„ Anul Bicentenarului Peru: 200 de ani de independență”

FACULTATEA DE AFACERI
CARIERA DE MANAGEMENT ȘI AFACERI
INTERNAȚIONALE

TEMA: „Analiza de caz: Depozitul”

Curs:
Negociere și rezolvare a conflictelor

Profesor:
Valdivia Lopez, Lizardo

Membrii:
Alvarado Cabello, Katherine – N00189753
Evangelista Magariño, Yulma Naymi – N00201862
Marquez Salas, Vivian Lizeth – N00105623
Ramos Chipana, Gabriel – N00208954

Lima - Peru 2021

 NEGOCI
ERE ȘI

MAGAZINUL

Juan și Pedro sunt doi colegi de muncă care au menținut o relație cordială în activitățile lor de muncă. Ambii sunt
colaboratori ai departamentului de depozit, care, în același timp, face parte din managementul logistic în sarcina
inginerului Roberto Fuentes al unei companii de producție. Managementul logistic este împărțit în trei departamente:
achiziții, depozitare și distribuție. Departamentul de depozit este responsabil de inginerul Marco Ruíz care trebuie să
mențină mediul și inventarul în condiții optime. Juan se ocupă de depozitul primar și are sarcina de a primi materiile
prime achiziționate de departamentul de achiziții pentru depozitarea corespunzătoare. Pedro, pe de altă parte, lucrează în
depozitul de produse finite, iar funcția sa este de a stoca producția și de a o livra departamentului de distribuție pentru
expediere către clienți.

Fiecare departament lucrează sub obiective și primește comisioane care sunt distribuite la ordinul Inginerului Roberto
Fuentes în cazul în care ating obiectivele, reduc pierderile și optimizează timpul sub filosofia Just In Time (just in time).
Pentru această lună, a fost stabilit și obiectivul de a economisi 5.000 de dolari în pierderi în întregul depozit, pe lângă
obiectivele stabilite luna precedentă. Se știe că pierderea fiecărei materii prime generează o pierdere de 200 USD pentru
companie, iar pierderea fiecărui produs finit are ca rezultat o pierdere de 600 USD.

Conducerea logistică a stabilit că echipa lui Juan are scopul de a menține maximum 15 materii prime în contracție pe lună
(număr în limita așteptărilor) și pentru fiecare contracție economisită, sub această marjă, echipa sa va distribui
suplimentar 50 USD. Pentru echipa lui Pedro, au fost propuse maxim 10 produse finite în contracție pe lună (număr în
limitele așteptărilor) și pentru fiecare contracție economisită, sub această marjă, echipa sa va primi 150 USD în plus. La
sfârșitul lunii, dacă departamentul depășește obiectivul general de economii (indiferent de rezultatele individuale ale
echipei), un bonus suplimentar de succes de 500 USD va fi împărțit între toți.

Ambii lucrează constant la organizarea depozitelor și pentru a-și îndeplini obiectivele trebuie să optimizeze spațiul alocat
și timpul de păstrare a produselor lor în depozit. Nu este convenabil pentru nimeni să piardă spațiu și să aibă produse mai
mult decât ar trebui pentru că statisticile de pierdere cresc în funcție de spațiu și timp. Marco are si obiectivele sale de
manager si acestea constau in mentinerea pierderilor sub limita maxima admisa, obtinand in plus 20% din comisioanele
fiecarei echipe pentru depasirea obiectivelor lunii ca de obicei.

