"Ano do Bicentenário do Peru: 200 anos de Independência"

FACULDADE DE
NEGÓCIOS
CARREIRA EM ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS INTERNACIONAIS

TEMA: "Análise de Caso: O Armazém"

Curso:
Negociação e Resolução de Conflitos

Professor:
Valdivia Lopez, Lizardo

Membros:
Alvarado Cabello, Catarina – N00189753
Evangelista Magariño, Yulma Naymi – N00201862
Márquez Salas, Vivian Lizeth – N00105623
Ramos Chipana, Gabriel – N00208954

Lima - Peru 2021

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AÇÃO E

O ARMAZÉM

Juan e Pedro são dois colegas de trabalho que mantiveram uma relação cordial em suas atividades laborais. Ambos são
colaboradores do departamento de almoxarifado, que, ao mesmo tempo, faz parte da gestão logística a cargo do
engenheiro Roberto Fuentes de uma empresa de produção. A gestão logística é dividida em três departamentos: compras,
armazenagem e distribuição. O departamento de almoxarifado fica a cargo do Engenheiro Marco Ruíz que tem de manter
o ambiente e o inventário em condições ótimas. Juan é responsável pelo armazém primário e tem a tarefa de receber a
matéria-prima comprada pelo departamento de compras para armazenamento adequado. Pedro , por outro lado, trabalha
no armazém de produtos acabados e sua função é armazenar a produção e entregá-la ao departamento de distribuição
para envio aos clientes.

Cada departamento trabalha sob objetivos e recebe comissões que são distribuídas por ordem do Engenheiro Roberto
Fuentes caso atinjam os objetivos, reduzam perdas e otimizem o tempo sob a filosofia Just In Time. Para este mês, foi
levantada a meta de economizar R$ 5 mil nas perdas de todo o almoxarifado, além das metas estabelecidas no mês
anterior. Sabe-se que a perda de cada matéria-prima gera R$ 200 em prejuízo para a empresa e a perda de cada produto
acabado dá como prejuízo R$ 600.

A gestão logística determinou que a equipe de Juan tem o objetivo de manter no máximo 15 matérias-primas em queda
por mês (número dentro do esperado) e para cada prejuízo economizado, abaixo dessa margem, sua equipe distribuirá
mais R$ 50. Para a equipe de Pedro, foi proposto um máximo de 10 produtos acabados em queda por mês (número dentro
do esperado) e para cada prejuízo economizado, abaixo dessa margem, sua equipe receberá para distribuir mais R$ 150.
No final do mês, se o departamento exceder a meta geral de economia (independentemente dos resultados específicos de
cada equipe), todos receberão um bônus adicional de sucesso de US$ 500.

Ambos trabalham constantemente na organização de seus armazéns a cargo e para cumprir seus objetivos devem otimizar
o espaço alocado e o tempo gasto em seus produtos no armazém. Não é conveniente que ninguém perca espaço e tenha
produtos por mais tempo do que deveria, pois as estatísticas de perdas aumentam de acordo com o espaço e o tempo.
Marco também tem seus objetivos como chefe e estes consistem em manter as perdas abaixo do limite máximo
permitido obtendo o adicional de 20% das comissões de cada equipe por exceder os objetivos do mês como de costume.

Ambos os armazéns estão localizados no mesmo espaço separados apenas por uma linha amarela. A situação das vendas
tem sido difícil neste mês e, devido à falta de comunicação entre comercial e logística, foram feitas mais compras de
matéria-prima do que as vendas projetadas para este mês. Para complicar a situação, a produção, até então, não havia
desacelerado e tem muitos produtos acabados sem ordem para enviar aos clientes. Perante esta situação, o armazém de
Pedro tem muitos produtos para guardar e pediu autorização a Marco para utilizar temporariamente o espaço de Juan com
o apoio de que "o armazém de Juan não tem muito inventário como o dele" e estimou que precisa de metade do espaço do
seu parceiro para que o objetivo proposto seja alcançado. Marco, diante da urgência de manter os produtos acabados em
boas condições, atende ao pedido de Pedro e, antes que ele possa comunicar a decisão a Juan, Pedro já havia utilizado
mais de 50% do espaço do sócio. Quando João observa o fato, ele reclama com Pedro sobre suas ações, que responde que
ele tinha autorização de Marco para o uso de seu armazém. Juan conta que não é possível utilizar o espaço porque os
últimos pedidos de compra que foram feitos antes desaceleram o ritmo de produção devido à falta de vendas e que a
diminuição de seu armazém aumenta o risco de aumentar as perdas ou não atingir seus objetivos do mês, prejudicando a
comissão da sua equipe.

