

• Determinar la importancia que el proyecto traerá.

• Coordinar el desarrollo de las distintas fases del análisis de sistemas administrativo.
• Obtener información sobre los aspectos relevantes de los sistemas de la organización. Segmentar,
ordenar y evaluar la información recogida, para obtener un diagnóstico sobre la situación problemática.
• Buscar las posibles soluciones o alternativas. Seleccionar el sistema administrativo adecuado, sintetizar la
alternativa elegida y proponerla en forma clara y persuasiva.
• Presentar el plan y lograr que se apruebe.
• Instalarlo y controlar la forma en que es operado y sus resultados.
Además debe tener presente que: (8)

• Actúa como asesor, por lo cual debe poder hacer preguntas, determinar hechos, analizar información y
finalmente hacer recomendaciones.
• Trabaja con todos los niveles de la organización.

• Solo sugiere. No critica ni ordena.

• No existen fórmulas predeterminadas. Se necesita de un cuidadoso análisis de cada situación.
• Importancia de la comunicación. Es importante que el asesor informe sobre los cambios que ocurrirán,
como se verán afectadas las personas, los motivos que provocan los mismos y los resultados esperados.
• Debe lograr el apoyo de las personas que contacta en la organización.
• Debe buscar un equilibrio entre costos, objetivos y requerimientos.
• Debe reconocer, presentar y explicar las limitaciones de los sistemas.
ETAPAS DEL ESTUDIO. FASES Y DECISIONES.
Se distinguen 3 fases en el estudio, cada una de ellas se inicia con una decisión formal por parte de los
OM
integrantes de la organización.
• Primera decisión:
o Expone la toma de conciencia sobre la situación problemática
o Instala el compromiso de cambio
o Selecciona al especialista y establece las condiciones.
Da lugar a la primera fase del estudio, esta incluye el estudio preliminar, la determinación del objetivo, la
preparación, planeamiento, costos y su negociación.
• Segunda decisión:
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o Aprueba el plan de trabajo y el presupuesto.
o Ratifica el compromiso, y aprueba el trabajo que dará lugar al desarrollo de las etapas restantes.
Habilita la siguiente fase, destinada al trabajo de campo, investigación, relevamiento, análisis, diagnostico, y
DD
formulación de propuestas. La formulación de propuestas puede incluir un diseño global y un diseño
detallado.
• Tercera decisión:
o Se aprueba el resultado de la investigación administrativa, los cambios a introducir en los sistemas y el
plan de transformación.
LA
Así se abre a la última fase, donde se realiza la implementación de las soluciones aprobadas, la transformación
de los sistemas y un seguimiento y evaluación de los resultados.
FI

Así se puede realizar un vínculo entre las decisiones y las etapas a desarrollar: (7 etapas)
• Luego de la primera decisión:
o Primera etapa: Estudio preliminar. Se define el objeto y se determina la finalidad del mandato. Esto
se logra llegando a un acuerdo con los directivos de la organización sobre los problemas a solucionar.
o Segunda etapa: Planeamiento del proyecto. Se presenta el plan de trabajo, se busca el mejor
aprovechamiento de los recursos humanos y materiales que se utilizaran en el desarrollo del análisis. Se
traza un plan de acción que minimice el costo para el desarrollo del estudio.

• Luego de la segunda decisión:

o Tercera etapa: Relevamiento, recolección de datos y hechos. El analista recoge y registra la
información, con la finalidad de comprender el funcionamiento de los sistemas de estudio.
o Cuarta etapa: Diagnostico, evaluación y análisis de los hechos. Se analiza la información
proveniente del relevamiento. Se busca evaluar la eficiencia entre el sistema actual y su finalidad.
o Quinte etapa: Diseño global y Diseño detallado. Se evalúan las distintas alternativas y la posibilidad
de implementarlas. Se presenta y explica la solución propuesta. Se debe hacer:
▪ Un diseño global, se definen los objetivos, componentes y costos de los nuevos sistemas.
▪ Estudio de factibilidad, se elige la alternativa más conveniente.
▪ Presentación del informe del nuevo sistema.
▪ Diseño detallado o especificación.
OM
• Luego de la tercera decisión:
o Sexta etapa: Implementación. Comprende la planificación y programación de la instalación y la
preparación y puesta en marcha. El analista participa activamente en el sentido de que debe verificar
que se cumplan las instrucciones formuladas.
o Séptima etapa: Seguimiento y control. el hecho de que las instrucciones de implementación
estén dadas por escrito, no asegura que las mismas sean cumplidas. Se realiza un seguimiento del
sistema en marcha, con el fin de consolidarlo.
.C
COMPOSICIÓN DE CADA ETAPA
PRIMERA ETAPA
DD
a) Estudio Preliminar
Nos encontramos con el estudio preliminar, siendo la primera aproximación del analista a la organización. Se
debe fijar un objetivo entre un acuerdo con el que solicito el estudio. Si el problema no es definido por parte
de la organización, el analista deberá definirlo.
Por lo general, en el comienzo de un análisis, el objetivo se define en forma amplia y genérica. El objetivo
LA
final debe ser concreto, específico, planificado y cumplido en forma escalonada. El objetivo de un
mandato debe formar parte de un plan global. El objetivo debe responder a un plan homogéneo y
realista. El objetivo debe integrarse a un panorama total de la organización, pero debe ser parcializado, a
fin de posibilitar la implementación escalonada de un sistema objeto del estudio.
FI
La definición de objetivos se compone de 3 partes:

1. Expresión de deseos o necesidades. Se toman ideas y sobre este nivel se arman los niveles restantes.
2. Restricciones y factibilidad operativa. Son los límites a los deseos o necesidades expresados.
3. Aproximación al medio. A través de qué elementos se alcanzaran las metas propuestas.

El estudio preliminar hace referencia a ese primer contacto o aproximación que el consultor o
especialista realiza en la organización, a fin de obtener una idea de cuál es el problema que enfrena la
organización. Cualesquiera sean los límites del sistema objeto del análisis, es conveniente comenzar
construyendo un modelo simplificado del sistema total bajo estudio (por caso la empresa u organización),
que indique el flujo de energía que atraviesa los componentes (o cajas negras) del sistema, y las
transformaciones que va experimentando dicho flujo en los procesos del sistema. El Estudio Preliminar
da comienzo en el momento en que se produce el primer contacto entre el que requiere el estudio y el
analista.
Es tarea del especialista o consultor el estar seguro de que ha sabido interpretar correctamente los
objetivos del nivel superior de la organización. Una manera de lograr esta correcta interpretación, es a
través de la realización y presentación a dicho nivel, de un informe en el que se especifica
principalmente, el propósito de la investigación.

En este primer informe, surgido del estudio preliminar se deberá detallar:

• Los procesos a seguir.
• Los pasos a dar.
• Las actividades a realizar.
• Los acontecimientos intermedios a alcanzar.
• Los tiempos disponibles.
• La fuerza laboral y material requerida, presupuestos y demás.
En la primera conversación el directivo expone:

• Sus necesidades y las de la Org.
• Características del problema detectado.
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• Efectos que se producen en la organización.
• Urgencias de la entidad y las personales.
• Visión, misión, objetivos, políticas, estrategias, etc.
• Grado de compromiso con la situación de cambio.
• Las restricciones o limitaciones que puedan afectar al trabajo a realizar.
Mientras que el consultor expone:
.C
• Voluntad de trabajo.
• Decisión de llevar adelante la investigación y todas sus etapas, las ventajas competitivas que ofrece y
el potencial de su equipo de trabajo.
DD
Este informe se debe realizar de manera macro, pero debe ser suficientemente claro como para que se dé a
conocer con qué organización trabajara. Debe ser suficiente para generar rechazo o aceptación. También es
necesario realizar un análisis del factor costo.
El cumplimiento de esta etapa, traerá como consecuencia: (8)

• Asegurar una correcta aproximación al objeto del mandato. Determinar su alcance y sus límites.
LA
• Distinguir lo que es importante

• Distinguir cada problema principal en sus distintas partes.
• Dosificar los esfuerzos, canalizando hacia los sistemas administrativos que requieren prioridad.
• Relacionar al analista con los afectados por el estudio.
• Producir un informe general. Detallando aspectos importantes, requerimientos, magnitud del
FI
mandato y tiempo necesario.

• Dar la oportunidad de quien encomendó el mandato de su aprobación y consecuente continuidad o
su rechazo.
• Reunir los elementos necesarios para la etapa de planeamiento.

Se puede decir entonces que el objetivo del estudio preliminar es transformar la definición general en una
definición más concreta y especifica de la meta que se quiere alcanzar. Permite reconocer problemas,
independizarlos y establecer prioridades para su estudio y generación de soluciones. También se decide el
tipo de mandato si se trabajara con todos los sistemas o parte de ellos. Es decir, da a conocer los aspectos
principales y secundarios.
También se debe verificar que lo que se entendió como el problema de organización coincida con lo que el
cliente quiere.
¿Cómo se puede hacer la recopilación de información?

• Entrevista.
• Observación personal y directa.
• Estudio de documentación y antecedentes.
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La entrevista se orienta a:
• Establecer y mantener una relación fluida.
• Conseguir información disponible para el entrevistado.
• Actuar como colaborador del entrevistado. Lo que genera confianza y facilita el acceso a más
información.
• Trasmitir inquietudes y vender ideas.
• Comunicar el objetivo de estudio y de la entrevista misma.
• Comprometer al entrevistado con los objetivos del trabajo.
• Requerir la colaboración del entrevistado y sus allegados.
En la entrevista a nivel directivo se podrá requerir información sobre: Visión y misión de la organización,
OM
posicionamiento, objetivos, políticas, estrategias, planes y programas, estatuto, proyectos, manuales,
reglamentos, etc. En las entrevistas al nivel ejecutivo se puede indagar sobre problemas sectoriales, su
organización sectorial, las funciones, relaciones con otros sectores, cantidad y posición del personal,
principales procesos, etc. La observación personal y directa posibilita entrar en contacto directo con
realidades de la organización, por ejemplo: ubicación geográfica y espacial, contexto urbano, disposición
de los equipos de trabajo, equipamiento, flujos de procesos, demoras y retrasos, ambientación, clima
laboral.
.C
Los asesores internos poseen mayor acceso a la información, pero tienen más dificultad al momento de ser
objetivos, mientras que los asesores externos tienen menos acceso a la información pero pueden ser más
objetivos.
DD
Entonces, el estudio preliminar:
• Ayudará a aislar los problemas y clasificarlos. Sirve para establecer un orden de importancia, que
efectos generan y de donde provienen.
• Indicará el alcance de las indagaciones. Deben estar dirigidas al alcance del objetivo
• Verificará la determinación del objetivo
LA
• Preparará el camino para el planeamiento
b) Definición del objeto y determinación del objetivo del mandato.
Se debe determinar:
FI
• Objeto “Que estudiar?”

• Objetivo “Para qué?”
• Alcance “Hasta dónde?”
• Limite “Donde?”
El análisis puede dirigirse al análisis de:

• Sistemas administrativos vigentes de la organización:

o Análisis de la totalidad de los sistemas
o Análisis de uno de los sistemas en forma completa.
o Análisis parcial de uno de los sistemas.
• Planificación para el diseño de nuevos sistemas. No debe solo trabajarse con las necesidades de las
nuevas áreas funcionales sino de todas aquellas que se verán afectadas.
Entonces, el estudio preliminar define, la finalidad del estudio y el tiempo disponible para resolver los
problemas e implementación de los cambios.
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PODER Y POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES
• Poder individual: es la capacidad que tiene una persona de influir en otras para alcanzar sus
propósitos individuales. Sus fuentes son formales e informales. El poder de las organizaciones, poder
legítimo o formal, es el resultado de características estructurales.
• Poder: Es la habilidad de una persona o departamento para influir en otros a fin de alcanzar los resultados
deseados. Es el potencial de influir en otros dentro de la organización para alcanzar fines propios, que
pueden o no coincidir con los de la organización.
• Autoridad: (o poder legítimo) es el poder otorgado por la jerarquía formal de la organización a sus
miembros en virtud de la función que estos detentan. La autoridad existe a lo largo de la cadena formal
de mando y será mayor cuanto mayor sea la jerarquía del puesto.
OM
• La alta dirección: Define la estructura formal de la organización, y la compleja relaciones de autoridad.
• Poder horizontal: Relaciones entre departamentos de similar jerarquía, generalmente proviene de la
dependencia interdepartamental.
• Empowerment: consiste en otorgar una mayor autoridad, facultades y autonomía a los niveles más
bajos de la organización, con el objeto de dotarla de una mayor flexibilidad. el empowerment incrementa
la cantidad de poder de la organización, la motivación de los empleados y su necesidad de
autosuficiencia.
Modelos:
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• Modelo racional: Centralizado, ordenado, lógico, información extensa y sistemática, busca la maximización
DD
como resultado. Eficiente y eficaz.
• Modelo político: Descentralizado, desordenado, información ambigua usada estratégicamente, niveles de
conflicto esperado y las decisiones son resultado de negociación y conciliación de intereses.
Ambas requieren estudios muy diferentes.
CULTURA ORGANIZACIONAL
LA
La cultura es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que sirven de guía, que
comparten los miembros de una organización y que se enseña a los nuevos integrantes como correcta. La
cultura proporciona a los miembros un sentido de identidad organizacional. Comienza con un fundador o
un líder pionero que articula e implanta ideas y valores particulares como una visión, filosofía o estrategia
FI
de negocios. Luego estas se institucionalizan y surge la cultura organizacional. Mientras más fuerte sea la
cultura, más fuerte será el compromiso y mayor será el éxito, siempre que estimule una adaptación saludable
a un entorno cambiante.
Cultura Adaptable Cultura No Adaptable

Administradores se preocupan por los Ejecutivos se preocupan por ellos y grupo de

clientes, accionistas y empleados. Valoran a trabajo inmediato, estiman más el proceso
Valores claves
las personas y procesos que producen administrativo ordenado y reductor de riesgos
cambios útiles. más que iniciativas de liderazgo.
Los administradores prestan mucha atención a Tienden a estar algo aislados y a ser un tanto
Comportamie sus interesados, y buscan servir los intereses políticos y burocráticos.
nto común legítimos de estos aunque implique correr No cambien sus estrategias con rapidez.
riesgos.
Tipos de cultura:
• Cultura de adaptabilidad: su enfoque estratégico en el entorno externo recalca la flexibilidad y el cambio

para satisfacer a sus clientes. Busca la innovación, creatividad y toma de riesgos.
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• Cultura de misión: Se preocupa por el servicio a clientes específicos en el entorno externo, pero no tiene
necesidad de cambio rápido. Entorno estable, metas medibles. Alto nivel de competitividad y orientación a las
utilidades.
• Cultura de clan: Se centra en la necesidad de los empleados como la ruta para mejorar el desempeño. La
participación e intervención crean un sentido de responsabilidad y propiedad. Debe ser flexible.
• Cultura burocrática: Tiene un enfoque interno y una orientación para un ambiente estable. Seguimiento
de políticas y prácticas establecidas para alcanzar objetivos. Tiene éxito al estar integrada y ser eficiente.
Flexibilidad Estabilidad
Externa De adaptabilidad De misión
Interna De clan Burocrática.
OM
SEGUNDA ETAPA: Planeamiento del estudio o proyecto. Presentación del plan de trabajo.
Un plan es un intento de presentación ordenada de las acciones que se prevén necesarias y de las condiciones
a que debe ajustarse el trabajo para alcanzar los objetivos propuestos. Luego de evaluar la información del
estudio pre-eliminar corresponde formular un plan de acción concreto que índice como, donde y por donde
trabajar.
.C
El planeamiento persigue el propósito de lograr el mayor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales con que se desarrollará la actividad de análisis. Procura definir la duración de las distintas
etapas que le continuarán y concretar una fecha de puesta en marcha del sistema que se formule..
DD
Entonces el Plan de Trabajo debe contener la siguiente información: (7)
• Finalidad y objetivos del estudio.

• Una estructura conformada por un conjunto de actividades, tareas, eventos, etc. Que permitirán establecer
vínculos, asociaciones, dependencias, etc.
LA
• En qué condiciones se realizara el trabajo.

• Asignaciones totales y parciales de recursos, financieros, humanos y materiales.
• Proyectos a presentar.
• Tiempos parciales asignados a cada tarea.
• Presupuesto con costos correspondientes.
FI
El consultor relevará información a través de distintas técnicas como las entrevistas, estudio de
documentación, observación personal y directa. Luego estará en condiciones de definir el objetivo del
trabajo y el alcance del objeto sobre el cual se va a trabajar, en base al cual, determinará cuánto tiempo
le llevará, qué recursos necesitará y todo ello se valora a través de un informe.

El planeamiento es:
• Por donde comenzar a trabajar
• Cuál será el contenido del trabajo
• Si hay que tener un equipo de trabajo y como será constituido.
• Cuáles son las etapas.
• Cuáles son los recursos necesarios.
• Presupuesto.
No existe una sola manera de realizar el estudio pre-eliminar y el proyecto de trabajo. Entra en juego la
creatividad e innovación del consultor. Lo que se entrega a la organización es el plan de mandato, la
información del estudio preliminar son registros del consultor.
13

Planeamiento del proyecto o Mandato

EL MANDATO
1) DIAGNÓSTICO GENERAL
Aquí debe especificarse qué tipos de problemas se encuentran en la organización, cuáles son los aspectos más
sobresalientes y por qué sistema administrativo se debería comenzar a estudiar para diagnosticar realmente
los problemas de la organización y determinar las soluciones que se proponen realizar para solucionarlos o
poner en marcha las propuestas.
2) OBJETIVOS
Para cada uno de los sistemas donde se pretende trabajar, debo estar planteando al menos un objetivo.
Recuerde que un objetivo es una expresión de deseo que expresa que haciendo determinada actividad, se
OM
espera conseguir otro resultado.
3) ALCANCE
Para cada uno de los objetivos definidos anteriormente, se debe especificar cuáles son los límites que abarca
cada sistema, es establecer hasta dónde llegará la profundidad de estudio de cada sistema.
4) PROYECTOS A DESARROLLAR.
Se debe hacer un listado de cada una de las actividades que permitirán cumplir con los objetivos buscados en
cada sistema, considerando el alcance o límite de la investigación
.C
5) MODALIDAD OPERATIVA
Establecer pautas de trabajo ya sea del asesor hacia la organización como de la organización hacia el asesor
6) DURACIÓN Y METODOLOGÍA DEL PROYECTO
Nuestros trabajos siempre deberían efectuarse mediante el cumplimiento de las siguientes etapas:
DD
1. Relevamiento de información.
2. Análisis de la información relevada
3. Diagnóstico del sistema bajo estudio.
4. Propuestas de cambio.
7) PRESUPUESTO Y FORMA DE PAGO (ejemplo)
Conseguir la aceptación de la propuesta de trabajo es fundamental para continuar el mismo y más aun
LA
considerando que hasta el momento no se ha cobrado absolutamente nada por parte del consultor y todo lo
que ha realizado hasta esta instancia lo hace como un “presupuesto sin cargo”.
8) GRÁFICO DE GANTT
En el cual se puedan visualizar las diferentes actividades a desarrollar y su tiempo de duración. Esto ayudará al
consultor a tener un mejor control del tiempo que se tarda en la realización de cada actividad. A la
FI
organización, le permite disminuir su incertidumbre y por lo tanto trabajar con mayor claridad.
Es posible elaborar también un Gráfico PERT, que permite visualizar las relaciones y secuencia de las
actividades a realizar.

14

CAPÍTULO 3 – Relevamiento de información. Análisis.

Diagnóstico y proyecto de Solución.
TERCERA ETAPA: RELEVAMIENTO DE INFORMACIÓN. Luego de la 2da decisión.

Esta es una de las etapas más complejas, ya que se comienza a confrontar, a percibir la realidad organizacional
y, muchas veces, surgen los primeros indicios de resistencia por parte de quienes se verán involucrados en el
proceso. El relevamiento se orienta a determinar los elementos e interrelaciones componentes del o los
sistemas en estudio, así como su finalidad.
Permitirá en la etapa de análisis y diagnóstico, determinar el grado de eficacia, efectividad y eficiencia del
sistema vigente. Toda investigación necesita determinar el ámbito que abarcará. La claridad en relación a este
OM
punto depende del trabajo realizado en el estudio preliminar, de que se haya acotado y delimitado el sistema
antes de iniciar el relevamiento.
La efectividad se mide desde el usuario o cliente del sistema, determinando si cumple con sus
requerimientos o necesidades específicas. La eficiencia del sistema se refiere a la relación existente entre
los insumos que se utilizan para alimentarlo y el producto obtenido.
La etapa de relevamiento tiene como propósito recolectar datos y hechos sobre el objeto de estudio. Se
.C
fundamenta en dos razones:
• No es posible realizar análisis si no se cuenta con información que sea suficientemente descriptiva
sobre el objeto de estudio y su funcionamiento.
• La información que se utiliza para hacer análisis, luego será sustento para obtener conclusiones
DD
que darán lugar a propuestas referidas a mantener o modificar el sistema en estudio.
Características del relevamiento:

La primera dificultad es si el consultor tiene claridad sobre el alcance del trabajo, lo que haría que se releve
más información de la necesaria, incurriendo en mayores costos. Esto es igual de perjudicar que si la
indagación fuera incompleta.
LA
El tiempo requerido depende de dos factores: La complejidad de los problemas a resolver y los obstáculos que
se presenten para obtener la información.
Al recabar la información se debe cumplir con ciertas características:
• Debe ser selectivo: Utilizar la información que sea pertinente y que esté vinculada con el estudio
• Debe ser completo: Debe ser descriptiva del objeto de estudio, componentes, relaciones. Debe
FI
mostrar en forma íntegra al sistema real.