Ambele depozite sunt in acelasi spatiu despartit doar printr-o linie galbena. Situația vânzărilor a fost dificilă în această
lună și, din cauza lipsei de comunicare între vânzări și logistică, s-au făcut mai multe achiziții de materii prime decât
vânzările proiectate pentru această lună. Pentru a complica situația, producția, până atunci, nu încetinise și există multe
produse finite fără comenzi pentru expediere către clienți. Confruntat cu această situație, magazinul lui Pedro are multe
produse de depozitat și i-a cerut lui Marco permisiunea de a folosi temporar spațiul lui Juan pe motiv că „magazinul lui
Juan nu are la fel de mult inventar ca al lui” și a estimat că are nevoie de jumătate din spațiul tău. partener dacă doriți să
atingeți obiectivul stabilit . Marco, confruntat cu urgența de a menține produsele finite în stare bună, acceptă cererea lui
Pedro și, înainte de a-i putea comunica decizia lui Juan, Pedro a folosit deja mai mult de 50% din spațiul partenerului său.
Când Juan observă faptul, se plânge lui Pedro de acțiunile sale, care îi răspunde că avea autorizația lui Marco de a-și
folosi magazinul. Juan îi spune că nu este posibil să folosească spațiul deoarece ultimele comenzi de cumpărare care au
fost făcute înainte de încetinirea producției din cauza lipsei vânzărilor încă nu sosesc și că scăderea depozitului său crește
riscul de a crește contracția sau de a nu-ți atinge obiectivele. pentru luna, rănind comisionul echipei tale.

Când Juan comunică cu Marco, acesta îl face conștient de disconfortul său, totuși, primește un document formal în care i
se cere să cedeze spațiul lui Pedro pentru că este urgent, deoarece produsul finit are o valoare mai mare decât materia
primă.

Juan avertizează asupra posibilelor consecințe în detrimentul echipei sale și își ia rămas bun stângaci, considerând că a
fost o decizie nedreaptă pentru că „comioanele pentru produsele finite sunt mai mari și asta îi convine șefului ”.
Percepând nedreptate, el solicită o întâlnire cu departamentul de logistică condus de inginerul Roberto Fuentes, șeful său,
inginerul Marco Ruiz și partenerul său Pedro.
 NEGOCI
ERE ȘI

Analiza cazului: Depozitul

1. Propunere de negociere integrativă pentru părți.

Este important de identificat faptul că în orice proces de negociere există scenarii diferite, precum „câștig-câștig” în toate
părțile implicate în această negociere, unde include cunoașterea intereselor ambelor părți, ceea ce permite informații
valoroase ale fiecărei persoane implicate pot fi împărtășită cu cealaltă parte, întrucât în acest fel este pentru o negociere
integratoare, singura modalitate de a cunoaște mai în profunzime interesele reale ale celorlalți indivizi (Ceupe, SF).
Aceasta este o strategie de negociere care permite creșterea profiturilor, precum și a intereselor părților implicate pentru a
ghida o negociere echilibrată și echitabilă pentru toată lumea (López J., 2019).

În speță, directorul de depozit, care este ing. Marco Ruíz, ar fi trebuit să aplice stilul Diplomatic, deoarece se referă la
găsirea punctului de echilibru bazat pe neutralitate, fie pentru depozitul primar, cât și pentru depozitul de produse finite.
Aceasta corespunde faptului că stilul diplomatic este orientat spre găsirea scopurilor reciproce, găsirea echității și
egalității în părți, pentru a găsi interesele fiecăruia (Rojas B., 2020). Cu toate acestea, în cazul de față, Marco a aplicat
stilul fiscal, deoarece odată cu luarea deciziei care l-a favorizat pe Pedro, acestea au afectat negativ cealaltă parte
implicată, care este Juan. Întrucât stilul fiscal se caracterizează prin a fi ferm și caută să câștige pe cealaltă parte deoarece
este sigur de superioritatea pe care crede că o are (Rojas B., 2020).

Pornind de la aceste concepte, cei mai importanți pași și principalele strategii de negociere integrativă sunt patru: 1)
identificarea și definirea problemei, 2) înțelegerea problemei și aducerea la masă a intereselor și nevoilor, 3)
generarea de soluții alternative pentru problemă și 4) evaluează acele opțiuni și selectează dintre ele (Lewicki R.;
Saunders D.; Barry B., 2012).