Quando Juan se comunica com Marco ele o faz notar seu desconforto, no entanto, ele recebe um documento formal onde
é obrigado a ceder o espaço para Pedro por ser urgente, já que o produto acabado tem um valor maior do que os da
matéria-prima.
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AÇÃO E
Juan alerta para as possíveis consequências em detrimento de sua equipe e se despede desconfortavelmente, com o
pensamento de ser uma decisão injusta porque "as comissões dos produtos acabados são maiores e isso convém ao
chefe". Com a percepção de injustiça, ele solicita uma reunião com a gerência de logística a cargo do Engenheiro Roberto
Fuentes, seu chefe Engenheiro Marco Ruiz e seu sócio Pedro.

Análise de Caso: O Armazém

1. Proposta de negociação integrativa para as partes.

É importante identificar que em qualquer processo de negociação existem diferentes cenários, como o "ganha-ganha" em
todas as partes envolvidas nessa negociação, onde inclui conhecer os interesses de ambas as partes, o que permite que as
informações valiosas de cada envolvido sejam compartilhadas com a outra parte, porque assim se trata de uma
negociação integrativa, única forma de conhecer com maior profundidade os reais interesses de outros indivíduos (Ceupe,
S.F.). Trata-se de uma estratégia de negociação que permite impulsionar o boom dos lucros, bem como no interesse das
partes envolvidas direcionar uma negociação equilibrada e equitativa para todos (López J., 2019).

No caso em apreço, o gerente de armazém, que é o Eng. Marco Ruíz, teve que aplicar o estilo diplomático, já que se
refere a encontrar o ponto de equilíbrio baseado na neutralidade, seja para o armazém primário, bem como para o
armazém de produtos acabados. Isso corresponde ao fato de que o estilo diplomático é orientado para encontrar
propósitos mútuos, encontrando equidade e igualdade nas partes, a fim de encontrar os interesses de cada uma (Rojas B.,
2020). No entanto, no presente caso, Marco aplicou o estilo tributário, uma vez que, com a tomada de decisão que
favoreceu Pedro, impactou negativamente a outra parte envolvida, que é João. Já o estilo tributário se caracteriza por ser
firme e busca conquistar a outra parte, pois tem certeza da superioridade que acredita ter (Rojas B., 2020).

Com base nesses conceitos, as etapas mais importantes e as principais estratégias de negociação integrativa são quatro: 1)
identificar e definir o problema, 2) compreender o problema e trazer interesses e necessidades para a mesa, 3)
gerar soluções alternativas para o problema e 4) avaliar essas opções e selecionar entre elas (Lewicki R.; Saunders
D.; Barry B., 2012).

1) Identificar e definir o problema

Essa etapa é uma das mais complicadas no processo de estratégias de negociação, já que, em muitos casos as partes
envolvidas não concordam focando cada uma em suas posições, mas não nos interesses, isso complica muito mais o
problema em si, já que não há neutralidade e começa um conflito. É por essa razão que é muito importante identificar o
problema no início, para que ele não transcenda e haja consequências no futuro, pois o que deve ser levado em conta é
que todas as partes envolvidas deixem de defender suas posições e priorizem seus interesses, expondo-o perante todas as
partes, chegando a um acordo comum (Lewicki R.; Saunders D.; Barry B., 2012).

No caso "O almoxarifado" pode-se evidenciar que o Eng. Marco, sendo responsável pelo departamento de armazenagem,
não soube identificar os problemas que surgiam no almoxarifado de matérias-primas e produtos acabados, possivelmente
devido à pouca comunicação com sua equipe ou à sua falta de liderança, uma vez que uma das partes envolvidas, que no
caso é Juan, não o informou que essas áreas já estavam reservadas para a matéria-prima que Ia chegar, dando prioridade
aos produtos acabados do armazém de Pedro ocupando o espaço que corresponde a João. Portanto, seria importante que
Marco, como chefe direto de Juan e Pedro, possa realizar com mais frequência reuniões onde tanto Pedro, Juan e Marco
como chefe, possam realizar uma comunicação mais assertiva onde possa haver uma sincronização entre ambos os
armazéns, já que um opera em paralelo ao outro.

