SEMANA 10

UNIDAD No.3
VENTAS

3.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

El entorno que envuelve a las empresas es muy dinámico de manera que las necesidades de los
consumidores, las actuaciones de la competencia y las iniciativas de otros actores cambian de
forma constante.

Para poder aprovechar las oportunidades que se derivan del entorno, así como hacer frente a las
amenazas provenientes del mismo, es preciso que la dirección de marketing desarrolle y
mantenga un ajuste adecuado entre los objetivos y recursos de la empresa y los cambios que se
producen en el entorno. La planificación comercial es el centro de la actividad gerencial de una
organización. Sin un desarrollo correcto de esta función la empresa carece de orientación,
definición y dirección.

La planificación estratégica es un proceso de decisión que persigue como objetivo que la empresa
esté permanentemente adaptada a su entorno, de la manera más adecuada.

Según Kotler (1992) la planificación consiste en “decidir hoy lo que va a hacerse en el futuro”, es
decir, comprende la determinación de un futuro deseado y las etapas necesarias para realizarlo.

La planificación debe entenderse como un proceso de preparación de las decisiones

empresariales y de los medios para llevarlas a cabo. Tiene por objeto poner a disposición de los
dirigentes, en el momento oportuno y por el procedimiento más económico, los medios de acción
comercial que sean necesarios para su implantación en uno o varios mercados, asegurándole una
independencia permanente y una libertad de acción en el terreno comercial.

Este proceso puede desglosarse en tres actividades claves: el análisis de la situación, dirigido a
captar y definir las oportunidades y problemas estratégicos del mercado; la programación e
implantación de los recursos necesarios para aprovechar dichas oportunidades y solventar las
posibles amenazas; y el control estratégico de las decisiones adoptadas.

Etapas del proceso de planificación estratégica de marketing.

 La planificación estratégica de marketing es una parte de la planificación estratégica general de la
empresa cuya finalidad se centra en alcanzar los objetivos de marketing que se fijen.
La planificación estratégica de marketing se plasma en un documento escrito denominado plan de
marketing. En este documento se definen los objetivos a conseguir en un periodo de tiempo
determinado y se detallan los programas y medios de acción precisos para alcanzar dichos
objetivos.
El Departamento de Marketing es el encargado de elaborar, ejecutar y controlar los planes de
marketing.

3.3.1. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE MARKETING

El proceso de planificación estratégica de marketing se desarrolla de acuerdo con el esquema

expuesto en la figura anterior. Dicho proceso podría resumirse en cuatro interrogantes clave:

La supervivencia de la empresa depende de una adecuada respuesta a estas cuestiones, para lo

que hará uso de la planificación estratégica.

a. Análisis de la situación

La primera etapa del proceso de planificación estratégica de marketing la constituye el análisis de

situación. Para ello, se realizará un estudio riguroso tanto de la situación externa de la empresa
como de la situación interna.

Esquema de un análisis de situación estándar en el que se diferencian las dos partes comentadas.

• Análisis externo

Para analizar la situación externa de la empresa es preciso estudiar tres factores: el entorno,
el mercado y la competencia. El análisis del entorno consiste en la descripción detallada de
todos aquellos actores y fuerzas externas que, siendo parcial o totalmente incontroladas,
son susceptibles de afectar a la relación de intercambio que la empresa mantiene con sus
mercados meta. El entorno de marketing de la empresa estaría configurado por dos
componentes principales: el macroentorno y el microentorno.

El macroentorno recoge los aspectos que afectan de forma global a la empresa y a todo su
microentorno. Estas fuerzas se concretan en factores físicos, demográficos, económicos,
tecnológicos, socioculturales y político-legales.

El microentorno incide de forma más directa en la relación de intercambio entre la empresa

y sus clientes. Está conformado por cuatro actores: los proveedores, los competidores, los
intermediarios y los consumidores.

El análisis del mercado debe realizarse desde dos perspectivas: el mercado como conjunto
de individuos y el mercado como volumen de ventas. El primero, requerirá un estudio
profundo del consumidor para cada segmento. El segundo, supone el estudio
pormenorizado de todo lo relacionado con los aspectos cuantitativos.

Análisis del consumidor por segmentos: necesidades, motivaciones y frenos, preferencias,

percepciones, hábitos, actitudes, comportamiento de compra y de consumo.

Análisis del mercado por segmentos: volumen (en euros y en unidades), importancia,
crecimiento, tamaño, evolución y tendencias y posicionamiento.

Por último, deberá realizarse un estudio de los principales competidores de la empresa. Los
aspectos que deben recogerse en dicho análisis son los siguientes:

Antecedentes de la empresa competidora: historial de la empresa; relación completa de los

productos, incluida una descripción de los mismos en la que se pueda identificar el empleo
de los productos principales y de los subproductos.

