Evaluación de la estrategia 313
de éxito y toma una decisión: la cazará. Arranca en su direc-
ción. La liebre, al percibir el movimiento del perro que se diri-
ge hacia ella y que está cada vez más cerca, de inmediato
empieza a correr para huir de su perseguidor. Trata de esca-
par de la peligrosa situación. Va en zig zag para engañarlo en
la dirección, avanza, salta, rueda mañosamente, tratando de
esquivarlo a toda costa. El perro, sin saber absolutamente
nada del cálculo de vectores, la probabilidad estadística, la
teoría de esto o aquello, sigue en su carrera sinuosa, retoman-
do el rumbo a cada momento, congruente con el enfoque y
su estrategia, en perfecta sincronía con el contexto. Así, a
cada una de las arrojadas maniobras de la liebre, él observa,
minuto a minuto, cómo se aleja su objetivo. La persecución
continúa, la liebre empieza a demostrar cansancio y parece
estar perdiendo el rumbo en su fuga. Entonces, el perro deci-
de utilizar todo su arsenal de recursos. Corre y se esfuerza
más y más para alcanzar su objetivo, sincronizando sus movi-
mientos con los del blanco móvil hasta que, finalmente, con-
sigue capturar a su presa.”25
En una breve interpretación de esta fábula podemos ver
cómo el perro –la metáfora de la organización– evaluó sus
posibilidades, estableció un “objetivo” por alcanzar (planea-
ción), “cambió su estrategia” en los momentos indicados y, de
acuerdo con cada situación alternativa que se presentaba
(control), consiguió lograr su objetivo, antes de que se agota-
sen sus recursos de fuerza física, percepción y determinación
(dirección). Ahora, imaginemos que el perro solicitase, por
medio de un oficio asignado y formalizado, a otro perro su-
bordinado que le avisara cuando hubiese una liebre pasando
por ahí. Que, en el momento oportuno, el perro subordinado
tuviera que acudir a una secretaria para sacar una cita con el
jefe para explicarle que la liebre estaba pasando por ahí. Es
probable que la liebre de la fábula, o de la vida real, no per-
manezca ahí aguardando con paciencia a que llegue el mo-
mento para ser destrozada o bien, sería cazada por otro com-
petidor más rápido y, por lo mismo, más competente. Las
organizaciones, para no pasar la vida lamentándose de las
oportunidades perdidas, dependerán cada vez más de diri-
gentes capaces de administrar la transición y el cambio. La
agilidad, la velocidad y la respuesta rápida con calidad y pro-
ductividad se traducen en una organización adecuada para
los tiempos actuales.
Eficacia organizacional
Las organizaciones constituyen entidades complejas y enre-
dadas, compuestas de individuos y grupos que desempeñan
tareas con la ayuda de diversos esquemas organizacionales.
En última instancia, los patrones de comportamiento que ob-
serva una organización, y que surgen a medida que pasa el
tiempo, y que mejora la experiencia, influyen en su eficacia.
El comportamiento de las personas y los grupos tiene un
efecto significativo y profundo en qué tanto la organización
conseguirá alcanzar sus objetivos y el éxito. Las personas
están en el centro de eso. La eficacia de la organización está
en función de las personas. Así, Fitz-Enz señala las ocho
prácticas utilizadas por las organizaciones excepcionales
que persiguen la eficacia:26
1. Fijación de valor equilibrado
2. Compromiso con una estrategia básica y esencial
3. Intensa vinculación de la estrategia con su sistema cul-
tural
4. Comunicación masiva de doble vía
5. Intensa asociación con los stakeholders
6. Colaboración funcional
7. Enfoque en la innovación y el riesgo para aprovechar
oportunidades
8. Insatisfacción permanente de esas organizaciones
En fin, las organizaciones de alto desempeño poseen
ciertos atributos conductuales y cualidades operacionales
que forman un conjunto armónico e integrado.
Indicadores de la eficacia
organizacional
¿Cómo se puede evaluar el desempeño de una organización?
Para evaluarlo es necesario adoptar indicadores adecuados
en función de los objetivos considerados. A continuación se
presenta una relación de indicadores básicos de la eficacia
organizacional:27
1. Desempeño financiero y creación de valor para el grupo
de interés. La organización:
a. registra y sostiene un crecimiento de 25% en los ren-
dimientos o las utilidades y/o el valor de mercado
para un periodo superior a cinco años.
b. genera y sostiene un rendimiento anual medio para
los accionistas de 1.5 veces más que las organizacio-
nes que sirven de punto de referencia (benchmarks).
c. proporciona consistentemente dividendos, sin gran-
des sorpresas o variaciones.
d. administra eficazmente las relaciones con los inver-
sionistas, las expectativas, e invierte en comunica-
ción.
e. aplica los activos totalmente, de forma que optimi-
zan su uso y proporcionan un buen rendimiento a los
inversionistas.
f. demuestra consistentemente que las decisiones res-
pecto de las inversiones y la asignación de activos
son tomadas con un propósito claro, con una pro-
puesta de valor económico y con los mejores intere-
ses de los inversionistas en mente.
2. Posicionamiento estratégico. La organización:
a. demuestra un compromiso impulsado por un conjun-
to integrado de visión estratégica, directrices e impe-
rativos.
b. alcanza y sostiene una penetración superior en los
mercados globales.
c. extiende y expande su influencia por medio de alian-
zas selectivas y eficaces.
d. refuerza, mediante la TI, la presencia en el mercado
y en la búsqueda, y las relaciones con los clientes.
314 Evaluación de la estrategia
e. crea consistentemente nuevos mercados y oportuni-
dades por medio de nuevos negocios, productos y
diseños organizacionales.
f. define de manera uniforme los estándares y las re-
glas ante los cuales los competidores deberán reac-
cionar o gastar recursos para compensarlos.
3. Liderazgo e innovación. La organización:
a. demuestra y ofrece continuamente características de
liderazgo estratégico en el mercado.
b. cultiva el pluralismo como fuente de liderazgo y de
ventaja competitiva.
c. crea oportunidades para el desarrollo de líderes, por
medio de la rotación en el trabajo y de programas de
enriquecimiento e inversión en las personas.
d. demuestra y promueve una cultura orientada hacia el
consumidor, y enfocada en el cliente y la excelencia
en el servicio.
e. practica la planeación del sueño a largo plazo y el
desarrollo de nuevas generaciones de líderes.
f. cultiva constantemente un ambiente de creatividad e
innovación.
g. administra el conocimiento de manera activa, por
medio del uso de una arquitectura de conocimiento y
de procesos de administración del conocimiento.
h. fomenta y alienta el aprendizaje, la experimentación
y el descubrimiento, y tolera los errores.
i. admite y procura el desarrollo de trabajadores muy
talentosos.
j. genera un porcentaje de rendimientos más alto, por
medio de la introducción de nuevos productos.
k. crea y sostiene un ambiente agradable de colabora-
ción en el trabajo.
4. Gobierno corporativo y responsabilidad social
a. La organización cultiva un consejo de administra-
ción que muestra una participación activa e involu-
crada.
b. El consejo de administración tiene un interés econó-
mico y moral en el comportamiento financiero y so-
cial de la organización.
c. El consejo de administración exhibe un fuerte com-
promiso con el posicionamiento estratégico y con la
ventaja competitiva a largo plazo.
d. El consejo de administración es relativamente abierto
y sus miembros son accesibles con los inversionistas.
e. El presidente reporta al consejo de administración, el
cual evalúa activamente su desempeño en relación
con los objetivos estratégicos y los resultados opera-
cionales.
f. El consejo de administración participa activamente
en el diseño de la estrategia organizacional.
g. El consejo de administración actúa respetando los
intereses de los accionistas.
h. El consejo de administración demuestra un compro-
miso significativo con las economías locales donde
la organización efectúa sus negocios.
i. La organización invierte en la estructura social de las
comunidades locales.
j. La organización administra sus relaciones con las
comunidades locales.
k. La organización define y sostiene un grado elevado
de comportamiento ético y moral.
l. La organización define un estándar para la comuni-
cación con los clientes y con la comunidad en cuanto
a asuntos importantes.
m. Las prácticas y los programas de remuneración refle-
jan con precisión el desempeño organizacional y los
resultados financieros.
5. Reconocimiento de la marca y la calidad de los produc-
tos. La organización:
a. tiene una marca y una imagen sumamente positivas.
b. racionaliza su identidad y su imagen en un nivel cor-
porativo.
c. genera una elevada confianza respecto de su marca.
d. genera un elevado interés del cliente respecto de su
marca.
e. define consistentemente puntos de referencia (ben-
chmarks) y normas de alta calidad en relación con
los de sus competidores.
f. crea consistentemente una imagen y aceptación entre
los clientes en cuanto a su precio y desempeño.
g. practica métodos de calidad total que han sido dise-
ñados para mejorar continuamente el valor, la cali-
dad y el desempeño.
Los fundamentos de la excelencia
La FNQ publica cada año una edición de los criterios de
excelencia: Avaliação e Diagnóstico da Gestão Organiza-
cional,28 donde explica su Modelo de Excelencia en la Ad-
ministración (MEG), que se puede descargar sin costo.29 Los
fundamentos que sirven de base a los criterios de excelencia
son:30
1. Pensamiento sistémico: comprensión de las relaciones
de interdependencia entre los diversos componentes de
la organización, así como entre la organización y el en-
torno externo.
2. Aprendizaje organizacional: implica la búsqueda y la con-
secución de un nuevo nivel de conocimiento para la or-
ganización por medio de la percepción, la reflexión, la
evaluación y el intercambio de experiencias.
3. Cultura de innovación: se refiere a la promoción de un
ambiente favorable para la creatividad, la experimenta-
ción y la implementación de nuevas ideas que puedan
generar un diferencial competitivo para la organización.
4. Liderazgo y constancia de propósitos: se relaciona con
la actuación de forma abierta, democrática y motivado-
ra de las personas, con miras al desarrollo de la cultura
de excelencia, la promoción de relaciones de calidad y
la protección de los intereses de las partes.