Que Direccin esta Tomando la Mercadotecnia?

La

mercadotecnia sigue evolucionando, continua mostrando su flexibilidad y

capacidad de adaptacin al entorno en el que se desenvuelve; tan es as, que apenas
el 2010 el padre de la mercadotecnia contempornea, Philip Kloter en el foro mundial
de marketing y ventas, realizo una conferencia enfocada en el marketing 3.0,
concepto introducido desde el 2005 y presentado dos aos despus en Jakarta; sin
embargo, an ahora el marketing 3.0 sigue en desarrollo.

La mercadotecnia ha sufrido cambios importantes desde su consolidacin hasta la

actualidad, y no es de sorprenderse que el tan sonado tema de sustentabilidad, en
conjunto con temas como valores, amor a la marca, etc., est generando cambios
fuertes en las estrategias y objetivos de la mercadotecnia. La mercadotecnia 3.0 surge
en respuesta a las nuevas necesidades y demandas de la sociedad.
Una de las claves de xito de la mercadotecnia 3.0 es que se identifica con el
consumidor; es decir, se moldea de tal forma que el cliente gana mucho ms que
satisfacer que satisfacer una necesidad especifica.
Pensemos en un compaa de alimentos que se preocupa por la calidad y contenido
nutrimental de sus productos, sus consumidores sabrn que ademas de estar
adquiriendo un producto que supla determinada necesidad, estarn participando en
la conservacin de su salud. Pero hay mucho ms, una compaa que es capaz de
mantener un estrecho contacto con el cliente (mediante el departamento de atencin y
servicio al cliente) aun despus de la venta del producto, genera una sensacin de
inters que para el cliente es fundamental.
Este nuevo enfoque (de Valores) que ha adquirido la mercadotecnia debe ser en
realidad parte de la cultura organizacional; la forma en cmo la empresa realiza todas
sus actividades debe estar dirigida por valores de respeto hacia el medio ambiente y
al ser humano. En este tema, la mercadotecnia debe incluir el mix de la
mercadotecnia,(variables relacionadas con la compra de un producto o servicio:
producto como tal, precio, promocin y plaza.) elementos derivados de dicha
orientacin.

por ejemplo:
La mercadotecnia ha pasado de ser un departamento dirigido principalmente a ventas,
a ser un departamento que busca satisfacer necesidades y orientar a la organizacin
hacia una responsabilidad social y medioambiental.
La mercadotecnia evoluciona a la par que sus herramientas tecnolgicas; la
mercadotecnia 1.0 cuya promocin se basa principalmente en los recursos que trajo
consigo la revolucin industrial, abri paso a la mercadotecnia 2.0, la cual se apoy en
las tecnologas de la informacin. En la mercadotecnia actual el cliente puede
interactuar con la organizacin gracias a la tecnologa New Wave, constituida por tres
grandes
fuerzas:
la
computadora
y telfonos celulares
relativamente
baratos, Internet de bajo costo, y fuentes abiertas, lo que ademas representa la base
del Social Media. Los consumidores no son vistos como una aglomeracin de
personas que quieren satisfacer necesidades, son vistos como seres humanos
completos y de necesidades complejas que esperan de una marca mucho ms que
slo el producto; esperan valores con los que se identifiquen y no nicamente el
cumplimiento
de
especificaciones
.
Para lo anterior se requiere que la organizacin defina claramente su misin, visin y
valores, que los ponga en prctica y que sea capaz de crear interacciones de muchos
miembros de la organizacin con muchos actores externos (cliente con atencin
personalizada) de manera eficaz y constante.

Todo lo anterior nos lleva a ver a la mercadotecnia como un vnculo especial que se
genera entre el consumidor y la organizacin, y que es capaz de determinar la manera
en que esta ltima es vista por la sociedad. Por ellos, la evolucin constante es vital
para la empresa. La tendencia actual cambia hacia una mercadotecnia integral que
sepa llegar a su pblico meta de manera personalizada y especializada para cada
medio seleccionado; y brindarle de manera adicional la capacidad al consumidor de
formar parte de las decisiones organizacionales, que al fin de cuentas se reflejan en
los productos que adquiere.

