"Année du bicentenaire du Pérou : 200 ans d'indépendance".

ÉCOLE DE COMMERCE
COMMERCE INTERNATIONAL ET
ADMINISTRATION

THÈME : "Analyse de cas : L'entrepôt".

Cours :
Négociation et résolution des conflits

Enseignant :
Valdivia López, Lizardo

Les membres :
Alvarado Cabello, Katherine - N00189753
Evangelista Magariño, Yulma Naymi - N00201862
Márquez Salas, Vivian Lizeth - N00105623
Ramos Chipana, Gabriel - N00208954

Lima - Pérou 2021

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NÉGOCI

LE MAGASIN

Juan et Pedro sont deux collègues de travail qui entretiennent des relations cordiales dans le cadre de leurs activités
professionnelles. Tous deux sont employés au département des entrepôts, qui fait également partie de la gestion logistique
d'une entreprise de production sous la direction de l'ingénieur Roberto Fuentes. La gestion logistique est divisée en trois
départements : l'approvisionnement, l'entreposage et la distribution. Le département de l'entrepôt est sous la responsabilité
de l'ingénieur Marco Ruíz qui doit maintenir l'environnement et l'inventaire dans des conditions optimales. Juan est
responsable de l'entrepôt principal et a pour mission de recevoir les matières premières achetées par le service des achats
afin de les stocker correctement. Pedro, quant à lui, travaille dans l'entrepôt des produits finis et son rôle consiste à
stocker la production et à la livrer au service de distribution pour qu'elle soit expédiée aux clients.

Chaque département travaille en fonction d'objectifs et reçoit des commissions qui sont distribuées sur ordre de
l'ingénieur Roberto Fuentes en cas de réalisation des objectifs, de réduction des pertes et d'optimisation du temps dans le
cadre de la philosophie du "juste à temps". Pour ce mois-ci, l'objectif est d'économiser 5 000 dollars sur les pertes dans
l'ensemble de l'entrepôt, en plus des objectifs fixés le mois précédent. On sait que le rétrécissement de chaque matière
première génère une perte de 200 $ pour l'entreprise et que le rétrécissement de chaque produit fini génère une perte de
600 $.

La direction de la logistique a déterminé que l'équipe de Juan a pour objectif de maintenir un maximum de 15 matières
premières en freinte par mois (un chiffre qui se situe dans la fourchette prévue) et que, pour chaque freinte économisée en
deçà de cette marge, son équipe se partagera 50 dollars supplémentaires. Pour l'équipe de Pedro, un maximum de 10
produits finis en rupture de stock par mois a été fixé (un chiffre dans la fourchette prévue) et pour chaque rupture de stock
économisée, en dessous de cette marge, son équipe recevra 150 dollars supplémentaires à partager. À la fin du mois, si le
département dépasse l'objectif global d'économies (indépendamment des résultats individuels de l'équipe), tout le monde
se partagera une prime de réussite supplémentaire de 500 dollars.

Tous deux travaillent constamment à l'organisation de leurs entrepôts et, pour atteindre leurs objectifs, ils doivent
optimiser l'espace alloué et le temps passé dans l'entrepôt. Il n'est dans l'intérêt de personne de perdre de l'espace et de
conserver les produits plus longtemps qu'ils ne le devraient, car les statistiques sur les déchets augmentent en fonction de
l'espace et du temps. Marco a également ses objectifs en tant que directeur, qui consistent à maintenir les pertes en
deçà de la limite maximale autorisée en obtenant 20 % supplémentaires des commissions de chaque équipe pour avoir
dépassé les objectifs du mois, comme d'habitude.

