"Año 

del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia"

FACULTAD DE NEGOCIOS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES

TEMA: “Análisis de caso: El Almacén”

Curso:
Negociación y Resolución de conflictos

Docente:
Valdivia López, Lizardo

Integrantes:
Alvarado Cabello, Katherine – N00189753
Evangelista Magariño, Yulma Naymi – N00201862
Márquez Salas, Vivian Lizeth – N00105623
Ramos Chipana, Gabriel – N00208954

Lima - Perú 2021

 NEGOCI
ACION Y

EL ALMACÉN

Juan y Pedro son dos compañeros de trabajo que han mantenido una relación cordial en sus actividades laborales.
Ambos son colaboradores del departamento de almacén, que, a la vez, forma parte de la gerencia de logística a cargo del
Ingeniero Roberto Fuentes de una empresa de producción. La gerencia logística se divide en tres departamentos:
adquisiciones, almacenamiento y distribución. El departamento de almacén está a cargo del Ingeniero Marco Ruíz quien
tiene que mantener en óptimas condiciones el ambiente y el inventario. Juan está a cargo del almacén primario y tiene la
tarea de recibir la materia prima comprada por el departamento de adquisiciones para su adecuado almacenamiento.
Pedro, en cambio, trabaja en el almacén de productos terminados y su función es almacenar la producción y entregar al
departamento de distribución para su envío a los clientes.

Cada departamento trabaja bajo objetivos y recibe comisiones que son repartidas por orden del Ingeniero Roberto Fuentes
en caso alcancen los objetivos, reduzcan las pérdidas y optimicen el tiempo bajo la filosofía Just In Time (justo a tiempo).
Para este mes se planteó el objetivo de ahorrar $5.000 en las mermas de todo el almacén, adicional a los objetivos
planteados el mes anterior. Se conoce que la merma de cada materia prima genera $200 en pérdida para la empresa y la
merma de cada producto terminado da como perdida $600.

La gerencia de logística determinó que el equipo de Juan tiene el objetivo de mantener un máximo de 15 materias primas
en merma por mes (número dentro de lo esperado) y por cada merma ahorrada, por debajo de ese margen, su equipo se
repartirá $50 adicional. Para el equipo de Pedro se planteó un máximo de 10 productos terminados en merma por mes
(número dentro de lo esperado) y por cada merma ahorrada, por debajo de ese margen, su equipo recibirá para repartirse
$150 adicional. Al finalizar el mes, si el departamento supera el objetivo de ahorro en general (sin importar los resultados
particulares de cada equipo) todos se repartirán una bonificación de éxito de $500 adicionales.

Ambos trabajan constantemente en la organización de sus almacenes a cargo y para cumplir sus objetivos deben
optimizar el espacio asignado y el tiempo de permanencia de sus productos en almacén. A ninguno le conviene perder
espacio y tener productos por más tiempo de lo debido porque la estadística de mermas aumenta en función al espacio y
al tiempo. Marco también tiene sus objetivos como jefe y éstos consisten en mantener las mermas por debajo del límite
máximo permitido obteniendo el 20% adicional de las comisiones de cada equipo por superar los objetivos del mes como
es acostumbrado.

Ambos almacenes se encuentran en un mismo espacio separados únicamente por una línea amarilla. La situación en las
ventas ha sido difícil este mes y, debido a una falta de comunicación entre comercial y logística, se ha realizado más
compra de materias primas que el proyectado de ventas para este mes. Para complicar la situación, la producción, hasta
entonces, no había bajado su ritmo y se tiene muchos productos terminados sin orden de envío a clientes. Ante esta
situación, el almacén de Pedro tiene muchos productos que guardar y solicitó el permiso a Marco para usar
temporalmente el espacio de Juan con el sustento de que “el almacén de Juan no tiene mucho inventario como el suyo” y
ha estimado que necesita la mitad del espacio de su compañero si se quiere alcanzar el objetivo planteado . Marco, ante la
urgencia de mantener en buen estado los productos terminados, accede a la petición de Pedro y, antes que pueda
comunicar a Juan la decisión, Pedro ya había utilizado más del 50% del espacio de su partner. Cuando Juan observa el
hecho, reclama a Pedro sobre su accionar, quien le responde que tenía la autorización de Marco para el uso de su
almacén. Juan le refiere que no es posible usar el espacio pues todavía faltaba llegar las últimas órdenes de compra que se
realizaron antes de bajar el ritmo de producción debido a la falta de ventas y que la disminución de su almacén aumenta el
riesgo de elevar las mermas o no alcanzar sus objetivos del mes, perjudicando la comisión de su equipo.