Los productos de la competencia: historial del producto y de su desarrollo, hasta su forma

actual; características comerciales del producto (ventas por segmentos, participación por
segmentos, tamaños de los productos, distribución física, ciclo de vida, envasado...)

Precios de la competencia: precios de consumo para todos los tamaños; condiciones de la

venta a minoristas; condiciones de la venta a mayoristas; condiciones especiales para
compradores excepcionalmente importantes.

Organización de ventas: cobertura de la fuerza de ventas; volumen y distribución de la

fuerza de ventas; organigrama de la fuerza de ventas, variaciones zonales y sus posibles
causas.

Distribución Comercial: estrategias y tácticas de distribución; participación por canales;

volumen de ventas por canales; frecuencia de compra.

Actividades publicitarias y promociones: historial completo del apoyo publicitario que se ha

dado al producto competidor durante los años anteriores; estrategias de comunicación;
análisis de contenidos; inversiones en distintos instrumentos de comunicación.

El análisis externo sirve para identificar oportunidades y amenazas. Las oportunidades son
eventos del entorno que pueden afectar positivamente a la actividad desarrollada por la
empresa, en caso de ser aprovechados. Las amenazas son aspectos del entorno que
pueden afectar negativamente a los resultados de la empresa si ésta no lleva a cabo las
acciones de marketing necesarias para impedirlo.
 Algunos ejemplos de oportunidades y amenazas

• Análisis interno

El análisis interno debe permitir valorar la propia capacidad de la empresa para aprovechar
las oportunidades y afrontar las amenazas.

El análisis interno comprende la evaluación de los recursos y las capacidades de la empresa

en las áreas de producción, recursos humanos, finanzas, marketing, investigación y
desarrollo y management.

Este análisis permite identificar los puntos fuertes y débiles de la empresa. Los puntos
fuertes son aquellos aspectos en los que la empresa se muestra más capacitada para
obtener una ventaja competitiva. Por el contrario, los puntos débiles son aspectos que
limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la empresa y, por ende, que impiden la
consecución de los objetivos de la organización.

Ejemplos generales de fortalezas y debilidades

b. Establecimiento de los objetivos de marketing

Una vez realizado el diagnóstico de la situación, se fijarán los objetivos de marketing. Éstos han
de ser coherentes con los objetivos generales definidos en el plan estratégico de la empresa.

Asimismo, es preciso que los objetivos cumplan con una serie de principios básicos: deben ser
realistas y alcanzables, teniendo en cuenta los recursos con los que cuenta la empresa. Han de
cuantificarse en la medida de lo posible y referirse a un periodo de tiempo determinado. Por último,
deben registrarse y comunicarse por escrito a los responsables afectados en su consecución.

c. Formulación de la estrategia

La tercera etapa del proceso de planificación se centra en la formulación de la estrategia. Para

comprender esta etapa en las organizaciones modernas es necesario distinguir tres niveles en el
proceso de formulación de la estrategia:

La estrategia a nivel corporativo o estrategia global: toma como referencia a toda la organización
para la que se trata de establecer su misión y objetivos a largo plazo, así como las estrategias
más adecuadas para alcanzarlos. En este nivel se plantea la relación de la empresa con su entorno
y se decide en qué actividades se quiere invertir y cuál es la combinación más apropiada de las
mismas para cubrir sus objetivos planteados.

La estrategia a nivel de las unidades de negocio: tomando como referencia la estrategia

corporativa, se trata de formula r la estrategia para cada una de las actividades o unidades de
negocio de la empresa, teniendo en cuenta que cada una de ellas se mueve en un entorno
competitivo distinto. La planificación estratégica, en este caso adquiere su mayor significado para
las empresas diversificadas, ya que para una empresa monoproductora, ambos niveles, el
corporativo y el de unidad de negocio, se funden en uno sólo.

La estrategia a nivel funcional: las actividades principales de la empresa (producción, finanzas,

marketing, etc.) necesitan abordar su propio planteamiento estratégico, teniendo en cuenta todas
las posibles interacciones entre ellas, en busca de la optimización de los recursos productivos.

• Estrategia corporativa

Para definir la estrategia a nivel corporativo las organizaciones deben llevar a cabo las cuatro
actividades de planificación siguientes:

✓ Definir la misión de la corporación.

✓ Identificar las Unidades Estratégicas de Negocios (UENs), a partir de la identificación
previa de los productos-mercados en los que opera la compañía.
✓ Analizar y valorar la cartera de negocios, esto es, las distintas UENs.
✓ Identificar nuevas UENs. 2.3.1,

apartado a) Definición de la misión de la empresa

Las organizaciones deben redactar declaraciones de su misión para ofrecerlas a directivos,

trabajadores y, a menudo, a los clientes. Una buena declaración de la misión permite a los
empleados tener un sentido compartido del objetivo, la dirección de la empresa y las
oportunidades. La declaración permite que todos los empleados, dispersos geográficamente,
trabajen de forma independiente, pero, al mismo tiempo, colectiva en pro de un objetivo común de
la organización. Pero lo que es más importante la misión condiciona y guía la gestión de la cartera
de negocios, de tal modo que sólo serán oportunidades de negocio las áreas de actividad que
encajen con la misión.

La definición de la misión de la empresa requiere contestar a los siguientes interrogantes:

 • ¿En qué negocio estamos?
• ¿Quiénes son nuestros clientes?
• ¿Cuál es la envergadura de nuestro negocio?
• ¿En qué negocios deberíamos estar?

La formulación de la misión se apoya en los siguientes elementos:

• La historia de la empresa
• Las preferencias de los propietarios y dirigentes
• Las características del entorno
• Los recursos con que cuenta la empresa
• Las competencias distintivas

La definición de la misión tiene una gran incidencia en la capacidad para generar estrategias y
para evaluarlas. Por tanto, una definición muy estrecha de la misión, orientada al producto, va a
limitar las posibilidades de crecimiento de la empresa. En este sentido, se recomienda que la
definición de la misión esté orientada al mercado ya que de esta forma se amplían notablemente
las posibilidades estratégicas de la empresa.

La definición de la misión tiene una gran incidencia en la capacidad para generar estrategias y
para evaluarlas. Por tanto, una definición muy estrecha de la misión, orientada al producto, va a
limitar las posibilidades de crecimiento de la empresa. En este sentido, se recomienda que la
definición de la misión esté orientada al mercado ya que de esta forma se amplían notablemente
las posibilidades estratégicas de la empresa.

Ejemplos para ver las diferencias a la hora de definir la misión con una orientación
producto o una orientación mercado.

apartado b) Identificación de las unidades estratégicas de negocio (UENs)

Los negocios deben verse como un proceso de satisfacción de clientes, no como un proceso de
producción de bienes. Las empresas deben cambiar su definición de los negocios en términos de
necesidades y no de productos.

Las unidades estratégicas de negocios tienen dos características fundamentales:

• Es un único negocio o un conjunto de negocios relacionados, que se pueden planificar

separadamente del resto de los de la empresa. Es decir, una UEN puede estar constituida
por uno o varios productos-mercado.
 • Tiene su propio director que es responsable de la planificación estratégica y de la
consecución de objetivos, y que controla la mayoría de los factores que afectan al beneficio.

apartado c) Análisis y valoración de la cartera de negocios

El objetivo de esta fase es analizar y evaluar la situación de las distintas unidades estratégicas de
negocios para decidir en cuál o cuáles se debe invertir, mantener, cosechar o desinvertir. En los
últimos años, son los modelos de valoración de cartera los instrumentos más empleados, siendo
los dos más conocidos el de Boston Consulting Group y el de General Electric (fotocopias).

apartado d) Identificación de nuevas áreas de negocio: estrategias de crecimiento

Los planes de la empresa para sus negocios actuales le permitirán proyectar sus ventas y
beneficios. Sin embargo, con frecuencia, las ventas y beneficios proyectados serán inferiores a lo
que la dirección corporativa desea en el horizonte considerado. Después de todo, el plan de
cartera incluirá la renuncia a algunos negocios y éstos necesitarán reemplazarse. Si hay un gap o
distancia entre las ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la dirección corporativa
tendrá que desarrollar o adquirir nuevos negocios para eliminar esta distancia en la planificación
estratégica.
Identificación de nuevas áreas de negocio

Las empresas pueden cubrir o llenar el gap de tres maneras: la primera consiste en identificar
oportunidades para alcanzar el crecimiento dentro de los propios negocios (oportunidades de
crecimiento intensivo); la segunda en identificar oportunidades para construir o adquirir negocios
que se relacionen con los actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrado); la
tercera, en identificar oportunidades que añadan nuevos negocios que no se relacionen con los
actuales de la compañía (crecimiento diversificado). A estas tres opciones se las denomina
estrategias de crecimiento.

d. Estrategias de crecimiento

Estas estrategias pretenden contribuir al crecimiento y a la expansión de la empresa. Ansoff (1976)

propuso la siguiente clasificación mediante la matriz de crecimiento de productos y mercados

Matriz de crecimiento de Ansoff

La estrategia de penetración de mercado pretende incrementar las ventas de los productos actuales
en los mercados actuales, gracias a un esfuerzo mayor de marketing. Para ello la empresa tiene
varias opciones: actuar sobre el nivel de compra de los clientes actuales; atraer a los clientes de la
competencia; y actuar sobre los consumidores potenciales que aún no consumen el producto.

La estrategia de desarrollo de nuevos mercados supone la introducción de los productos actuales

en los nuevos mercados. Las opciones que tiene la empresa son: extenderse a nuevos mercados
geográficos y dirigirse a nuevos segmentos.

La estrategia de desarrollo de nuevos productos trata de incrementar el nivel de ventas por medio
del lanzamiento de nuevos productos en los mercados actuales.

La estrategia de diversificación se basa en lanzar nuevos productos que van dirigidos a nuevos
mercados. Es utilizada por empresas que desean expandirse por medio de actividades que están
fuera de su negocio habitual.

Las estrategias de diversificación se pueden clasificar en concéntricas y puras. Las primeras se

dan cuando los nuevos negocios mantienen alguna relación con el negocio habitual obteniéndose
sinergias de marketing, producción, tecnológicas, etc., entre las dos actividades. En las segundas,
el negocio nuevo no guarda ninguna relación con el negocio original.

Asimismo, las estrategias de crecimiento pueden clasificarse dependiendo de si la empresa trata

de expandirse con sus propios medios o recurriendo a procesos de integración con otras
empresas. En este segundo caso, se pueden distinguir dos tipos de integración: la de tipo vertical
y la horizontal.

La integración vertical se produce cuando la empresa adquiere o se fusiona con otras empresas
no competidoras situadas en niveles diferentes del proceso productivo o de distribución del
producto. Cuando las empresas se integran realizando actividades iniciales de la cadena de valor
la integración se produce hacia el origen o hacia atrás. En cambio, si las empresas se integran
desarrollando actividades finales de la cadena de valor, la integración será hacia el destino o hacia
adelante.

La integración horizontal tiene lugar cuando la empresa se fusiona o absorbe alguna empresa
competidora.

e. La estrategia de la unidad de negocio

Atendiendo a la ventaja competitiva defendible por la empresa y al objetivo estratégico, Porter

identificó tres opciones estratégicas para las unidades de negocio (figura 8). Estas opciones se
conocen con el nombre de estrategias de desarrollo.

Estrategias de desarrollo
 La estrategia de liderazgo en costes o dominio de los costes consiste en centrar a la unidad de
negocio en la práctica, para el mercado global, de precios más reducidos que los practicados por
la competencia, lo que hará posible la obtención de una alta cuota de mercado. La base de esta
estrategia se encuentra en la explotación de una ventaja en costes que la empresa repercute en
los precios.

La estrategia de diferenciación consiste en ofrecer, al mercado global, un producto con cualidades

distintivas que lo hacen apreciado y diferente de los competidores. La diferenciación puede
adoptar distintas formas: la imagen de marca, la calidad del producto, el diseño del producto, etc.

La estrategia de enfoque o concentración implica que la unidad de negocios se concentre en un

segmento del mercado para actuar en el mismo, bien con una estrategia de costes o bien con una
estrategia de diferenciación.

f. La estrategia funcional

Una vez que la estrategia corporativa y de unidad de negocio han sido formuladas, se está en
condiciones de iniciar la planificación de las distintas áreas funcionales: marketing, producción,
finanzas, etc. La planificación estratégica de marketing, así como la de cualquier área funcional,
debe estar orientada por la misión y los objetivos definidos tanto para la corporación como para la
unidad de negocio.

3.3.2. PLAN DE MERCADEO

Un plan de marketing bien elaborado y estructurado es la base para cualquier departamento de

marketing, pero también para toda la compañía en general, puesto que las campañas que llevamos
a cabo y el propósito de cada una de ellas repercuten en todos los demás aspectos, no solo en el
área de la comunicación y la publicidad.

Sabemos que cada compañía es un mundo y, por tanto, necesita unas determinadas pautas para
adaptarse a sus necesidades. Y es que hay tantas estructuras posibles para un plan de marketing
como tipos de empresas existentes en el mercado. Sin embargo, lo que sí que es cierto es que hay
algunos apartados que son comunes y deberían compartir todos los planes. Es por ello que en este
post queremos mostrarte cómo hacer un plan de marketing y qué pasos seguir para desarrollarlo.

¿Qué es un plan de marketing?

El plan de marketing es un documento en formato texto o presentación donde se recogen todos los
estudios de mercado realizados por la empresa, los objetivos de marketing a conseguir, las
estrategias a implementar y la planificación para llevarlo a cabo.

Un plan de marketing es, por tanto, la guía que orienta a la empresa a la hora de determinar los
pasos a seguir en cada momento. En este documento, con una investigación desarrollada, el
despliegue de su viabilidad económica, la delimitación de objetivos a corto y largo plazo y el timming
de acciones a realizar, etc.; la empresa sabrá cuál es la mejor forma de atraer a los clientes y qué
KPI medir.

Este documento suele tener un año de vigencia. Año nuevo, vida nueva, o eso dicen.
Así pues, es conveniente revisarlo de manera anual e ir renovándolo para desarrollar nuevos
objetivos, volver a estudiar el mercado, evaluar a la competencia, nuestro público, lo que hemos
conseguido y plantear nuevas acciones para adaptarnos a una nueva realidad.

Aunque es mucho trabajo, es importante comprobar que ha funcionado todo lo que hemos
implementado, así como evaluar cuál es la situación actual y el posicionamiento de la empresa en el
mercado.
¿Por qué es importante elaborar un plan de marketing?

El marketing se caracteriza por medir todo lo que ocurre en la empresa y en su alrededor para crear
una mejor experiencia para el cliente, mejorando los productos y/o servicios, y optimizando las formas
en las que la empresa conecta con sus clientes o posibles clientes.

Para ello, es fundamental partir de una profunda investigación, de manera que las estrategias que
desarrolle la empresa estén correctamente dirigidas y planeadas.

Como comentamos, la finalidad de un plan de marketing no es solo desarrollar una hoja de ruta para
toda la empresa, sino desarrollar una justificación de las acciones a realizar y explicar cómo
conseguir los objetivos marcados.

De esta forma, podremos seguir creciendo y construir las bases para que el flujo de clientes vaya
aumentando progresivamente.

Dicho de otra forma, un plan de marketing es importante por varios motivos:

• Para conocer nuestra cuota de mercado y obtener una visión más exhaustiva del sector.
• Hace que puedas conocer mejor a tus competidores y, sobre todo, los pain points de tu buyer
persona.
• Permite definir una estrategia de comunicación, plantear acciones enfocadas en los objetivos
de la empresa y garantizar que sean coherentes unas con otras.
• Planifica tus acciones a lo largo de un año (o el tiempo establecido) para que puedas saber
qué presupuesto y qué recursos destinar a cada una de ellas.
• Evita sorpresas desagradables que obstaculicen el cumplimiento de los objetivos
empresariales.
• Podrás llevar a cabo evaluaciones periódicas para comprobar el ROI y tomar decisiones de
mejora.

Objetivos en un plan de marketing

Antes de adentrarnos en las diferentes fases por las que debe transcurrir tu plan de marketing, es
fundamental que te marques unos objetivos como meta a nivel profesional, tanto a corto como a largo
plazo.

Es muy importante que estos objetivos sean SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes
y definidos en el tiempo. De lo contrario, solo generarás frustración en tu equipo. Un ejemplo de
formulación de objetivos podría ser: aumentar las visitas de la página web de la empresa en un
25% en 12 meses.

Apunta todos y cada uno de tus objetivos en el plan de marketing y añade a cada uno de ellos una
fecha límite o plazo para empezar a organizar tus acciones de marketing.
Estructura básica de un plan de marketing

Cualquier plan de marketing debe contener la siguiente estructura para que puedan desarrollarse
adecuadamente todos sus correspondientes apartados:

• Marketing analítico: investigación inicial tanto de la propia empresa como del mercado y la
competencia.
• Marketing estratégico: definición de la estrategia que vamos a seguir con nuestro plan de
marketing.
• Marketing operativo: Acciones que vamos a desarrollar para llevar a cabo nuestra estrategia,
así como su viabilidad económica. En este punto se abordan las 4 P del marketing: producto,
precio, distribución y comunicación.
3.3.3. ETAPAS Y ELEMENTOS DEL PLAN DE MARKETING

Debido al carácter interdisciplinario del marketing, así como al diferente tamaño y actividad de las
empresas, no se puede facilitar un programa estándar para la realización del plan de marketing; ya
que las condiciones de elaboración que le dan validez son variadas y responden, por lo general, a
diferentes necesidades y culturas de la empresa. Ahora bien, como líneas maestras aconsejo no
emplear demasiado tiempo en la elaboración de un plan de marketing que no se necesita; no
debemos perdernos en razonamientos complicados; se debe aplicar un marketing con espíritu
analítico, pero a la vez con sentido común; no debemos trabajar con un sinfín de datos, solo utilizar
los necesarios; y, lo que es más importante, conseguir que sea viable y pragmático.

El plan de marketing requiere, por otra parte, un trabajo metódico y organizado para ir avanzando
poco a poco en su redacción. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los
departamentos implicados durante la fase de su elaboración con el fin de que nadie, dentro de la
empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo humano se
sentirá vinculado a los objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la
hora de su puesta en marcha.