Les deux entrepôts sont situés dans le même espace et ne sont séparés que par une ligne jaune. La situation des ventes a
été difficile ce mois-ci et, en raison d'un manque de communication entre les ventes et la logistique, plus de matières
premières ont été achetées que les ventes prévues pour ce mois. Pour compliquer la situation, la production n'avait pas
encore ralenti et de nombreux produits finis n'avaient pas encore été commandés pour être expédiés aux clients. Dans
cette situation, l'entrepôt de Pedro a beaucoup de produits à stocker et il a demandé à Marco la permission d'utiliser
temporairement l'espace de Juan au motif que "l'entrepôt de Juan n'a pas autant de stocks que le sien" et il a estimé qu'il
avait besoin de la moitié de l'espace de son collègue s'il voulait atteindre son objectif . Marco, confronté à l'urgence de
maintenir les produits finis en bon état, accède à la demande de Pedro et, avant qu'il ne puisse informer Juan de sa
décision, Pedro a déjà utilisé plus de 50 % de l'espace de son partenaire. Lorsque Juan s'en aperçoit, il s'en plaint à Pedro,
qui lui répond qu'il avait l'autorisation de Marco pour l'utilisation de son entrepôt. John lui explique qu'il n'est pas
possible d'utiliser l'espace car les dernières commandes passées avant le ralentissement de la production dû au manque de
ventes ne sont pas encore arrivées, et que la réduction de son entrepôt augmente le risque d'accroître les pertes ou de ne
pas atteindre ses objectifs pour le mois, ce qui nuirait à la commission de son équipe.

Lorsque Juan communique avec Marco, celui-ci lui fait part de son malaise, mais il reçoit un document formel dans
lequel il lui est demandé de céder l'espace à Pedro en raison de l'urgence, le produit fini ayant une valeur supérieure à
celle des matières premières.
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NÉGOCI
Juan prévient des conséquences possibles au détriment de son équipe et part mal à l'aise, pensant qu'il s'agit d'une
décision injuste car "les commissions sur les produits finis sont plus élevées et cela arrange le patron ". Ayant le
sentiment d'une injustice, il demande une réunion avec la direction de la logistique dirigée par l'ingénieur Roberto
Fuentes, son chef l'ingénieur Marco Ruiz et son collègue Pedro.

Étude de cas : L'entrepôt

1. Proposition de négociation intégrative pour les parties.

Il est important d'identifier que dans tout processus de négociation, il existe différents scénarios, tels que le scénario
"gagnant-gagnant" pour toutes les parties impliquées dans cette négociation, qui implique de connaître les intérêts des
deux parties, ce qui permet de partager les informations de valeur de chaque partie impliquée avec l'autre partie, car c'est
le seul moyen pour une négociation intégrative de connaître plus en profondeur les intérêts réels des autres individus
(Ceupe, S.).C'est la seule façon de connaître plus en profondeur les intérêts réels des autres individus dans une
négociation intégrative (Ceupe, S.F.). Il s'agit d'une stratégie de négociation qui permet d'augmenter les bénéfices ainsi
que les intérêts des parties impliquées afin d'aboutir à une négociation équilibrée et équitable pour tous (López J., 2019).

Dans le cas présent, le directeur de l'entrepôt, qui est Ing. Marco Ruiz, aurait dû appliquer le style diplomatique, qui
consiste à trouver le seuil de rentabilité sur la base de la neutralité, tant pour l'entrepôt primaire que pour l'entrepôt de
produits finis. Cela correspond au fait que le style diplomatique est orienté vers la recherche d'objectifs mutuels en
trouvant l'équité et l'égalité dans les parties, afin de trouver les intérêts de chacun (Rojas B., 2020). Cependant, dans le cas
présent, Marco a appliqué le style imposant, car en prenant des décisions qui ont favorisé Pierre, elles ont eu un impact
négatif sur l'autre partie impliquée, à savoir Jean. Étant donné que le style imposant se caractérise par la fermeté et
cherche à gagner l'autre partie car il est sûr de la supériorité qu'il croit avoir (Rojas B., 2020).

Sur la base de ces concepts, les étapes les plus importantes et les principales stratégies de la négociation intégrative sont
au nombre de quatre : 1) identifier et définir le problème, 2) comprendre le problème et apporter les intérêts et les
besoins à la table, 3) générer des solutions alternatives au problème, et 4) évaluer ces options et choisir parmi elles
(Lewicki R. ; Saunders D. ; Barry B., 2012).