• Debe ser precisa: Es necesario comenzar a distinguir entre datos y hechos, siendo estos últimos los
datos verificados. Un buen análisis estará sustentado en hechos y no en datos no comprobados que harán
perder objetividad al trabajo.

Condiciones de calidad y cantidad de la información reunida:

• Los hechos deben ser identificados con precisión. Definiciones exactas y terminología correcta.
• La información debe provenir de su fuente primaria para asegurar su veracidad.
• Se debe tener en cuenta el origen de las prácticas actuales. Proviene de reglas, leyes, de la dirección.
• Participar personalmente del relevamiento. Esto da una idea mucho más clara del objeto bajo
estudio y se pueden realizar vinculaciones más fácilmente.
• Tipos de información:
o Los datos, son información no verificada.
o Un hecho es un dato verificado o información de la cual se tienen pruebas de su veracidad
o Una opinión es un comentario del que no puede desprenderse automáticamente su certeza
o falsedad.
o Las deducciones, son las que surgen de la observación de los hechos y cuando se hace
análisis, se trata de obtener deducciones.
15

Técnicas de relevamiento generales:
• Entrevista
• Observación personal y directa
• Revisión y estudio de documentación.
• Cuestionario.
• Muestro.
• Medición de trabajo administrativo.
A) La Entrevista
Es el dialogo directo entre el entrevistado y el entrevistador. El propósito es conocer hechos. Es una técnica
OM
de recolección de información que requiere de tiempo y, por lo tanto, es costosa.
• Ventajas:
o Información que solo está en la mente del entrevistado.
o Informa sobre la preparación moral y la aptitud del personal.
o Comentarios de oficio de interés.
o Se pueden captar gestos, cambios de actitud, etc.
• Desventajas:
.C
o La información obtenida es mayor que se puede obtener en forma escrita.
o El entrevistado puede no conocer bien el trabajo

DD
o Puede dar lugar a falsas interpretaciones.
o Impresión de que casi todos los aspectos tienen dificultades.
o Encontrar personas que mientan.
o Personas inhibidas.
o Tabúes entre las personas.
LA
Momentos principales a considerar:

• Planificación estratégica. Previa a la ejecución de la misma. Factores a considerar ates del encuentro. Se
determina que información se va a relevar.
• Ejecución de la entrevista. Lo que se hará en el momento de la entrevista. La forma en que se expondrá el
objeto de la entrevista, como conducirse, como tratar al entrevistado.
FI
Planeamiento de la entrevista.
Criterios generales:
• Determinar si la dirección comunico a su personal sobre la entrevista, analizar cómo se hizo y que

reacciones produjo.
• Conocer el nombre de las personas a entrevistar, y toda la información posible sobre las mismas.
• Esto permitirá saber el interés que tiene la persona entrevistada, dependiendo de qué tan cerca este del
problema a tratar.
• Los temas deben ser listados previamente con sus preguntas concretas. El analista debe tener
conocimiento de que tratar, que es más importante, que es secundario, etc.
• Tener en cuenta el nivel del entrevistado.
• Considerar cual será el volumen óptimo de temas a tratar.
• Establecer el tipo de preguntas:
o En cuanto a naturaliza:
▪ Informativas o generales: de lo general a la médula del problema.
▪ De investigación o directas: directamente a los hechos.
o En cuanto a su forma de expresión:
▪ Preguntas que despiertan desconfianza.
16

▪ Preguntas de reenvió.
▪ Preguntas que implican confianza.
▪ Fijar el lugar y la hora y adoptar medidas para evitar interrupciones.
Desarrollo de la entrevista.
Aspectos a considerar:
1. Atmosfera: El analista se debe adaptarse al ritmo y circunstancias de la entrevista.
2. Prejuicios del analista. Debe dejarlos de lado.
3. Actitud impersonal. Debe poder separar a la persona y la función que realiza.
4. Objetividad. No prejuzgar.
OM
5. Conducción de la entrevista. El analista es quien debe conducirla y evitar desviaciones.
6. Situación o papel del entrevistado. Formular preguntas que no lo comprometan.
7. Intercalar temas de relajamiento.
8. Terminología. Utilizar palabras que sean entendidas por el entrevistado y trasmitan correctamente lo que
se busca expresar.
9. Saber distinguir. Entre lo que el entrevistado dice y hace.
10.Personalidad del entrevisto. Tomar decisiones distintas dependiendo de esto.
.C
Análisis de la entrevista:
• Revise los apuntes, darle forma a las respuestas.
• Clasificar y ordenar por temas.
DD
• Simplifique e integre el material.
• Verifique la exactitud de la información.
• Hacer diagramas.
• Verifique la ejecución del plan.
• Exprese las primeras impresiones, deducciones y conclusiones.
• Planifique nuevas entrevistas.
LA
• Evalúese como entrevistador.
B) La Observación personal y directa

La información que se reúne esa través de los sentidos; interviene la vista, el oído el olfato, etc. Es la
presencia del consultor en el lugar y se aplica para percibir situaciones, para visualizar la forma de
FI
trabajo, el espacio físico, la disposición de las personas y para conocer la infraestructura de la

organización, etc. Permite incorporar información sobre aspectos posiblemente no incluidos en la
planificación, pero que son significativos y es importante registrar.

C) Estudio de documentación y antecedentes

Se refiere a buscar todo lo que la empresa tiene por escrito, como por ejemplo, contrato social, manuales
de procedimientos, etc. Los antecedentes documentados que puedan existir en la organización serán
útiles en la medida en que contengan información afín con el estudio encarado.
Generalmente, las pequeñas no cuentan con registros escritos, mientras que a mayor tamaño, tienen
más exigencias de dejar constancias de algún tipo.
D) Cuestionario
Documento redactado en forma de interrogatorio, relacionado estrictamente al tema que se investiga. Su
finalidad es suplir una entrevista cuando los interrogados se encuentran diseminados o a gran distancia
entre sí. Generalmente se dirige a hechos y no opiniones, es importante que sus instrucciones sean claras.
17

Se utiliza cuando:
• Existe gran urgencia en la obtención de información.
• Cuando los datos requeridos son cuantitativos.
• Cuando los empleados están diseminados.
• Cuando se necesite tener poca información de muchas personas.
E) El Muestreo
Dos modalidades:
1) Relevamientos de carácter exhaustivo, que comprenden toda la población. Son los denominados censos.
Se entiende por “población” en la ciencia estadística, al conjunto total de individuos (objetos reales o
pensados) a que se refiere la investigación.
OM
2) Los que solamente comprenden una parte de la población y de allí se deducen por camino inferencial,
conclusiones aplicables a toda la población. Son los relevamientos muestrales.
Existen diferentes tipos de muestreos:
a) Muestra estocástica o al azar. Cuando se trata del análisis del comportamiento de un universo del
que puede suponerse a priori un comportamiento homogéneo.
b) Muestra estratificada. La población no es homogénea, entonces, se deberá hacer una clasificación
en estratos homogéneos.
.C
c) Muestras con selección deliberada. Selección racional de los individuos que componen la muestra.
En la actividad de análisis de sistemas, la utilización del muestreo persigue el propósito de reducir
el costo y el tiempo que demanda la medición del trabajo.
DD
CUARTA ETAPA: ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
Esta etapa parte de la descripción de la situación existente, resultado del ordenamiento de la

información obtenida en el relevamiento, y mediante el procesamiento de dicho material, la evaluación
del sistema actual y la búsqueda de soluciones a través de la utilización de métodos y técnicas de
LA
razonamiento y creatividad.
Se inicia en el procesamiento de la información relevada, sigue con el análisis de los hechos, las
observaciones y comentarios sobre los aspectos generales y los particulares resultantes, la obtención de
las conclusiones pertinentes y la elaboración del diagnóstico correspondiente, llegando a esta altura a
determinar las causas que generaron los problemas que dieron lugar al mandato y al estudio e
FI
investigación del sistema.

Como segundo tramo del proceso se inicia la búsqueda de soluciones. La deducción y la correspondiente
validación llevarán a la solución. Cuando el raciocinio no permite llegar a la solución se abre un camino
alternativo en el cual a través de la creatividad se puedan formular las hipótesis que sirvan para plantear
las premisas faltantes. La integración de las dos vías permitirá alcanzar las mejores soluciones.

Toda información que no justifique su permanencia deberá ser eliminada. La información debe ser clasificada
y ordenada.
Análisis: Distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos.
Características del examen analítico:

• Objetividad: Enfocarse estrictamente en el objeto de estudio y fuera del sujeto que lo analiza.
• Razonamiento: Utilizar la inteligencia para llegar a una conclusión, encaminados a demostrar una cosa.
• Imparcialidad: sin prevenciones en favor o en contra de ninguna especia, que permite juzgar sin
influencias extrañas, con rectitud.
• Critica: El conjunto de opiniones sobre el tema deben estar basados en concepciones, ideas, abstracciones,
formas de entendimiento, etc.
18

El método de análisis:
Surge de dos condicionantes:
• Primero: El examen analítico se debe efectuar solo con hechos debidamente comprobados.
• Segundo: Ir siempre de lo general a lo particular, es decir, utilizar el método deductivo.
Propósitos del examen analítico:

• Reducir la complejidad: Es el primer objetivo y la base del examen analítico.
• Relacionar hechos: Definir la relación entre los distintos hechos, también con el contexto en el que actúan.
• Distinguir causas de efectos.
• Catalogar problemas: Entre principales y secundarios, de esa manera se puede dar una jerarquía de
importancia.
OM
• Obtener información adicional: Al indagar si no es suficiente, se deberá conseguir información
suplementaria.
Logros a obtener con el examen analítico:

• Efectividad: Solución de los problemas.
• Mayor eficacia: Resultados más prácticos posibles.
• Menor tiempo: Reducción de tiempos.
• Menor esfuerzo.
• Mayor eficiencia.
.C
Observaciones y Comentarios
DD
La observación es un examen atento y deliberado de los hechos, objetos y fenómenos, realizado en
forma individual sobre cada uno de ellos o de manera colectiva sobre el conjunto, efectuando una
evaluación constante. Cada observación efectuada o cada conjunto de observaciones correlacionadas o
concurrentes darán lugar a por lo menos un comentario. El comentario es un juicio, parecer, mención o
consideración que se hace, en este caso por escrito, acerca de un hecho, situación, misión, función,
LA
sector, tarea, operación, persona o cosa en estudio y observación. El campo de observación alcanza a
todo el sistema en estudio y su contexto.
La observación examinará en cada campo y para cada hecho o situación las dificultades que presenta, los
problemas particulares que manifiesta, las diferencias con lo supuestamente correcto o los desvíos con lo
planificado.
FI
7 Preguntas básicas de la indagación:

Qué? - Por qué? - Quien? - Donde? - Como? - Cuando? - quien?
La objetividad es fundamental y permite alcanzar una condición importante como lo es la ínter

subjetividad, por la cual un tercero, bajo similar situación, pueda efectuar las mismas observaciones y
llegar a los mismos juicios.
Obtención de conclusiones
Los hechos adquieren esa categoría al haber sido contrastados con la realidad y haber superado la etapa
de prueba. Las observaciones y comentarios constituyen, a su vez, proposiciones que expresan juicios
tomados como valederos. Ambos conforman las premisas que se utilizan para inferir y extraer
conclusiones.
La síntesis, mediante la interrelación, la integración y el compendio, facilitará y dará acceso a la
obtención de nuevas conclusiones. Conclusiones de un orden superior, más complejas y elaboradas, más
integradas y por lo general más amplias y abarcadoras.
19

Diagnóstico
El haber llegado a su consecución permite conocer con precisión la estructura, objetivos y características
principales de los sistemas abordados, las causas que provocaron las alteraciones o anormalidades que
dieron lugar a los problemas en estudio y constituye la principal base de información para el inicio de la
búsqueda de soluciones.
QUINTA ETAPA: LA GENERACIÓN O BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
Llegar a la solución es llegar al desenlace o término del proceso de investigación, al conocimiento de la

solución de los problemas y a la resolución de las dudas y de las dificultades que éstas han ocasionado.
La búsqueda de soluciones es el tránsito entre el diagnóstico, en estos momentos compuesto
OM
completamente por material conocido, y la propuesta, por ahora desconocida.
Posibilidades básicas de solución:

• Eliminar: todo aquel elemento que no aporte valor, colabore con la obtención del objetivo o con la
seguridad, debe ser considerado como superfluo y por lo tanto enlistado como eliminable.
• Simplificar: La simplificación estudia la composición y estructura de todos los elementos que superaron
la alternativa anterior con el fin de reducirlos quitando de los mismos todas las tareas o actividades que no
fáciles o más directas.
.C
justifique su permanencia o no aporte valor. Simplificar es tornar las tareas o las cosas más sencillas, más
• Cambiar el orden: La alteración del orden en que están planteadas las actividades, tareas o pasos, en los
procesos o procedimientos, en los métodos o en los recorridos, en la disposición de los puestos, de los
DD
muebles y equipos, pueden dar solución a problemas derivados de una estructuración inadecuada o superada
del sistema o subsistema en estudio.
• Combinar: puede solucionar aspectos problemáticos centrados en tramos o áreas específicas de los
sistemas. La combinación no solo resuelve problemas sino que también es un vehículo interesante para
eliminar tareas que debido a la fusión aparecen como duplicadas.
LA
• Incorporar. La incorporación de operaciones, tareas, actividades o funciones puede solucionar

situaciones derivadas de carencias en los sistemas o de la aplicación de las alternativas anteriores que pueden
necesitar anexar a esta última para cerrar una solución.
El pensamiento reflexivo es el apoyado en el conocimiento, razonamiento y la lógica. El creativo depende más

de la creatividad e innovación del analista.
FI
Una vez alcanzada la solución se necesita una última validación, que es la determinación de los pro y los
contra. La solución alcanzada no debe solo dar solución a todos los problemas, pero además alcanzarse en
una magnitud que justifique el esfuerzo de la implementación.

Síntesis: Integración de soluciones que facilitan la expresión a través del diseño. La solución lograda por
síntesis debe resolver la totalidad del problema y cada una de sus situaciones problemáticas componentes. La
síntesis permite contar con soluciones validadas e integradas que pueden expresarse como recomendaciones
probadas para presentar como soluciones a los problemas que dieron lugar al estudio de sistemas
administrativos.
Conceptuación: Con ese fin se desarrollará la idea resultante, se definirá su estructura conceptual, se
expresará mediante el lenguaje escrito y con apoyo de los medios que fueren necesarios y procedentes
su finalidad, su inserción y su integración en los sistemas en estudio, su aporte como solución, se
visualizarán las actividades, acciones, tareas o funciones de valor agregado sobre las que actúe.
Formalización: La formalización es la etapa en que las ideas conceptuadas y las soluciones derivadas toman
formas concretas. Se preverán las características de la implementación de los cambios y se definirán sus
requisitos legales.
20

Propuesta: La propuesta es el compendio de recomendaciones que solucionaran todos y cada uno de los
problemas. La propuesta contendrá él o los proyectos destinados a la implementación de nuevos o
modificados sistemas. Las propuestas pueden ser elaboradas y presentadas en por lo menos dos niveles. El
primero llamado propuesta global o general incluye el diseño de las estructuras de los sistemas, la descripción
del primer escalón de componentes, sus relaciones internas y externas y sus especificaciones principales.
Debe dar una visión general del sistema. Aprobada la propuesta global se está en condiciones de trabajar,
desarrollar y completar una o más propuestas detalladas. La propuesta detallada puede ser estructurada por
niveles, por áreas o sectores o por sistemas o subsistemas. La propuesta detallada estructurada por áreas o
sectores habilita a trabajar subdividiendo por unidades organizacionales o por áreas funcionales o físicas. Si la
propuesta detallada es estructurada por sistemas o subsistemas, se posibilita una planificación y desarrollo
OM
que permite trabajar sobre conjuntos bien diferenciados y bien delimitados y con redes y objetivos
concurrentes o comprendidos en estructuras y finalidades mayores.
Plan de transformación
Se deberá contemplar las influencias que ejerza y las incidencias y reacciones que provoque en los demás
sistemas. La implementación de sistemas importantes debe ser acompañada por el desarrollo de estudios de
cambio y adaptación de los sistemas afectados.
.C
DD
LA
FI

21

CAPÍTULO 4 – El Informe y la Implantación de los cambios
El Informe
El informe debe contemplar lo que se observó en el diagnóstico y la solución que se propone llevar adelante.
Es el compendio de recomendaciones que solucionara todos los problemas.
La Propuesta contendrá él o los proyectos destinados a la implementación de modificaciones a los sistemas
administrativos actuales o la aplicación de nuevos sistemas.
La presentación ante el ejecutivo persigue el propósito de lograr la revisión del análisis y diagnóstico realizado
y de las alternativas de solución propuestas. El objetivo final es lograr la aprobación del proyecto. Ante el
OM
personal operativo, se presupone que el mismo ya fue aprobado; brindar una guía de las actividades que
deberán asumir quienes tendrán la responsabilidad de ejecutarlo.
Es importante reflejar en el Informe la diferencia existente entre el diseño global y el diseño detallado.
Cuando el proyecto se presenta al nivel ejecutivo se está presentado un diseño global del mismo. El diseño
detallado es la fase en la cual el analista recurre a las técnicas y herramientas de diseño que especifiquen
en profundidad los elementos componentes del sistema o los sistemas administrativos aprobados y que
determinen quién hace qué cosa y cómo.
.C
Presentación de los proyectos
• Informe oral. Se lleva en 3 etapas:

DD
o Planificación dela presentación: Desarrollo de la estrategia para que se apruebe el proyecto.
o Organización de la presentación:
▪ Duración de la exposición (60 minutos)
▪ Contenido de la presentación: Se debe tener en cuenta el nivel de conocimientos y experiencias de la
audiencia.
LA
▪ Partes de la presentación:
• Introducción. Exposición de los objetivos del proyecto. (5%)
• Exposición principal. Traducción de los objetivos a planes concretos, indicación de los resultados
esperados; debe asegurarse de mencionar los temas más importantes. (60%)
• Síntesis. Resumen de los temas tratados.
• Discusión. Se da lugar a preguntas para defender el proyecto, de aquí surge su aprobación o rechazo
FI
dependiendo de si este puede ser “destruido” o no.

• Conclusiones. Ideas propias del analista o del grupo.
▪ Formas escritas durante la presentación. Las ayudas visuales dan una mejor comprensión sobre el tema.
o Presentación: Presentación final del proyecto ante el auditorio.