Debemos tener claro que la planificacin comercial es un proceso, que exige de

los directivos la aplicacin de la metodologa adecuada que le permita analizar
sistemticamente la relacin de su organizacin con el entorno y la reflexin sobre
los resultados que se pueden esperar con el desarrollo de un Modelo Comercial
que se adecue a su estructura organizacional y de respuesta al mercado de
interes
Tiene dentro de sus principales ventajas la necesidad de reflexionar
constantemente sobre las tendencias de su organizacin y el mercado, da la base
para una mejor definicin de los objetivos y polticas, lo que le permite disminuir
los riesgos.
Adems de que la Planificacin posibilita una mejor asignacin de los recursos, y
una mejor coordinacin entre los diferentes departamentos, posibilita estar mejor
preparados para reaccionar ante los cambios bruscos del mercado o ante las
acciones de los competidores, y una mayor coordinacin de esfuerzos y recursos,
para lo que exige tiempo y esfuerzos y la necesidad de ser flexible y capaz de
adaptarse al cambio rpidamente..
Sin perder de vista que la gestin estratgica de comercializacin es un proceso
que permite a las empresas ser proactivas en vez de reactivas en la formulacin
de su futuro, ste se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para
la toma de decisiones, compuesto por tres etapas fundamentales: formulacin,
implementacin y control de estrategias.
Para comprender mejor el papel que deben jugar las estrategias de
comercializacin dentro de la organizacin, se hace necesario un anlisis de la
misin y los objetivos de la empresa. Es por esta razn que se propone como
primera etapa el estudio del contexto estratgico en el cual debe insertarse el plan
de mercadotecnia, lo que permitir conocer si realmente los objetivos y estrategias
de comercializacin se corresponden y aseguran el cumplimiento de los objetivos
de la organizacin es por ello que es de mucha importancia el desarrollo de
modelos de comercializacin.

Bien el Modelo Comercial se debe fundamentar en :

Contar con un producto de alta calidad y diferenciado en su categora
Haber definido de manera muy puntual y acertada el mercado
Y ser muy cuidadosos con el establecimiento del precio de tal manera que sea
altamente competitivo en el mercado de inters
Teniendo muy claro que el producto va a satisfacer de manera muy amplia
determinadas necesidades, deseos o demandas perfectamente identificadas
El que los canales sea lo suficientemente accesibles y que el producto se
encuentre en tiempo y forma etc,

Al contar con estos factores es posible que el modelo comercial funcione y se

logren los resultados esperados por la organizacin sin perder de vista que en
nuestro caso dependemos de los diferentes intermediarios seleccionados para
esta determinante actividad.

Modelo de planeacin estratgica

Trece pasos que permiten llevar de una manera muy bien organizada la
planeacin estratgica de cualquier organizacin.
Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:
En esta etapa se desarrolla la definicin de la organizacin y sus valores. La
formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una empresa de
otras parecidas. Una formulacin de Misin identifica el alcance de las
operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una
formulacin de misin incorpora la filosofa de los estrategas de una
organizacin. Revela el concepto de una organizacin, su principal producto o
servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone
satisfacer. Resumiendo, una formulacin de misin clara y significativa describe
los valores y prioridades de una organizacin.

Otro aspecto a definir es el de la Visin, sta evoca imgenes sobrenaturales,

apariciones, profecas y revelaciones, y a los visionarios los sita en el
panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan,
empieza con una visin. Entonces la visin es ms bien una manera distinta de
ver las cosas, es la percepcin simultanea de un problema y de una solucin
tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptacin de una
idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa: hacer que la
visin se convierte en realidad