1) Identifier et définir le problème

Cette étape est l'une des plus lourdes dans le processus des stratégies de négociation, car dans de nombreux cas, les
parties impliquées ne sont pas d'accord, chacune se concentrant sur ses positions, mais pas sur ses intérêts, ce qui
complique le problème lui-même, car il n'y a pas de neutralité et le conflit commence. C'est pourquoi il est de la plus
haute importance d'identifier le problème dès le début, afin qu'il ne s'étende pas et qu'il n'y ait pas de conséquences à
l'avenir, car ce qu'il faut prendre en compte, c'est que toutes les parties impliquées cessent de défendre leurs positions et
donnent la priorité à leurs intérêts en l'exposant devant toutes les parties, en parvenant à un accord commun (Lewicki R. ;
Saunders D. ; Barry B., 2012).

Dans le cas de "L'entrepôt", on peut constater que Eng. Marco, responsable du département de stockage, n'a pas su
identifier les problèmes survenus dans l'entrepôt des matières premières et des produits finis, peut-être en raison d'une
mauvaise communication avec son personnel ou de son manque de leadership, car l'une des parties concernées, en
l'occurrence Juan, ne l'a pas informé que ces zones étaient déjà réservées aux matières premières entrantes, donnant ainsi
la priorité à l'entrepôt des matières premières.Ceci est peut-être dû à une mauvaise communication avec son personnel ou
à son manque de leadership, puisque l'une des parties concernées, dans ce cas Juan, ne l'a pas informé que ces zones
étaient déjà réservées à la matière première qui allait arriver, donnant la priorité aux produits finis dans l'entrepôt de
Pedro occupant l'espace qui correspond à Juan. Par conséquent, il serait important que Marco, en tant que patron direct de
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NÉGOCI
Juan et Pedro, organise des réunions plus fréquentes au cours desquelles Pedro, Juan et Marco, en tant que patron,
pourraient avoir une communication plus affirmée afin d'assurer la synchronisation entre les deux entrepôts, l'un
fonctionnant parallèlement à l'autre.

2) Comprendre le problème et faire valoir ses intérêts et ses besoins

Cette étape requiert explicitement une grande capacité à comprendre ce qui est en dehors de ses intérêts personnels et à
avoir la sagesse de comprendre les autres parties dans un processus de négociation, car cela s'avère être une clé
fondamentale pour parvenir à un accord entre toutes les parties impliquées (Lewicki R. ; Saunders D. ; Barry B., 2012).

La communication entre la zone commerciale et la zone logistique a été mauvaise, ce qui a entraîné l'achat d'une quantité
de matière première supérieure à celle qui avait été prévue pour la vente, et c'est à ce stade que le problème commence
dans les deux entrepôts, car si la matière première avait été achetée en trop grande quantité, cela se serait traduit par des
pertes dans l'entrepôt, point de départ du problème qui va jusqu'à l'entrepôt de Pedro.C'est ici que le problème commence
dans les deux entrepôts, car si la matière première avait été achetée en excès, cela se traduirait par la quantité de freinte
dans l'entrepôt, point de départ du problème qui va jusqu'à l'entrepôt de Pedro, puisqu'il ne peut pas produire la quantité
de produits finis parallèlement à la matière première qui entre dans l'entrepôt. Marco n'a pas réussi à identifier le
problème, ce qui a conduit à des conflits inutiles. La solution aurait pu consister à investir temporairement un espace vide
dans les locaux ou à réduire l'espace de bureau qui pourrait être utilisé comme entrepôt temporaire, à embaucher
davantage de main-d'œuvre ou, en cas d'absence totale d'espace, à négocier avec les deux entrepôts afin qu'aucun ne soit
lésé par les actions de l'autre, à parvenir à un accord et à travailler en équipe. À l'avenir, les intrants nécessaires à la
fabrication des produits finis devront certainement être synchronisés avec les prévisions de ventes, ce qui n'a pas été le
cas cette fois-ci. Il est important d'identifier le type d'intérêt dans le cas des deux entrepôts et, sur cette base, de travailler
à la réalisation de ces intérêts de manière intégrative, car on dit qu'il existe des types d'intérêts et, dans le cas des deux
entrepôts, l'intérêt peut être un "intérêt substantiel", car il est important d'atteindre des buts en tant qu'objectif, ce qui
génère des résultats économiques pour les deux entrepôts ; et l'autre type serait un "intérêt de processus", car dans les
deux cas, il y a d'une part une concurrence distributive qui génère une négociation gagnant-perdant, appliquée par Pedro
et Pedro.L'autre type serait "Intérêts d'un processus", puisque dans les deux cas il y a d'une part une compétition
distributive qui génère une négociation gagnant-perdant, appliquée par Peter et Marcus, et d'autre part John, qui tente de
faire entendre sa voix et de négocier ses intérêts, bien que ce dernier n'y soit pas parvenu (Lewicki R.Saunders D. ; Barry
B., 2012).

