Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actúan como agentes
unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales
como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnología.
Es importante que los nuevos administradores conozcan todos estos aspectos, debido a que
un factor de éxito muy importante para las organizaciones y garantiza que se logren los
objetivos del proyecto en el tiempo previsto y con el presupuesto asignado, y entender que la
administración de los nuevos tiempos tiene que saber enfrentar los nuevos retos a medida que
se organizan y controlan los proyectos individuales.
Fase 1: Inicio
Definición del proyecto.
Metas y objetivos a alcanzar.
Decide cuáles son las principales tareas.
Determinar los recursos, identificar riesgos y restricciones.
Fase 2: Planeación
Define el alcance, los recursos y el tiempo requerido.
Exactamente cuántas tareas deben realizarse.
Quien hará cada tarea.
El costo estimado de cada tarea.
La secuencia de las tareas (presupuesto).
Fase 3: Ejecución
Es la puesta en marcha del proyecto
Registra el avance del proyecto, comparando los datos actuales con los estimados
originalmente.
Revisa los recursos, el alcance y los factores de tiempo para balancear prioridades.
Fase 4: Control
Verifica si las tareas se ejecutan de acuerdo con lo planeado, organizado y dirigido.
Monitorea las actividades.
Monitorización del trabajo realizado analizando de cómo el proceso difiere de lo
planificado.
Indica las acciones correctoras necesarias.
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser aceptada por el
cliente y la persona u organización que realizará el proyecto.
2. Dividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o paquetes de trabajo. Aunque los
proyectos importantes quizá parezcan ser abrumadores cuando se contemplan como un
conjunto, una forma de dominar la empresa más monumental es dividirla. La estructura de
división del trabajo es un árbol jerárquico de los elementos de trabajo o partidas que realiza
o produce el equipo durante el proyecto. Con frecuencia la estructura de división del trabajo
identifica la organización o la persona individual responsable de cada paquete de trabajo.
3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar en cada paquete de
trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar en forma gráfica las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este
diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para
alcanzar el objetivo del proyecto.
5. Calcular el tiempo estimado que requerirá completar cada actividad. También es necesario
determinar los tipos de recursos y la cantidad que se requiere de cada uno de ellos para
terminar cada actividad dentro del tiempo estimado.
6. Calcular el costo estimado para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades
de recursos que se requieren para cada actividad.
7. Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si se puede lograr
dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles. Si no
es así, se tienen que hacer ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las
actividades o las asignaciones de recursos, hasta que se pueda establecer un plan de línea
base (un programa para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto),
que sea factible y realista.
La planeación determina lo que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se necesitará
y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de línea base. El dedicar tiempo a
desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto.
Alcance del proyecto:
Un proyecto en el que no se realiza una definición el alcance en forma correcta, es un proyecto
condenado a grandes problemas en su planeación, ejecución, control, por lo que su
probabilidad de esto se reduce considerablemente.
Estructuras:
Las organizaciones funcionales proporcionan el fundamento básico a partir del cual se llevan
a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto; el proyecto integra los esfuerzos del equipo
para lograr los objetivos del proyecto. El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal
para las actividades del proyecto, determina el "cuando" y el "que" del trabajo; los gerentes
funcionales, al apoyar todos los proyectos, determinan el "cómo" se hará el trabajo.
Gerente de proyectos
Ingeniero de proyectos
Gerente de construcción del proyecto
Ingeniero de puesta en marcha del proyecto
Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto
Supervisor de costo y programas del proyecto
Administrador del proyecto
Gerente de aprovisionamiento del proyecto
Asistente del controlador del proyecto
Las responsabilidades principales de los miembros del equipo se definen en los siguientes
párrafos:
Gerente De Proyectos.
El gerente de proyectos es responsable de la total ejecución del proyecto basándose en
contrato, las necesidades del cliente, los criterios de las agencias regulatorias y los
compromisos específicos de la corporación. Su meta principal es mantener el proyecto dentro
del presupuesto, dentro de lo programado y concluirlo de acuerdo a los estándares de calidad
aceptables por el cliente y la compañía.
Ingeniero de proyectos.
El ingeniero de proyectos es responsable de los trabajos de ingeniería en el proyecto. Este
trabajo incluye la preparación de los documentos con respecto a los objetivos técnicos describe
el proyecto, el desarrollo del plan de ingeniería y el presupuesto, y el desarrollo del diseño del
proyecto. Asegurar la calidad del diseño, proporcionar apoyo técnico a otros departamentos y
al cliente.
Especificaciones de proyectos:
El concepto en la preparación de planos y especificaciones es que los planos del proyecto
definen la geometría incluyendo dimensiones, forma y detalles mientras que las
especificaciones complementen esto definiendo aspectos generales, materiales y la ejecución
necesaria. Uno de los problemas encontrados es que las especificaciones están mal
organizadas. Éstas tienden a ser voluminosas y es muy difícil encontrar lo deseado si no se
organizan bien. Además, algunas mezclan diferente tipo de información en un mismo párrafo
lo que contribuye a aumentar la confusión.
1.5. Actividades del proyecto.
En cualquier proyecto de actividad hay que distinguir tres momentos: un antes, un durante y
un después.
Antes
Corresponde a las actuaciones previas a la ejecución y que se pueden resumir en tres pasos:
2. Viabilidad. A la vista de todo esto, se estudian los medios tanto humanos como materiales
de los que se dispone y que serán necesarios para sacar adelante nuestra idea. A la vista de
ellos se decide si es posible.
Durante
Corresponde a la ejecución de la actividad propiamente dicha. Se divide también en tres
etapas:
Después
Corresponde al período en que se recoge toda la información disponible y se evalúa la
actividad, tanto en sus aspectos internos como externos. Se finalizará el proyecto y se
elaborará la memoria del mismo.
a) La evaluación. Con la evaluación se pretende conocer hasta qué punto se han logrado los
objetivos pretendidos, la idoneidad de la actividad realizada para conseguirlo, y el estudio
de la organización y los procedimientos seguidos.
b) La Memoria. Es un documento que describe las actividades que se hicieron; el
procedimiento seguido para la ejecución de la actividad, tanto a nivel metodológico como
de organización; los resultados obtenidos, en base a los objetivos previstos; evaluación
tanto de lo realizado, como de los procedimientos; y concluye con una valoración final de
la actividad. Se pueden adjuntar, reportaje fotográfico, dossier de prensa, modelos de
documentos, fichas, evaluaciones etc.
Sistemas secuenciales
Un sistema secuencial está definido como un conjunto de componentes que pueden regular
su propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento predeterminado,
de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados buscados.
Hoy en día los procesos de control son síntomas del proceso industrial que estamos viviendo.
Estos sistemas se usan típicamente en sustituir un trabajador pasivo que controla una
determinado sistema (ya sea eléctrico, mecánico, etc. ) con una posibilidad nula o casi nula de
error, y un grado de eficiencia mucho más grande que el de un trabajador.
Responsable: Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Lo más habitual
es que exista sólo un R, si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un
nivel más bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas.
Aprobador: Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se
vuelve responsable por él. Sólo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que
se ejecutan las tareas.
Consultado: Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para terminar el
trabajo. Se le informa y se le consulta información (comunicación bidireccional).
Informado: Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A
diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es
necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de
encargado y el de responsable.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada.
No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de
encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas
generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).