Propsito Bsico.Entendimiento del entorno y medicin de la capacidad de crear valor. Esto se

logra por medio de un anlisis organizacional de las condiciones internas para
evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras
constituyen las fuerzas propulsoras de la organizacin y facilitan la consecucin
de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales
objetivos.
El Anlisis Interno implica el anlisis de los recursos (recursos financieros,
mquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnologa, etc.) de
que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o
futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y lmites del sistema
econmico, poltico, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulacin de una estrategia. La empresa est obligada a
estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores
socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales,
como el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de anlisis es por medio de
un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organizacin en su
entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientacin
en el momento de plasmar sus objetivos y planes de accin, para que estos
sean lo ms cercano a la realidad de la empresa.
Los factores externos de una organizacin presentan las oportunidades y las
amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que
los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado.
Ms que una evaluacin cuantitativa se busca entender los cambios en el
entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores
organizaciones.
Diagnsticos y Escenarios.-

Objetivos.Definicin de las prioridades en relacin a los grupos de inters. Establecen

qu se tiene que alcanzar y cundo los resultados deben lograrse. Existen
cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una
organizacin: ascendiente, descendiente, una combinacin entre los dos
anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta
para desarrollar los objetivos son:
Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar
los propsitos y misiones bsicos de una empresa. Adems debe guiar a la
misma en la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicas. Un
objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es productivo y uno
que se oponga al mismo es peligroso. Una contribucin positiva a un propsito
debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto ms que casual en
esta rea.
Mesurable a travs del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos debern
establecer, en trminos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La
planeacin se facilita bastante cuando los objetivos estn fijados, no como
generalidades inexactas sino en trminos concretos. Los objetivos pueden
cuantificarse en trminos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, ndice,
porcentaje, tasa o en pasos especficos a seguirse.
Factible. Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o
irreales, sino que estos deberan ser posibles de lograr, sin embargo, no es fcil
fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn involucradas
en el proceso de su determinacin. El objetivo debe establecerse en vista de lo
que los directivos consideran que pasar en la rama industrial: las posibles
acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto econmico,
social, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, debe tomarse en
cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que
motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de
innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas,
las cuales con la realizacin apropiada de los planes pueden esperarse que
ocurren dentro del lapso especfico.
Aceptable. Los objetivos pueden lograrse ms fcilmente si son aceptables
para las personas dentro de una organizacin. Un objetivo que no se adapta al
sistema de valores de un director importante, no ser aspirado asiduamente.
Trtese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo
producto que al director no le agrade. El objetivo tambin debera ser
aceptable en cuanto que la empresa est de acuerdo en incurrir en costos
necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos
financieros sino que tambin el tiempo de los directivos y del personal,
capacidad de la planta, participacin del mercado y utilidades utilizados
durante un lapso especfico.

Flexibles. Debera ser posible modificar el objetivo cuando surgen

contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino lo
suficientemente firme para asegurar la direccin.
Motivador. En trminos generales, los objetivos fuera de alcance de las
personas no son objetivos motivadores ni son logrados fcilmente. En la
mayora de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un
poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo posible. Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos especficos aumentan la
productividad superior a aquella de objetivos fciles de lograr.
Comprensible. Los objetivos deberan establecerse con palabras muy sencillas
y comprensibles. Sin embargo, no importando como estn formulados, los
directores que los fijaron deberan asegurarse de que sean comprendidos por
todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener
fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la
planeacin concluy que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa
de quejas entre los directivos.
Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos,
debera existir una obligacin para hacer lo necesario y razonable y as
lograrlos.
Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables
de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos.
Este punto se refiere ms bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha
compaas pequeas.
Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relacin entre los
objetivos. Primero, deben relacionarse con los propsitos bsicos. Segundo, los
objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que
sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta direccin.
4. Estrategias
Cmo? Asignacin de recursos y definicin de cmo lograr una ventaja
competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los
medios por los cuales se lograrn los objetivos. Las diferentes estrategias
empresariales incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de
competidores, obtencin de control sobre proveedores o distribuidores,
desarrollo
de
productos,
penetracin
en
el
mercado,
reduccin,
desposeimiento, liquidacin, asociaciones o una combinacin de algunas de
estas acciones. En el siguiente captulo se dan pautas especficas para la
comprensin de cundo ciertos tipos de estrategias con las ms apropiadas. En
esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se
trabajar, determinada por la situacin a la que se desea llegar.
El propsito de las estrategias es determinar y comunicar a travs de un
sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea
que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general
de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe

cumplir la empresa su objetivo, puesto que sta es la tarea de un nmero

enorme de programas de sustentacin mayores y menores.
5. Modelo de Negocio.Componentes del concepto de negocio de la organizacin. Permite el
seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de
medidas que le proporcionan a la alta direccin una rpida pero amplia visin
del negocio:
Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas.
Medidas Operacionales. Satisfaccin de los clientes, procesos internos y
actividades de innovacin y mejora.
6. Anlisis de consistencia.Verificacin de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta
etapa se evalan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado.
Entre los criterios de evaluacin se pueden mencionar:
Es conveniente, se basa y resuelve los diagnsticos externos e internos?
Es factible, en relacin a la base de recursos existentes y en funcin de la
probable reaccin de los competidores?
Es aceptable?
7. Cartera de acciones.Definicin de las prioridades de cada una de las reas de la organizacin o en
relacin a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia ms
conveniente para la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por
parte de las personas responsables directas en la ejecucin de los planes. Estas
deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que
se especifiquen una a una las actividades y criterios de ejecucin en las
diferentes reas de la empresa.
8. Mtrica de Desempeo.Cmo medir la instrumentacin de la estrategia y sus resultados. El desempeo
estratgico es multidimensional, comprende componentes estratgicos y
financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia.
El desempeo econmico puede ser medido por medio de retorno de capital,
retorno de la inversin, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez,
valor en el mercado de las acciones en relacin al valor en libros; por otro lado
se tiene que el desempeo estratgico se puede medir en la calidad del
portafolio, productividad, innovacin y relaciones con los interesados en la
empresa.
9. Planes y Presupuesto.-

Planes operativos anuales y elaboracin del presupuesto. Cada rea funcional

necesita un plan de accin que le proporcione direccin y oportunidad a sus
actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las
demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran
de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeacin estratgica,
buscndose:
Que las decisiones estratgicas se instrumenten.
La existencia de una base para el control.
Un mejor uso del tiempo de los directivos.
Consistencia en la administracin de los recursos.
Coordinacin interfuncional cuando es necesaria.
El presupuesto es la expresin financiera de la Planeacin Estratgica. Hoy en
da los presupuestos estn integrando mtodos para convertir los planes
estratgicos en acciones actuales; son las guas para estas ltimas. Establecen
normas para la accin coordinada y son la base para controlar la productividad
y as ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se
encuentran implcitas tres funciones sobrepuestas; planeacin, coordinacin y
control.
10. Ejecucin.Se inicia la instrumentacin de lo planeado. Este paso puede denominarse
etapa de accin. Significa la movilizacin tanto de empleados como de
gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se
considera que la ejecucin de estrategias es el paso ms difcil en el proceso
de la direccin estratgica debido al hecho que requiere disciplina personal,
sacrificio y consagracin. Es posible que la ejecucin de las estrategias gire
alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la
motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. No tiene
sentido formular estrategias si ellas no se ponen en prctica.
11. Resultados.Evaluacin del desempeo, es decir, es la medicin del desempeo resultado
de la instrumentacin de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados
va los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de
planeacin. Se confirma la validez de las estrategias planteadas adems de
evaluar la disciplina organizacional en la ejecucin de las estrategias.
12. Seguimiento y Aprendizaje.Responsabilidades propias de la funcin de la Planeacin Estratgica, ya sea
esta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los
ndices de monitoreo del resultado de la ejecucin de la planeacin estratgica,
se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe

algn objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y

modificar dicha estrategia o cambiarla.
13. Retroalimentacin.Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y
anlisis de informacin del entorno para alimentar el proceso de la planeacin
estratgica y el logro de una organizacin en continuo aprendizaje, es decir, se
le comunica a todas las personas de la organizacin los resultados de la
planeacin estratgica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciar.