Unidad 3 Estrategias

comerciales para mercados

industriales
Marketing Industrial
Ingeniería en Administración
Unidad 3 Estrategias comerciales para
mercados industriales
Introducción

En esta tercera unidad del curso, Estrategias comerciales para mercados industriales, te invitamos
a analizar el posicionamiento y cómo se relaciona con el programa operativo de marketing. Además,
revisaremos la importancia del plan de marketing en el mercado Industrial, y la relación existente
entre la estrategia corporativa y el plan de marketing.

Finalmente veremos todas las herramientas existentes para medir los resultados del programa de
marketing industrial; y los sistemas de control que se usan para respaldar la planeación estratégica,
reingeniería y aprendizaje organizacional.
1. Posicionamiento y marca
Una vez el o los segmentos elegidos objetivos elegidos, la empresa debe decidir el posicionamiento
a adoptar en cada segmento. Esta decisión es importante porque ella servirá de línea directriz en el
establecimiento del mix de marketing.

El posicionamiento define la manera en que la marca o empresa desea ser percibida por los
compradores objetivos. Se puede definir el posicionamiento como:

“la concepción de un producto y de su imagen con el objeto de imprimir, en el espíritu

del comprador, un lugar apreciado y diferente del que ocupa la competencia” (Ries y
Trout,1981)

Las estrategias de posicionamiento son particularmente importantes cuando la estrategia de

cobertura del mercado adoptado es el del marketing diferenciado que implica un posicionamiento
en cada segmento por oposición a un posicionamiento único válido para la totalidad del mercado.

El posicionamiento es, por lo tanto, una aplicación de una estrategia de diferenciación, por ende,
deber ser:

 Único.
 Importante para el comprador.
 Defendible.
 Comunicable.

Bases de posicionamiento
Wind (1982, págs. 79-80) ha identificado 6 tipos de posicionamientos posibles para una marca:

1. Basado en una cualidad distintiva del producto.

2. Basado en las ventajas o en la solución aportada.
3. Basado en una oportunidad de utilización específica.
4. Orientado a una categoría de usuarios.
5. En relación a una marca competidor.
6. De ruptura en relación a la categoría del producto

También se puede tener un posicionamiento que se apoya en un estilo de vida específico.

Procedimiento de selección de un posicionamiento
Para proceder válidamente a la selección de un posicionamiento, deben reunirse un cierto número
de condiciones previas:

 Tener un buen conocimiento del posicionamiento actual de la marca en el espíritu de los

compradores.
 Conocer el posicionamiento conseguido por las marcas competidoras (prioritarias)
 Escoger un posicionamiento y seleccionar el argumento más adecuado y creíble para justificar
el posicionamiento adoptado.
 Evaluar la rentabilidad potencial del posicionamiento seleccionado.
 Verificar si la marca tiene la personalidad requerida para conseguir mantener el
posicionamiento buscado en el espíritu de los compradores.
 Medir la vulnerabilidad del posicionamiento adoptado, ¿tenemos presupuesto marketing para
sostenerlo?
 Asegurar que existe coherencia entre el posicionamiento escogido y las otras variables del mix
de marketing:
o Precio, comunicación, y distribución.
2. Plan de marketing industrial
Relación estrategia corporativa y plan de marketing
La reflexión estratégica de la empresa debe materializarse en un plan de acción que precise los
objetivos y los medios a poner en marcha en el marco de la estrategia de desarrollo elegida.

El plan estratégico de marketing tiene esencialmente por objetivo expresar de forma clara y
sistemática las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo plazo.
Tales opciones deberán traducirse en decisiones y programas de acción.

Desarrollo del plan de marketing

La gestión del marketing estratégico se articula en torno a 6 preguntas claves. Las respuestas serán
los objetivos elegidos por la empresa.

1. ¿Cuál es el mercado de referencia y cuál es la misión estratégica de la empresa en dicho

mercado?
2. ¿Cuál es la diversidad de productos-mercados y cuáles son los posicionamientos a adoptar?
3. ¿Cuáles son las oportunidades y amenazas de su entorno?
4. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de cada producto-mercado?
5. ¿Qué estrategia de cobertura y desarrollo va a adoptar?
6. ¿Cómo traducir los objetivos estratégicos seleccionados a nivel de cada uno de los medios del
marketing operativo: producto, precio, distribución y comunicación?

Sobre la base de estas preguntas, cuyas respuestas se apoyarán sobre una auditoría de marketing
estratégico, queda una última etapa que franquear que consiste en fijar en una síntesis el conjunto
de objetivos seleccionados, los medios a reunir para conseguirlos, los programas de acción
específicos a emprender y, finalmente, la cuenta de resultados previsional por actividad y para el
conjunto de la empresa.

Un plan de marketing estratégico es, en definitiva, un plan financiero a medio y largo plazo, pero
considerablemente enriquecido con informaciones sobre el origen y destino de los flujos
financieros. Determina toda la actividad económica de la empresa y tiene implicancias directas en
el resto de funciones:

 Investigación & Desarrollo.

 Finanzas.
 Producción.
 Recursos Humanos.
El marketing estratégico tiene por misión orientar y reorientar continuamente las actividades de la
empresa hacia los campos que conlleven un crecimiento y una rentabilidad. Los impulsos dados
afectan a todas las funciones, y no sólo a la función marketing. Su papel es mucho más amplio que
el de la gestión del marketing tradicional e implica una coordinación interfuncional estrecha.

Un director de empresa debe formular previsiones al menos en tres ámbitos:

 Inversiones: en función de la producción estimada y nuevos mercados.

 Programa de producción: en relación a los pedidos y estacionalidad de demanda.
 Tesorería: en base a vencimientos y flujo de gastos e ingresos.

El plan estratégico
El plan estratégico es clave para responder a los objetivos planteados y presenta beneficios claros a
la gestión:

 Da una visión común de futuro al equipo.

 Explica el punto de partida, problemática, evolución y hace que resultados finales sean más
entendibles.
 Permite coordinar y dar coherencia a objetivos, arbitrajes, y resultado.
 Facilita el seguimiento de las acciones emprendidas y da objetividad.
 Agiliza las reacciones de la empresa frente al mercado.
 Permite organizar el trabajo y lograr gestión rigurosa basada en presupuesto.

Medición de resultados
Las empresas necesitan tener sistemas de información y control para evaluar los esfuerzos
marketing que se hicieron en un período determinado, de ahí que la finalidad sea generar la
retroalimentación necesaria para ajustar los programas de marketing.

Sistemas de Control
El sistema de control de marketing es aquel que evalúa el desempeño real comparado con el
planeado, mide la productividad y utilidades por tipo de productos, clientes o territorios y otras
variables de marketing básicas, como la satisfacción del cliente.

Un sistema de control marketing sólido no es nada más un estado financiero en el que se totalizan
los ingresos y se restan los costos. También tiene un balance e incluye, además de la información
financiera, medidas operativas, es decir, de productividad, efectividad del proceso y otros
elementos que inciden en la satisfacción del cliente.

Dimensiones de control
Los procesos de control son universales y se pueden aplicar en cualquier nivel de análisis marketing.

Comparación entre macro y micro control

La comparación entre macro y microdimensión de control es el nivel de organización evaluado.
Cuando la empresa es sometida a una evaluación, el nivel de control es micro. Para algunas
organizaciones, el sistema de macrocontrol puede incluir control divisional o de unidad estratégica
de negocios (UEN).

Es importante que los ejecutivos marketing practiquen constantemente

el control a un macronivel. Por ejemplo, un sistema de control macro
1. Macrocontrol proporcionaría la información necesaria para evaluar la venta de una
división en una multinacional, se analizarían las circunstancias y se
tomarían las decisiones correctivas para acercarse al plan original. El
macrocontrol es de mediano o largo plazo.
El microcontrol es una evaluación del subconjunto del sistema de control
macro. Los procesos de microcontrol incluyen evaluaciones de líneas de
2. Microcontrol
productos, segmentos del mercado o áreas funcionales. El microcontrol
es necesariamente de corto plazo. Por ejemplo, los gerentes comparan el
 desempeño anual o mensual de áreas específicas, como oficinas de
ventas, en comparación con los estándares.

Análisis de insumos y productos

Es probable que un estado financiero sea el máximo análisis de insumos y productos. La empresa
aporta dinero (gastos) y espera ganar dinero (ingresos). Sin embargo, hace un tiempo los
mercadólogos de negocios han reconocido que los estados financieros no miden todos los insumos
que generan valor, ni los ingresos proporcionan un análisis de productos adecuado cuando se
estudia el estado comercial total de la organización.

Análisis de insumos
Hay un costo asociado a cada acción, por lo tanto, la mejor forma de administrar los insumos (para
controlar las acciones) es administrar los costos. A veces, el mejor modo de administrar insumos es
considerar el valor del insumo en vez de su costo. Ej.: Valor del periodo cíclico, tiempo requerido
para realizar una acción como desarrollar un producto; en vez del costo.

Análisis de productos
Incluye más que simplemente los ingresos. Para una actividad comercial, el análisis de producto
toma en cuenta el n° de pistas reunidas o de demostraciones o presentaciones dispuestas en las
locaciones de los distribuidores.

Otro punto importante es la satisfacción del cliente. Si no la tomamos en cuenta, no puede

generarse una repetición de ventas.

Análisis de eficiencia
Es una combinación de cifras de insumos y productos. Ejemplos:

 Rendimiento sobre activos administrados (ROAM=ingreso neto/activos)

 Rendimiento sobre inversión (ROI= ingreso neto/inversión)

Balanced Scorecard
Este concepto de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral sugiere que hay 4 áreas básicas
para el análisis de insumos y productos. Se trata de:

1. Los procesos financieros

2. Cliente.
3. Procesos internos.
4. Aprendizaje y crecimiento
 Procesos Financieros
 Ingresos netos.
 Margen de utilidades.
 Retorno de la inversión.
 Rendimiento sobre activos manejados.
Procesos Internos
 Satisfacción del cliente.
 Disponibilidad de los datos.
 Ciclo de desarrollo del producto nuevo.
 Ciclo de aprobación crediticia.
Clientes
 Ingresos por cliente.
 Participación de la cuenta.
 Satisfacción del cliente.
 Intento de redcompra.
Aprendizaje y Crecimiento
 Programas de capacitación terminados.
 Nuevas patentes obtenidas.
 Nuevos productos terminados

Herramientas de control
Existen 3 tipos de instrumentos en los sistemas de control:

1.Procesos de ajustes estándares

Benchmarking: un tipo de estándar es la evaluación comparativa o el nivel de desempeño de la
mejor organización para ejecutar esa tarea en particular.

Fijación de cuotas y objetivos: las cuotas son niveles mínimos aceptables de desempeño,
normalmente de ventas. Las cuotas de ventas en general se determinan mediante la estimación del
potencial comercial para un producto en particular y el cálculo de la PRM o la penetración para el
producto, con base en un desempeño histórico y la incidencia estimada de los planes de marketing.

Planes de presupuestos y fijación de precios: actúan como límites de las actividades marketing. Un
buen plan de fijación de precios, optimiza las ventas al mismo tiempo que maximiza las utilidades.
Un plan de fijación de precios sólido también sirve de guía para los vendedores al responder a las
solicitudes de los clientes.

Los presupuestos son como las evaluaciones comparativas y otros estándares, pero, en este caso,
se usan para proporcionar limitaciones y orientación sobre lo que puede gastarse en vez de alcanzar
una meta. Los presupuestos se fijan para el personal, equipo, publicidad, exposiciones, etc.

2. Herramientas de medición
Otro conjunto de instrumentos importantes para controlar las decisiones marketing son las
herramientas de medición. Existen:

Auditorías marketing: evaluación completa y sistemática de la operación de marketing de la

empresa y el entorno en que opera. Visión general del FODA, pero se profundiza en procesos
internos y detalles de la función marketing.
Medición de satisfacción del cliente: existen múltiples determinantes de la satisfacción del cliente.
Podemos encontrar desde encuestas, hasta propios índices de satisfacción desarrollados por las
empresas, y con retroalimentación de vendedores.

Sistemas contables: miden el desempeño financiero: costos e ingresos.

Existen 3 métodos para la asignación de costos:

 Costos totales.
 Análisis de contribución: asigna costos basados en costos incrementales en cada paso del
proceso de marketing.
 Basados en la actividad (ABC): asigna costos fijos a productos u otras unidades (como una
oficina de ventas) de acuerdo con la actividad que da origen o activa el costo.

3. Herramientas de búsqueda
Las herramientas de búsqueda son aquellas que usa la administración para buscar la variación y sus
causas. Los sistemas de reporte e información permiten a la administración acumular datos que
puedan emplearse en la búsqueda de variación. Estas herramientas proporcionan mecanismos para
el análisis de datos.

Sistemas de presentación de informes

 Sistemas de información.
 Análisis de casos.
 Experimentación.
 Análisis estadísticos.
 Modelado predictivo.
Referencias Bibliográficas
Jean Jacques Lambin. Marketing Estratégico. Editorial Mc Graw Hill, 3ª edición.

F. R, Dwyer y J.F. Tanner. Marketing Industrial. Editorial Mc Graw Hill, 3ª edición