3) Proposer des solutions alternatives au problème

Cette étape est celle qui demande le plus de créativité pour mettre sur la table l'explication du problème et ses intérêts, les
lister, les évaluer et sélectionner une des alternatives. À ce stade, il existe deux méthodes, dont l'une permet de "Créer des
options ". Générer des solutions alternatives en redéfinissant le problème ou l'ensemble des problèmes" en réexaminant
la liste des intérêts jusqu'à ce que des alternatives équilibrées soient obtenues pour les deux cas ; et l'autre méthode
consiste à"prendre le problème tel quel et à générer une liste étendue d'options" qui leur est présentée et parmi lesquelles
ils peuvent choisir ; cependant, il est également possible d'utiliser les deux méthodes (Lewicki R. ; Saunders D. ; Barry
B., 2012).

Dans le cas de "The Warehouse", Marco aurait pu appliquer la première méthode en appliquant la dimension "Achieving
underlying interests vs. remplacer les intérêts sous-jacents", car cette dimension permet de satisfaire les intérêts des deux
parties en trouvant l'équilibre et l'équité ; en plus d'économiser des coûts, car ils réduiront les pertes dans les deux
entrepôts et pourront obtenir des primes supplémentaires pour avoir atteint leurs objectifs (Lewicki R. ; Saunders D. ;
Barry B., 2012).

4) Évaluez ces options et faites votre choix

Cette étape consiste à analyser en profondeur toutes les options proposées et à choisir les meilleures. Il est important de
respecter les étapes suivantes : "définitions et normes, options, évaluation et sélection" , afin de pouvoir choisir la
meilleure alternative en parvenant à un consensus, ce qui permet de respecter certaines lignes directrices. Dans ce cas, il
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est proposé d'utiliser la ligne directrice "Évaluer les solutions sur la base de la qualité, des normes et de l'acceptabilité",
car elle indique que les choix doivent être faits sur la base de critères, de propositions fondées et réalisables, ainsi que de
la recherche d'informations générales et de toute information pouvant être utile pour décider quelles seraient les solutions
pour toutes les parties concernées d'une manière équitable (Lewicki R. ; Saunders D. ; Barry B., 2012).

2. Analyse des styles de communication et du degré de pouvoir des parties.

o Style de communication :

Assertif - John

Le style de communication assertif est le plus approprié sur le lieu de travail. Le communicateur assertif communique
généralement de manière honnête et transparente, résout les problèmes dès que possible avant qu'ils ne s'aggravent, est
prêt à demander de l'aide en cas de besoin et sait écouter les autres(Rigby A, 2020).

En effet, dans le cas de "L'entrepôt", nous pouvons voir que Juan a eu une communication assertive avec Pedro et
Marcos, car il a expliqué à Pedro sur le moment le mécontentement qu'il ressentait pour avoir utilisé l'espace qui
correspond à sa zone de travail, sans même lui en avoir parlé au préalable. D'autre part, Juan communique également avec
Ing. Marco, qui est son patron direct, lui fait part de son malaise ; cependant, Marco est favorable à Pedro. Ne trouvant
pas de solution à ce conflit, Juan demande à rencontrer la direction logistique en charge de l'ingénieur Roberto, Marco et
Pedro. Dans ce cas, il est précisé que Jean essaie de résoudre le problème le plus rapidement possible, en essayant de
parler à toutes les personnes concernées.