En cuanto al número de etapas en su realización, no existe unanimidad entre los diferentes autores,
pero en el cuadro adjunto se incluyen las más importantes:

Distintas etapas para la elaboración de un plan de marketing

a. Resumen ejecutivo

Su brevedad no va en relación directa con el nivel de importancia, ya que en un número reducido de

páginas nos debe indicar un extracto del contenido del plan, así como los medios y estrategias que
van a utilizarse.

b. Análisis de la situación

El área de marketing de una compañía no es un departamento aislado y que opera al margen del
resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estará la misión de la empresa,
su definición vendrá dada por la alta dirección, que deberá indicar cuáles son los objetivos
corporativos, esto es, en qué negocio estamos y a qué mercados debemos dirigirnos. Este será el
marco general en el que debamos trabajar para la elaboración del plan de marketing.

Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos básicos
para la correcta elaboración del plan tanto a nivel interno como externo de la compañía, lo que nos
llevará a descubrir en el informe la situación del pasado y del presente; para ello se requiere la
realización de:

• Un análisis histórico. Tiene como finalidad el establecer proyecciones de los hechos más
significativos y de los que al examinar la evolución pasada y la proyección futura se
puedan extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los últimos años, la
tendencia de la tasa de expansión del mercado, cuota de participación de los productos,
tendencia de los pedidos medios, niveles de rotación de los productos, comportamiento
de los precios, etc., el concepto histórico se aplica al menos a los tres últimos años.

• Un análisis causal. Con el que se pretende buscar las razones que expliquen los buenos
o malos resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones, como
algunas veces sucede. Independientemente del análisis que hagamos a cada una de las
etapas del plan anterior, se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente
a situaciones imprevistas de la competencia o coyunturales.

• Un análisis al comportamiento de la fuerza de ventas. Verdaderos artífices de la

consecución de los objetivos comerciales, conviene realizar un análisis pormenorizado
tanto a nivel geográfico y de zonas, como a nivel de delegación e individual, la
herramienta comparativa y de análisis es la ratio.

• Un estudio de mercado. Durante mucho tiempo se ha pensado que dentro del análisis de
la situación, este era el único punto que debía desarrollarse para confeccionar un plan de
marketing y siempre a través de una encuesta; paradójicamente no siempre es necesario
hacerla para conocer tanto el mercado como la situación de la que se parte, ya que en la
actualidad existen, como hemos explicado en el capítulo de investigación de mercados,
alternativas muy válidas para obtener información fiable.

• Un análisis DAFO. Estudiado en el capítulo correspondiente al marketing estratégico, es

en el plan de marketing donde tiene su máxima exponencial ya que en él quedarán
analizadas y estudiadas todas las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que
se tengan o puedan surgir en la empresa o la competencia, lo que nos permitirá tener
reflejados no solo la situación actual sino el posible futuro.

• Análisis de la matriz RMG. También estudiada en el capítulo de marketing estratégico,

intenta analizar y evaluar el grado de aceptación o rechazo que se manifiesta en el
mercado respecto a un producto o empresa. De no contemplarse en su justa medida,
llega a producir pérdidas económicas en su momento, ya que frente a la aparición de un
nuevo producto que parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida
respuesta a todas las necesidades, podría ver rechazada su aceptación sin una lógica
aparente, los profesionales del marketing siempre decimos que «el mercado siempre
pasa factura».

Dentro del plan de marketing, al desarrollar la situación de una empresa dentro del mercado, hay que
considerar que, junto a la realización de los análisis hasta aquí expuestos, hay que considerar otros
factores externos e internos que afectan directamente a los resultados, por ello conviene incluirlos
dentro de esta etapa y que serán decisivos en las siguientes. Entre los principales, podemos
destacar:

• Entorno:
✓ Situación socioeconómica.
✓ Normativa legal.
✓ Cambios en los valores culturales.
✓ Tendencias.
✓ Aparición de nuevos nichos de mercado.
✓ Etcétera.
• Imagen:
✓ De la empresa.
✓ De los productos.
✓ Del sector.
✓ De la competencia.
✓ A nivel internacional.
✓ Etcétera.

• Cualificación profesional:
✓ Equipo directivo.
✓ Colaboradores externos.
✓ Equipos de ventas.
✓ Grado de identificación de los equipos.
✓ Etcétera.

• Posicionamiento en la red:
✓ Análisis páginas web.
✓ Posicionamiento SEO.
✓ Gestor de contenidos-keywords.
✓ Presencia redes sociales.
✓ Posibilidad de e-commerce.
✓ Etcétera.