• Informe escrito, razones:

o Obliga a tener todos los problemas resueltos en el momento de presentarlo; garantiza su seriedad.
o Debe presentar resultados.
o Facilita la obtención de una decisión razonada por parte de quien recibe el proyecto.
Los elementos que deben cumplir una presentación formal son:
• Claridad y precisión: Que el receptor reciba la idea que quiere dar a conocer el que envía la idea.
• Estilo conciso y directo: Se debe tener en cuenta el vocabulario a usar con determinado lector, usar
palabras cortas y comunes, evitar frases largas y envueltas, modismos frases trilladas o vulgares, estilo
impersonal, revisar ortografía, usar términos concretos.
• Aptitud conductiva: es conveniente que cada sección termine con alguna frase que indique al lector el
rumbo que seguirá el informe. Además, el informe debe indicar por sí solo, las partes donde el lector debe
prestar mayor atención.
22

• Coherencia: es la apropiada ubicación de los elementos dentro de un escrito para que este resulte
claro y con sentido. Párrafos cuyo contenido está relacionado, de forma sucesiva.
• Enfoque: respeto hacia la fidelidad del tema propuesto. Apartarse del tema, provoca la inutilidad del
escrito. No apartarse del tema a tratar, tratar con la importancia debida a cada aspecto.
• Fuerza e inteligencia de contenido: su contenido es inteligente cuando se logra a través del escrito
atender las necesidades del lector. Y decimos que tiene fuerza cuando el mismo tiene un sustento
teórico. Debe contener:
o Asunto del informe.
o Deducciones.
o Opiniones sobre las acciones a tomar.
o Sinceridad.
OM
Estructura general del informe:
• Carátula: nombre de la empresa, título del informe, nombre de la consultora y/o profesional - analista
participante del proyecto y la fecha de presentación del mismo.
• Índice: facilita al lector el conocimiento del contenido del informe y la ubicación de los temas
desarrollados.
• Introducción: La introducción persigue el propósito de preparar al lector para la consideración de los
.C
temas tratados en el cuerpo del informe y para lograrlo, se debe incluir fundamentalmente la definición
del objetivo, alcance y límite del mandato. Se debe hacer hincapié ya que aquí el lector decide si continuar o
no, se debe explicar en qué se va a trabajar y qué objetivos se tomaran.
• Cuerpo del informe: Se debe hacer énfasis en lo importante; cada observación debe girar alrededor de
DD
una sola situación; no se debe mezclar. Debe incluir:
o Situación encontrada. Descripción general del sistema; deben ser objetivas y sin comentarios.
o Análisis y diagnóstico del sistema.
o Alternativas de solución. Para cada una ventajas y desventajas. Se deben contemplar los costos.
o Aplicaciones de desarrollo inmediato y futuro. Idea de prioridades. Se deben mencionar las
LA
alternativas de solución.
o Evaluación económica. Para cada alternativa se debe hacer una estimación monetaria de su costo,
además de medir los beneficios que producirá.
o Conclusiones: se pondrá énfasis en los más destacables. También se explicará cómo se
cumplieron los objetivos del mandato. Se extraen de observaciones o conjunto de ellas. El informe
FI
debe conducir a estas fundamentando las recomendaciones con hechos.

o Resumen de las recomendaciones. Deben solucionar todas las situaciones planteadas en las
conclusiones y la síntesis se puede presentar si el trabajo fuera muy extenso y existen distintos
objetivos.
• Apéndices o nexos: Brindar información muy detallada a la que el lector podría recurrir o no, de acuerdo a

su interés y predisposición. Esta información podrá consistir en estadísticas, diagramas, gráficos y

documentos.
Una vez aprobado el diseño global es necesario tornarlo en un diseño detallado. No se debe dejar sin definir
ningún aspecto del proyecto. El diseño detallado comprende una serie de pasos que se enunciarán a medida
que se adentre en el análisis, diagnóstico y propuestas de cambio de cada uno de los sistemas administrativos
específicos que conforman la organización.
Sexta etapa: implementación de los cambios. (Luego de la 3ra decisión)

En esta etapa, el profesional participa activamente en el sentido de que debe verificar que se cumplan las
instrucciones formuladas, participar en la solución de los problemas no previstos y brindar las soluciones
que las circunstancias lo requieran.
23

Esta etapa se divide en 4 pasos:
1. Organización del planeamiento de la implementación: Facilita la transición de las responsabilidades del

profesional o equipo participante hacia aquellos que se verán afectados. Busca minimizar los riesgos y
amortiguar el impacto de las modificaciones sobre la organización. Incluye:
o Designación de los responsables de la implementación: nivel superior debe expresar un apoyo
manifiesto a las decisiones que se tomen en relación a la implementación, comunicando la aprobación
del proyecto. El profesional actúa como consultor y guía del proceso, teniendo a su cargo además,
la verificación de los resultados logrados.
o Selección y determinación del personal que actuará.
o Programación de las actividades para la implementación. Se deben dividir las actividades. Esto
OM
incluirá:
▪ Seleccionar y adquirir equipamiento.
▪ Describir actividades a desarrollar, comunicar el objetivo, definir responsabilidades.
▪ Diseño de documentación.
▪ Prever reuniones de comunicación e involucramiento.
▪ Establecer un cronograma de actividades.
▪ Confeccionar diagramas que muestren gráficamente el proceso.
.C
2. Preparación: Se realizan las actividades previstas. Compra de equipamiento, desarrollo de documentación
y/o manuales, entrenamiento y capacitación del personal, etc.
3. Conversión: Es el proceso a través del cual se va produciendo el reemplazo del sistema anterior por el
nuevo diseño propuesto. Existen 3 formas de hacerlo:
DD
o Conversión directa: Se deja de utilizar el sistema anterior y se aplica el nuevo. Generalmente por la
imposibilidad de seguir con ambos. Transformación directa de un sistema hacia el otro.
o Conversión en paralelo: consiste en poner en marcha el nuevo sistema diseñado, pero
manteniendo en operación el sistema anterior, o sea que actuarán en simultáneo. Funcionamiento
de ambos sistemas simultáneamente hasta obtener resultados y validar el funcionamiento del nuevo
sistema.
LA
o Conversión por fases: aplicación de una parte del sistema en condiciones anteriores y otra de
acuerdo al nuevo diseño. Esta modalidad obliga a una cuidadosa planificación del oren y
oportunidad en que se irá introduciendo cada una de las partes del sistema.
4. Puesta en marcha: Todos los otros pasos sirven para que la puesta en marcha se realice correctamente, se
debe elegir el momento oportuno, tener las autorizaciones necesarias, efectuar el control y seguimiento. Es
FI
importante evitar las dificultades solucionándolas a medida que se presentan.
Séptima etapa: Evaluación de la implementación. Seguimiento y control.

El seguimiento tiene por objetivo solucionar los problemas de la implementación y consolidar el sistema
nuevo. Aunque las instrucciones de implementación estén por escrito, puede haber errores de
interpretaciones por parte del personal que lo ejecuta, condiciones excepcionales o imprevistas en el diseño.
Se ejecutará una evaluación para determinar:
- Eficacia: si el nuevo sistema cumple con los objetivos fijados.

- Análisis de los resultados: Verificar relación costo/beneficio y si se ajusta al presupuesto.
24

CAPÍTULO 5 – Roles y competencias del consultor o analista

organizacional
“Consultoría sin fisuras”
Las técnicas no son suficientes
Las técnicas no son suficientes, existen exigencias especiales para ser consultor. El propio yo está
comprometido en el proceso en una gran medida. Las propias reacciones con el cliente, los propios
sentimientos durante las discusiones, el ingenio para obtener información, todas ellas son dimensiones
importantes para la consultoría.
OM
El consultor actúa en dos niveles:
- Esencial: es la parte cognitiva del estudio, se expone y soluciona el problema, es la parte racional y
técnica.
- Emocional: se generan y se perciben sentimientos recíprocamente.
Los sentimientos son el lado afectivo de la discusión y una importante fuente de datos para el consultor: datos
acerca del verdadero problema y de las posibilidades de establecer una buena relación cliente-consulto.
.C
El objetivo es darle importancia al nivel afectivo.
Hay 3 etapas para desarrollar la habilidad emocional:
1) Valorar el lado afectivo de la relación
DD
2) Incrementar el nivel de comodidad, traduciendo en palabras como se siente usted en relación con la
forma en que se desarrolla la relación.
3) Lograr mayor destreza en manifestar verbalmente los datos con respecto a la relación de modo que
usted no aumente demasiado la actitud defensiva del cliente.
4 elementos del aspecto afectivo que siempre están presentes:
LA
1) Responsabilidad: La responsabilidad de lo que se planea y se lleva a cabo tiene que ser equilibrada
mitad y mitad. Tanto el cliente como el consultor tienen la responsabilidad por los resultados y por
llevar a cabo el proyecto en proporciones iguales (así debería ser)
2) Sentimientos: Es importante prestarles atención a los sentimientos del cliente y ver si los reconoce, y
también es importante prestarles atención a los propios sentimientos.
FI
3) Confianza: hay q generar confianza, cuanto más se exprese verbalmente la desconfianza, tanto más
probable es que usted cree confianza.
4) Necesidades propias: no caer en la mentalidad de servicio en la que no tenemos necesitadas, si las
tenemos y tenemos derecho a satisfacerlas.

Hipótesis del consultor

Cualquier consulta eficaz depende de que hipótesis sobre eficacia organizacional tengamos. Tenemos que ser
claros con nuestras convicciones y predicar con el ejemplo.
Hipótesis de consultoría del autor
-La solución de problemas requiere de datos precisos: de esta manera eliminamos la incertidumbre y la
ineficacia en la solución del problema. Comprende dos cosas 1) datos objeticos sobre hechos, 2) datos
personales que se refieren a como los individuos sienten sobre lo que ocurre.
-Una toma de decisión eficaz requiere una elección libre y franca: Las organizaciones parecen funcionar mejor
cuando las personas toman una oportunidad de influir sobre las decisiones que repercuten de manera directa
en su trabajo.
- Una puesta en práctica eficaz requiere un compromiso interno
25

Estas hipótesis conducen a metas del consultor

1) Establecer un vínculo de colaboración: por dos razones aprovechar los recursos personales y la otra
razón es que funciona como modelo para solucionar problemas.
2) Solucionar los problemas de modo que permanezcan resueltos: implica analizar bien las causas y
enseñar métodos a los managers para que la próxima vez lo resuelvan ellos.
3) Asegurar que se brinde atención al problema técnico comercial como a las relaciones: Cada situación
tiene dos elementos: el problema técnico del negocio que tiene que ser resuelto y el modo en que las
personas interactúan en torno a él.
Los papeles que los consultores eligen desempeñar:
OM
El papel depende de la situación que estemos.
1. El papel de experto: El consultor se convierte en experto en el desempeño de una tarea dada. El
consultor se desenvuelve con autonomía y poder de tomar decisiones.
Lo que sucede: En esta relación el manager desempeña un papel inactivo y responsabiliza de los
resultados al consultor. El consultor toma las decisiones de cómo proceder. El consultor reúne la
información necesaria para analizar el problema. El control también recae sobre el consultor. No hay
inmediato.
.C
colaboración. Comunicación mutua limitada. La meta del consultor es solucionar el problema de
Surgen 2 problemas:
Los problemas no son puramente técnicos y actuar en este papel va a ocasionar que la información
DD
esencial que proviene de las personas sea retenida. El segundo problema es que no se va a generar
compromiso de las personas.
2. Papel de mano derecha: El manager conserva por completo el control. Se espera que el consultor
aplique sus conocimientos especializados para cumplir con los planes de acción hacia el logro de
metas definidas por el manager. En fin, se espera que el consultor aplique conocimientos y el que
tiene el poder y la responsabilidad es el manager.
LA
Lo que sucede: El consultor asume un papel pasivo. El manager decide cómo proceder selecciona los
métodos de recolección de datos y análisis. El control recae en el manager. No se necesita
colaboración y la comunicación mutua es limitada
El problema principal surge en la fase del diagnóstico. Como mano derecha, el consultor este sujeto a
la idoneidad del manager para hacer un diagnóstico preciso y elaborar un eficaz plan de acción.
FI
3. Papel de colaborador: Se une el conocimiento especializado del consultor al conocimiento del

manager que posee de la organización. La solución de los problemas se convierte en una empresa
conjunta. Los consultores aplican sus aptitudes especiales para ayudar a que los managers resuelvan
los problemas. El manager debe participar activamente en la recolección de datos y el análisis,
establecer metas y elaborar planes de acción y, por último, compartir la responsabilidad en el éxito o

en el fracaso.
Lo que sucede: el consultor y el manager trabajan para ser independiente. La toma de decisiones es
bilateral. Los asuntos de control se convierten en materia de discusión y negociación. La colaboración
se considera esencial. La comunicación es recíproca. Las responsabilidades por la puesta en práctica
están fijadas por la discusión y el acuerdo. La meta del consultor es solucionar los problemas de
manera tal que permanezcan resueltos.
Los problemas son que los managers interpreten mal los intentos de colaboración.
Pasos para hacer que el cliente participe en el proceso

1) Definir el problema inicial: pida al cliente que exprese cual es el problema. Agregue a esa
manifestación lo que usted piense sobre cuáles podrían ser las causas fundamentales del problema.
26

2) Decisión de concretar el proyecto: Usted también tiene cierta opción en la decisión de llevarlo a cabo,
si el proyecto se concreta de una manera en que usted considera no tendrá éxito eso debe ser
negociado.
3) Selección de aspectos a ser estudiados: Dada su experiencia en el proyecto, quizá conozca mejor que
aspectos del problema deberán ser analizados. No obstante, el cliente tiene experiencia operativa con
el problema y el personal, y puede preguntársele que buscar.
4) Quien participara en el proyecto: A menudo el cliente espera que el consultor haga todo el trabajo.
Crear un equipo consultor-cliente para llevar a cabo el proceso es una buena manera de general el
compromiso de este último.
5) Selección del método: El cliente tiene ideas sobre cómo deberían recopilarse los datos. Pregunte.
6) Recopilación de datos: Trate que el cliente lo haga con usted.
7) 8 y 9 – concentración, resumen y análisis de datos: concentrar una enorme cantidad de datos en un
OM
caudal manejable de información, luego resumirla y organizarla, lleva mucho tiempo. Usted también
percibe verdaderamente lo que sucede padeciéndolo. Inste al cliente a que lo acompañe en ciertos
aspectos en este procedimiento. Analizar que significan los datos es mucho más entretenido; haga
que el cliente participe también de ello.
10) la información de los resultados: haga que el cliente intervenga en la presentación de los datos en la
reunión de información final.
.C
11) aconsejar: en esta etapa es cuando más se requiere su conocimiento técnico y el práctico del cliente
sobre la org. Pregúntele que haría respecto de la situación después que haya escuchado los resultados.
12) Decisión sobre las acciones: El cliente puede querer hacerse cargo del proceso en su totalidad en esta
DD
etapa. No está bien.
Aspectos generales del contrato
Hay que tener poder con el cliente no sobre el cliente.
Un contrato es un convenio explícito sobre lo que el consultor y el cliente esperan uno del otro y de cómo han
LA
de trabajar juntos. Los contratos legales contienen dos elementos básicos que son apropiados para las
relaciones de consultoría:
1) Consentimiento mutuo: se refiere a cuan motivados están el miembro del staff y el manager de línea
para comprometerse en un proyecto conjunto.
2) Retribución valiosa: la retribución es el intercambio de algo de valor entre el consultor y el cliente. El
FI
consultor también necesita recibir cosas a cambio, se analizara más adelante.

Habilidades para la contratación
Para contratar perfectamente se requiere

1) Comportarse con autenticidad

2) Completar todos los aspectos propios de la fase de contratación
Esos aspectos son: negociar las necesidades, abordar las motivaciones comunes, allanar las preocupaciones
sobre los grados de riesgo y de pérdida del control, dejar bien claras todas las partes del contrato. Para poder
lograr estos aspectos el consultor debe poder expresarse de manera clara las expectativas, formular
preguntas directas, decir no o posponer un proyecto, etc.
Componentes del contrato
1) Los límites de su análisis: comience por un informe sobre cuál es el problema que ha de enfocar
2) Los objetivos del proyecto: existen tres áreas generales en las que podemos ayudar: solucionar un
problema técnico comercial en particular, enseñar al cliente como solucionar el problema por sí
mismo la próxima vez y perfeccionar la manera como la organización administra sus recursos, utiliza
los sistemas y trabaja internamente.
27

3) La clase de información que usted busca: las necesidades básicas del consultor son el acceso a las
personas y a la información. Debe estar explícito a que información vamos a tener acceso.
4) Su papel en el proyecto: debemos manifestar como queremos trabajar con el cliente. Debemos hacer
una declaración de intención y de principios.
5) El resultado que entregaremos: especificar que ofrecemos.
6) Cuál es el apoyo y compromiso que necesitamos del cliente: especificar que esperamos del cliente.
7) Cronograma
8) Confidencialidad: esto permite a los clientes protegerse. Nos indican a quien hay que entregarle los
informes.
La reunión de contratación
Todo acontecimiento y acción entraña un mensaje acerca de cómo serán este proyecto y este cliente.
OM
Debemos prestar mucha atención a la reunión inicial ya q predice como va a continuar su curso el proyecto.
Hay que reunirse con todos los participantes importantes del proyecto.
Modelo de reunión de contratación
El objetivo es elaborar un contrato estable, equilibrado y viable entre el consultor y el cliente
1) Reconocimiento personal: hacer algo que ayude a incrementar el nivel de comodidad personal entre
.C
el consultor y el cliente. Haga manifestaciones personales sobre sus sentimientos respecto de estar
hoy en esta reunión con el cliente.
2) Comunique que ha comprendido el problema: El consultor necesita comunicar que tiene una
comprensión del problema en forma tal que admita los singulares aspectos de la situación, que
DD
responda a aparente complejidad de esta, y hablar al cliente sobre el temor que él tiene de que no
exista remedio. Esto lo hacemos admitiendo los aspectos singulares de la situación, exponiendo
nuevamente, con nuestras palabras como percibimos el problema y tranquilizando al manager
diciéndole que hay soluciones.
3) Necesidades y ofrecimientos del cliente: es diferente lo que el manager espera del proyecto y lo que
espera del consultor. Debemos preguntar si tienen alguna expectativa de cómo debemos proceder.
LA
Después debemos preguntar que nos va a ofrecer. Las cosas que nos ofrece son: el pago, el tiempo
del personal y el acceso a la información.
4) Necesidades y ofrecimientos del consultor: expresar claramente en palabras lo que nosotros
necesitamos para que el proyecto tenga éxito. Si no manifestamos las necesidades corremos el riesgo
de que el proyecto no tenga éxito. Dos tipos de necesidades por un lado las necesidades esenciales
FI
son las cosas que debemos tener como mínimo, si no las conseguimos no deberíamos seguir el
proyecto. Estas necesidades varían de una a otra situación, por ejemplo acceso a las personas clave,
acceso a documentos, etc. con el tiempo se aprende que es lo esencial. Las otras son las necesidades
deseables que son las cosas que nos hubiera gustado obtener pero que podemos vivir sin ellas, sin
embargo, ayudarían a que el proyecto fuera más eficaz, ejemplo el acuerdo de que el cliente

informara a otros en la organización del progreso en el proyecto, etc. Debemos tener la habilidad para
expresar las necesidades en lenguaje sencillo y coloquial, mantenernos calmos y dejar que el cliente
reaccione y responder las preguntas q formule el cliente. Ofrecimientos del consultor: luego debemos
manifestar que tenemos para ofrecer.
Acá el modelo se divide en dos cursos, si logramos el acuerdo o si no atascamos, empiezo por el
acuerdo.
5) Lograr el acuerdo
6) Solicitar información sobre el control y compromiso: debemos asegurarnos de que el cliente este
cómodo con el grado de control que tiene y que haya aceptado por voluntad propia. Esto lo hacemos
mediante preguntas.
28

7) Brinde apoyo: hacer manifestaciones de apoyo al cliente con respecto de que el comience este
proyecto con nosotros.
8) Reconfirmar las medidas a tomar.
Ahora si nos hubiésemos atascado en el paso 4
5) Atascamiento en necesidades y ofrecimientos: primero debemos reconocer que estamos atascados y

luego hacer algo al respecto. Como reconocer si estamos atascados: - explicamos lo mismo por
tercera vez. -cuando el cliente nos explica por tercera vez algo. – bostezamos, nos duelen los
hombros, etc. El cuerpo nos lo indica. – los mensajes no verbales nos lo indican.
6) Piense descanse: ¿es posible cambiar la posición de alguna manera?
OM
7) Nuevas necesidades y ofrecimientos: si son cosas negociables cambiemos los ofrecimientos y
negociemos.
8) Atascado nuevamente: analizar si no es un problema personal.
9) Considere como está manejando la discusión: desviar la conversación hacia el modo en cómo
transcurre la reunión.
10) Volver a tratar las necesidades y los ofrecimientos
11) Si todavía está atascado concluya o lleve al mínimo la inversión.
Vender servicios
.C
Si presto un servicio que responde a una verdadera necesidad de la organización del cliente, entonces
supongo que hay una parte de este a la que le gustaría definitivamente decir si a mí proposición. Si el cliente
DD
se niega entonces hay que preguntarse qué obstáculo hay en el camino para que el cliente no confiara en mí,
es decir tratamos de entender la resistencia.
Entender la resistencia
La clave para entender la índole de la resistencia es hacerse cargo de que ella es una reacción a un proceso
emocional que se produce en el interior del cliente. No es una reflexión sobre la conversación que tenemos
LA
con él en un nivel objetivo, lógico y racional. La resistencia es, insisto, una parte previsible, natural y necesaria
del proceso de aprendizaje.
La aptitud para abordar la resistencia es:
Ser capaz de identificar la resistencia cuanto ella aparece.
FI
Considerar la resistencia como un proceso natural y una señal de que usted está apuntando bien.
Apoyar al cliente para que exprese la resistencia de modo directo.
No tomar la manifestación de resistencia como algo personal o como un ataque hacia usted o a su
competencia.

Lista de formas más comunes de resistencia:

• Muchos detalles: el cliente pide más y más información, nunca es suficiente.
• Abrumándolo con detalles: el cliente da mucha información innecesaria.
• Tiempo: el cliente ve lejana la posibilidad del proyecto.
• Falta de sentido práctico: el cliente hace alusión a que ellos viven en el mundo real y los consultores
son teóricos.
• No me sorprende: nada lo sorprende, ya que intenta mantener el control.
• Ataque: forma más evidente de resistencia.
• Confusión: después de que le explica varias veces algo el cliente sigue confuso.
• Silencio: cuando obtenemos muy pocas respuestas a cambio. No es natural que el cliente no tenga
respuesta, significa que la contestación está bloqueada.
• Intelectualizar: hila teorías para poner la angustia fuera de la situación.
29

• Moralizar: cuando el cliente expresa un mundo de cómo deben ser las cosas, que sencillamente es
una defensa moralizadora contra la realidad.
• Condescendencia: es la forma más difícil de percibir la resistencia, este está totalmente de acuerdo
con usted y se siente ansioso por saber que hacer después.
• Metodología: el cliente cuestiona mucho nuestra metodología.
• Salto a la solución: el cliente parece ya no tener el problema, el cliente parece percibir cuan mejor
están las cosas ahora.
• Insistir en soluciones: es el deseo del cliente de logar soluciones, soluciones, soluciones. La prisa por
las soluciones puede ser una defensa y resistencia.
¿A qué se oponen los clientes cuando nos oponen resistencia?
OM
Para superar la resistencia lo más importante es no tomarlo como algo personal. Los que oponen resistencia
se defienden del hecho que tendrán que enfrentar alguna realidad que emocionalmente han procurado
eludir. En el problema o la solución hay una realidad difícil para el cliente. Un manager que opone resistencia
está mucho más preocupado por su propia reputación y competencia que por nuestra pericia como
consultores.
Cuando vemos oposición solo estamos viendo la expresión superficial de las angustias más profundas.
Ocurren dos cosas:
.C
1) El cliente se siente incomodo
2) El cliente expresa su descontento de modo indirecto
La expresión directa de las preocupaciones del manager no es resistencia.
DD
Preocupaciones fundamentales
Las causas de la resistencia son por lo general por el control o la vulnerabilidad.
Control: Mantener el control es el centro del sistema de valores de la mayoría de las org. El control es un valor
muy alto. No hay nada de malo en tener control y no tenerlo es muy angustiante. Cuando encontramos
LA
resistencia probablemente el manager tenga miedo de perder el control.