Agressifs - Pedro et Marco

Les communicateurs agressifs ont du mal à respecter les limites, ils prennent les choses par la force, ils sont encouragés
par les comportements positifs. Ainsi, pour parvenir à une communication adéquate avec ces personnes, les managers
doivent établir des règles sur ce qui est bien et ce qui est mal(Rigby A., 2020).

Lorsque les gens se sentent sous pression, ils agissent souvent à la hâte sans tenir compte des conséquences de leurs actes
dans le futur. C'est ce qui s'est passé avec Pedro et Marco lorsqu'ils ont été contraints d'économiser sur la freinte des
produits finis, ce qui aurait constitué une perte pour l'entreprise. Marco prend la décision d'accepter que Peter occupe
l'espace de l'entrepôt de John, sans tenir compte du fait que cela aurait un impact négatif sur John et son équipe dans sa
région.

o Type de pouvoir de négociation :

Le pouvoir de négociation consiste à céder sur certains points, ce qui permet d'obtenir de meilleurs avantages et donc de
finaliser la transaction, de sorte que les deux parties soient satisfaites. Dans le cas de l'entrepôt, il est possible d'observer
différents types de pouvoir de négociation, d'analyser chaque point et d'obtenir une synthèse, ce qui permet de gérer une
négociation à l'avenir.

Peter - Le pouvoir coercitif

Il a utilisé le pouvoir coercitif avec Juan et Marco ; il a indiqué à Marco qu'ils n'atteindraient pas les objectifs et Juan l'a
repoussé en agissant de manière incorrecte sans tenir compte des besoins de son secteur et en passant par-dessus sa tête. Il
a également agi de manière brusque en transmettant l'ordre de Marco d'utiliser la zone de Juan au lieu de faire preuve de
plus d'empathie.
La capacité de persévérer dans un domaine est beaucoup plus émotionnelle que logique. Nous savons tous que la
persévérance est la clé du succès, quel que soit le domaine choisi (Covette, 2011).
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Marco - Le pouvoir de la position

J'exécute le pouvoir de la fonction, car il a pris une décision en vertu de son autorité sur la zone de stockage sans
consulter un responsable de niveau hiérarchique inférieur, ce qui a généré un conflit entre les parties concernées.
Le pouvoir de position est le résultat de la position d'un manager au sein de l'organisation (Covette, 2011).

John - Le pouvoir de la persévérance

Il a acquis le pouvoir de la persévérance, car ses idées étaient claires lorsqu'il les exprimait, et il a tenu bon jusqu'au bout.
Il s'est adressé à Marco, croyant qu'il faisait valoir son droit parce qu'il s'agissait de la zone dont il était responsable et
qu'il avait également besoin de cet espace ; par conséquent, comme il n'a pas obtenu de solution, il a choisi d'attendre et
de s'adresser à une autorité supérieure à Marco pour résoudre son problème.
Ne pas abandonner face à l'échec et essayer encore et encore est la clé du succès (Covette, 2011).

3. Tactiques de négociation

Tactique de départ Tactiques d'intensification Tactique de clôture

Jean Commencez par les petites et grandes questions. Association Petites demandes.

Pierre Commencez par les petites et grandes questions. Concessions de clôture.

Association

Le cadre Résolution provisoire. Extrapolation Pression à temps.

Dans ce qui suit, les tactiques de négociation sont soutenues après avoir analysé le cas "EL ALMACEN ".

John : John était sans aucun doute le plus défavorisé. Cependant, Juan aurait dû commencer par la tactique de
négociation initiale "Commencez par les grandes et les petites questions", les produits finis étaient déjà dans son champ,
il ne restait plus qu'à faire remarquer à Pedro que l'espace qu'il venait d'occuper était déjà destiné à l'entrée d'autres
matières premières et, à partir de là, à commencer à négocier petit à petit. En outre, Juan aurait dû utiliser la tactique
d'intensification "Partenariat", puisque celle-ci consiste à associer un point lié au conflit, dans ce cas chacun avait besoin
d'espace pour le stockage des produits et avec une bonne communication il y aurait plus de chance de trouver une
solution.