• Mercado:
✓ Grado de implantación en la red.
✓ Tamaño del mismo.
✓ Segmentación.
✓ Potencial de compra.
✓ Tendencias.
✓ Análisis de la oferta.
✓ Análisis de la demanda.
✓ Análisis cualitativo.
✓ Etcétera.

• Red de distribución:
✓ Tipos de punto de venta.
✓ Cualificación profesional.
✓ Número de puntos de venta.
✓ Acciones comerciales ejercidas.
✓ Logística.
✓ Etcétera.

• Competencia:
✓ Participación en el mercado.
✓ PVP.
✓ Descuentos y bonificaciones.
✓ Red de distribución.
✓ Servicios ofrecidos.
✓ Nivel profesional.
✓ Imagen.
✓ Implantación a la red.
✓ Etcétera.

• Producto:
✓ Tecnología desarrollada.
 ✓ I+D+i
✓ Participación de las ventas globales.
✓ Gama actual.
✓ Niveles de rotación.
✓ Análisis de las diferentes variables (núcleo, tamaño y marca...).
✓ Costos.
✓ Precios.
✓ Márgenes.
✓ Garantías.
✓ Plazos de entrega.
✓ Etcétera.

• Política de comunicación:
✓ Targets seleccionados.
✓ Objetivos de la comunicación.
✓ Presupuestos.
✓ Equipos de trabajos.
✓ Existencia de comunicación interna.
✓ Posicionamiento en internet.
✓ Etcétera.

c. Determinación de objetivos

Los objetivos constituyen un punto central en la elaboración del plan de marketing, ya que todo lo
que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro
de ellos. Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué
forma; estos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo representa también
la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad.

• Características de los objetivos

Con el establecimiento de objetivos lo que más se persigue es la fijación del volumen de ventas o la
participación del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser:

✓ Viables. Es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde una óptica práctica
y realista.
✓ Concretos y precisos. Totalmente coherentes con las directrices de la compañía.
✓ En el tiempo. Ajustados a un plan de trabajo.
✓ Consensuados. Englobados a la política general de la empresa, han de ser aceptados y
compartidos por el resto de los departamentos.
✓ Flexibles. Totalmente adaptados a la necesidad del momento.
✓ Motivadores. Al igual que sucede con los equipos de venta, estos deben constituirse con un
reto alcanzable.

Tipos de objetivos básicos

No todos los profesionales del marketing aceptan el término de objetivo cualitativo, pero la
experiencia indica que mientras los objetivos cuantitativos se marcan para dar resultados en el corto
plazo, son los cualitativos los que nos hacen consolidarnos en el tiempo y obtener mejores resultados
en el medio y largo plazo:

• Cuantitativos. A la previsión de ventas, porcentaje de beneficios, captación de nuevos

clientes, recuperación de clientes perdidos, participación de mercado, coeficiente de
penetración, etc.

• Cualitativos. A la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios,

apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas, innovación, etc.

d. Elaboración y selección de estrategias

Las estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos
previstos; cuando se elabora un plan de marketing estas deberán quedar bien definidas de cara a
posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor
rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía.

Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada sobre la base del
inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan en
el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con
las directrices corporativas de la empresa.

No podemos obtener siempre los mismos resultados con la misma estrategia, ya que depende de
muchos factores, la palabra «adaptar» vuelve a cobrar un gran protagonismo. Por ello, aunque la
estrategia que establezcamos esté correctamente definida, no podemos tener una garantía de éxito.
Sus efectos se verán a largo plazo.

El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:

• La definición del público objetivo (target) al que se desee llegar.

• El planteamiento general y objetivos específicos de las diferentes variables del marketing
(producto, comunicación, fuerza de ventas, distribución...).
• La determinación del presupuesto en cuestión.
• La valoración global del plan, elaborando la cuenta de explotación provisional, la cual nos
permitirá conocer si obtenemos la rentabilidad fijada.
• La designación del responsable que tendrá a su cargo la consecución del plan de
marketing.

Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de marketing deben ser llevados
a cabo, a propuesta del director de marketing, bajo la supervisión de la alta dirección de la empresa.
Esta es la forma más adecuada para que se establezca un verdadero y sólido compromiso hacia los
mismos. El resto del personal de la compañía debería también tener conocimiento de ellos, puesto
que si saben hacia dónde se dirige la empresa y cómo, se sentirán más comprometidos. Por tanto y
en términos generales, se les debe dar suficiente información para que lleguen a conocer y
comprender el contexto total en el que se mueven.

A título informativo indicamos a continuación algunas posibles orientaciones estratégicas que pueden
contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre sí:

• Conseguir un mejor posicionamiento en buscadores.