Vulnerabilidad: EL manager siente que puede resultar perjudicado. Las organizaciones son sistemas
competitivos y políticos. Se genera la presión de ser el mejor y todo el tiempo se es juzgado, además cuando
nos oponen resistencia es posible que involuntariamente estemos alterando algún equilibrio político.
Cuando nos enfrentemos a la resistencia debemos entenderla. Hay que descubrir las preocupaciones del
FI
cliente sobre el control y la vulnerabilidad.

A veces no es resistencia, sino que solo el cliente no quiere materializar el proyecto
Los miedos representados indirectamente también configuran una forma de resistencia. El proceso de tratar

la resistencia ayuda al cliente a desplazarse de una posición de desamparo, desavenencia y confusión a una
posición de opción, compromiso y claridad.
La resistencia viene dada en parte por los caracteres culturales en los que está mal visto ser dependiente y
pedir ayuda.
Las personas quieren confirmación no cambio, esto no es racional, pero es así, la resistencia es un proceso
emocional no racional o intelectual. En el mundo de las emociones pueden existir dos sentimientos opuestos
al mismo tiempo. Los clientes quieren aprender y solucionar el problema y a su vez que les digan que lo están
haciendo todo a la perfección. Acercamiento alejamiento; la resistencia es el alejamiento. Justo detrás de él
encontrara el acercamiento. Cuando ayudamos a que la resistencia se manifiesta, esta disminuye y entonces
estamos trabajando con un cliente que está dispuesto y con deseos de aprender y de ser persuadido. Abordar
con perfección la resistencia es entender la posición ambivalente, ponerse en la posición del cliente y
aceptarla como válida.
30

Cuando hay una dificultad nosotros ofrecemos una alternativa algo nueva y eso es desconocido, el temor a lo
desconocido también es una causa importante de resistencia. Sencillamente porque lo desconocido es
incierto, imprevisible.
Abordar la resistencia
No se enfrenta la resistencia. No hay manera de disuadir a los clientes que opongan resistencia, porque esta
constituye un proceso emocional. Detrás de la oposición hay ciertos sentimientos; usted no puede disuadir a
las personas de que sientan como lo hacen. La estrategia básica es ayudar a que la renuencia se extinga al
igual que una tormenta, y no luchar de frente con ella. Los sentimientos pasan y cambian cuando se expresan
directamente. La habilidad del consultor consiste en pedirles a los clientes que expresen verbalmente lo que
están experimentando; pedirles que sean auténticos. Si luchamos de frente solo la intensificaremos. La
manera de abordar la oposición es alentar la expresión completa de las preocupaciones hasta que cesen.
OM
Hay tres pasos para abordar la resistencia
1) Identifique mentalmente que forma adquiere la resistencia. La habilidad es obtener señales del
manager y entonces, en su imaginación, exprese con palabras lo que percibe que está sucediendo.
2) Exprese de una manera neutra, no condenatoria, la forma que está adquiriendo la resistencia. Esto se
denomina señalar la resistencia. La habilidad es encontrar el lenguaje neutro. Si señalar la resistencia
no ayuda, una opción es decirle cómo se siente usted con respecto a la discusión.
.C
3) Manténgase tranquilo. Deje que el manager de línea responda a su afirmación sobre la oposición.
DD
Las defensas del cliente no deben ser negadas. De hecho, deben ser expresadas claramente.
LA
FI

31

CAPÍTULO 6 – El Sistema de Organización
Concepto
El sistema de organización es un modelo o construcción artificial que permite comprender y explicar las
formas que adoptan las relaciones entre sus partes, obteniendo un marco para su análisis bajo la idea de
integración y coherencia interna como atributos esenciales.
El fin u objetivo es brindar a la organización un mecanismo que le permita alcanzar sus fines y metas
ordenando sus recursos internos. La estructura del sistema surge de la consideración de los denominados
componentes de ejecución, que son aquellos que procesan bienes y servicios de acuerdo a formas
OM
establecidas previamente y de las relaciones que vinculan a los componentes de ejecución para regular su
comportamiento. El sistema de organización se refiere a la división y distribución lógica de actividades, la
reunión de las mismas aplicando un criterio de homogeneidad, la disposición de recursos humanos y
materiales necesarios y la vinculación entre sí por relaciones de autoridad e información con el fin de obtener
una actuación efectiva en la búsqueda de sus objetivos.
El sistema de organización está compuesto por elementos que reúnen la característica de ser relativamente
estables en un corto plazo. Busca incrementar la eficiencia de la acción de las fuerzas individuales de los
.C
componentes creando un efecto sinérgico.
Las actividades vinculadas con el diseño del sistema de organización que comprenden:
- establecimiento de un fin común que actúe como guía en el proceso organizativo,
DD
- identificación y asignación de funciones a las distintas unidades de organización,
- delegación de la autoridad asociada a las funciones para facilitar la ejecución de las mismas y
- definición de las interrelaciones entre ellas asegurando la coordinación y la existencia de canales de
comunicación e información efectivos.
LA
Aspectos previos al diseño organizacional

La Visión representa lo que el nivel máximo de conducción trata de realizar y en qué quiere convertir a la
organización en el largo plazo. Es una declaración o manifestación que indica hacia dónde se dirige una
organización o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo. Se refiere a una imagen que la
FI
organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que
espera que ocurra. La visión debe ser realista pero puede ser ambiciosa, su función es guiar y motivar al grupo
para continuar con el trabajo.
La Misión es la expresión explícita de esta idea contenida en la visión. La declaración de misión específica con
claridad cuáles son las actividades que desarrolla y piensa desarrollar y cuál es la dirección que tomará la

organización en el futuro. La misión distingue si se está frente a una organización que proporciona productos
o servicios o ambos, por lo que se estará en condiciones de identificar con exactitud las funciones y tareas
necesarias para alcanzar su objeto. Comprender a quién se dirige o cuál es el mercado objetivo servirá para
identificar las funciones necesarias para llegar al consumidor o destinatario final, fijando así cuáles de éstas
son cumplidas por la organización y cuáles quedan fuera de sus límites o alcance derivándolas a
organizaciones externas.
Complementariamente se deben analizar los objetivos fijados por la entidad. Estos resultados de conducta
esperados, permiten comprender la proyección deseada para la organización en el futuro y las posibles
modificaciones, giros o cambios que tiene pensados para su actividad.
Se define a la estrategia como “el patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la
dirección que se usa para lograr los objetivos organizativos y para luchar por la misión de la organización”. La
estrategia indica el “cómo” lograr los resultados deseados, es el medio para alcanzarlos.
32

El sistema de organización deberá ser estudiado y adaptado continuamente a las condiciones que surjan del
modelo de comportamiento estratégico.
El concepto de tecnología refiere a los conocimientos, habilidades y elementos técnicos de los cuales se vale
una organización para realizar el proceso de transformación de sus recursos en los bienes o servicios. La
influencia de la tecnología quedará plasmada en la definición de las funciones, su alcance y la complejidad de
su ejecución.
Determinantes del sistema de Organización
El contexto o medio ambiente organizacional
El medio ambiente, contexto o entorno de una organización comprende a todos aquellos componentes,
elementos, fenómenos o actores externos que ejercen una influencia o acción real o potencial sobre la misma.
OM
Esto deriva en una acción biunívoca en la cual la organización debe reaccionar adaptándose o previniendo las
influencias del entorno y a su vez ésta ejerce con su actuación una modificación sobre el medio ambiente para
obtener como respuesta ciertos
resultados.
Las variables o dimensiones a considerar
pueden ser: si el entorno es estable o
.C
inestable, si es simple o complejo, la
homogeneidad o heterogeneidad que
manifieste, la cantidad y tipo de recursos
disponibles o el grado de turbulencia.
DD
La dimensión simple - compleja se refiere
a la heterogeneidad o al número y
diferencia de los elementos externos que
son de interés para una organización. Un
ambiente simple presenta pocos
LA
elementos externos que influyen en la

organización, en uno complejo, son
muchos y diversos.
La dimensión estable – inestable
caracteriza el nivel de dinamismo de los
FI
elementos del ambiente. Es así que en un

ambiente estable los elementos
permanecen por períodos prolongados de
tiempo, en cambio en uno inestable los
cambios son frecuentes y abruptos.

A partir de esta caracterización se puede

realizar una combinación y aparecen al
menos cuatro dimensiones posibles en las
cuales se insertará la organización:
• Una dimensión caracterizada por
pocos elementos externos a considerar, homogéneos entre sí, en un marco de baja incertidumbre
donde los elementos permanecen igual o cambian en forma lenta.
• Una segunda situación con iguales condiciones de homogeneidad y simplicidad, pero en la cual los
elementos cambian con frecuencia dificultando la predicción de sus movimientos, dando lugar a una
incertidumbre entre moderada y alta.
• La tercera puede ser caracterizada por una baja incertidumbre, con estabilidad o cambios lentos, pero
con una gran cantidad de elementos y un alto nivel de heterogeneidad.
33

• La cuarta es la de mayor dificultad, ya que presenta una alta incertidumbre dada por la presencia de
muchos elementos heterogéneos, con un importante nivel de cambio y con gran dificultad para
predecir sus movimientos.
Para enfrentar las condiciones del contexto se han propuesto diferentes acciones. El enfoque tradicional
desarrolló departamentos o funciones que actuaran relacionándose con el contexto para absorber la
incertidumbre. En este enfoque la actividad primaria es realizada por el núcleo técnico de la organización y los
departamentos o funciones de relación (amortiguadores) los apoyan asumiendo las acciones de intercambio
de recursos entre el entorno y la organización.
Un nuevo enfoque impulsa el abandono de las funciones de relación o amortiguadores e indica que lo
adecuado es exponer de una manera directa al núcleo técnico a la incertidumbre del ambiente, basándose en
OM
que el desarrollo de una buena conexión con los clientes y los proveedores cobra mayor importancia que la
simple búsqueda de la eficiencia con una mirada interna. Surge así la valorización de ciertas funciones de
enlace que comunican y coordinan a la organización con los elementos clave del entorno.
Su misión es detectar e incorporar información sobre el contexto y su proyección y a la vez enviar información
hacia el contexto sobre la organización tratando de influir sobre la idea que los demás tienen sobre la misma.
Otra respuesta a la incertidumbre es el grado de diferenciación e integración entre las unidades de
.C
organización. Cuando el ambiente es complejo y en rápido cambio, la organización tiende hacia una mayor
diferenciación a partir de la especialización para manejar la incertidumbre ambiental. El problema que se
manifiesta ante una alta diferenciación es que son necesarios mayores esfuerzos y recursos para lograr la
coordinación adecuada.
DD
La integración se refiere a la colaboración entre las unidades de organización, siendo necesario muchas veces
fijar funciones específicas para coordinarlos.
Una tercera respuesta a la incertidumbre del entorno es el grado de desarrollo y normalización del sistema de
organización y de controles formales impuestos a los integrantes. Se obtienen así sistemas de organización
internos caracterizados por reglas, procedimientos y una clara jerarquía de autoridad definida, dando lugar a
LA
organizaciones fuertemente formalizadas. Estas responden a ambientes estables y actúan como

organizaciones centralizadas donde las decisiones se toman en el nivel superior. A este tipo de organizaciones
se las denomina mecánicas.
En contraposición, ante ambientes dinámicos e inestables, el sistema de organización interno debe tender a la
descentralización, al trabajo en equipo, a la adopción de un estilo menos formalizado, con una comunicación
FI
fluida y un sistema de organización flexible que permita una adaptación rápida y continúa a las condiciones de
contexto. Este tipo de sistemas organizacionales se conocen como orgánicos.
El Tamaño de la organización y el sistema de organización
Existe una relación directa entre mayor tamaño y mayor complejidad, dando lugar a una mayor

especialización de las tareas, con una mayor diferenciación entre sus unidades de organización y un mayor
desarrollo de su componente administrativo. Esta característica se da por la presión que ejerce el crecimiento,
llevando a una mayor división del trabajo para aplicar posteriormente un agrupamiento de funciones bajo un
criterio de homogeneidad entre ellas, pero profundizando la diferenciación entre las unidades que se
obtienen. Esta situación es la que demanda fortalecer las funciones de coordinación para evitar el aislamiento
y desvinculación entre unidades, departamentos o áreas de la organización.
En segundo lugar postula que cuanto más grande es una organización, más formalizado es su
comportamiento. Esto lleva a que la organización vaya adquiriendo características burocráticas y
mecanicistas.
En tercer lugar establece que cuanto más grande es la organización y más elaborada es su estructura, más
especializados y más desarrollados son los componentes administrativos.
34

Es común encontrar que las pequeñas e inclusive algunas medianas organizaciones, no cuenten con sistemas
de organización formalmente definidos, sino que prevalecen las relaciones de índole informal en el desarrollo
de las actividades. No hay una delimitación y asignación funcional explícita sino que se transmite por
vinculaciones directas entre sus integrantes.
El crecimiento dado por el mayor nivel de actividad deriva en una mayor complejidad que impulsa el aumento
de los niveles jerárquicos (complejidad vertical) y también una mayor apertura de unidades en un mismo nivel
(complejidad horizontal).
El crecimiento y los sistemas corporativos
Los sistemas corporativos son aquellos que están compuestos por los siguientes elementos:
- Regulador: esta unidad es la que se encargará de definir la estructura del sistema a partir de las
OM
necesidades y características propias de la organización. El resultado de su actividad derivará en el
establecimiento de los objetivos, políticas, estrategias y planes específicos para su implantación,
coordinación y control.
- Procesador: la función del procesador será la de diseñar aquellos aspectos que permitirán poner en
marcha la conceptualización realizada. Es así que fijará las normas, reglamentaciones o disposiciones
básicas para su funcionamiento; los procedimientos y métodos a los cuales deberán ajustarse todos los
.C
componentes de la organización que se relacionen con el sistema en tratamiento
- Unidad sectorial: esta unidad será la encargada de la puesta en marcha o ejecución de las
disposiciones realizadas por las unidades anteriores, por lo cual podrá establecer si fuera necesario
DD
disposiciones específicas para el sector, regulando en este caso la ejecución y el ingreso y egreso de la
información.
- Unidad primaria: es una unidad
de ejecución que tendrá a su cargo
la aplicación de todas las
disposiciones establecidas,
LA
generando a partir de su actividad la

información que egresará para ser
integrada a la organización como un
todo.
La edad de la organización y el sistema de
FI
organización
La etapa denominada empresarial refleja
las características de una organización
pequeña y de corta edad, en la cual su

sistema de organización no tiene una

definición formal, la estructura es implícita
y las relaciones son directas con
mecanismos de supervisión directa. La
misma forma presenta la etapa siguiente
aunque con cierta formalización a nivel de
procedimientos. En la tercera etapa la inclusión de nuevas especialidades, el aumento en el nivel de actividad
y la complejidad requiere la aplicación de una mayor división del trabajo y especialización, por lo cual se busca
una definición formal y explícita de la estructura organizacional, con niveles jerárquicos claros para lograr la
coordinación y el control deseado. En la cuarta etapa la organización alcanza su grado máximo de
burocratización. Cuantos más años tiene una organización, más formalizado es su comportamiento.
35

La tecnología y el sistema de organización

Considerar la distinción que realiza Mintzberg en la obra ya citada, entre el concepto de sistema técnico y
tecnología, entendiendo por el primero a aquel que se refiere a los instrumentos utilizados en el núcleo
operativo para desarrollar su actividad (maquinarias, equipos, etc.), en tanto que el segundo abarcará los
conocimientos y habilidades básicos con que cuenta la organización para realizar la transformación de los
recursos.
Si el sistema técnico a utilizar es muy complejo y requiere conocimientos específicos, tal vez derive en la
necesidad de definir unidades de apoyo que actuarán como soporte de las unidades operativas.
La mayor o menor complejidad de la actividad, impulsa la necesidad de incluir en la organización
conocimientos, habilidades y destrezas para poder atender las necesidades internas y la vinculación con su
OM
entorno.
Conceptos organizacionales clásicos
Estructura se refiere al conjunto conformado por componentes de la organización que incluye funciones,
tareas, personas, roles, decisiones, sistemas, equipamiento, infraestructura, capacidades y las relaciones que
se establecen entre los mismos, para facilitar la coordinación de las actividades y controlar los actos de sus
miembros.
.C
La estructura jerárquica surge del concepto de jerarquía que es el principio piramidal o escalar y se refiere a la
división vertical de la autoridad y responsabilidad y a la asignación de los deberes a las unidades
organizacionales.
DD
Autoridad es el derecho de un superior de requerir a un subordinado la ejecución de alguna actividad o tarea.
Deriva de la posición ocupada por la persona en la organización, bajo la cual puede ejercer el mando y
ejecutar las funciones asignadas. Aportes posteriores reelaboran el concepto de autoridad, definiéndola como
influencia organizativa donde supone en el subordinado capacidades mayores que disminuyen la necesidad
de una supervisión con características autoritarias. Autoridad de línea se refiere a la autoridad lineal basada
en la unidad de mando.
LA
La responsabilidad es deber del

subordinado de cumplir con las tareas
asignadas y responder ante el superior por
lo ejecutado. La responsabilidad no puede
ser delegada, por lo cual el nivel superior
FI
siempre conserva la responsabilidad sobre

lo actuado por los niveles subordinados a
mayor jerarquía la responsabilidad será
mayor.

La delegación es un proceso por el cual un

nivel superior que posee autoridad, otorga
a un nivel subordinado una autoridad
específica en relación a una función
asignada para su ejecución.
El principio de unidad de mando establece en su sentido clásico que cada subordinado responde ante un solo
superior; es el principio de autoridad única.
La cadena de mando o escalar es la línea de autoridad que va desde el escalón más alto de la organización
hasta el más bajo, se lo define como un conjunto interconectado y continuo de relaciones de dependencia
que se extiende desde el nivel superior de la organización hasta su base.
La división del trabajo permitía una mayor especialización derivando en una mayor productividad, porque a
mayor división, el trabajo puede desarrollarse de una manera mejor y más económica. Consiste en la
36

asignación de tareas específicas a cada una de las partes de la organización con el fin de aprovechar los
beneficios de la especialización para utilizar eficientemente a las personas.
La especialización de funciones es la concentración de los esfuerzos sobre un limitado campo de acción,
permitiendo incrementar la cantidad y calidad de los resultados. Provoca una mejora en las habilidades del
trabajador, evita pérdidas de tiempo al no tener que cambiar de tareas y permite desarrollar tecnología y
métodos de trabajo que la acompañen.
Campo o tramo o alcance de control: es el límite de personas o unidades de organización que puede ser
supervisado eficientemente en forma directa. Se establece así dos tipos de tramos de control: el denominado
“amplio”, que determina la posibilidad de atender la coordinación de un número elevado de personas o
unidades; esto es posible cuando las situaciones a presentarse pueden anticiparse, cuando las actividades de
rutina pueden estandarizarse, etc.
OM
Por el contrario, cuando se está frente a situaciones en las cuales es necesario mantener contactos directos y
frecuentes, si son actividades de planeamiento, desarrollo de proyectos o sistemas que afectan a toda la
organización, cuando la información es compleja, la aplicación del tramo de control es recomendable que se
realice bajo el concepto de “reducido”, o sea con un menor número de subordinados o unidades
dependientes.
El concepto de homogeneidad plantea que la eficiencia de un grupo de personas está directamente
.C
relacionada con la homogeneidad del trabajo que están realizando, con el proceso que están utilizando, y con
los propósitos por los cuales actúan.
La célula elemental del trabajo es la parte de la organización compuesta por uno o más elementos de los
DD
mencionados donde la actividad simultánea tiende a cumplir con un objetivo. Puede ser una tarea, o un
puesto o posición de trabajo como conjunto de tareas a realizar en cada momento por un individuo. La célula
elemental de trabajo no corresponde a estados mínimos en que puede subdividirse al trabajo, sino a aquellos
que configuran una concentración de esfuerzo sobre un limitado campo de acción compatible con las
posibilidades y necesidades de estudio de sistema y su facilidad de integración posterior.
LA
El agrupamiento de funciones, también llamado departamentalización, consiste en agrupar funciones,

actividades o tareas, obteniendo unidades organizacionales, aplicando el principio de homogeneidad de
contenido para lograr operaciones más efectivas, eficientes y económicas.
A lo largo del tiempo, el conocimiento administrativo ha propuesto distintos criterios de agrupamiento
funcional, entre los que se encuentran:
FI
a) Agrupamiento por funciones, objetivo o propósito principal: consiste en agrupar las tareas o funciones
de acuerdo a las funciones principales desarrolladas en la organización, en los objetivos o mayores
finalidades buscadas. Es apropiado para aquellas que se desempeñan en contextos estables con pocos
cambios, por lo que permiten el desarrollo de tareas rutinarias. Es adecuado para organizaciones que