Enfin, Jean aurait dû utiliser la tactique de clôture "Petites demandes", c'est-à-dire lorsqu'il s'agit d'obtenir une demande,
où Jean aurait pu négocier un avantage économique ou en nature, en sa faveur, et ainsi, Pierre n'aurait pas eu de
problèmes avec les produits finis et aurait peut-être cédé à la demande.Si Jean fait trop de demandes, il pourrait rompre
l'accord.
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Pedro : Selon le cas, on peut dire que Pedro a entamé la négociation en utilisant une tactique déloyale, il aurait dû utiliser
la tactique initiale "Commencez par les grandes et les petites questions" en commentant le problème qu'il avait, dans ce
cas, le manque d'espace de stockage pour les produits finis et ses conséquences. De même, Pierre aurait dû utiliser la
tactique d'intensification"Partenariat", puisque lui et Jean ont un terrain d'entente par rapport au conflit, ce qui aurait
certainement généré de plus grandes possibilités de solution.

Enfin, Peter a dû recourir à la tactique de clôture"Closing concessions" qui consiste, pour accélérer la négociation, à
renoncer à un avantage financier ou en nature afin d'obtenir une valeur d'intérêt plus élevée pour John.

Marco : Après l'affaire, il convient de souligner que Marco a été celui qui en a le plus profité, avec un comportement de
leader autoritaire, qui n'a pas accordé d'importance au sentiment et à l'émotion du moment que Juan a ressentis. Marco
aurait dû utiliser la "résolution provisoire" comme tactique initiale, car elle traduit l'intention de parvenir à un accord,
permettant aux parties de trouver une solution gagnant-gagnant et non de se livrer à des tactiques malhonnêtes gagnant-
perdant qui ne font que générer un environnement de travail toxique et beaucoup d'agitation parmi les employés.

Comme tactique d'escalade, il aurait dû utiliser l'"extrapolation", qui consiste à disposer d'informations et d'arguments
solides pour que les parties puissent tirer leurs propres conclusions et arriver aux résultats souhaités. Marco aurait dû
recevoir les informations de Jean et de Pierre et, à partir de là, entamer la négociation.
Pour conclure, Marco aurait dû utiliser la tactique de clôture "Pression à temps", qui est définie lorsqu'il est constaté qu'il
y a urgence à terminer la négociation. Dans ce cas, Marco devrait donner la priorité au bien-être des matières premières et
des produits finis, car il dispose à présent des informations des deux côtés et la décision prise sera la meilleure pour tout
le monde et pour l'entreprise.

Toutes les tactiques de négociation doivent être appliquées en tenant compte du style et du caractère de chaque personne,
en prenant en considération ses intérêts, au moyen d'une base solide avec un soutien rationnel et émotionnel où la
négociation gagnant-gagnant doit prévaloir (Budjac, 2011).
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Références

Budjac, B. A. (2011). Recuperado el 09 de julio de 2021, de: https://learn-us-east-1-prod-fleet02-

xythos.content.blackboardcdn.com/5e545c6f58bc4/4616130?X-Blackboard-Expiration=1625734800000&X-Blackboard-
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Ceupe (S.F.). Consulté le 08 juillet 2021, à l'adresse : https://www.ceupe.com/blog/negociacion-distributiva-e-

integrativa.html

Lewicki R. ; Saunders D. ; Barry B. (2012). Consulté le 9 juillet 2021, à l'adresse suivante :

http://aulavirtual.iberoamericana.edu.co/recursosel/documentos_para-descarga/2.%20Lewicki,%20R.%20(2008).pdf

López J. (2019). Consulté le 08 juillet 2021, à l'adresse : https://ojs.ehu.eus/index.php/CG/article/view/21332

Rigby A, (2020). Consulté le 08 juillet 2021 à l'adresse suivante : https://blog.trello.com/es/que-son-los-

estilos-de-comunicacion

Rojas B., (2020). Recuperado el 09 de julio de 2021, de:

https://repositorio.urp.edu.pe/bitstream/handle/URP/3278/comp-T030_43249331_M%20%20%20BENITO
%20ALEJANDRO%20ROJAS%20ZEVALLOS.pdf?sequence=1&isAllowed=y#:~:text=Estilo%20diplom
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