Cuando Juan se comunica con Marco le hace notar su incomodidad, sin embargo, recibe un documento formal donde se
le exige ceder el espacio a Pedro por ser de urgencia, pues el producto terminado tiene un valor mayor a los de materia
prima.

Juan advierte sobre las posibles consecuencias en detrimento de su equipo y se despide incómodo, con el pensamiento de
ser una decisión injusta pues “las comisiones de los productos terminados son mayores y eso le conviene al jefe”. Con la
 NEGOCI
ACION Y
percepción de injusticia, solicita una reunión con la gerencia de logística a cargo del Ingeniero Roberto Fuentes, su jefe el
Ingeniero Marco Ruiz y su compañero Pedro.

Análisis de caso: El Almacén

1. Propuesta de negociación integrativa para las partes.

Es importante identificar que en todo proceso de negociación se hayan diferentes escenarios, como el de “ganar-ganar” en
todas las partes involucradas a esta negociación, donde éste comprende en conocer los intereses de ambas partes, lo cual
permite que la información de valor de cada involucrado pueda ser compartida ante la otra parte, pues de esta manera es
para una negociación integrativa, la única forma de conocer con mayor profundidad los intereses reales de los demás
individuos (Ceupe, S.F.). Esta, es una estrategia de negociación que permite impulsar el auge en las ganancias tanto como
en los intereses de las partes involucradas para encaminar una negociación equilibrada y equitativa para los todos (López
J., 2019).

En el presente caso, el jefe de almacén, quien es el Ing. Marco Ruíz, debió aplicar el estilo Diplomático, ya que éste se
refiere a encontrar el punto de equilibrio en base a la neutralidad, ya sea para el almacén primario, al igual que para el
almacén de productos terminados. Esto corresponde a que el estilo diplomático está orientado a encontrar propósitos
mutuos hallando la equidad e igualdad en las partes, para así hallar los intereses de cada uno (Rojas B., 2020). Sin
embargo, en el presente caso, Marco aplicó el estilo impositivo, ya que con la toma de decisiones que favoreció a Pedro,
éstas, impactaron negativamente a la otra parte involucrada, que viene a ser Juan. Dado que el estilo impositivo se
caracteriza por ser firme y busca ganar a la otra parte ya que está seguro de la superioridad que se cree tener (Rojas B.,
2020).

Partiendo de estos conceptos, los pasos más importantes y principales estrategias de negociación integrativa son cuatro: 1)
identificar y definir el problema, 2) comprender el problema y llevar los intereses y las necesidades a la mesa, 3)
generar soluciones alternas para el problema y 4) evaluar esas opciones y seleccionar entre ellas (Lewicki R.;
Saunders D.; Barry B., 2012).

1) Identificar y definir el problema

Este paso es uno de los más engorrosos en el proceso de estrategias de negociación, puesto que, en muchos casos las
partes involucradas no se ponen de acuerdo enfocándose cada uno en sus posiciones, pero no en los intereses, ello
complica mucho más el problema en sí, ya que no se haya neutralidad y da inicio a un conflicto. Es por ese motivo que es
de suma importancia identificar el problema en el inicio, para que ello no trascienda y haya consecuencias a futuro, pues
lo que se debe tener en cuenta es que todas las partes involucradas dejen de defender sus posiciones y prioricen sus
intereses exponiéndolo antes todas las partes, llegando a un acuerdo en común (Lewicki R.; Saunders D.; Barry B., 2012).

En el caso “El almacén” se puede evidenciar que el Ing. Marco, siendo él el responsable del departamento de
almacenamiento, no supo identificar los problemas que se presentaban en el almacén de materia prima y de productos
terminados, posiblemente por poca comunicación con su personal o su falta de liderazgo, ya que una de las partes
involucradas que en este caso viene a ser Juan no le comunicó que dichas áreas ya estaban reservadas para la materia
prima que iba a llegar, dando prioridad a que los productos terminados del almacén de Pedro ocupe el espacio que
corresponde a Juan. Por ello, sería importante que Marco, como Jefe directo de Juan y Pedro, pueda realizar con mayor
frecuencia reuniones donde tanto Pedro, Juan y Marco como jefe, puedan llevar una comunicación más asertiva donde
pueda haber una sincronización entre ambos almacenes, ya que uno opera en paralelo al otro.

2) Comprender el problema y llevar los intereses y las necesidades a la mesa

 NEGOCI
ACION Y
Este paso requiere explícitamente de mucha capacidad en comprender lo que está fuera de los intereses personales
teniendo la sabiduría en entender a las otras partes en un proceso de negociación, ya que este resulta ser clave
fundamental para lograr el acuerdo entre todas las partes involucradas (Lewicki R.; Saunders D.; Barry B., 2012).

La comunicación entre el área comercial y el área logística fue mala, dado que esto ha generado que se realice más
compra de materia prima de lo que inclusive se había proyectado vender, y es en este punto donde empieza el problema
en ambos almacenes, ya que si se había comprado en exceso la materia prima, ello se vería reflejado en la cantidad de
merma en dicho almacén, punto de inicio del problema que trasciende hasta el almacén de Pedro, ya que éste, no se da
abasto para producir la cantidad de productos terminados en paralelo a la materia prima que ingresa al almacén. Marco no
supo identificar el problema, y ello generó un conflicto que es innecesario. La solución podría haber sido invertir
momentáneamente algún espacio vacío del local o reducir alguna oficina que pueda ser habilitada como almacén
temporal, contratar más mano de obra o en caso no haya ningún espacio, negociar con ambos almacenes para que
ninguno se vea perjudicado por el actuar del otro llegando a un acuerdo y trabajando en equipo. En un caso a futuro,
definitivamente los insumos para producir los productos terminados tienen que ir sincronizados con la proyección de
ventas, lo cual no ha ocurrido en esta ocasión. Es importante identificar el tipo de interés en el caso de ambos, en base a
ello trabajar por lograr obtener esos intereses de manera integrativa, ya que se dice que existen tipos de intereses y en el
caso de ambos, el interés puede ser “Intereses sustantivos” ya que existe una importancia de logros de metas como
objetivo, y ello genera logros económicos para ambos almacenes; y el otro tipo sería “Intereses de un proceso”, ya que
en ambos casos existe por un lado una competencia distributiva lo que genera una negociación de ganar-perder, aplicada
por parte de Pedro y Marco, y por el otro lado Juan, quien trata de hacer escuchar su voz y negociar sus intereses, aunque
este último no tuvo éxito (Lewicki R.; Saunders D.; Barry B., 2012).

3) Generar soluciones alternas para el problema

Esta etapa es la que requiere mayor creatividad para poder poner sobre la mesa la explicación del problema y los intereses
de cada uno, listarlas, evaluarlas y seleccionar una de las alternativas. En esta etapa existen dos métodos, donde en una se
pueda “Crear opciones. Generar soluciones alternas al redefinir el problema o grupo de problemas” revisando
nuevamente el listado de intereses hasta obtener alternativas equilibradas para ambos casos; y el otro método es “ toma el
problema tal cual y genera una extensa lista de opciones” que se les plantee y puedan elegir; sin embargo, también es
posible que se utilicen los dos métodos (Lewicki R.; Saunders D.; Barry B., 2012).

En el caso “El almacén”, Marco podría haber aplicado el primer método aplicando la dimensión “Lograr intereses
subyacentes vs. sustituir intereses subyacentes”, ya que ésta dimensión logra satisfacer los intereses de ambas partes
encontrando el equilibrio y la equidad; además de ahorrar costos, ya que ahorrarán merma en ambos almacenes y puedan
obtener las bonificaciones extras por el logro de sus objetivos (Lewicki R.; Saunders D.; Barry B., 2012).

4) Evaluar esas opciones y seleccionar entre ellas

Esta etapa es para analizar a fondo todas esas opciones que se pusieron sobre la mesa y elegir las mejores, y es importante
cumplir el paso a paso: “definiciones y estándares, opciones, evaluación y selección” para que luego se pueda elegir la
mejor alternativa llegando a un consenso, cumpliendo así algunos lineamientos. Para este caso, se propone utilizar el
lineamiento “Evaluar las soluciones con base en la calidad, estándares y aceptabilidad”, ya que este indica que se debe
elegir en base a criterios, propuestas aterrizadas y logrables; asimismo, buscar antecedentes y toda información que pueda
ser útil para decidir cuáles serían las soluciones para todas las partes involucradas de manera equitativa (Lewicki R.;
Saunders D.; Barry B., 2012).

2. Análisis de los estilos de comunicación y del grado de poder de las partes.

o Estilo de comunicación:

Asertivo – Juan
 NEGOCI
ACION Y
El estilo de comunicación asertiva es la más adecuada en el ámbito laboral, la persona con comunicación asertiva suele
comunicarse de manera honesta y transparente, resuelve los problemas tan pronto sea posible antes de que estas se hagan
más grandes, están dispuestos a pedir ayuda cuando sea necesario y saben escuchar a los demás (Rigby A, 2020).

Efectivamente en el caso “El almacén” podemos observar que Juan tuvo una comunicación asertiva tanto con Pedro como
con Marcos, porque le expone a Pedro en su momento la disconformidad en la que se encontraba por haber usado el
espacio que corresponde a su área de trabajo, sin siquiera habérselo mencionado con anterioridad. Por otro lado, también
Juan se comunica con el Ing. Marco, quien es su jefe directo haciéndole notar su incomodidad; sin embargo, Marco está a
favor de Pedro. Al no encontrar una solución a este conflicto, Juan solicita tener una reunión con la gerencia de logística a
cargo del Ingeniero Roberto, Marco y Pedro. En este caso, se precisa que Juan intenta resolver el problema tan pronto sea
posible, tratando de dialogar con todas las personas correspondientes.

Agresivo – Pedro y Marco

A los comunicadores agresivos se les complica respetar límites, toman las cosas por la fuerza, se alientan de las conductas
positivas. Así que para lograr una adecuada comunicación con ese tipo de personas los gerentes deben plantear las reglas
sobre lo que está bien o lo que no (Rigby A ., 2020).

Por lo general cuando las personas se sienten presionados suelen actuar apresuradamente sin considerar las consecuencias
que este actuar puede generar en el futuro. Es lo que pasó con Pedro y Marco al tener la presión de ahorrar las mermas en
cuanto a los productos terminados, lo que sería una pérdida para la empresa. Marco toma la decisión de aceptar a Pedro
ocupar el espacio del almacén de Juan, sin considerar que ello impactaría negativamente a Juan y a su equipo de trabajo
de su área.

o Tipo de poder en la negociación:

El poder de negociación es ceder en algunos puntos, permitiendo mejores beneficios y así concretar la operación, para
que ambas partes queden satisfechas. En el caso del almacén se puede observar varios tipos de poder negociación,
analizando cada punto y obteniendo una síntesis; logrando así gestionar una negociación a futuro.

Pedro - El Poder Coercitivo

Utilizó el poder coercitivo con Juan y Marco; a Marco le indicó que no llegarían a las metas y Juan lo dejó de lado
actuando de una mala manera sin consultar las necesidades de su área y pasando por encima. Asimismo, actuó de una
manera brusca entregando la orden de Marco para utilizar el área de Juan en vez de ser más empático
La capacidad de ser persistente en algo es mucho más emocional que lógico. Todos sabemos que la persistencia es clave
para alcanzar el éxito en cualquier área que escojamos [CITATION Cov11 \l 3082 ].

Marco – El Poder de la Posición

Ejecuto el poder de la posición; porque el basándose en su autoridad sobre el área de almacenamiento tomó una decisión
sin consultar a un encargado de jerarquía menor; generando un conflicto entre las partes involucradas.
El poder de la posición es el resultado de la posición de un gerente dentro de la organización [ CITATION Cov11 \l
3082 ].

Juan - El Poder de la Persistencia

Obtuvo el poder de la persistencia, porque sus ideas fueron claras al momento de expresarlas, manteniéndose firme hasta
el final. Hablo con Marco, creyendo hacer valer su derecho porque era el área a su cargo y el también necesitaba ese
espacio; por ende; como no obtuvo solución, optó por esperar e ir ante una autoridad mayor a Marco para solucionar su
problema.
 NEGOCI
ACION Y
No rendirse ante un fracaso y volverlo a intentar una y otra vez es la clave para llegar al éxito [CITATION Cov11 \l
3082 ].

3. Tácticas de negociación

Tácticas al inicio Tácticas en la Tácticas en el cierre

intensificación
Juan
Comenzar con los asuntos grandes y pequeños. Asociación Pequeñas peticiones.

Pedro Comenzar con los asuntos grandes y pequeños. Concesiones de cierre.

Asociación

Marco
Resolución tentativa. Extrapolación La Presión a tiempo.

A continuación, se sustenta las tácticas de negociación después de haber analizado el caso “EL ALMACEN”.

Juan: Sin duda, Juan fue el más perjudicado según el caso. Sin embargo, Juan debió comenzar con la táctica de
negociación inicial “Comenzar con los asuntos grandes y pequeños”, ya los productos terminados estuvieron en su
campo, lo que quedaba, era comentar a Pedro que ese espacio que acaba de ocupar ya estaba destinado para el ingreso de
más materia prima y a partir de ello, comenzar a negociar de poco a poco. Asimismo, Juan debió usar la Táctica de
intensificación “Asociación”, puesto que este consiste en asociar un punto relacionado al conflicto, en este caso cada uno
necesitaba espacio para el almacenamiento de los productos y con una buena comunicación se tendría mayores
posibilidades de solución.