desarrollen una sola actividad o tienen una o pocas líneas de productos que no presentan variaciones
frecuentes. Orienta al cliente y facilita su relación con la organización. El fuerte énfasis en la especialización
lleva a una tendencia a la autosuficiencia e interés por sus propios objetivos, creando barreras y falta de
colaboración hacia el conjunto.
b) Agrupamiento por proceso o por equipo: tiende a reunir en una sola unidad o departamento todas las
actividades que utilizan una determinada tecnología o destreza especial o que respondan a un oficio o
profesión. Permite una efectiva división y especialización del trabajo. La tecnología o equipo utilizado
permite economías de recursos y es especialmente recomendable para organizaciones de un tamaño
mediano a grande. El desarrollo de habilidades y capacidades vinculadas con la tecnología utilizada, tiende
a generar comportamientos poco flexibles y adaptables. Favorece la planificación y desarrollo de carrera
de los miembros que la integran.
c) Agrupamiento por cliente: El agrupamiento se realiza de acuerdo a las personas o entidades a las cuales
se dirige la organización con su producto o servicio. Se dividen las unidades organizacionales para que cada
37

una pueda organizarse y dirigirse a un tipo particular de clientela. Es apropiado cuando los productos o
servicios deben ser adaptados a las exigencias del cliente. El conocimiento del cliente permite desarrollar
los mejores canales y métodos de comercialización logrando una especialización en las unidades de
atención. Cuando la satisfacción del cliente se transforma en el objetivo prioritario por sobre los demás, se
pone en riesgo a toda la organización ya que se pierde de vista la totalidad y sus objetivos de rentabilidad,
rendimiento, eficiencia, productividad o expansión pueden ser relegados o hasta olvidados.
d) Agrupamiento por territorio o geográfico: En este caso el agrupamiento de funciones se realiza cuando
la organización tiene sus actividades desconcentradas física o geográficamente. Generalmente se presenta
cuando se cubren grandes zonas geográficas o con mercados extensos. Es especialmente indicada cuando
es necesario atender a las características propias de condiciones locales o regionales. Si la orientación
hacia el área geográfica prevalece por sobre las otras actividades, se obtendrá un funcionamiento
OM
inadecuado al relegar a un segundo plano a las restantes funciones de la organización.
e) Agrupamiento por producto o servicio: para realizar la agrupación de funciones se parte de los
productos o servicios prestados, por lo que todas las funciones o actividades requeridas deberán agruparse
en un mismo departamento. Permite una mejor utilización de conocimientos y tecnología específica por
producto, al igual que aprovechar en forma óptima las capacidades del personal. Estar centrado en un
producto o servicio permite un mayor nivel de innovación y además, es factible realizar una adecuada
.C
evaluación del rendimiento logrado por los responsables de su gestión, según sea el alcance funcional que
se haya delimitado. No es apropiada su aplicación si la cantidad de productos es limitada y el nivel de
cambio tecnológico es bajo.
f) Agrupamiento por tiempo: La aplicación de este criterio surge por la necesidad de mantener el
DD
funcionamiento de la actividad de la organización mediante la ejecución de las mismas actividades pero en
lapsos de tiempo diferentes. En general se aplica en niveles operativos, especialmente en relación a la
función de producción
g) Agrupamiento por número puro: se aplica en aquellos casos en los cuales el criterio de agrupamiento
está en función de la cantidad de personas que son necesarias para poder completar una función.
LA
h) Agrupamiento por proyectos o programas: este agrupamiento es una derivación del agrupamiento de
funciones por producto o servicio, sino que la diferencia está dada por la duración del ciclo de vida; si es
largo se aplica por producto, si el ciclo de vida es corto o más rápido, puede ser aconsejable aplicar un
criterio por proyecto o programa. Es un criterio especialmente adecuado para aquellas situaciones en las
cuales la esencia del proyecto requiere un alto grado de flexibilidad y cambio. Parte de su personal o
FI
unidades de organización son asignados durante un lapso de tiempo limitado al desarrollo y ejecución del
mismo. Una vez finalizado, cada integrante retorna a su posición habitual. se considera que el
agrupamiento por proyectos no es más que un agrupamiento por productos en forma temporal. Su ventaja
principal está dada por la posibilidad de concentrar recursos según las necesidades de un proyecto, con
una fuerte orientación hacia los resultados.

Modelos de Sistemas de Organización

1) Incertidumbre baja – contexto simple: Se encuentra en esta categoría la denominada organización
funcional orientada a propósito u objetivo y la organización funcional orientada a proceso. estos modelos de
organización se encuentran en entidades de tamaño pequeño a mediano, que desarrollan sus actividades
buscando prioritariamente la eficiencia interna apoyándose en la especialización técnica, con una tecnología
relativamente estable y rutinaria, baja interdependencia e interrelación entre los distintos departamentos,
con escasos mecanismos de coordinación horizontal; autoridad basada en la jerarquía vertical.
38

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Promueve el desarrollo de habilidades en • Problemas de coordinación horizontal,

profundidad y la experiencia funcional. dificultando las relaciones entre los
departamentos.
• Se adapta para aquellas organizaciones que
desarrollan un solo negocio y que tiene uno o • La búsqueda de las metas funcionales puede
pocos productos o servicios. provocar que no se atiendan los objetivos
generales de la organización.
• Se logran diferencias competitivas o
OM
eficiencias internas a partir de los efectos de • Alto nivel de conflicto interno y rivalidad
las curvas de aprendizaje y experiencia lograda entre áreas o departamentos.
por la especialización funcional.
• La especialización provoca dificultades para
• Facilita el logro de la eficiencia operativa una formación integral de los miembros
(tareas rutinarias y repetitivas).
• Comportamiento poco flexible,
respondiendo en forma lenta a los cambios del
.C contexto.
• No propicia ni impulsa la innovación y la
creatividad
DD
• miembros desarrollan un comportamiento
de aversión al riesgo y una tendencia a la
repetición en busca de seguridad
LA
2) Incertidumbre baja/moderada – contexto complejo/simple: La denominada organización divisional

aparece en general ante el crecimiento y desarrollo experimentado por una entidad que ha ido incorporando
distintos productos o servicios. Este modelo permite hacer frente a condiciones de contexto que presentan un
mayor nivel de cambio e inclusive con modificaciones en la tecnología aplicada. Por otra parte, la organización
ha pasado de pequeña o mediana a una dimensión mayor, alcanzando incluso un tamaño grande. El aumento
FI
en su tamaño impacta en ella derivando en un incremento de la complejidad.
ORGANIZACIÓN DIVISIONAL

• Mayor flexibilidad, posibilitando adaptarse • Significativo aumento de los costos por la

rápidamente a los cambios del contexto. duplicación de funciones en distintas
divisiones.
• Posibilita establecer contactos directos con
el cliente. • Necesidad de aumentar la disponibilidad de
espacio físico para diferenciarlo en cada una de
• Adecuada en organizaciones de un tamaño
las divisiones de producto o servicio.
mediano a grande
• Puede derivar en importantes dificultades de
• El modelo debe ser acompañado con una
coordinación horizontal, entre divisiones.
adecuada descentralización de las decisiones
• Desarrollo de habilidades y conocimientos se
centra sólo en una determinada línea de
productos
39

La organización geográfica; Se puede optar, de acuerdo a las características de cada organización por las
siguientes alternativas:
• Mantener un vínculo directo entre la central y las unidades descentralizadas con una supervisión
intermedia
• Crear a nivel regional unidades que ejerzan las funciones de supervisión e integración, actuando como
enlace con la administración central.
• Ubicar las unidades de supervisión dentro del ámbito de la administración central, cubriendo cada una
de ellas a un número determinado de unidades descentralizadas.
ORGANIZACIÓN GEOGRAFICA
OM
• Genera una mayor flexibilidad, posibilitando • Significativo aumento de los costos por la
adaptarse rápidamente a los cambios del duplicación de funciones en distintas unidades
contexto. de organización en la casa central y en las
unidades geográficas creadas.
• Permite adaptar la estrategia a las
.C
necesidades de cada mercado geográfico.
• Posibilita establecer contactos directos con
el cliente de cada ubicación geográfica con el
• Problema de cuánta uniformidad geográfica
puede fijar la oficina central frente a cuánta
diversidad geográfica se debe permitir.
DD
fin de detectar sus necesidades y satisfacerlas. • Importantes dificultades de coordinación
horizontal, entre unidades geográficas,
• Delega la responsabilidad por los beneficios
llevando a que se trabaje en el logro de los
o las pérdidas obtenidas a un nivel jerárquico
objetivos por área geográfica.
más bajo.
• La organización puede tener mayor
• El modelo debe ser acompañado con una
LA
dificultad para conservar una imagen /

adecuada descentralización de las decisiones.
reputación uniforme.
• La desconcentración y la descentralización
• Añade otro nivel jerárquico para manejar las
mejoran la coordinación funcional dentro del
unidades geográficas, lo que puede incidir en el
merado objetivo atendido.
nivel de costos de la organización.
FI
• Es posible obtener mayores beneficios por

• Duplicación de funciones
las economías logradas por las operaciones
locales.

Un paso mayor es el que se produce en una organización cuando avanza hacia una mayor diferenciación
donde, lo que era una división dentro de una misma organización, pasa a tener una constitución legal
independiente y con una mayor autonomía en su gestión. Este modelo se denomina organización por líneas o
unidades de negocios.
Esta situación se presenta cuando hay organizaciones diversificadas, que actúan en diferentes negocios,
inclusive pueden estar relacionados con sectores industriales distintos. Permitirá fijar criterios diferentes para
la gestión de cada entidad de acuerdo a su propia realidad interna y contextual, otorgando además la
autonomía imprescindible para realizar los movimientos estratégicos que mejor se adapten.
40

ORGANIZACIÓN POR LINEAS O UNIDADES DE NEGOCIOS
• Permite atender los requerimientos de • Fuerte competencia entre los responsables

gestión de cada unidad de organización en de las distintas unidades de negocios, para
forma diferenciada. lograr mayores beneficios en la distribución de
recursos.
• Permite que cada unidad determine cuál es
el modelo de organización que mejor se ajusta • Duplicación de funciones entre el nivel
a las características de su negocio. corporativo y las unidades de negocios.
OM
• La responsabilidad directa por los resultados • Es posible que se pierda de vista a la
obtenidos por cada negocio recae en los corporación como un todo, dando prioridad así
gerentes de cada unidad de negocio. los intereses particulares de cada unidad.
• Mayor delegación de facultades a cada • Conflictos ante la dificultad de determinar
unidad de negocios. cuál es el grado de descentralización adecuada
• Mantiene en el nivel máximo aquellas
.C
funciones vinculadas con la gestión de la
estrategia a nivel corporativo.
DD
La organización por unidades estratégicas de negocios se encuentra entonces en aquellos grupos
corporativos de tal dimensión que justifique la definición de un nivel jerárquico intermedio entre las unidades
de negocios y la dirección corporativa superior, ya que seguramente esto representa un costo adicional que
deberá asumir.
LA
ORGANIZACIÓN POR UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS
• Se presenta como un medio relevante para • Los agrupamientos pueden perder su

organizar la cartera de las unidades de negocio importancia estratégica real si los criterios no
FI
de una organización con un nivel muy consideran la coordinación estratégica.

importante de diversificación.
• Añade otro nivel a la alta dirección, con los
• Permite delegar las funciones de mayores costos derivados.
planificación estratégica al nivel más adecuado
• La ambigüedad deriva en conflictos.

de la organización.
• Mayor cohesión entre las nuevas iniciativas
de negocios separadas pero relacionadas.
• Facilita la aplicación de criterios adecuados
para distribuir los recursos a las unidades que
tienen las mayores oportunidades de
crecimiento.
• Facilita la coordinación de las actividades
41

3) Alta incertidumbre – Contexto muy complejo: Cuando una organización desarrolla su actividad en un
contexto que requiere conocimientos tecnológicos específicos, o cuando debe hacer frente a cambios
continuos e intensos es posible recurrir a la denominada organización matricial. Este modelo permitirá
obtener una respuesta adecuada a problemas o situaciones que ni la organización funcional, divisional,
geográfica o cualquier otra brindan. Este modelo adopta a la vez los criterios de una organización funcional,
superpuesta con aquellos que responden a una organización por producto u orientada a mercado.
- Su existencia es temporal (hacer frente a una situación particular que se le presenta, por lo que cubierta
esta necesidad, está cumplido su objetivo y la organización de matriz desaparece).
- Es especialmente aplicable en casos en que la organización debe afrontar el desarrollo de programas o
proyectos específicos.
OM
- Aplicación de conocimientos o habilidades diversas, tecnología específica o recursos importantes que
pueden ser compartidos entre distintos proyectos o productos.
- Es aconsejable su aplicación para evitar que la dimensión e importancia del proyecto perturbe el normal
desarrollo de la actividad de la organización.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL
.C VENTAJAS DESVENTAJAS
• Atención formal a todas las dimensiones de • Es muy complejo dirigirla por la necesidad de
DD
prioridad de la estrategia. cubrir en forma permanente la coordinación y
cuidar aquellas situaciones que puedan dar
• Genera una mayor flexibilidad, posibilitando
lugar a conflictos.
adaptarse rápidamente a los cambios del
contexto. • Puede surgir cierto grado de tensión o
conflicto cuando hay ambigüedad en la
• Permite adaptar la estrategia a las
definición de la autoridad.
LA
necesidades de cada mercado.

• Es difícil moverse con rapidez y decisión sin
• Alienta la cooperación, el desarrollo del
obtener la autorización de muchas personas.
consenso, la solución de conflictos y la
coordinación de actividades relacionadas. • resultado transacciones estancadas y
cantidades desproporcionadas de tiempo
• Impulsa la creación de mecanismos de
FI
perdido en la comunicación.
control y equilibrio entre los puntos de vista en
competencia. • Promueve la burocracia en la organización y
paraliza el espíritu empresarial creativo.
• Puede dar lugar a un significativo aumento

de los costos por la duplicación de funciones si

no se logra una adecuada coordinación.
Organización en red o modular, que son aptas especialmente para actuar en industrias de cambios intensos,
con altos niveles de incertidumbre o con fuerte presencia de la competencia. Este modelo obliga a la
organización a definir con cuidado las actividades clave que mantendrá en su interior y cuáles es conveniente
contratar o subcontratar al exterior.
Para lograr un funcionamiento efectivo, es necesaria la aplicación de un sistema de información integral
informatizada, incorporando un software que se adapte a las características de la actividad y a sus demandas
de respuesta rápida.
42

ORGANIZACIÓN EN RED O MODULAR
• Se reduce la dimensión de la estructura de la • Presenta dificultades para ejercer el control

organización. por lo que permite minimizar los en forma eficaz cuando es numerosa la
costos administrativos indirectos. cantidad de contratistas.
• Contribuye a dar una respuesta a las • Pueden experimentar problemas en el
necesidades del mercado con mayor rapidez. control de calidad.
• Desarrollo de productos sin grandes • Trae problemas si un contratista se retira y
OM
inversiones. Permite disminuir los costos de no es posible sustituirlo.
arranque o llevar los productos al mercado con
• Es difícil crear una cultura corporativa
gran rapidez.
cohesiva.
• Genera un comportamiento rápido y flexible
• No genera lealtad de los empleados.
ante los cambios del contexto.
• La falta de compromiso da lugar a una alta
• Las capacidades de gestión y técnicas
.C
rotación de los empleados y contratistas.
pueden enfocarse en las actividades clave que
proporcionan ventajas competitivas-.
La denominada organización horizontal que busca eliminar la aplicación del concepto de jerarquía vertical y
DD
solucionar los problemas de límites entre los departamentos o unidades organizacionales, mediante la
creación de una forma organizativa que se crea alrededor de los procesos o flujos de trabajo. Esta concepción
lleva a un aplanamiento en la estructura y la distribución que se realiza de las funciones, delegando hasta los
niveles más bajos las funciones administrativas.
Exige que los miembros reúnan diferentes capacidades y habilidades para poder rotar entre los puestos y
LA
desarrollar también funciones que en el modelo tradicional corresponde a los administradores. Debe poseer
además facultades para tomar las decisiones vinculadas con el desarrollo de sus actividades, solucionar sus
problemas, resolver situaciones vinculadas a la asignación de recursos.
ORGANIZACIÓN HORIZONTAL
FI
• Permite obtener modificaciones en el • Requiere que la organización sea capaz de

desarrollo de las actividades que surjan de organizarse alrededor de los procesos.

mejoras radicales con rapidez y eficiencia.

• Requiere cambios en el diseño de puestos,
• Reducción en el tiempo de respuesta y filosofía de gestión, sistemas de información y
decisiones más rápidas que significan mayor sistema de compensaciones.
satisfacción para el cliente.
• Requiere capacitación de los ejecutivos.
• Se reducen las barreras entre los
• Los empleados deben ser capacitados para
departamentos generando una mayor
trabajar efectivamente en ambiente de equipo.
cooperación.
• Se debe rediseñar el sistema de información
• La participación mejora el clima de trabajo y
de acuerdo a las necesidades de los equipos,
la motivación de los integrantes.
sobre la organización, clientes y proveedores.
• Se reducen los costos administrativos
• Requiere más acciones de coordinación.
indirectos ya que los equipos asumen las tareas
de administración.
43

Metodología de Investigación Administrativa: el estudio del Sistema de Organización.

La primera fase del estudio inicia en el momento en que se realiza el primer contacto entre el analista o
consultor, con los miembros de la organización que han solicitado el trabajo. El analista debe determinar el
objetivo y alcance de su trabajo, por lo cual deberá realizar un estudio preliminar para conocer las
características fundamentales de la organización.
Es necesario reunir información que permita comprender el tipo de organización ante la cual se encuentra y
cuál es el negocio o actividad a la que se dedica, destacando aquellos aspectos distintivos del mismo. Al
indagar sobre las características del negocio, es importante recabar información relativa al sector industrial en
el cual se encuentra.
Investigar sobre lo anterior necesariamente deriva en la identificación de la misión, objetivos, políticas y
OM
posicionamiento de la organización. Se indagará además sobre la existencia de reglamentaciones o normativas
internas, establecidas por la propia entidad.
Es necesario conocer cuáles son las estrategias adoptadas y el contenido de los planes y programas definidos.
La comprensión del negocio obliga a conocer sus características tecnológicas, lo que será indicador de la
conformación de los sectores operativos, productivos o de servicios. La observación directa y la entrevista
permitirán obtener datos sobre el alcance del negocio, su ubicación geográfica y espacial.
.C
De igual manera se podrá conocer la disposición de los locales e infraestructura vinculada con la actividad
operativa o de servicios y la actividad administrativa, las características del equipamiento utilizado, el grado de
cambio que sufre el mismo y el impacto que tiene en la conformación y disposición de los equipos de trabajo.
El conocimiento de los aspectos esenciales del negocio permite identificar los procesos principales que afronta
DD
la organización, que serán los determinantes de las funciones que se deben cumplir. Este contacto con la
organización debe servir para observar y detectar indicadores del clima laboral interno.
El estudio preliminar se debe orientar a recabar información referida a lo que se ha denominado como
aspectos previos al diseño organizacional. El relevamiento efectuado deberá brindar información sobre la
organización primaria y las funciones asignadas a cada unidad de organización.
LA
Indagar sobre la existencia de un manual de organización, requiriendo que sea puesto a disposición para su
análisis. Cuando este material no existe, los directivos podrán proveer un esquema o gráfico que refleje la
estructura organizativa y una
referencia hacia las principales
funciones que se cumple en cada
FI
unidad.
Luego de relevar la información
detallada, se debe realizar un
detenido análisis de la misma y

arribar así a la determinación de la

finalidad y objetivos del proyecto.
Una vez delimitado adecuadamente el objeto y objetivo del mandato, es necesario realizar el planeamiento
del proyecto. Incluirá la determinación de las etapas a cumplimentar, los tiempos de ejecución de cada una de
ellas y el tiempo total para la ejecución del proyecto, los recursos necesarios, los costos, gastos y honorarios y
la determinación del precio total del trabajo y las condiciones o modalidades de pago.
El plan de trabajo obtenido se volcará en un primer informe; tiene la finalidad de ofrecer a los directivos de la
organización la información necesaria para que puedan comprender qué es lo que abarcará el estudio, cuáles
son los objetivos esperados con su ejecución, la identificación de las diferentes actividades y tareas
necesarias, el orden en el que serán desarrolladas, las prioridades que se fijen, las asignaciones de recursos de
todo tipo, los tiempos parciales relacionados con cada tarea y el tiempo total del proyecto. Este detalle se
acompaña con un presupuesto.
44