1) Identificați și definiți problema

Acest pas este unul dintre cele mai greoaie în procesul de strategii de negociere, întrucât, în multe cazuri, părțile implicate
nu sunt de acord, fiecare concentrându-se pe pozițiile lor, dar nu pe interesele lor, acest lucru complică problema mult
mai mult în da, întrucât nu există neutralitate și începe un conflict. Din acest motiv este extrem de important să se
identifice problema de la început, pentru ca aceasta să nu se răspândească și să existe consecințe viitoare, întrucât ceea ce
trebuie avut în vedere este că toate părțile implicate încetează să-și apere pozițiile și își prioritizează. interese.expunându-l
în fața tuturor părților, ajungând la un acord comun (Lewicki R.; Saunders D.; Barry B., 2012).

În cazul „Depozitul” se poate dovedi că ing. Marco, fiind responsabilul departamentului de depozitare, nu a reușit să
identifice problemele apărute în depozitul de materii prime și produse finite, posibil din cauza comunicării slabe cu
personalul său sau a lipsei de conducere, întrucât una dintre părțile implicate În în acest caz, Juan nu l-a informat că
aceste zone erau deja rezervate pentru materia primă care urma să sosească, acordând prioritate produselor finite din
depozitul lui Pedro care ocupă spațiul care îi corespunde lui Juan. Din acest motiv, ar fi important ca Marco, în calitate de
șef direct al lui Juan și Pedro, să poată ține mai des întâlniri în care atât Pedro, cât și Juan și Marco în calitate de șef, pot
avea o comunicare mai asertivă, unde poate exista o sincronizare între ambele depozite. , deoarece unul operează în
paralel cu celălalt.

2) Înțelegeți problema și aduceți interesele și nevoile la masă

Acest pas necesită în mod explicit multă abilitate de a înțelege ceea ce este în afara intereselor personale, având
înțelepciunea de a înțelege celelalte părți într-un proces de negociere, deoarece aceasta se dovedește a fi o cheie
fundamentală pentru obținerea unui acord între toate părțile implicate (Lewicki R. ., Saunders D., Barry B., 2012).
 NEGOCI
ERE ȘI
Comunicarea dintre zona comercială și cea de logistică a fost proastă, deoarece acest lucru a generat mai multe achiziții
de materii prime decât ceea ce s-a proiectat chiar să vândă, și tocmai în acest moment începe problema în ambele
depozite, deoarece dacă materia primă au fost cumpărate în exces, acest lucru s-ar reflecta în cantitatea de contracție din
magazinul menționat, punctul de plecare al problemei care transcende la magazinul lui Pedro, deoarece nu este suficient
să se producă cantitatea de produse finite în paralel cu materia primă care intră în depozit. Marco nu a știut să identifice
problema, iar acest lucru a generat un conflict care este inutil. Soluția ar fi putut fi investirea temporară a unui spațiu gol
în incintă sau reducerea unui birou care ar putea fi amenajat ca depozit temporar, angajarea mai multă forță de muncă sau,
dacă nu există spațiu, negocierea cu ambele depozite pentru ca niciunul să nu fie prejudiciat acționând. unul pe altul
ajungând la un acord și lucrând în echipă. Într-un caz viitor, intrările pentru producerea produselor finite trebuie neapărat
să fie sincronizate cu proiecția vânzărilor, ceea ce nu s-a întâmplat cu această ocazie. Este important să se identifice tipul
de interes în cazul ambelor, pe baza acestuia, se lucrează pentru obținerea acestor interese într-o manieră integrativă,
întrucât se spune că există tipuri de interes și în cazul ambelor, interesul poate fi „interese de fond” deoarece există o
importanță a atingerii obiectivelor ca obiectiv, iar acest lucru generează realizări economice pentru ambele magazine; iar
celălalt tip ar fi „Interesele unui proces”, deoarece în ambele cazuri există pe de o parte o competiție distributivă care
generează o negociere câștig-pierde, aplicată de Pedro și Marco, iar pe de altă parte Juan, pe care îl încearcă. să-și facă
auzită vocea și să-și negocieze interesele, deși acesta din urmă nu a avut succes (Lewicki R.; Saunders D.; Barry B.,
2012).

3) Generați soluții pentru problemă

Această etapă este cea care necesită cea mai mare creativitate pentru a putea pune pe masă explicația problemei și
interesele fiecăruia, a le enumera, a le evalua și a selecta una dintre alternative. În această etapă există două metode, în
care într-una puteți „ Crea opțiuni. Generați soluții alternative prin redefinirea problemei sau grupului de probleme”
revizuirea listei de interese până la obținerea de alternative echilibrate pentru ambele cazuri; iar cealaltă metodă este „
luați problema așa cum este și generați o listă extinsă de opțiuni” care le sunt prezentate și pot alege; cu toate acestea,
este, de asemenea, posibil ca ambele metode să fie utilizate (Lewicki R.; Saunders D.; Barry B., 2012).

În cazul „Depozitul”, Marco ar fi putut aplica prima metodă prin aplicarea dimensiunii „ Atinge interesele subiacente vs.
înlocuiți interesele subiacente”, întrucât această dimensiune reușește să satisfacă interesele ambelor părți, găsind
echilibru și echitate; pe lângă economisirea costurilor, deoarece vor economisi deșeuri în ambele depozite și pot obține
bonusuri suplimentare pentru atingerea obiectivelor lor (Lewicki R.; Saunders D.; Barry B., 2012).

4) Evaluează acele opțiuni și selectează dintre ele

Această etapă este de a analiza temeinic toate acele opțiuni care au fost puse pe masă și de a le alege pe cele mai bune, și
este important să urmați pas cu pas: „definiții și standarde, opțiuni, evaluare și selecție” pentru ca ulterior cea mai bună
alternativă să poată fi ales.atingerea unui consens, respectând astfel unele linii directoare. Pentru acest caz, se propune
utilizarea ghidului „Evaluați soluțiile bazate pe calitate, standarde și acceptabilitate” , deoarece aceasta indică faptul că
trebuie să alegeți pe criterii, propuneri fundamentate și realizabile; de asemenea, căutați antecedente și orice informații
care ar putea fi utile pentru a decide care ar fi soluțiile pentru toate părțile implicate într-o manieră echitabilă (Lewicki R.;
Saunders D.; Barry B., 2012).

2. Analiza stilurilor de comunicare și a gradului de putere al părților.

o Stilul de comunicare:

Asertiv – Ioan

Stilul de comunicare asertivă este cel mai potrivit la locul de muncă, persoana cu comunicare asertivă comunică de obicei
sincer și transparent, rezolvă problemele cât mai curând posibil înainte ca acestea să devină mai mari, este dispusă să
ceară ajutor atunci când este necesar și știe să asculte alții ( Rigby A, 2020).
 NEGOCI
ERE ȘI
Într-adevăr, în cazul „El almacenera” putem observa că Juan a avut o comunicare asertivă atât cu Pedro, cât și cu Marcos,
deoarece i-a expus lui Pedro la momentul respectiv dezacordul în care se afla pentru că a folosit spațiul care corespunde
zonei sale de lucru. , fără să fi menționat în prealabil. Pe de altă parte, Juan comunică și cu Ing. Marco, care este șeful lui
direct făcându-l să-și observe disconfortul; cu toate acestea, Marco este în favoarea lui Pedro. Negăsind o soluție la acest
conflict, Juan solicită să aibă o întâlnire cu conducerea logistică responsabilă de inginerul Roberto, Marco și Pedro. În
acest caz, se precizează că Juan încearcă să rezolve problema cât mai curând posibil, încercând să dialogheze cu toate
persoanele corespunzătoare.

Agresiv – Pedro și Marco

Comunicatorilor agresivi le este greu să respecte limitele, iau lucrurile cu forța, încurajează comportamente pozitive.
Deci, pentru a realiza o comunicare adecvată cu acest tip de oameni, managerii trebuie să stabilească reguli despre ceea ce
este bine sau ce nu este ( Rigby A., 2020).