Finalmente, Juan debió usar la táctica de cierre “Pequeñas peticiones”, este consiste cuando se trata de adquirir alguna
petición, donde Juan tal vez pudo haber negociado algún beneficio económico o en especie, a su favor, y por ende, Pedro
no tendría problemas con los productos terminados y posiblemente habría cedido con la petición, si Juan solicita muchas
peticiones se podría romper el trato.

Pedro: Según el caso, cabe decir que Pedro inició la negociación empleando tácticas injustas, debió usar como táctica
inicial el “Comenzar con los asuntos grandes y pequeños” comentando el problema que tenía, en este caso, la falta de
espacio para el almacenamiento de productos terminados y sus consecuencias. De igual modo, Pedro debió usar la táctica
de intensificación “Asociación”, puesto que tanto como él y Juan tienen un punto en común relacionado al conflicto, ello
seguramente hubiera generado mayores posibilidades de solución.

Por último, Pedro debió hacer uso de la táctica de cierre “Concesiones de cierre” donde con el fin de acelerar la
negociación debió ceder algún beneficio económico o en especie, para lograr interés de mayor valor para Juan.
 NEGOCI
ACION Y
Marco: Tras el caso, cabe resaltar que Marco fue el más beneficiado, con un comportamiento de líder autoritario, donde
no dio importancia al sentimiento y emoción del momento que sentía Juan. Marco debió usar como táctica inicial la
“Resolución tentativa”, ya que este transmite la intensión de lograr un acuerdo, permitiendo a las partes encontrar una
solución ganar – ganar y no dar lugar a tácticas poco honestas ganar – perder que lo único que genera es un ambiente
laboral toxico y mucho malestar entre los colaboradores.

Como táctica de intensificación, debió usar la “extrapolación”, ya que este consiste en tener información y argumentos
sólidos para que las partes saquen sus propias conclusiones y llegar a los resultados deseados. Marco debió tener la
información tanto de Juan como de Pedro y a partir de ello generar la negociación.
Para finalizar, Marco debió usar la táctica de cierre “La presión a tiempo”, ya que este se define cuando se identifica que
existe prisa por terminar la negociación. En este caso, Marco debe priorizar el bienestar de la materia prima y productos
terminados, ya que ahora tiene la información de ambas partes y será la mejor decisión para todos y la empresa.

Toda táctica de negociación debería aplicarse considerando el estilo y carácter de cada persona, tomando en cuenta su
intereses, mediante sustentos solidos con un soporte racional y emocional donde debe primar la negociación ganar –
ganar [CITATION Bár11 \l 10250 ].
 NEGOCI
ACION Y

Referencias

Budjac, B. A. (2011). Recuperado el 09 de julio de 2021, de: https://learn-us-east-1-prod-fleet02-

xythos.content.blackboardcdn.com/5e545c6f58bc4/4616130?X-Blackboard-Expiration=1625734800000&X-Blackboard-
Signature=%2FEde1fQ9tEIi9RSzHVjf6O7iK9Jd6es3c9n8hxdKIsM%3D&X-Blackboard-Client-Id=446172&response- Pág. 5
cache-control=

Ceupe (S.F.). Recuperado el 08 de julio de 2021, de: https://www.ceupe.com/blog/negociacion-distributiva-e-

integrativa.html

Lewicki R.; Saunders D.; Barry B. (2012). Recuperado el 09 de julio de 2021, de:
http://aulavirtual.iberoamericana.edu.co/recursosel/documentos_para-descarga/2.%20Lewicki,%20R.%20(2008).pdf

López J. (2019). Recuperado el 08 de julio de 2021, de: https://ojs.ehu.eus/index.php/CG/article/view/21332

Rigby A, (2020). Recuperado el 08 de Julio de 2021, de: https://blog.trello.com/es/que-son-los-estilos-de-

comunicacion

Rojas B., (2020). Recuperado el 09 de julio de 2021, de:

https://repositorio.urp.edu.pe/bitstream/handle/URP/3278/comp-T030_43249331_M%20%20%20BENITO
%20ALEJANDRO%20ROJAS%20ZEVALLOS.pdf?sequence=1&isAllowed=y#:~:text=Estilo%20diplom
%C3%A1tico%3A%20Se%20basa%20en,aunque%20%C3%A9stos%20pudieran%20ser%20m
%C3%ADnimos.

Pág. 6