• Eliminar los productos menos rentables.
• Modificar productos.
• Ampliar la gama.
 • Ser un referente en las redes sociales.
• Apoyar la venta de los más rentables.
• Centrarnos en los canales más rentables.
• Apoyar la venta de productos «niño».
• Cerrar las delegaciones menos rentables.
• Apoyar el punto de venta.
• Modificar los canales de distribución.
• Mejorar la eficiencia de la producción.
• Modificar los sistemas de entrega.
• Retirarse de algunos mercados seleccionados.
• Trabajar o no con marca de distribuidor.
• Especializarse en ciertos productos o mercados.
• Etcétera.

e. Plan de acción

Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborarse un plan de
acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede
alcanzar desde la aplicación de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos exige la
aplicación de una serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se deben poner
en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer
de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el plan de
marketing.

Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias
seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos, y las
tácticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino.

Las diferentes tácticas que se utilicen en el mencionado plan estarán englobadas dentro del mix del
marketing, ya que se propondrán distintas estrategias específicas combinando de forma adecuada
las variables del marketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ahí que en esta etapa
nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner en marcha, que por
supuesto estarán en función de todo lo analizado en las etapas anteriores.

• Sobre el producto. Eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos,

creación de nuevas marcas, ampliación de la gama, mejora de calidad, nuevos envases
y tamaños, valores añadidos al producto, creación de nuevos productos...

• Sobre el precio. Revisión de las tarifas actuales, cambio en la política de descuentos,

incorporación de rappels, bonificaciones de compra...

• Sobre los canales de distribución. Comercializar a través de internet, apoyo al detallista,

fijación de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, política de stock,
mejoras del plazo de entrega, subcontratación de transporte...

• Sobre la organización comercial. Definición de funciones, deberes y responsabilidades

de los diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificación de zonas
de venta y rutas, retribución e incentivación de los vendedores, cumplimentación y
tramitación de pedidos, subcontratación de task forces... (fuerza de tareas o fuerza
operativa)

• Sobre la comunicación integral. Contratación de gabinete de prensa, potenciación de

página web, plan de medios y soportes, determinación de presupuestos, campañas
promocionales, política de marketing directo, presencia en redes sociales...
Es muy importante señalar que las tácticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de
marketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los que dispone la empresa
en el periodo de tiempo establecido. La determinación de las tácticas que se llevarán a cabo para la
implementación de la estrategia será llevada a cabo por el director de marketing, al igual que el
establecimiento de objetivos y estrategias. Se han de determinar, de igual forma, los medios
humanos y los recursos materiales necesarios para llevarlas a cabo, señalando el grado de
responsabilidad de cada persona que participa en su realización, como las tareas concretas que cada
una de ellas debe realizar, coordinando todas ellas e integrándolas en una acción común.

f. Establecimiento de presupuesto

Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, solo faltan los medios necesarios para llevar a
cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de
gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la dirección general
apruebe el plan de marketing, deseará saber la cuantificación del esfuerzo expresado en términos
monetarios, por ser el dinero un denominador común de diversos recursos, así como lo que lleva a
producir en términos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotación provisional podrá
emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar interés de llevarlo adelante. Después de su
aprobación, un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos económicos. No es el
medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa.

g. Sistemas de control y plan de contingencias

El control es el último requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestión y la utilización

de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se
van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se pretende detectar los
posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que estos vayan generando para poder
aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez.

De no establecerse estos mecanismos de control, habríamos de esperar a que terminara el ejercicio

y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería demasiado
tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones
parciales del objetivo en periodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de
reaccionar es casi inmediata.

Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados clave
(ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la gestión
comercial. A continuación, expondremos sucintamente el tipo de información que necesitará el
departamento de marketing para evaluar las posibles desviaciones:

• Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...).

• Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.
• Ratios de control establecidas por la dirección.
• Nuestro posicionamiento en la red.
• Control de la actividad de los vendedores.
• Resultado de las diferentes campañas de comunicación.
• Ratios de visitas por pedido.
• Ratios de ingresos por pedido.
• Etcétera.
Llegados a este punto, conviene indicar en un gráfico el proceso de control que nos propone Philip
Kotler en su libro La dirección de marketing.

El proceso de control

Es importante analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar

el feedback correspondiente con el ánimo de investigar las causas que las han podido producir y nos
puedan servir para experiencias posteriores.

Por tanto, a la vista de los distintos controles periódicos que realicemos, será necesario llevar a cabo
modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No estaría de más establecer
un plan de contingencias, tanto para el caso del fracaso del plan original como para reforzar las
desviaciones que se puedan producir. Esto nos dará una capacidad de respuesta y de reacción
inmediata, lo que nos hará ser más competitivos.