În general, atunci când oamenii se simt presați, au tendința de a acționa în grabă, fără a lua în considerare consecințele pe
care această acțiune le poate genera în viitor. Așa s-a întâmplat cu Pedro și Marco când au avut presiunea de a salva
pierderile în ceea ce privește produsele finite, ceea ce ar fi o pierdere pentru companie. Marco ia decizia de a-i permite lui
Pedro să ocupe spațiul din depozitul lui Juan, fără a lua în considerare că acest lucru l-ar afecta negativ pe Juan și echipa
sa de lucru din zona sa.

o Tip de putere în negociere:

Puterea de negociere este de a ceda asupra unor puncte, permițând beneficii mai bune și astfel finalizarea operațiunii,
astfel încât ambele părți să fie mulțumite. În cazul depozitului se pot observa diverse tipuri de putere de negociere,
analizând fiecare punct și obținându-se o sinteză; gestionând astfel o viitoare negociere.

Pedro - Puterea coercitivă

A folosit puterea coercitivă cu Juan și Marco; I-a spus lui Marco că nu își vor atinge obiectivele și Juan l-a lăsat deoparte
acționând într-un mod prost, fără a consulta nevoile zonei sale și trecând peste vârf. La fel, a acționat brusc, dându-i ordin
lui Marco să folosească zona lui Juan în loc să fie mai empatic.
Abilitatea de a fi persistent în ceva este mult mai emoțională decât logică. Știm cu toții că persistența este cheia
succesului în orice domeniu pe care îl alegem.(Covette, 2011) .

Marco – Puterea poziției

Executăm puterea poziției; pentru că el, în baza autorității sale asupra zonei de depozitare, a luat o decizie fără a consulta
un manager de nivel inferior; generând un conflict între părțile implicate.
Puterea de poziție este rezultatul poziției unui manager în cadrul organizației.(Covette, 2011) .

Ioan - Puterea persistenței

A obținut puterea persistenței, pentru că ideile sale erau clare în momentul exprimării lor, rămânând ferm până la final.
Am vorbit cu Marco, crezând că își afirmă dreptul pentru că era zona de care se ocupa și avea nevoie și de acel spațiu;
prin urmare; Deoarece nu a primit o soluție, a ales să aștepte și să meargă în fața unei autorități mai înalte decât Marco
pentru a-și rezolva problema.
A nu renunța în fața eșecului și a încerca din nou și din nou este cheia succesului(Covette, 2011) .
 NEGOCI
ERE ȘI

3. tactici de negociere

Tactica la început Tactici în escaladare Tactici de închidere

Juan Începeți cu problemele mari și mici. Asociere Mici cereri.

Pedro Începeți cu problemele mari și mici. Asociere Închiderea

concesiunilor.
Cadru rezoluție provizorie. Extrapolarea Presiunea la timp.

În continuare, tacticile de negociere sunt susținute după ce s-a analizat cazul „EL ALMACEN”.

Juan: Fără îndoială, Juan a fost cel mai rănit în funcție de caz. Cu toate acestea, Juan ar fi trebuit să înceapă cu tactica de
negociere inițială „Începe cu probleme mari și mici”, deoarece produsele finite erau în domeniul său, ceea ce a rămas a
fost să-i spună lui Pedro că spațiul pe care tocmai l-a ocupat era deja destinat pentru intrarea mai multor persoane. materie
prima si din aceasta, incepeti sa negociati putin cate putin. La fel, Juan a trebuit să folosească tactica de intensificare
„Asociație” , întrucât aceasta constă în asocierea unui punct legat de conflict, în acest caz fiecare avea nevoie de spațiu
pentru depozitarea produselor și cu o bună comunicare ar exista posibilități mai mari de soluționare.

În cele din urmă, Juan ar fi trebuit să folosească tactica de închidere „Solicitări mici”, aceasta constă atunci când vine
vorba de dobândirea unei cereri, în care Juan poate să fi negociat un beneficiu economic sau în natură, în favoarea sa și,
prin urmare, Pedro nu ar avea probleme cu produse finite și, eventual, ar fi cedat cu cererea, dacă Juan solicită multe
cereri, afacerea ar putea fi ruptă.

Pedro: În funcție de caz, se poate spune că Pedro a început negocierea folosind tactici neloiale, ar fi trebuit să folosească
ca tactică inițială „Începe cu probleme mari și mici” comentând problema pe care a avut-o, în acest caz, lipsa spatiu
pentru depozitarea produselor finite si consecintele acestora. În același mod, Pedro ar fi trebuit să folosească tactica de
intensificare „ Asociație ”, deoarece, pe cât el și Juan au un punct în comun legat de conflict, acest lucru cu siguranță ar fi
generat posibilități mai mari de soluționare.

În cele din urmă, Pedro a trebuit să folosească tactica de închidere „ Închiderea concesiunilor” unde, pentru a accelera
negocierile, a trebuit să renunțe la un beneficiu economic sau în natură, pentru a obține un interes de mai mare valoare
pentru Juan.

Marco: După caz, trebuie menționat că Marco a beneficiat cel mai mult, cu comportamentul unui lider autoritar, unde nu
a acordat importanță sentimentului și emoției momentului pe care Juan a simțit-o. Marco ar fi trebuit să folosească
„rezoluția provizorie” ca tactică inițială, deoarece transmite intenția de a ajunge la un acord, permițând părților să
găsească o soluție câștig-câștig și să nu dea naștere unor tactici inechitabile câștig-pierde care sunt singurul lucru care
generează. este un mediu de lucru toxic și mult disconfort în rândul colaboratorilor.
 NEGOCI
ERE ȘI
Ca tactică de intensificare, ar fi trebuit să folosească „ extrapolarea ”, deoarece aceasta constă în a avea informații și
argumente solide pentru ca părțile să tragă propriile concluzii și să ajungă la rezultatele dorite. Marco trebuie să fi avut
informațiile atât de la Juan, cât și de la Pedro și din asta a generat negocierile.
În cele din urmă, Marco a trebuit să folosească tactica de închidere „ Presiunea la timp ”, deoarece aceasta este definită
atunci când se constată că există o grabă pentru a finaliza negocierea. În acest caz, Marco trebuie să prioritizeze
bunăstarea materiilor prime și a produselor finite, deoarece acum are informații de la ambele părți și va fi cea mai bună
decizie pentru toată lumea și pentru companie.

Toate tacticile de negociere trebuie aplicate ținând cont de stilul și caracterul fiecărei persoane, ținând cont de interesele
acesteia, printr-un sprijin solid cu sprijin rațional și emoțional unde negocierea câștig-câștig ar trebui să prevaleze.
(Budjac, 2011) .
 NEGOCI
ERE ȘI

Referințe

Budjac, B. A. (2011). Recuperado el 09 de julio de 2021, de: https://learn-us-east-1-prod-fleet02-

xythos.content.blackboardcdn.com/5e545c6f58bc4/4616130?X-Blackboard-Expiration=1625734800000&X-Blackboard-
Signature=%2FEde1fQ9tEIi9RSzHVjf6O7iK9Jd6es3c9n8hxdKIsM%3D&X-Blackboard-Client-Id=446172&response- P. 5
cache-control=

Ceupe (SF). Preluat la 8 iulie 2021, de la: https://www.ceupe.com/blog/negociacion-distributiva-e-integrativa.html

Lewicki R.; Saunders D.; barry b. (2012). Preluat la 9 iulie 2021, de la:
http://aulavirtual.iberoamericana.edu.co/recursosel/documentos_para-descarga/2.%20Lewicki,%20R.%20(2008).pdf

Lopez J. (2019). Preluat la 8 iulie 2021, de la: https://ojs.ehu.eus/index.php/CG/article/view/21332

Rigby A, (2020). Preluat la 8 iulie 2021, de la: https://blog.trello.com/es/que-son-los-estilos-de-comunicacion

Rojas B., (2020). Preluat pe 9 iulie 2021, de la: https://repositorio.urp.edu.pe/bitstream/handle/URP/3278/comp-

T030_43249331_M%20%20%20BENITO%20ALEJANDRO%20ROJAS%20ZEVALLOS
%20ZEVALLOS.pdf&isqueAllowed.pdf? =y#:~:text=Style%20diplom%C3%A1tic%3A%20It%20is%20based
%20on, deși%20%C3%A9aceste%20ar putea%20m%C3%ADincurajare.

P. 6