La presentación del plan de trabajo y del presupuesto abre un espacio de negociación entre el analista y los
directivos de la organización. Si el nivel directivo aprueba y conforma el plan de trabajo presentado, da lugar a
una nueva fase que comprenderá actividades relacionadas con la investigación. Para ello se procederá a
relevar información con el mayor grado de detalle posible para facilitar el análisis que lleve a un diagnóstico
sobre las condiciones actuales del sistema de organización.
La indagación debe orientarse a:
- Identificar la estructura organizacional vigente al momento del estudio.
- Determinar las unidades de organización que la componen.
- Identificar la misión de cada unidad de organización.
OM
- Describir las funciones que se cumplen en cada una de las unidades de organización.
- Establecer las relaciones de autoridad existentes.
En general, en el nivel superior y en primer nivel es aconsejable aplicar la técnica de entrevista, ya que se
conoce la riqueza de la información que esta proporciona si se crea un clima distendido y propicio para el
diálogo. Si el tamaño de la organización es reducido la técnica de recolección adecuada será la entrevista.
En caso de organizaciones con un tamaño mediano o grande, cuando hay dispersión geográfica, o cuando el
.C
tiempo disponible es limitado, las entrevistas se reservarán para el primer nivel. Para relevar en los niveles
restantes, se seleccionará a los referentes adecuados a los cuales se les hará llegar el formulario de
recolección para ser respondidos.
DD
Como resultado de la recolección de información realizada se obtiene la situación existente referida al sistema
de organización, la que será objeto de un profundo y detallado análisis. El primer paso en el análisis consiste
en efectuar un detenido estudio de la información disponible, seleccionando aquella que haya sido
adecuadamente contrastada o validada, transformándola de dato a hecho comprobado.
El análisis implica conocer la totalidad de la información recolectada para poder aplicar sobre ella la reflexión,
LA
teniendo en cuenta que los criterios a utilizar deben reflejar una postura totalmente imparcial. Los criterios de
análisis a aplicar surgen de los conceptos desarrollados por la ciencia administrativa a lo largo del tiempo. Es
necesario además recurrir a los conocimientos referidos a los diferentes modelos de sistema de organización.
Al trabajar sobre el sistema de organización, esta actividad estará dirigida a analizar y evaluar el modelo de
organización aplicado, efectuando observaciones que se referirán a distintos aspectos: características de la
FI
estructura, aspectos funcionales, designaciones de las unidades, asignaciones de funciones, relaciones de

autoridad, homogeneidad de las funciones por unidad de organización, etc.
De la observación de la información que provee el relevamiento pueden surgir conclusiones como:
1. Problemas funcionales

• Funciones no compatibles: cuando las funciones desarrolladas en una unidad no son homogéneas
en relación a la misión de la misma o inclusive pueden ser contrapuestas o contradictorias.
• Diferentes objetivos en un grupo de unidades vinculadas: La asignación de una unidad de
organización a un área o sector debe respetar las condiciones de homogeneidad y de orientación
al objetivo.
2. Problemas de estructura
• Demasiados subordinados directos: esta observación surge al considerar el campo o tramo de

control aplicado en la organización el alcance de control fijado es excesivo y contraproducente
para el cumplimiento de las actividades.
45

• Subordinación a más de un jefe: Surge al detectar la existencia de superposición de líneas de

autoridad sobre una misma unidad subordinada, lo que puede derivar en situaciones de conflicto
o ambigüedad.
• Subordinaciones unitarias sucesivas: cuando se presentan relaciones de dependencia de uno en
uno, dando lugar a un alargamiento en la línea jerárquica, donde es posible que no exista una real
diferenciación funcional entre las mismas.
• Demasiados niveles jerárquicos: cuando la aplicación del tramo de control reducido deriva en una
estructura alargada, con el consecuente impacto, por ejemplo, en la comunicación, flexibilidad y
rapidez o en el funcionamiento burocrático de la entidad.
3. Problemas de niveles
OM
• Desequilibrio: Cuando al establecer los niveles jerárquicos referidos a cada unidad e organización,
no se considera adecuadamente la importancia y la carga funcional correspondiente a cada una,
equiparando la asignación jerárquica cuando surge claramente que las funciones y
responsabilidad presentan grandes diferencias.
• Nivel inadecuado: Es un caso inverso al anterior donde la ubicación de una unidad corporativa se
encuentra en un nivel inferior, lo que atentará contra la posibilidad de que pueda ejecutar las
.C
funciones que le competen por no contar con un nivel de autoridad suficiente para operar. El
nivel jerárquico asignado no se corresponde con la importancia de las funciones a desarrollar.
4. Problemas en las designaciones

DD
• Nombres no descriptivos: la identificación de la unidad se realiza en forma ambigua y confusa
dando lugar a confusiones sobre el contenido real de la misma.
• Inadecuada designación o ubicación de asistentes: la determinación del nivel jerárquico no
responde a la real ubicación y funciones que desempeña la unidad.
• Funciones con designaciones confusas: Las designaciones utilizadas no permiten comprender la
LA
utilidad de la unidad dentro de la organización, ni distinguir sus objetivos y funciones.

• Posibles duplicaciones: El sistema de organización presenta unidades de organización en
diferentes niveles en las cuales se desarrollan idénticas o similares funciones.
FI

46

CAPÍTULO 7 – Sistema de Decisiones
Concepto y constitución del Sistema de Decisiones

Está formado por un conjunto de atribuciones otorgadas a ciertas y determinadas posiciones de trabajo. Su
objetivo es dotar a la organización de un sistema que favorezca la toma de decisiones en condiciones de
eficiencia, eficacia y efectividad.
Aquí se estudia cuáles son las decisiones que se toman, dónde se toman, quién las toma. No se evalúa cuál es
el proceso de toma de decisiones.
Clasificación de las decisiones
OM
.C
DD
Decisiones Estratégicas, Tácticas y Operativas.
Al nivel superior le corresponden las
decisiones estratégicas, el nivel medio
se asocia con las decisiones tácticas y el
LA
nivel operativo con las decisiones

operativas.
Los aspectos a tener en cuenta para
diferenciar o clasificar las decisiones son
tres:
FI
• Alcance
• Tiempo
• Impacto económico

1. Decisiones Estratégicas: Son aquellas que definen políticas, acciones y finalidades que comprometen
a toda la organización por un lapso importante de tiempo o aspectos relevantes de la misma con una
incidencia económica destacada. Se refieren a la determinación de fines y objetivos de la
organización. se necesita contar con una gran cantidad de información interna y externa y tener una
visión global de la organización. Son de largo plazo y corresponden al nivel superior.
2. Decisiones Tácticas: Se refieren a periodos de tiempo que no exceden de un año, sobre aspectos
sectoriales o funcionales. Están referidos al aprovechamiento de recursos y disposición de medios, con
una relativa incidencia económica. Son decisiones referidas a las metas de la organización.
Corresponden al nivel medio.
47

3. Decisiones Operativas: Son aquellas referidas a la aplicación de los medios necesarios para la
conducción de las operaciones, las que permiten alcanzar las cuotas establecidas para cada integrante.
El nivel de incidencia económica es reducido y la corrección de los errores es fácil de realizar. Son
decisiones de muy corto plazo. Deben tomarse en el día a día laboral.
Decisiones Programadas y no programadas.
En los niveles superiores de la estructura de la
organización, casi la totalidad de las
decisiones que se toman son no programadas
y se invierte esta relación a medida que se
baja a los niveles inferiores.
OM
Las decisiones programadas son aquellas en
las que es posible establecer con anticipación
la decisión que se debe tomar frente a
determinados hechos
1. Programadas: Se aplican a problemas
.C
estructurados rutinarios. Se basan en
criterios establecidos previamente a
través de políticas, reglas o
procedimientos. Simplifican las
DD
decisiones en situaciones recurrentes
al limitar o excluir opciones. Se aplican en situaciones complejas y no complejas.
2. No Programadas: Se aplican a situaciones no habituales o excepcionales o en aquellos casos en que la
frecuencia de presentación del problema no es suficiente para definir una política específica o cuando
por su importancia merece un tratamiento especial.
LA
En general, las decisiones estratégicas pueden o suelen ser no programadas y las operativas programadas
Decisiones Específicas y Corporativas.
1. Específicas: Las decisiones específicas son aquellas decisiones que están específicamente relacionadas
con la actividad o función que se cumple.Corresponden a facultades inherentes a actividades propias
de la unidad de trabajo.
FI
2. Corporativas: Las decisiones corporativas se refieren a aquellas decisiones que si bien son tomadas en
una unidad de trabajo, sus consecuencias o efectos van a repercutir en toda la organización.
Corresponden a facultades inherentes a actividades desarrolladas en la unidad de trabajo, pero
pertenecientes a algún sistema corporativo.

Autoridad, poder y delegación

1. Autoridad: es el derecho de hacer actuar a otras personas de determinada manera e implica facultad
para tomar decisiones. Cuando hablamos de autoridad, nos referimos a un tipo de poder, es en
realidad, un poder legal porque está sustentado en una especificación legal desde la organización. El
concepto de autoridad se fue modificando hacia el concepto de autoridad legal (se le otorga
autoridad a alguien pero también debe haber una legitimación de esa autoridad por parte del
subordinado).
2. Poder: Es la posibilidad real de hacer actuar a otras personas de determinada manera. Las bases o
fuentes de poder, pueden ser muy variadas. Puede ser:
a. Carismático
b. Legal
c. Conocimiento
48

d. Oportunidad – cuando una persona, estuvo en el momento y en el lugar oportuno, lo cual le

permite conocer determinada información que después puede utilizar.
3. Delegación: Es conferir autoridad y/o facultades, dentro de los límites definidos a otra persona de
nivel inferior. Cuando una persona delega, le pone limitaciones a un subordinado.
Centralización y Descentralización
Ambos conceptos se refieren al grado de delegación de facultades a niveles jerárquicos inferiores de una
organización.
La descentralización se aplica cuando la organización desea obtener creciente participación de sus miembros
a través de una mayor intervención de las decisiones y en la implementación de los objetivos. Permite
aumentar el ámbito de control y a su vez disminuir el número de niveles en la organización total.
OM
Se emplea mayor centralización cuando los niveles superiores desean ejercer más directo control sobre la
actividad. La centralización consiste en la concentración de la autoridad en los altos dirigentes de la empresa.
La descentralización, en cambio, es la delegación sistemática y continua de la autoridad a los niveles en los
cuales se realiza el trabajo.
Un sistema de decisiones es centralizado cuando las decisiones se toman en los niveles superiores de la
organización. Y, por el contrario, la descentralización aparece cuando las decisiones se toman en distintos
.C
niveles de la organización.
DD
LA
FI

49

Factores básicos de la centralización y descentralización

No hay duda que uno de los factores básicos que
está asociado a estos conceptos, es la capacidad
de los Recursos Humanos.
Otro de los factores básicos que intervienen es el
tamaño de la organización. Lo que refleja este
factores que ante el crecimiento de la
organización, afectando a su tamaño y
complejidad, la necesidad de descentralizar será
mayor.
OM
Cuando la descentralización deja de ser económica, no es efectiva y no puede ser aplicada dentro de la
organización. Esto es lo que se relaciona con el control de gestión.
Otro aspecto, es la eficacia de las comunicaciones internas y del sistema de información.
Hay que tener en cuenta la diversificación de productos y servicios que maneja la organización, ya que
cuanto más diversificado están los aspectos que desarrolla, la descentralización se torna más necesaria para
.C
poder atender en el momento de decidir a las particularidades de cada producto o servicio.
Ventajas de la centralización y descentralización
DD
La descentralización permite tener una mayor rapidez en la determinación de necesidades y amenazas. Al
estar el sistema de decisiones totalmente descentralizado permite poder relevar con facilidad las amenazas a
las cuales está expuesta la organización y esto permite tener una mayor rapidez en la toma de decisiones.
En una empresa descentralizada, cualquier cambio que se produzca es mucho más rápido y ágil que en una
empresa donde las decisiones son centralizadas.
LA
Otra de las ventajas de la descentralización, es la formación y enriquecimiento del personal. Además, existe
una mayor participación de los empleados y un mejor clima interno en el trabajo.
En cuanto a la centralización, las ventajas que presenta, es que existe una mayor concentración de los
objetivos organizacionales, es decir, que la totalidad de la estructura del sistema de decisiones apunta al logro
FI
de los objetivos organizacionales. Además, existe un sistema mejor estructurado. También se facilita la
coordinación del trabajo y de las actividades, lo que representa una mayor eficiencia en la toma de decisiones.

50

Criterios de análisis
• Por cuánto tiempo la decisión nos obliga y con qué rapidez puede modificarse sus efectos.
• El impacto sobre otras áreas o funciones.
• Lo caro del error: Decisiones erróneas generan mayores costos, sin lograr los beneficios esperados,
por lo tanto, uno debe analizar cuál será aproximadamente el costo de equivocarse en una “decisión
de este tipo”.
• La periodicidad. Son evaluadas en función al tipo de decisión, a quién afecta la continuidad y la
cantidad de veces o lo reiterativo que deben ser tomadas.
¿Cuáles son los obstáculos que se pueden distinguir o encontrar en el análisis?
En primer lugar, nos encontramos con el grado de decisión, que va en función de distintos aspectos, entre
OM
ellos encontramos la autonomía de quién decide, la facilidad que tiene la persona de ser independiente en la
toma de decisiones dentro de su puesto de trabajo y la competencia que tiene esta persona para tomar la
decisión.
Otro aspecto a tener en cuenta dentro del grado de decisión, son las decisiones compartidas. Detectar el
problema y definirlo con suma claridad, obtener la mayor cantidad de información, analizar toda la gama
posible de soluciones. Es necesario analizar además la falta de coordinación para la toma de decisiones.
.C
Existen algunos aspectos que también forman parte de los obstáculos que es la resistencia social o resistencia
al cambio. Existen dos aspectos:
• Resistencia a delegar la toma de decisiones.
DD
- el pensamiento: yo puedo hacerlo mejor
- falta de habilidad para dirigir
- falta de confianza en sus subordinados
- ausencia de controles selectivos que adviertan de las posibles dificultades
- aversión a correr riesgos
• Resistencia que presenta el subordinado para aceptar, ejecutar e interpretar las decisiones.
LA
- es más fácil recurrir al superior jerárquico

- miedo a la crítica
- carencia de la información adecuada y de recursos necesarios
- excesivo trabajo
- falta de confianza en sí mismo
FI
- incentivos inadecuados
El último aspecto es la recentralización que es producto del fracaso de la descentralización, ya sea por falta de
capacidad, por los costos, etc. Ante esta situación de fracaso, se quiere volver a centralizar y esto trae como
consecuencia, costos crecientes.

Las razones que la impulsan pueden ser:

- la desilusión por los resultados de la descentralización
- la ignorancia de las condiciones para encararla con éxito
- costos crecientes, que requieren mayor control
- implantación de programas de reducción de costos
- falta de coordinación con las políticas básicas de la compañía por parte de los sectores
descentralizados
- mayor competencia en mercados ampliados nacionales o internacionales, que requieran enfoques
generales para toda la organización
- existencia de medios de computación y transmisión de información que permita manejar y procesar
grandes volúmenes de información a distancia, mejor que si se descentralizara su manejo
procesamiento.
51

Existen dos reglas básicas que es muy importante tenerlas en cuenta:

1) Una decisión se debe tomar en el nivel más bajo en que se tenga conocimiento del problema.
2) Una decisión se debe tomar en un nivel que contenga o sea superior a todas las funciones afectadas.
¿Cuándo conviene descentralizar?
- Problemas de rutina a corto plazo: se plantean diariamente en la gestión de un taller o de un
departamento de servicio, a partir de la supervisión. La toma de decisión y la responsabilidad deben
estar descentralizados.
- Problemas de gestión general a corto plazo: implican una coordinación entre los distintos
departamentos y ajustes de políticas, objetivos, programas y presupuestos. La descentralización
OM
completa puede hacerse sólo a jefes provistos de objetivos medibles. Una estructura funcional
(órganos que agrupan tareas y funciones homogéneas) constituye un obstáculo para la
descentralización efectiva.
- Problemas políticos de largo plazo: incluyen objetivos generales, planes y presupuestos a largo plazo y
la organización general. Las decisiones no son delegables.
- Misiones especiales: son poco repetitivas y no habituales.
.C
Factores determinantes del grado de descentralización conveniente (Koontz y O`Donnell)
a) Costo de la decisión: mientras más costosa más probable es que la decisión se tome en niveles
DD
superiores.
b) Uniformidad de políticas: se asegura mayor coordinación de políticas mediante la centralización.
c) Tamaño económico: a mayor número de decisiones y de niveles y departamentos, más difícil y lenta
es la toma de decisiones centralizada.
d) Historia de la empresa: Las empresas que crecen desde adentro o que crecen bajo la dirección de su
propio fundador, suelen mantener la autoridad centralizada.
LA
e) Filosofía de la administración aplicada: resulta de las ideas aceptadas en una determinada sociedad.
f) Deseo de independencia: es natural en grupos necesitados de realizar algún tipo de contribución
significativa al medio.
g) Disponibilidad de ejecutivos
FI
h) Técnicas de control
i) Descentralización de la ejecución: se da por razones técnicas generando dispersión física o
geográfica. Ello puede traer aparejado cierto grado de descentralización administrativa.
j) Dinámica de la empresa: en empresas estáticas, con pocas decisiones importantes existe la tendencia

natural a centralizar la autoridad

k) Influencias ambientales
¿Qué sucede con las decisiones de política?
En una organización descentralizada es raro que el ejecutivo jefe tome la decisión final en asuntos de política.
La descentralización provee un volumen mayor de talento administrativo y realiza una utilización más efectiva
de este talento, ya que ejecutivos capacitados pueden ser situados en posiciones de responsabilidad tan
pronto como su habilidad se hace evidente.
52

Relevamiento, Análisis, Diagnóstico y Diseño del Sistema de Decisiones

Relevamiento del sistema de decisiones
Es necesario especificar, en un plan de trabajo y cronograma previos, las técnicas de relevamiento a utilizar.
Para el sistema de decisiones, las técnicas adecuadas son las entrevistas, los cuestionarios y el estudio de la
documentación escrita.
El conjunto de información a relevar para poder efectuar el análisis, diagnóstico y posterior rediseño del
sistema de decisiones debe incluir como mínimo, los datos que nos permitan conocer:
• Las características del origen y evolución de la organización que llevaron a la estructuración del
sistema de decisiones existente.
OM
• El conjunto de decisiones tomadas en los distintos niveles de la organización y la importancia de esas
decisiones.
• Las restricciones existentes sobre las mismas.
• El sistema de control utilizado
• El tamaño de la organización, el objeto y las actividades de la misma y el tipo de estructura
organizacional.
•
.C
Las características y estilo de liderazgo imperante.
• La cultura organizacional.
• Para poder comprender como
DD
Las entrevistas son utilizadas para identificar con certeza los centros de decisión que no siempre surgen de la
documentación escrita y obtener información de tipo general e información adicional que los miembros son
generalmente renuentes a expresar por escrito.
Es conveniente combinar las entrevistas con las encuestas, tanto por el tiempo total que demandaría la
entrevista como por el mayor grado de exactitud de la información.
LA
La entrevista permitirá, por su parte, un acercamiento más personalizado y realizar una explicación de lo que
se pretende, explicitar la mecánica del formulario de encuesta y obtener información adicional. Es importante
recordar que las decisiones no se delegan a una unidad de trabajo en forma general, sino que se delegan
específicamente a un puesto de trabajo.
FI
Los miembros clave no son los que ocupan el lugar más alto en la escala jerárquica, sino aquellos que más
involucrados están con el éxito del estudio y que deberían estar predispuestos a brindar información.
En los niveles medios e inferiores es conveniente el cuestionario. Ello agiliza el tiempo del relevamiento y
facilita la interpretación de las instrucciones. El formulario del cuestionario para el relevamiento del sistema

de decisiones debe contener como mínimo los siguientes datos:

• Identificación de la unidad de trabajo
• Identificación del puesto de trabajo
• Identificación del proceso al cual se refiere la decisión
• Identificación de la disposición legal que la sustenta – norma escrita, origen en delegación de
facultades emitida en forma verbal o apropiación de facultades.
• Establecer la unidad de tiempo referida a cada decisión.
• Identificar la existencia de límites referidos a la decisión.
• Clasificar las decisiones según el tipo al cual pertenezcan.
La identificación del proceso al cual se refiere la decisión, permitirá obtener información sobre donde se
encuentran los centros de decisión.
53

Funciones
Funciones que se le han asignado a las personas o procesos en las cuales participan
(proceso)
Una función, puede tener asociada una o más decisiones, como así también, puede suceder
Decisiones que no tenga asociada ninguna. En lo referente a la unidad de tiempo referida a cada
decisión, ésta puede ser diaria, semanal, quincenal, mensual, cada seis meses, etc.
Se debe tratar de indicar o identificar, quién ha realizado la Delegación de facultades para

que el responsable de la tarea pueda tomar decisiones. Es posible que esto no esté
plasmado por escrito, sino que la transmisión se haya realizado en forma oral.
Esto es muy importante, porque determina el grado de formalización del Sistema de
OM
Delegación de
decisiones y establece si está claramente determinada la delegación de facultades y su
facultades
coherencia con la línea jerárquica y por lo tanto la autoridad.
La Modalidad de delegación es importante que se la identifique porque se relaciona con la
formalización del sistema, por lo tanto, siempre hay que procurar que las delegación quede
asentadas por escrito
.C
Las reglamentaciones o Políticas (4), son el instrumento que se utiliza como marco de
referencia para la toma de decisiones. Determinan límites o rangos de decisión. Permite
Políticas
disminuir la ocurrencia de errores. Contribuye por lo tanto a definir la formalidad o
informalidad del sistema de decisiones.
DD
Define la unidad de tiempo asociado. A partir de ella, se podrá detectar si existen
decisiones que por su alta frecuencia de aparición son factibles de ser programadas o
Frecuencia
reguladas a través de políticas. Permitirá durante el análisis, llegar a conclusiones sobre la
estructura actual del sistema de decisiones.
LA
Serían los receptores del output del sistema o la salida y por lo tanto, se debe procurar
A quién afecta
constantemente darle un output que lo satisfaga correctamente.
Las restricciones existentes sobre las decisiones pueden mostrar centralización oculta o
Límites descentralización aparente o disfrazada. Los límites pueden ser cuantitativos (monto,
FI
cantidad) o cualitativos (definición de una compra habitual o especulativa por ejemplo)
La clasificación de las decisiones brindará pautas importantes sobre la estructura del

sistema.
Serán clasificadas por el profesional. Las decisiones están asociadas con la función y por lo

Clasificación tanto, su clasificación, permitirá establecer si realmente en el sector se toman las

decisiones que corresponden a su función específica o si están tomando otras que
fácilmente podrían delegar. Las decisiones se clasifican en estratégicas, tácticas u
operativas; programadas o no programadas y Específicas o Corporativas.
En lo referente al estudio de la documentación escrita, se debe seleccionar con precisión aquella que puede
proporcionar información sobre el sistema de decisiones y sus características.
1. Informes de equipos de trabajo; de estudios similares anteriores y de especialistas y asesores de la
organización.
2. Estatutos, contratos, actas y reglamentaciones internas.
3. Organigramas y manuales de organización.
54

4. Proyectos, planes y programas (permite reunir conocimientos sobre las características del sistema de
decisiones).
5. Gráficos de procesos y manuales (su análisis permite conocer donde están ubicados los centros de
decisión y el grado de autonomía que se dispone para la ejecución de la actividad).
6. Informes y reportes periódicos de la organización e informes extraordinarios.
7. Toda otra documentación que se considere relevante para la investigación a realizar, según la
Organización de que se trate.
Cuando se obtenga todo el relevamiento, se puede (o debe) realizar un cruce de la información para verificar
si existen decisiones que se toman dos veces (superposición) o corroborar que la información relevada esté
correctamente comprendida.
OM
Informe diagnóstico
La fuerza del informe de diagnóstico constituye un importante disparador del proyecto de cambio. El
contenido específico correspondiente al sistema de decisiones deberá considerar como mínimo, los siguientes
aspectos:
1. Limitaciones al análisis efectuado. Si el trabajo de relevamiento efectuado por el analista ha estado
.C
marcado por algunas restricciones, es importante hacer constar esta circunstancia en el informe de
diagnóstico. También sucede que algunos sectores son renuentes a la entrega de la información y el
vencimiento de los plazos para la entrega del informe, más allá de una demora prudente, puede
obligar a efectuar el diagnóstico, sin disponer de toda la información.
DD
2. Participación de los diferentes niveles de la estructura del sistema de organización en el sistema de
decisiones actual: permitirá diagnosticar la participación de los diferentes niveles organizacionales en
la estructura del sistema de decisiones actual.
3. Características del sistema de decisiones relevado y las consecuencias para la Organización.
4. Existencia o ausencia de cuerpos normativos para la delegación de facultades: Se debe destacar en
LA
el informe de diagnóstico el grado de formalidad que se ha utilizado en la delegación de facultades.