2) Entender o problema e trazer interesses e necessidades para a mesa

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Essa etapa requer explicitamente muita capacidade de entender o que está fora dos interesses pessoais tendo a sabedoria
de entender as outras partes em um processo de negociação, uma vez que isso acaba sendo uma chave fundamental para
alcançar o acordo entre todas as partes envolvidas (Lewicki R.; Saunders D.; Barry B., 2012).

A comunicação entre a área comercial e a área de logística foi ruim, pois isso gerou que se faça mais compra de matéria-
prima do que sequer se projetava vender, e é nesse ponto que o problema começa em ambos os armazéns, já que se a
matéria-prima tivesse sido comprada em excesso, isso se refletiria na quantidade de resíduos no referido armazém, ponto
de partida do problema que transcende ao armazém de Pedro, já que não basta produzir a quantidade de produtos
acabados em paralelo à matéria-prima que entra no armazém. Marco não soube identificar o problema, e isso gerou um
conflito desnecessário. A solução poderia ter sido investir momentaneamente algum espaço vazio das instalações ou
reduzir algum escritório que possa ser habilitado como depósito temporário, contratar mais mão de obra ou, se não houver
espaço, negociar com ambos os armazéns para que nenhum seja prejudicado pelas ações do outro chegando a um acordo
e trabalhando em equipe. Em um caso futuro, definitivamente os insumos para produzir os produtos acabados devem ser
sincronizados com a projeção de vendas, o que não aconteceu nesta ocasião. É importante identificar a taxa de juros no
caso de ambos, com base neste trabalho para alcançar esses interesses de forma integrativa, uma vez que se diz que
existem tipos de interesse e no caso de ambos, os juros podem ser " interesses substantivos", uma vez que há uma
importância do alcance de metas como objetivo, e isso gera conquistas econômicas para ambos os armazéns; e o outro
tipo seria "Interesses de um processo", já que em ambos os casos há, de um lado, uma competição distributiva que gera
uma negociação ganha-perde, aplicada por Pedro e Marco, e de outro lado Juan, que tenta fazer ouvir sua voz e negociar
seus interesses, embora este último não tenha sido bem sucedido (Lewicki R.; Saunders D.; Barry B., 2012).

3) Gerar soluções alternativas para o problema

Essa etapa é a que exige maior criatividade para poder colocar na mesa a explicação do problema e os interesses de cada
um, listá-los, avaliá-los e selecionar uma das alternativas. Nesta fase existem dois métodos, onde em um você pode
"Criar opções. Gerar soluções alternativas, redefinindo o problema ou grupo de problemas", revendo novamente a lista
de interesses até que alternativas equilibradas sejam obtidas para ambos os casos; e o outro método é "tomar o problema
como ele é e gerar uma extensa lista de opções" que eles são apresentados e podem escolher; no entanto, também é
possível que ambos os métodos sejam utilizados (Lewicki R.; Saunders D.; Barry B., 2012).

No caso do "Almoxarifado", Marco poderia ter aplicado o primeiro método aplicando a dimensão "Alcançando Interesses
Subjacentes vs. substituir interesses subjacentes", uma vez que esta dimensão consegue satisfazer os interesses de ambas
as partes, encontrando equilíbrio e equidade; além de economizar custos, uma vez que economizarão desperdícios em
ambos os armazéns e poderão obter os bônus extras pelo alcance de seus objetivos (Lewicki R.; Saunders D.; Barry B.,
2012).

4) Avalie essas opções e selecione entre elas

Essa etapa é analisar minuciosamente todas as opções que foram colocadas na mesa e escolher a melhor, sendo
importante cumprir o passo a passo: " definições e padrões, opções, avaliação e seleção" para que então você possa
escolher a melhor alternativa chegando a um consenso, cumprindo assim algumas diretrizes. Para este caso, propõe-se a
utilização da diretriz "Avaliar soluções com base na qualidade, padrões e aceitabilidade", pois esta indica que ela deve
ser escolhida com base em critérios, propostas fundamentadas e alcançáveis; além disso, buscar antecedentes e qualquer
informação que possa ser útil para decidir quais seriam as soluções para todas as partes envolvidas de forma equitativa
(Lewicki R.; Saunders D.; Barry B., 2012).

2. Análise dos estilos de comunicação e do grau de poder das partes.

o Estilo de comunicação:

Assertivo – João
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O estilo de comunicação assertiva é o mais adequado no ambiente de trabalho, a pessoa com comunicação assertiva
costuma se comunicar de forma honesta e transparente, resolve os problemas o quanto antes que eles cresçam, está
disposta a pedir ajuda quando necessário e sabe ouvir os outros (Rigby A, 2020).

De fato, no caso de "O almoxarifado" podemos observar que Juan teve uma comunicação assertiva tanto com Pedro
quanto com Marcos, pois ele expõe a Pedro na época o desentendimento em que estava por ter utilizado o espaço que
corresponde à sua área de trabalho, sem sequer tê-lo mencionado antes. Por outro lado, Juan também se comunica com o
Eng. Marco, que é seu chefe direto apontando seu desconforto; no entanto, Marcus é a favor de Pedro. Não encontrando
uma solução para esse conflito, Juan pede para ter uma reunião com a gerência de logística a cargo do engenheiro
Roberto, Marco e Pedro. Neste caso, especifica-se que João tenta resolver o problema o mais rápido possível, tentando
dialogar com todas as pessoas correspondentes.

Agressivo – Pedro e Marco

Comunicadores agressivos têm dificuldade em respeitar limites, tomam as coisas à força, são incentivados por
comportamentos positivos. Assim, para conseguir uma comunicação adequada com essas pessoas, os gestores devem
levantar as regras sobre o que é certo ou não (Rigby A., 2020).

Em geral, quando as pessoas se sentem pressionadas, tendem a agir às pressas, sem considerar as consequências que essa
ação pode gerar no futuro. Foi o que aconteceu com Pedro e Marco quando tiveram a pressão de poupar as perdas em
termos de produtos acabados, o que seria um prejuízo para a empresa. Marco toma a decisão de aceitar Pedro para ocupar
o espaço do armazém de Juan, sem considerar que isso impactaria negativamente Juan e sua equipe em sua área.

o Tipo de poder na negociação:

O poder de barganha é ceder em alguns pontos, permitindo melhores benefícios e, assim, finalizar a operação, para que
ambas as partes fiquem satisfeitas. No caso do armazém, vários tipos de poder de barganha podem ser observados,
analisando cada ponto e obtendo uma síntese; gerenciando assim uma negociação futura.

Pedro - Poder Coercitivo

Usou o poder coercitivo com João e Marcus; Marco indicou que não chegariam aos gols e Juan o deixou de lado por agir
mal sem consultar as necessidades de sua área e passar por cima dela. Ele também agiu abruptamente, entregando a
ordem de Marco para usar a área de João em vez de ser mais empático.
A capacidade de ser persistente em algo é muito mais emocional do que lógica. Todos sabemos que a persistência é a
chave para alcançar o sucesso em qualquer área que escolhermos (Covette, 2011).

Quadro – O Poder da Posição

Eu executo o poder de posição; porque ele, com base em sua autoridade sobre a área de armazenamento, tomou uma
decisão sem consultar um responsável pela hierarquia inferior; gerando um conflito entre as partes envolvidas.
O poder de posição é o resultado da posição de um gerente dentro da organização (Covette, 2011).

João - O Poder da Persistência

Obteve o poder da persistência, pois suas ideias eram claras no momento de expressá-las, mantendo-se firme até o fim.
Converso com o Marco, acreditando que ele faz valer o seu direito porque era a área a seu cargo e ele também precisava
daquele espaço; portanto; como não conseguiu uma solução, optou por esperar e ir diante de uma autoridade superior a
Marco para resolver seu problema.
Não desistir do fracasso e tentar repetidamente é a chave para o sucesso (Covette, 2011).
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AÇÃO E

3. Táticas de negociação

Táticas no início Táticas em intensificação Táticas no

fechamento

Juan Comece pelas grandes e pequenas questões. Associação Pequenos pedidos.

Pedro Comece pelas grandes e pequenas questões. Associação Fechamento de

concessões.
Moldura Resolução provisória. Extrapolação Pressão sobre o tempo.

Em seguida, as táticas de negociação são apoiadas após a análise do caso "O ARMAZÉM".

Juan: Sem dúvida, João foi o mais prejudicado de acordo com o caso. No entanto, João teve que começar com a tática
inicial de negociação "Comece com as grandes e pequenas questões", já que os produtos acabados estavam em seu
campo, o que restou, foi comentar com Pedro que aquele espaço que ele acabou de ocupar já estava destinado à entrada
de mais matéria-prima e a partir disso, Comece a negociar aos poucos. Da mesma forma, Juan teve que utilizar a Tática
de Intensificação "Associação", já que esta consiste em associar um ponto relacionado ao conflito, neste caso cada um
precisava de espaço para o armazenamento dos produtos e com uma boa comunicação haveria maiores possibilidades de
solução.

Por fim, João teve que usar a tática de fechamento "Pequenos Pedidos", esta consiste na hora de adquirir algum pedido,
onde João pode ter negociado algum benefício econômico ou em espécie, a seu favor, e por isso, Pedro não teria
problemas com os produtos acabados e possivelmente teria cedido com o pedido, se João pedir muitos pedidos, o acordo
pode ser quebrado.

Pedro: De acordo com o processo, pode-se dizer que Pedro iniciou a negociação utilizando táticas injustas, ele teve que
usar como tática inicial o " Comece com as grandes e pequenas questões" comentando sobre o problema que tinha, no
caso, a falta de espaço para o armazenamento de produtos acabados e suas consequências. Da mesma forma, Pedro teve
que utilizar a tática de intensificação da "Associação", pois por mais que ele e João tenham um ponto em comum
relacionado ao conflito, isso certamente teria gerado maiores possibilidades de solução.

Por fim, Pedro teve que fazer uso da tática de fechamento "Fechando concessões", onde para acelerar a negociação ele
teve que ceder algum benefício econômico ou em espécie, para conseguir interesse de maior valor para Juan.

Moldura: Após o caso, cabe destacar que Marco foi o mais beneficiado, com um comportamento de líder autoritário,
onde não deu importância ao sentimento e emoção do momento que Juan sentiu. Marco teve que usar como tática inicial a
"Resolução Provisória", já que esta transmite a intenção de chegar a um acordo, permitindo que as partes encontrem uma
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solução ganha-ganha e não dê origem a táticas desonestas de ganha-perde que a única coisa que gera é um ambiente de
trabalho tóxico e muito desconforto entre os colaboradores.

Como tática de intensificação, ele deveria ter usado a "extrapolação", já que esta consiste em ter informações e
argumentos sólidos para que as partes tirem suas próprias conclusões e alcancem os resultados desejados. Marco deve ter
tido as informações tanto de João quanto de Pedro e a partir disso gerar a negociação.
Por fim, Marco precisou utilizar a tática de fechamento "Pressão na hora", já que esta é definida quando se identifica que
há pressa para finalizar a negociação. Nesse caso, Marco deve priorizar o bem-estar da matéria-prima e dos produtos
acabados, já que agora tem as informações de ambas as partes e será a melhor decisão para todos e para a empresa.

Qualquer tática de negociação deve ser aplicada considerando o estilo e o caráter de cada pessoa, levando em conta seus
interesses, através de suportes sólidos com um suporte racional e emocional onde a negociação ganha-ganha (Budjac,
2011) deve prevalecer.
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AÇÃO E

Referências

Budjac, B. A. (2011). Recuperado el 09 de julio de 2021, de: https://learn-us-east-1-prod-fleet02-

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Ceupe (S.F.). Consultado em 08 de julho de 2021, de: https://www.ceupe.com/blog/negociacion-distributiva-e-

integrativa.html

R. Lewicki; Saunders D.; Barry B. (2012). Consultado em 09 de julho de 2021, de:

http://aulavirtual.iberoamericana.edu.co/recursosel/documentos_para-download/2.%20Lewicki,%20R.%20(2008).pdf

Lopez J. (2019). Consultado em 08 de julho de 2021, de: https://ojs.ehu.eus/index.php/CG/article/view/21332

Rigby A, (2020). Acesso em 08 de julho de 2021, de: https://blog.trello.com/es/que-son-los-estilos-de-

comunicacion

Rojas B., (2020). Acesso em 09 de julho de 2021, de:

https://repositorio.urp.edu.pe/bitstream/handle/URP/3278/comp-T030_43249331_M%20%20%20BENITO
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