5. Actitudes internas frente al sistema existente. Coherencia de esas actitudes. Es frecuente que en
organizaciones con grados de centralización importantes, al momento del relevamiento, se recoja de
los miembros sujetos al mismo, quejas, críticas y enumeración de dificultades puntuales, resultantes
de la restricción de la autonomía. La incorporación de estas cuestiones en un informe de diagnóstico,
es el primer paso para la asunción por parte de los miembros de la organización, de su propia
FI
responsabilidad en la generación del sistema existente. No solo son víctimas del sistema sino que son
también partícipes directos de su conformación.
6. Coherencia entre asignación de funciones y delegación de autoridad. La asignación de funciones está
estrechamente vinculada con el grado de autonomía asignada a ellas. Debe existir una relación entre

lo que se espera del responsable de una función y la autoridad que se le ha delegado para ello.
Diseño del Sistema de Decisiones
A veces es prudente no introducir al momento del diagnóstico un diseño del nuevo sistema, pues puede
resultar inoportuno cuando aún no se ha realizado el proceso de legitimación del mismo. La fuerza de la
cultura existente puede generar el rechazo del proyecto, siendo dificultosa su revalorización posterior. En el
momento del diseño, el analista está sujeto y limitado a su propia intuición, experiencia y creatividad.
No todas las decisiones estratégicas corresponde asignarlas al nivel superior ni todas las decisiones operativas
se ubicaran en los niveles inferiores de la organización.
Por otra parte hay decisiones de tipo operativo asignadas a los niveles superiores de la organización. Una
decisión operativa que corresponda a las propias actividades de la Dirección sin duda deberá asignarse a ésta.
55

Pero, en términos generales, existirá un fuerte componente de decisiones estratégicas en los niveles máximos
de la organización, una mayor cantidad de decisiones tácticas en los niveles medios y, proporcionalmente, las
decisiones operativas se concentrarán mayoritariamente en los niveles inferiores de la organización.
De la misma manera, una parte importante de las decisiones no programadas se asignarán a los niveles
superiores, en desmedro de las programadas que mayoritariamente se asignan a los niveles inferiores. En los
niveles medios se asignarán preferentemente las decisiones semi-programadas.
Variables a considerar en el diseño del sistema de decisiones
• Tamaño de la organización
• Desconcentración física o geográfica con distintos asentamientos operativos y/o administrativos.
• Diversificación de los productos o servicios que brinda la organización, cuando cada uno de los cuales
OM
requiere conocimientos, habilidades y decisiones particulares para su prestación.
• Capacidad de los recursos humanos
• Posibilidad de conformar y actuar con equipos de trabajo
• Eficacia del sistema de información
• Características del sistema de control
• Cultura de la Organización y estilo de liderazgo
.C
• Etapa de crecimiento en que se encuentra.
• Costo cuantitativo y cualitativo de la decisión
• Periodicidad de las decisiones
• Impacto de la decisión sobre otras áreas o funciones
DD
• Tiempo que debe transcurrir para modificar los efectos de la decisión.
• Características de cada función en particular que limitan o amplían la posibilidad de descentralización
LA
FI

56

CAPÍTULO 8 – Sistema de Procesos y Procedimientos Administrativos
Concepto
Es el conjunto de hombres y medios de todo tipo, cuyas actividades se encadenan entre sí, de modo que
persiguen la consecución de un objetivo común, y entre los que se producen transferencias de información,
bienes y servicios con arreglo a unos procedimientos definidos.
El sistema operativo es todo el análisis que se hace de esas tareas encadenadas lógicamente y que aportan
relaciones con los bienes, servicios y actividades de otros sistemas.
Elementos del sistema operativo
OM
• Es un conjunto ordenado de operaciones (hombres, medios, actividades)
• Posibilita el flujo de información, bienes y servicios.
• Posee mecanismos de decisión que le otorgan cierta independencia.
• Establece en forma previa las responsabilidades.
• Debe permitir el trabajo creativo.
• Se enlaza con los sistemas corporativos.
.C
• Conduce al logro de un objetivo.
• Debe reunir condiciones de flexibilidad y adaptación.
• Desaparece cuando el objetivo se ve sustituido o anulado.
La responsabilidad tiene que estar determinada en forma previa, nadie puede asumir mecanismos de decisión
DD
sin tener la determinación previa de las responsabilidades que le competen.
Relación con los subsistemas de la empresa
LA
FI

En el Sistema de Planificación (corporativo) que conjuntamente con el Sistema de Información y el de Control

establecen la totalidad de los sistemas corporativos, existen normas, reglas, decisiones del comportamiento
que ya están interpretadas. Esas normas van a afectar al Punto Focal de Responsabilidad.
También existen recursos, de carácter humano, financiero, tecnológico, materiales, etc., que serán aportes al
sistema operativo. En todo proceso, luego de pasar por el sistema operativo, determina un resultado, que
bueno o malo es el resultado que debe ser analizado. Hay que compararlo respecto a lo planificado y a las
normas. Con todo esto, se genera información para el control.
57

En el sistema de control (que es otro de los sistemas corporativos), se pueden encontrar dos situaciones. Una
es que los resultados estén acorde a la planificación y por lo tanto, solo se informa al PFR que se cumplió con
la misma. Y la otra situación, es que se encuentren errores. En estos casos, deben realizarse los ajustes
necesarios, pero las normas serán las mismas.
Orientación del Sistema Operativo
• Indica cómo deberá actuar, de qué depende y hacia qué enfoca su comportamiento.
• Es la finalidad del sistema.
• Enlaza componentes de la organización, del entorno y de los sistemas de recursos dando lugar a
acciones.
• Integra componentes del Sistema Decisorio que gobiernan la actividad en distintos niveles, influyendo
en el sistema.
OM
• Indica la zona del sistema total y del entorno sobre el cual ha de influir con su comportamiento.
• Puede dar lugar a diferentes Sistemas Operativos en número y en conjunto.
• Dependerá de:
o Nivel de análisis realizado
o Aspectos políticos que intervengan
o Disponibilidad de recursos informáticos
.C
o Factores internos y externos que intervienen
Análisis del Sistema Operativo
La estructura tendrá entradas y salidas y se establecerán componentes relacionados para obtener el objetivo
DD
deseado. Las entradas son todos aquellos aportes que permiten el funcionamiento del sistema operativo,
mientras que las salidas, pueden ser “outputs” para otro sistema operativo o para el mismo entorno.
Si tenemos que hacer un estudio del sistema operativo, debemos analizar:
• La decisión y su entorno. Se determina qué tipo de decisiones están afectando al punto focal de
responsabilidad dentro del Sistema Operativo, y cuál es rescatable.
LA
• La ejecución. Se refiere a la ejecución que se realice dentro del sistema operativo como actividades
encadenadas para el logro del objetivo.
• Proceso. Analizar el detalle de las actividades que son los procedimientos que forman parte de un
sistema operativo.
Toda la estructura está relacionada con distintos aspectos. Uno de ellos son las políticas establecidas, las
FI
normas y metas, ya que el sistema operativo trabaja para el logro del objetivo que quiere la organización. Y el
otro aspecto, son los criterios de decisión fijados. Si el desvío es pequeño, el PFR tendrá capacidad para poder
establecer decisiones previamente delegadas para poder cambiar el sistema operativo. Si las decisiones que
tiene que tomar corresponden a otro nivel y deberá ser corregido por la alta gerencia.

Para todo esto, hay que considerar tres aspectos:

• La información debe contribuir a la toma de decisiones y por lo tanto, la información no debe
encontrarse desordenada.
• El estilo de liderazgo
• Las normas y reglas de decisión establecidas que son conjuntamente con los objetivos propuestos, la
base de la planificación.
Los aspectos que se deben analizar del sistema operativo son la decisión y su entorno:
• Determinar los PFR y los sistemas de información que actuarán en el sistema decisorio.
• Establecer el proceso de decisión a aplicar. Para esto, se tiene que tener en cuenta
o Reglas de decisión y métodos de resolución de problemas
o Reglas de decisión para situaciones de decisiones programadas
58

• Relacionar los PFR con los objetivos y normativa.

• Identificar relaciones entre PFR y órganos de decisión externos al sistema.
La ejecución, era el segundo aspecto a ver en el análisis del sistema operativo y lo que se hace es:
• Identificar componentes que lo forman
o Analizar tareas que integran la actividad. No puede haber actividades dentro de un sistema
operativo que no apunten al objetivo de dicho sistema
o Identificar funciones y responsabilidades que intervienen.
o Identificar bienes y servicios que participan.
• Identificar condicionantes al sistema, internos o externos.
El último punto que se incluyó dentro del análisis son los procesos. Lo que debemos hacer es analizar todas y
OM
cada una de las funciones que integran el sistema, para lo cual debemos:
• Identificar y trazar cada canal de información que une a los componentes del sistema entre sí.
• Identificar las transferencias de bienes y servicios entre componentes y la forma en la cual han de ser
llevadas a cabo.
• Identificar los procedimientos con arreglo a los cuales cada componente es procesador de
información, bienes y servicios.
• Llevar a cabo el análisis input-output de cada componente en particular, determinando sus relaciones
.C
con los sistemas corporativos.
Identificar cada operación en particular desarrollada por los componentes del sistema. el componente
de un sistema, es todo aquello que desarrolla la actividad para cumplir el objeto para el cual fue
DD
creado el sistema.
PROCESOS. Características
Un proceso es Cualquier actividad o grupo de actividades que empleando un insumo, le agregue valor y
suministre un producto o servicio a
un cliente externo o interno. Los
LA
procesos utilizan los recursos de una

organización para suministrar
resultados definitivos.
El proceso es el encadenamiento de
tareas o actividades que implica que
FI
al pasar de una actividad a otra, las

personas o máquinas por las que
transita el bien o servicio, le
incorporan algo al producto con lo
cual se incrementa su valor y a la vez, se incrementa la cantidad de información que se le incorpora al

proceso.
Este objetivo, es en definitiva, un producto que contenga valor agregado al insumo y será entregado a un
cliente que puede interno o externo.
Procedimiento es la forma especificada para llevar a cabo un proceso. Se define como el conjunto de
especificaciones requeridas para cumplir una serie de fases o etapas pertenecientes a un proceso y varía de
acuerdo a los requisitos y con el tipo de resultado esperado. Un procedimiento es el cómo de un proceso.
Cuando el proceso está centrado en la organización los empleados son el problema, es decir, los que están
dentro de la estructura de la organización y por lo tanto, se analiza a los empleados de la organización. En
cambio, cuando el enfoque está centrado sobre el proceso, el proceso en sí mismo es el problema, es decir,
que lo que se analiza es cómo se hace el trabajo o se desarrollan sus actividades.
59

Centrados en la organización, lo importante es hacer “mi trabajo”. Por el contrario, al centrarse en el proceso,
cada persona sabe cómo con su tarea contribuye a que se hagan las cosas bien; cada persona sabe qué lugar
ocupa dentro del encadenamiento de actividades que forman parte de un proceso.
En la organización, se evalúa al individuo; cuando nos centramos en el proceso, lo que se evalúa es el
comportamiento del proceso. Quienes trabajan centrados en la organización consideran que siempre se
puede encontrar un empleado mejor, en cambio, cuando el pensamiento se centra en el proceso, se
considera que lo que se puede cambiar es el proceso. En la organización, se motiva a las personas para que
desarrollen mejor sus actividades, mientras que en el proceso, en vez de motivar a las personas, se eliminan
las barreras para lograr que las actividades se realicen de manera más rápida y mejor.
Uno de los objetivos que se tienen cuando se centra el pensamiento en la organización, es controlar a los
empleados (tramo de control), mientras que al centrarse en el proceso, ese control se focaliza en el desarrollo
OM
personal, ya que se considera que en la medida que la persona logre su objetivo en su puesto de trabajo,
mejor saldrá el proceso.
CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADO EN EL PROCESO
.C
Los empleados son el problema El proceso es el problema
Empleados Personas
DD
Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo Saber qué lugar ocupa mi trabajo dentro de

todo el proceso
Evaluar a los individuos Evaluar el proceso

LA
Cambiar a la persona Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un mejor Siempre se puede mejorar el proceso

empleado
FI
Motivar a las personas Eliminar barreras
Controlar a los empleados Desarrollo de personas

No confiar en nadie Todos estamos en esto conjuntamente
¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió que el error se cometiera?
Corregir errores Reducir la variación
Orientado a la línea de fondo Orientado al cliente
60

OBJETIVOS Y ADMINISTRACIÓN DE LOS PROCESOS

Cuando se manejan los procesos implica el cumplimiento de tres objetivos importantes:
• Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.
• Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados.
• Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes cambiantes y a las
necesidades de la empresa.
Hacer efectivo los procesos, se
refiere a tratar de lograr el objetivo
para el cual fue creado el proceso,
respetando las pautas. Dicho de otra
OM
manera, es obtener el resultado
deseado o esperado.
Otro aspecto importante es lograr
que los procesos sean eficientes, es
decir, que se alcancen los objetivos planteados pero minimizando los recursos utilizados en el proceso, por lo
tanto, la relación costo-beneficio se incrementa. Por último, una empresa tiene procedimientos adaptables,
en la medida que se pueda adaptar a los cambios del entono y a las necesidades de su propia empresa.
•
.C
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS
Tener un responsable del proceso.
DD
• Definir bien los límites (alcance). Es indispensable que se defina correctamente el límite de cada una
de esas tareas, es decir, que se debe determinar qué se incluye en el proceso, qué no se incluye,
cuáles son los outputs, cuáles son los inputs y quiénes están involucrados en el proceso.
• Especificar adecuadamente las interacciones y responsabilidades internas. Implica fijar límites a las
responsabilidades de las personas que trabajan dentro del proceso
LA
• Documentar bien los procedimientos, determinar las obligaciones de trabajo y requisitos de

entrenamiento. Esto debe ser así, porque no pueden existir cuestiones aleatorias en el proceso.
• Controlar a través de evaluaciones y retroalimentación cercanas al puesto donde se ejecuta la
actividad. Lo ideal es tener controles a lo largo de la jornada laboral o en distintos puntos de la planta
de producción, para detectar los errores ni bien se cometen
•
FI
Establecer medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente. Esto se refiere a tener
una vinculación entre lo que quiere el cliente y el producto o servicio que estoy ofreciendo.
• Conocer los tiempos de cada ciclo.
VENTAJAS DE CENTRARSE EN LOS PROCESOS

• Centrarse en el cliente.
• Predecir y controlar el cambio. (qué cambios hay que realizar en el proceso para lograr lo que el
cliente quiere y esta predicción tiene un control que permite que a medida que se van haciendo las
transformaciones uno pueda saber si el cliente acepta o no los cambios).
• Incrementar la capacidad para competir, mejorando el uso de los recursos. Ser más eficiente significa
que se está logrando una mejor asignación de los recursos que intervienen en el proceso productivo.
• Suministrar los medios necesarios para las actividades.
• Manejar las interrelaciones que tiene el proceso. Permite vincular las interrelaciones que existen en
un proceso.
• Ofrecer una visión sistemática de las actividades. Esto se refiere a visualizar todas las actividades
mediante una simple graficación.
• Prevenir errores. A través de la metodología de los gráficos, la rápida visualización del proceso
permite una pronta corrección de errores.
• Comprender la transformación de insumos / producto.
61

• Suministrar una medida de los costos.

• Detectar como se producen los errores y como corregirlos.
• Brinda un sistema de evaluación.
Límites de los procesos
El Manual de Procedimientos, es donde están todos los procesos de la organización. Para poder analizar los
límites del proceso, es necesario identificar:
• Qué se incluye en el proceso
• Qué no se incluye
• Cuáles son los outputs del proceso
• Cuáles son los inputs del proceso
OM
• Quiénes están involucrados en el proceso
Una Visión General - Tipo de clientes de los procesos
En todo proceso que se analiza, deben identificarse claramente:
• Quiénes son los proveedores de los inputs del proceso
• Quiénes son los clientes de los outputs del proceso
• Con qué otros procesos interactúa
.C
Cualquier persona u organización que recibe la salida del proceso en forma directa o indirecta y que además,
pueden estar dentro de la organización (clientes internos) o pueden estar fuera de ella (clientes externos).
DD
LA
FI

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Medidas y objetivos de los procesos.

Las medidas son la forma en que se va a ejercer el control en el proceso, porque permite establecer si se van a
poder corregir los desvíos.
Para lograr la EFECTIVIDAD en los procesos, es necesario saber definir las necesidades y expectativas del
cliente, es decir, determinar qué quiere el cliente. Dentro de las medidas de efectividad podemos mencionar:
➢ APARIENCIA. La forma como se presenta el producto o servicio al cliente
➢ PUNTUALIDAD. Cliente puede sustituir producto por uno de la competencia.
➢ EXACTITUD. Un proceso eficiente, debe proveer al cliente lo que él requiere.
➢ RENDIMIENTO. Se refiere a la cantidad que el cliente solicitó.
➢ CONFIABILIDAD. Se refiere a la seguridad que genera el producto en los clientes.
OM
➢ POSIBILIDAD DE USO. Se refiere a que el proceso debe permitir que el producto sea usado de la
manera que se lo requiera.
➢ POSIBILIDAD DE SERVICIO. Muchos productos necesitan un servicio complementario para su uso.
➢ DURABILIDAD. La duración que necesita o quiere el cliente.
➢ COSTOS. Esto se refiere a la relación costo-beneficio.
➢ COMPRENSION (manuales de instrucciones).
➢ ADAPTABILIDAD. Incorporar otros servicios o accesorios que le permitan transformar el producto.
➢ RESPONSABILIDAD
.C
Un proceso era EFICIENTE, en la medida que lograba disminuir la utilización de recursos y los desperdicios, ya
que esto permitía reducir los costos. Sin embargo, un proceso será realmente eficiente, en la medida que
DD
parte de los ahorros se trasladen al cliente. Se debe producir al menor tiempo posible, al menor costo y
optimizando los recursos. Solo así se puede decir que el proceso es eficiente.
Alguna de las medidas de eficiencia que podemos mencionar son:
➢ TIEMPO DE PROCESAMIENTO (DEMORA DEL CICLO). Mientras más demora el ciclo de producción,
mayores serán los costos
LA
➢ RECURSOS GASTADOS POR UNIDAD DE OUTPUT. Lograr incrementos de producción administrando

sus recursos
➢ COSTO DEL VALOR AGREGADO POR UNIDAD DE OUTPUT. El valor agregado siempre va en relación a
los costos variables y los costos fijos. En la medida que se logre una mayor producción, tendré más
unidades para repartir esos costos y por lo tanto, el costo por unidad disminuye.
➢ PORCENTAJE DE TIEMPO CON VALOR AGREGADO. Se refiere a tareas que son necesarias hacer pero
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que no le agregan valor a los productos.

➢ COSTO DE LA MALA CALIDAD. La pérdida de mercado
➢ TIEMPO DE ESPERA POR UNIDAD. Cuando se produce en serie, hay que analizar cuánto tiempo tengo
que esperar entre la fabricación de un producto y otro

El otro objetivo que presentan los procesos, es que deben ser ADAPTABLES, es decir, que el proceso debe ser
lo suficientemente flexible como para acoger los cambios que le exige el entorno para poder seguir siendo
competitivo. Las medidas de adaptabilidad que pueden analizar son:
➢ FACULTAR A LAS PERSONAS A TOMAR DETERMINADAS ACCIONES. Hay que permitir que las
personas tomen decisiones (y por lo tanto, responsabilidades) concernientes a las tareas que se les
han asignado porque en general, él es el que sabe detectar los errores.
➢ PASAR DE SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS BASICOS A EXCEDER LAS EXPECTATIVAS. Significa que
la organización debe tomar las expectativas del cliente como piso y tratar de ofrecerle el techo de sus
requerimientos.
➢ AJUSTARSE Y ADAPTARSE A LOS CAMBIOS PERMANENTES. El entorno se caracteriza por ser
turbulento, es decir, que cambia constantemente. Las organizaciones deben adaptarse a estos
cambios para no perder porción en el mercado.
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➢ MEJORAR CONTINUAMENTE EL PROCESO, ADELANTANDOSE A LA COMPETENCIA. La

implementación de un sistema de calidad y su posterior apuesta al mejoramiento continuo de los
procesos es hoy en día indispensable para permanecer en el mercado.
➢ PROPORCIONAR UNA ACTIVIDAD NO ESTANDAR. Para estar un paso adelante, es necesario innovar
constantemente y para esto, es necesario que los procesos de la empresa sean flexibles.
En resumen, los procesos deben ser efectivos, eficientes y adaptables. Cada uno de estos objetivos cuenta con
medidas que le permiten a la empresa evaluar que tan cerca o lejos están de lograr esos objetivos.
A través de las medidas se logra:
− Estimar el desempeño actual del proceso
− Establecer metas para el mejoramiento
OM
− Comprender qué es importante
Modernización de los procesos
En principio, implica una mejora continua de los procesos. La modernización de los procesos, también implica
identificar los métodos que generan un cambio positivo en las medidas de efectividad, eficiencia y
adaptabilidad, reducir los tiempos muertos o despilfarros que se producen en los procesos mal estructurados,
lo cual conlleva a mejorar el rendimiento y la calidad.
.C
DD
Para
poder
llevar
LA
adelante la modernización de los procesos, se cuenta con las siguientes herramientas:

1. Eliminación de la burocracia
Son procesos que se caracterizan por tener grandes complicaciones, exceso de trámites y papeleo que
retarda la toma de decisiones, etc.
FI
Por lo general, las causas de esta burocratización viene dada por:

− Paranoia ante la posibilidad de ser culpado por los errores.
− Entrenamiento deficiente.
− Desconfianza.
− Incapacidad para delegar

− Falta de autoestima.
− Manía de revisar y encontrar errores pequeños.
− Necesidad de controlar en exceso
− Renuencia a compartir información
2. Eliminación de la duplicación
En las organizaciones, existen personas que realizan la misma actividad en dos partes del proceso. Esto
generalmente sucede cuando se tiene una visión del proceso centrada en la organización.
3. Evaluación del valor agregado
La evaluación del valor agregado no es otra cosa más que justificar la importancia de mantener una
determinada actividad en el encadenamiento del proceso. Para medir el valor agregado, necesito dos
tiempos. El producto en el momento V2 y el producto en el momento V1 y la diferencia de sus valores
indicarán el agregado del producto.
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Las principales causa por las que se

generan este tipo de actividades, es
decir, actividades que pueden
eliminarse del proceso sin afectar las
salidas para el cliente son:
− Distorsiones por el paso del
tiempo que incrementan la
complejidad.
− Controles sobre la salida y no
sobre el proceso.
− No preguntar al cliente.
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− Gastos sobre mantenimiento
del proceso y no en diseño
4. Simplificación
Se refiere a reducir la complejidad de los procesos, procurando que los mismos sean más fáciles de
aprender y comprender por las personas que los utilizan. Existen dos condiciones necesarias y suficientes
.C
para lograr la simplificación; primero, que la incorporación implique la estandarización de la información y
segundo, asegurar la rotación de personal para que no necesariamente tenga abolirse a un solo sector.
Con el objetivo de simplificar los procesos se pueden tomar diferentes medidas:
−
DD
Eliminar los datos que no se usan.
− Mantener reuniones periódicas con el personal afectado al proceso.
− Combinar actividades similares.
− Eliminar copias.
− Depurar o perfeccionar informes estándares.
LA
5. Reducción del tiempo del ciclo del proceso

El tiempo del ciclo del proceso, no es más que el tiempo que demanda hacer todas las actividades que
conforman el procedimiento. La reducción del tiempo del ciclo del proceso, apunta a que el proceso no
sea tan extenso como para impedir la delimitación del inicio y fin del mismo.
Tratar de acotar los ciclos implica encadenar las actividades de la mejor manera posible, reduciendo los
FI
ciclos del trabajo. Además, los ciclos prolongados dificultan la entrega oportuna y como consecuencia, se
aumentan los costos de almacenamiento. Lo que se logra con esta reducción, es ser más eficiente ya que
se eliminan los tiempos muertos y por lo tanto, no se distribuyen gastos innecesarios.
Existen diferentes maneras como por ejemplo:

− Realizar actividades paralelas y no en serie.

− cambiar la secuencia de las actividades.
− reducir interrupciones.
− Mejorar la regulación del tiempo (según la salida).
− Reducir el movimiento de las salidas. Está relacionado con el manejo del producto una vez que
ha sido terminado
− Efectuar análisis de locación (ubicación, costo de mano de obra, costos de transporte, etc.) es
decir, lo que se hace es tercerizar los servicios, con la idea de ser más eficiente. Es necesario
hacer un estudio comparativo entre lo que le sale a la organización tener determinados recursos
o tercerizarlos.
− Establecer prioridades.
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6. Prueba de errores
Se refiere al uso de los modelos de simulación que permiten establecer si hay desvíos o no antes de poner
en funcionamiento los procesos. Lo que se hace es organizar cualquier sistema operativo en la
computadora y a través de la máquina, simular el funcionamiento del proceso.
7. Eficiencia en la utilización de los equipos
Se refiere básicamente a usar el equipamiento adecuado en las oficinas para que las personas puedan
trabajar con comodidad, que se realice un mantenimiento adecuado de la instalaciones, cuidar la
disposición física de las oficinas, funcionalidad, iluminación, calor, espacios, arreglo, etc.
8. Lenguaje simple
OM
Es necesario utilizar un lenguaje simple para la posible comprensión y transmisión de los conocimientos
que se realizan con las personas que intervienen en el proceso productivo o dentro de un procedimiento.
9. Estandarización
La estandarización es una tendencia a lograr que todos los trabajos que se realicen en la organización,
sean más conocidos por todos, es decir, tratar de que la persona no se desenvuelva como elemento
fundamental para el desarrollo del proceso. Todos deben saber hacer de todo para cubrir a una persona si
.C
falta.
10. Alianzas con proveedores
Se debe hacer partícipe, tanto al cliente como al proveedor, de lo que se genera dentro de la
DD
organización. Mostrar al proveedor la forma en que la empresa cuida y valora los productos que él le
entrega (insumos) le da un cierto realce. El proveedor debe ser una aliado de la organización, debe
trabajar a su lado, deben ir por el mismo camino.
11. Mejoramiento de situaciones importantes
Redefinir el proceso teniendo en cuenta cuáles son las restricciones actuales y cómo sería si no
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estuvieran.
12. Automatización y/o mecanización
Se refiere básicamente al uso de la tecnología más avanzada, a darle solución a las operaciones repetitivas
del proceso, otorgándole mayor rapidez. Es necesario definir hasta el más mínimo detalle y por lo tanto,
FI
es condición prioritaria, mejorar la comunicación en el proceso

RESULTADOS DEL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
• Obtener el output oportuno (en el tiempo, en la calidad, en la elaboración y en el encadenamiento
con otros procesos).

• Reducir tiempo del ciclo del proceso.

• Reducir requerimientos de espacio.
• Reducir número de pasos y aprobaciones.
• Reducir el output no crítico.
• Reducir el costo del proceso (se eliminan actividades que no agregan valor).
• Reducir el costo de administración.
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CAPÍTULO 9 – Sistema de Información
Concepto
Es el conjunto de procedimientos interrelacionados que de manera ordenada, permiten el procesamiento de
los datos recogidos en la fuente, con lo cual se obtiene información como salida. Esta información, se utiliza
para poder ejecutar determinadas actividades, planificar estratégicamente y controlar la evolución del
trabajo, a través de la toma de decisiones.
OM
.C
DD
Donde la entrada de nuestro sistema está conformada por datos que se toman de la misma organización y del
entorno.
LA
Cuando los datos ingresan al sistema es necesario procesarlos, porque los datos primarios en bruto son de
muy difícil interpretación para las personas, por lo tanto, lo que se busca es que este procesamiento ordene,
clasifique, relacione y presente como salida una información comprensible que posibilite la ejecución de
actividades y el desarrollo de la planificación estratégica.
Lo que se obtuvo como información del sistema en algún momento pueda convertirse en entrada del mismo
FI
sistema con el objetivo de obtener otra información. Es por ello que la retroalimentación se convierte en una
parte tan fundamental como el resto del sistema, ya que a través de la misma, permitimos que la salida que se
obtuvo también nos dé información sobre el funcionamiento de nuestra entrada.
En el momento en que se recogen los datos, no pueden ser utilizados para ningún tipo de análisis ni ser base
de la toma de decisiones. Una vez procesada la información, se obtiene como resultado “información de

salida” que posibilita la ejecución de actividades y la planificación; y de esto se desprenden los tres tipos de
información típica que existe dentro de una organización, que es la información de: planificación, de control y
de decisión.
Sistema de Información & Sistemas Informáticos.
Las computadoras, son los equipos electrónicos que permiten a las organizaciones, almacenar una gran
cantidad de información y es un medio que también permite, procesar la información. Por otra parte, los
programas son un conjunto de instrucciones que admiten que la información sea procesada en la
computadora de forma que arroje una información legible y entendible para las personas.
El sistema de información es el que determina la necesidad de crear algún programa o incorporar alguna
computadora para solucionar alguna deficiencia del sistema de información. El sistema de información
contiene a las computadoras y programas y que estas facilitan las tareas del procesamiento de los datos y
almacenamiento de la información, pero no son necesarios para tener un sistema de información.
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Calidad de la información
Hay ciertas cualidades que debe tener la información para que sea sustento o base de cualquier análisis.
• La información debe ser oportuna, es decir, que debe llegar al receptor en el momento preciso en que
debe ejecutar la toma de decisión, dentro del marco y tiempo necesario que requiere el receptor.
• La información debe ser relevante, lo que significa, que debe responder de una manera específica a
las necesidades del receptor
• Se necesita que la información que recibe sea completa es decir, que abarque todos los datos que
requiere la situación.
• La información debe ser selectiva. Contendrá solamente lo atinente, referente o directamente
relacionado con el tema
OM
• Otra de las características que distinguen la calidad en la información es la exactitud. La información
exacta, es precisa y contiene solo hechos comprobados, por lo tanto, la toma de decisiones se hace
sobre la base o sustento de hechos comprobados.
• La información debe ser clara, es decir, que debe presentarse de manera comprensible para el
receptor.
• La información debe ser sencilla y por lo tanto, estructurarse de manera simple para que facilite la
tarea de decisión.
•
.C
Objeto del Sistema de Información
Elabora métodos y técnicas para adquirir, tratar y transmitir la información. Permitirán hacer más
eficiente el sistema ya que establecerá claramente como interrelacionar sus componentes.
DD
• Desarrollar los procedimientos para su almacenamiento y utilización.
• Servir de vehículo para la información determinativa y su actualización. El vehículo es el nexo, que es
el que traslada la información de un área a otra. Asegura que no haya desvíos en el traslado y que no
haya agregados que no se hayan sustentado en el análisis real.
• Sirve de nexo de unión entre los demás sistemas y logra así su coordinación.
• Servir de soporte al sistema de planificación. Cuando una empresa planifica, lo que hace es hacer
LA
proyecciones, proyecta a futuro. Pero para que estas proyecciones sean lo más cercanas a la realidad
posible, es necesario ejecutarlas o analizarlas sobre la realidad sustentada en los hechos
• Establecer cauces para recoger la información interna y externa y transmitirla a los centros de
decisión.
• Provee los medios para elaborar la información de resultados. Es decir, con el sistema de
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información puedo comparar lo que se planificó como resultado (proyecciones) y los resultados
específicos obtenido.
• Dar a conocer en forma sistemática y organizada la información de control y gestión a los centros de
decisión. La información no puede ser obtenida y trasladada en bruto a los centros de decisión, sino
que primero debe ser simplificada y organizada para poder transmitirla en forma resumida a los

centros de decisión que correspondan.

Tipos de información
En todo sistema de información, existen dos ramas principales que alimentan la toma de decisiones; la rama
descendente y la ascendente.
La rama descendente, es aquella que va de la alta gerencia a la gerencia media y operativa, o de los mandos
medios a los operativos, es decir, de un superior a un subordinado. Esta rama transmite instrucciones,
información normativa, nueva planificación, programas de trabajo, modificaciones en los manuales,
establecimiento de políticas, determinación de objetivos y establece los medios que se van a utilizar en esta
rama descendente que viene de la alta gerencia. Esta información descendente, es la que se denomina con el
nombre de INFORMACIÓN DETERMINATIVA.
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La otra rama principal que alimenta la

toma de decisiones, es la ascendente en
la estructura de la empresa (de los niveles
más bajos a los más altos, del
subordinado al superior). Esta rama,
transmite información sobre los
resultados, es decir, una persona elabora
un informe o simplemente le dice a su
superior, cuáles han sido los resultados de
una determinada tarea y el superior,
analizará la situación.
OM
La INFORMACIÓN INTERPRETATIVA. Es la
que transmite información sobre resultados de situaciones ya sean de la propia empresa o de su entorno.
.C
DD
LA
FI
- La información normativa son enunciados de la alta dirección y tiene lugar cuando por ejemplo, la

alta gerencia determina una nueva política de créditos para grandes clientes, o cuando comunica
modificaciones al reglamento interno de la empresa.
- La información de planificación contiene metas expresadas en forma cualitativa y cuantitativa. El
objeto que tiene esta información, es servir de conocimiento sobre la planificación a todos los
sectores que concentra la empresa.
- La información de relación tiene por objeto, poner en contacto a los miembros de la organización y
relacionarlos con los medios y el entorno. De esto surgen distintas clasificaciones, ya que la
información puede ser externa o interna, la relación puede ser vertical u horizontal.
- A su vez, la información externa puede ser ordinaria, que es aquella que se genera por el contacto
normal de la empresa con el entorno. Y también puede ser inteligente, la cual hace referencia al
conocimiento que la empresa puede tener sobre algún aspecto concreto del mercado.
- La información operacional, mide los resultados de una determinada actividad y compara lo
planificado con lo ejecutado.
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- La información de control de gestión, no se refiere solamente a comparar los resultados

cuantitativos, sino también a los cualitativos.
- La información integrada, que es una síntesis de todo tipo de información que forma parte del
sistema y que es usada en forma habitual por los niveles jerárquicos.
- Por último, tenemos la información de investigación, que consiste en tratar de determinar qué puede
ocurrir más adelante, y para ello se valen del empleo de métodos y técnicas modernas que ayuden a
la dirección en la planificación estratégica de la empresa y su correspondiente toma de decisiones.
Tipos de sistemas de información
Teniendo en cuenta la interacción que tienen las organizaciones con el sistema de información, podemos
dividir ambos sistemas en distintos niveles: estratégico, de administración, de conocimiento y operativo. Y a la
vez, puede subdividirse en cinco áreas funcionales básicas de una organización: ventas, producción, finanzas,
OM
contabilidad y recursos humanos.
• El sistema de nivel operativo apoya a los gerentes operativos en las actividades de rutina, su
seguimiento y las transacciones básicas de la organización.
• El sistema de nivel de conocimiento está relacionado con la aplicación de los supervisores o jefes que
son los que determinan cómo hacer los procesos productivos en relación a las funciones básicas de la
organización.
•
• .C
El sistema de nivel de conocimiento está relacionado con la aplicación de los supervisores o jefes que
son los que determinan cómo hacer los procesos productivos en relación a las funciones básicas de la
organización.
El sistema de nivel estratégico se refiere, como su nombre lo indica, a todas las cuestiones
DD
estratégicas que entrañen proyecciones a largo plazo (cinco años).
Arquitectura de información de la organización
Un sistema de información toma su forma con la interacción del comportamiento de la organización, los
conocimientos del administrador y la evolución tecnológica. Por lo tanto, es función de los administradores,
LA
saber reconocer los problemas que enfrenta la organización y apoyarse en la tecnología para darle forma al
sistema de información, con el objetivo de alcanzar las metas y funciones específicas de la organización. Esta
forma que adopta el sistema, es lo que se denomina arquitectura de la información.
FI

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Análisis y diseño de los sistemas de información.

Al momento de analizar y diseñar un sistema de información, es muy importante tener en cuenta las
siguientes variables:
• El medio ambiente en el que debe operar la organización
• La estructura y la política de la organización
• La cultura y la política de la organización.
• El grado de apoyo de la alta dirección.
• El nivel de la organización en que operará el sistema
• Los principales grupos de interés que son afectados por el sistema
• Las habilidades de los recursos humanos
OM
Problemas más comunes que presenta un sistema de información
• Información que nace, muere y no se utiliza
• Información duplicada o tratamiento duplicado
• Falta de integración en la información
• Falta de coincidencia entre los informes
• Se pide constantemente información nueva
.C
DD
LA
FI

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Sistemas y Procesos Administrativos Unc

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RESUMEN SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS Agustín Murga

CAPITULO 1 – Sistemas administrativos

Variables/paradigmas Moderno Posmoderno

¿CÓMO RESPONDER A LA INCERTIDUMBRE?

El enfoque tradicional desarrolló la incorporación de departamentos o funciones que actuaran como

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Competitividad: Posibilita el afianzamiento y la evolución de la organización aprovechando o generando

pensamiento ejecutando las obras o acciones necesarias a ese fin.

La Eficiencia es lograr los objetivos con la mayor eficacia y al menor costo.

ASPECTOS ORGANIZACIONALES SUJETOS AL CAMBIO

Tipos de cambio planeados:

Necesidad de cambio Inicio del cambio Implementación del

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Ejes principales para el cambio organizacional:

• Políticas: son orientaciones, normas o directrices que rigen la actuación de la organización en un

La cultura de una organización es el conjunto de normas, hábitos, costumbres, conocimientos, grado de

• Filosofía: es la esencia, conjunto de propiedades, tendencias, doctrinas aceptadas y adaptadas por la

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Cambios en los sistemas Administrativos:

EL PENSAMIENTO SISTÉMICO COMO HERRAMIENTA DE ANÁLISIS DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.

cada sistema está dentro de un sistema mayor que lo contiene.

• Objetivo: es el determinante de la configuración del sistema y de su acción posterior. Constituye la

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Principios en los que se basan los sistemas: (4)

desarrollo de sus funciones.

Se identifican tipos o clases de subsistemas que conforman la empresa:

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CAPÍTULO 2 – La investigación y la metodología

El estudio o investigación administrativa se basa en el conocimiento de la organización y su

Enfoques para llevar adelante la administración, según Gilli: (3)

mayor facilidad para tratarlos.

• Determinar la importancia que el proyecto traerá.

Además debe tener presente que: (8)

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• Solo sugiere. No critica ni ordena.

ETAPAS DEL ESTUDIO. FASES Y DECISIONES.

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• Luego de la segunda decisión:

La definición de objetivos se compone de 3 partes:

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En este primer informe, surgido del estudio preliminar se deberá detallar:

En la primera conversación el directivo expone:

Mientras que el consultor expone:

El cumplimiento de esta etapa, traerá como consecuencia: (8)

• Distinguir lo que es importante

mandato y tiempo necesario.

¿Cómo se puede hacer la recopilación de información?

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• Preparará el camino para el planeamiento

b) Definición del objeto y determinación del objetivo del mandato.

• Objeto “Que estudiar?”

• Sistemas administrativos vigentes de la organización:

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PODER Y POLÍTICA EN LAS ORGANIZACIONES

Administradores se preocupan por los Ejecutivos se preocupan por ellos y grupo de

• Cultura de adaptabilidad: su enfoque estratégico en el entorno externo recalca la flexibilidad y el cambio

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• Finalidad y objetivos del estudio.

• En qué condiciones se realizara el trabajo.

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Planeamiento del proyecto o Mandato

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