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HUGO ALBERTO PATERNINA RUIZ.

ID: UD52664BPR61620

ENSAYO CURSO SOBRE GESTION DE PROYECTOS

ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY


Sincelejo, Sucre Colombia Julio de 2018
TABLA DE CONTENIDO

ENSAYO CURSO SOBRE GESTION DE PROYECTOS 1


INTRODUCCIÓN 1
2º NUDO O CUERPO 2
2.1 ANALISIS GENERAL. 2
2.2 ACTUALIZACION. 9
3o CONCLUSIONES 13
4o BIBLIOGRAFIA 16
ENSAYO CURSO SOBRE GESTION DE PROYECTOS

1º INTRODUCCIÓN
La gestión  de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal
que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance,
el tiempo, y costo definidos.
La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este
individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el
resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción mutua
productiva de las varias partes de manera que el riego general de fracasar se disminuya.
La gestión de proyectos tiene como  objetivo principal la planificación, el seguimiento y
el control.
Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas las siguientes
actividades:
Redacción de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del proyecto y cómo se
llevaría a cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por qué el contrato del
proyecto se debe dar a una organización o equipo en particular.
Planificación y calendarización del proyecto. Se refiere a la identificación de actividades,
hitos y entregas del proyecto.
Estimación de costo del proyecto. Es una actividad relacionada con la estimación de los
recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto.
Supervisión y revisión del proyecto. La supervisión es una actividad continua. El gestor
debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados. También,
es normal tener varias revisiones formales de su gestión. Se hace una revisión completa
del progreso y de los desarrollos técnicos del proyecto, teniendo en cuenta el estado del
proyecto. El resultado puede dar lugar a una cancelación.
Selección y evaluación del personal. Los gestores, generalmente, seleccionan a las
personas que trabajarán en su proyecto. O establecen un equipo ideal mínimo para el
proyecto.
Redacción y presentación de informes. Los gestores son los responsables de informar a
los clientes  y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y
coherentes que resuman la información crítica  de los informes detallados del proyecto.
Las actividades básicas en la gestión de proyectos son tres:
Inicio del Proyecto
Seguimiento y Control del Proyecto
Finalización del Proyecto
Como consecuencia de este control es posible conocer en todo momento qué problemas
se producen y resolverlos o paliarlos de manera inmediata.
Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se
encuentran interrelacionadas y coordinadas, la razón de un proyecto es alcanzar objetivos
específicos dentro de los limites  que imponen un presupuesto  y un lapso de tiempo
previamente definidos. La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas  y técnicas  a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto.
Un proyecto también es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único.

2o NUDO O CUERPO
2.1º Análisis general
Generalidades de los proyectos
Un proyecto es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que
apunta a lograr un resultado único. Surge en base a una necesidad, acorde con la visión
de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El proyecto
finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, desaparece la necesidad inicial, o se
agotan los recursos disponibles.
Existen múltiples clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera
como productivos y públicos.
Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad económica y
obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e
individuos interesados en alcanzar beneficios económicos.
Proyecto público o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre
la calidad  de vida de la población, lo cuales no necesariamente se expresan en dinero. Los
promotores de estos proyectos son los estados, los organismos multilaterales, las ONG y
también las empresas, en sus políticas de responsabilidad social. Otras formas de realizar
la clasificación de los proyectos son las siguientes:

Etapas de un proyecto
Idea
Diseño
Ejecución
Evaluación

La idea del proyecto


Que consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar
el diseño del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las
siguientes razones
Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prevé que existirán en el futuro si
no se toma medidas al respecto.
Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que pueden optimizarse y
mejorar las condiciones actuales.
Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se
producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados.

Diseño

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Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tácticas y estrategias a seguir
teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce
la aprobación del proyecto, que se suele hacer luego de la revisión del perfil de
proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una vez dada la
aprobación, se realiza la planificación operativa, un proceso relevante que consiste en
prever los diferentes recursos y los plazos de tiempo  necesarios para alcanzar los fines
del proyecto, asimismo establece la asignación o requerimiento de personal respectivo.

Ejecución
 Consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo previamente.

Evaluación
Etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones
pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así como sus resultados, en consideración al
logro de los objetivos  planteados

Actualización
La gestión de proyectos tiene como finalidad principal la planificación, el seguimiento
y control  de las actividades y de los recursos humanos y materiales  que intervienen en
el desarrollo de un sistema de información. Como consecuencia de este control es posible
conocer en todo momento que problemas se producen y resolverlos o paliarlos de manera
inmediata.

Planificación
El objetivo de esta actividad es definir y preparar las condiciones de trabajo, estableciendo
recursos, fechas y costes, para lograr los objetivos que se persiguen con el proyecto.
La planificación de un proyecto establece las fechas previstas para la realización del
conjunto de actividades que lo componen, teniendo en cuenta que se deben emplear para
ello unos recursos que implican unos costos, estimados inicialmente, cuyo conjunto forma
el presupuesto  base para lograr el resultado.
La actividad de Planificación se compone de las tareas que aparecen a continuación:

Selección  de la Estrategia de Desarrollo


El objetivo de esta tarea es elegir la estrategia de desarrollo más adecuada al proyecto.
Mientras que la metodología especifica procesos, actividades, tareas y productos a obtener
en cada una de ellas, la estrategia de desarrollo es el enfoque a utilizar para establecer
cómo debe organizarse el proyecto. Es el Jefe de Proyecto quien determine la estrategia
más adecuada en función de las características del proyecto, tales como su criticidad,
tamaño y complejidad.
A continuación estrategias generalmente utilizadas:
Clásica o en cascada: Se considera el proyecto como un todo, dividido en procesos, y
cada proceso no comienza hasta que finaliza el anterior. Éste es el método más empleado
en desarrollo estructurado.

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Por subsistemas: esta estrategia se conoce como "construcción incremental". Se divide
el sistema en subsistemas semiindependientes, con estructura, organización y objetivos
diferentes. A su vez, el equipo de proyecto se puede dividir en equipos especializados.
Cada subsistema, normalmente, se realizará según la estrategia clásica.
Por prototipo: También denominado "Construcción evolutiva": Esta aproximación
genera un prototipo funcional en los primeros procesos del proyecto, generalmente
con herramientas de ayuda al desarrollo o generadores de código. El prototipo se va
completando en sucesivas evaluaciones y revisiones, añadiendo nuevas funcionalidades y
mejoras, hasta cubrir los requisitos completamente. Generalmente, esta estrategia se
emplea en los modernos desarrollos orientados a objetos
Híbrida: Contempla un desarrollo por subsistemas, que a su vez se desarrollan bajo una
estrategia o enfoque diferente de los demás.

Planificación Detallada de Actividades y Recursos Necesarios


El objetivo de esta tarea es la programación global del proyecto, planificando en el tiempo
las actividades y tareas, y realizando la asignación de recursos necesaria en función de los
distintos perfiles implicados. La planificación detallada de actividades y tareas, recursos y
plazos, permite concretar con exactitud el plan de costos del proyecto.
Para la programación de tiempos y esfuerzos se utilizan técnicas de planificación basadas
en datos de gestión de proyectos similares realizados en la instalación o de referencias
externas.

Actividades de seguimiento y control


El seguimiento y control del proyecto tiene como objetivo fundamental la vigilancia de
todas las actividades de desarrollo del sistema. Es una de las labores más importantes en
todo desarrollo de sistemas, ya que un adecuado control hace posible evitar desviaciones
en costes y plazos, o al menos detectarlas cuanto antes.
Para poder ejercer un correcto seguimiento y control del proyecto es necesario que el Jefe
de Proyecto dedique todo el tiempo que sea preciso a vigilar el estado de cada una de las
tareas que se están desarrollando, prestando especial interés a aquellas que están sufriendo
algún retraso. En el momento en que se detecta cualquier desviación hay que analizar las
causas para poder efectuar las correcciones oportunas y recuperar el tiempo perdido.

Asignación detallada de tareas


El objetivo de esta actividad es la asignación de tareas a los miembros del equipo de
proyecto, documentando los datos necesarios para su control posterior.

Asignación de Tarea
El Jefe de Proyecto debe velar por el cumplimiento de la planificación establecida y que
las tareas se vayan realizando según el calendario previsto, ya que de lo contrario se
producirán desviaciones en el desarrollo del proyecto que en último término supondrán un
incremento en su coste. Para que una tarea finalice con éxito es importante asignarla a un
técnico capaz de desarrollarla, por lo que el Jefe de Proyecto debe estudiar muy bien cada

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tarea antes de su asignación y ser consciente de los conocimientos y capacidades de los
componentes del equipo de proyecto.
El Jefe de Proyecto debe reflejar en la planificación las asignaciones realizadas, indicando
el nombre del técnico, nombre y descripción de la tarea, esfuerzo estimado, fecha real de
comienzo y fecha prevista de finalización.

Comunicación al equipo del proyecto


Una vez que el Jefe de Proyecto dispone de la asignación de tareas, convoca una reunión
para informar al equipo de proyecto de las características del mismo y comunicar a cada
miembro las tareas específicas que va a desarrollar
Informar al Equipo del Proyecto
El Jefe de Proyecto informa a los integrantes del equipo de las características del
proyecto, haciendo especial énfasis en sus características particulares: estándares de
desarrollo diferentes de los habituales, y peculiaridades en materia de calidad, seguridad y
gestión de la configuración.
Una vez que todos los miembros del equipo conocen el proyecto global, comunica la
asignación de trabajos a cada uno de los miembros, quienes se ocupan de su realización

Seguimiento de tareas
Esta actividad tiene como objetivo el control de todas las tareas que están siendo
desarrolladas, revisando con cada uno de los responsables de las tareas cuál es
su estado en el momento del seguimiento, su evolución  previsible y los problemas que
están encontrando para su desarrollo. La utilización de herramientas automatizadas que
existen en el mercado puede facilitar el seguimiento de las tareas, contrastando la
situación en que se encuentran con la prevista en la planificación del proyecto.
El seguimiento se lleva a cabo revisando el estado de cada tarea con el miembro del
equipo asignado para su realización y verificando su estado con los responsables de
dichas unidades de trabajo.
El responsable de cada tarea debe informar de:
La fecha real de comienzo.
El tiempo empleado hasta el momento en su realización.
Apreciación del tiempo que queda para terminarla.
El tanto por ciento de avance sobre el total.
Los problemas o incidencias encontradas.
Para calcular el porcentaje de avance, el responsable de la ejecución de una tarea no debe
tener en cuenta el esfuerzo previsto para su realización, sino el tiempo empleado y su
apreciación del tiempo que le queda para terminarla
A partir de la información obtenida del equipo de desarrollo, el Jefe de Proyecto debe
determinar el estado de cada tarea, indicando la previsión de finalización de cada una.
Asimismo, debe prestar atención  a las incidencias y desviaciones, positivas y negativas,
encontradas por el equipo de desarrollo, ya que puede existir una fuente de problemas que
precise atención inmediata.

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Gestión de incidencias
Dentro de las actividades de Seguimiento y Control se trata de manera especial la Gestión
de Incidencias, que puede ser la clave del éxito o fracaso de un proyecto. Incidencias son
aquellos hechos inesperados y anómalos que se presentan durante la realización de las
actividades y tareas del proyecto, y que producen desviaciones en la planificación.
Mención especial merecen los cambios de requisitos, ya que son un tipo especial de
incidencia que exige un tratamiento especial. Las siguientes actividades se realizarán en el
caso de que durante el seguimiento de tareas, se detecte alguna incidencia, y luego se
seguirá con la actividad

Análisis y registro  de la incidencia


Con esta actividad se persigue conocer el impacto producido por una incidencia en cuanto
a:
Tareas afectadas por la incidencia.
Horas de trabajo perdidas.
Retrasos ocasionados
Para ello es necesario:

Analizar Impacto
Es fundamental conocer que tareas se verán afectadas por una incidencia, en mayor o
menor grado, para poder realizar una evaluación  del coste de la misma. Para ello ha de
realizarse un estudio cuidadoso de todos los trabajos que puedan verse implicados, directa
o indirectamente, como consecuencia de cualquier problema y que tendrán que volverse a
realizar.
Una vez identificadas las tareas a las que afecta la incidencia se evalúa su impacto en
términos de:
Horas necesarias para resolverla.
Retrasos previstos.
Recursos afectados.

Propuesta de Solución de la Incidencia


Dependiendo del tipo de incidencia se plantean posibles alternativas de solución, por
ejemplo incorporar más miembros al equipo de proyecto, asumir el retraso que pueda
ocasionar su resolución compensándolo con la realización de tareas en un tiempo inferior
al previsto, cambiar la estrategia si se trata de una incidencia grave, etc.
El Jefe de Proyecto elegirá entre las alternativas propuestas la forma de solucionar la
incidencia, designando en su caso al miembro o miembros del equipo de proyecto
encargados de realizar los trabajos que conlleve su resolución. De acuerdo con la solución
adoptada habrá que revisar y ajustar la planificación del proyecto en la actividad
Actualización de la Planificación.

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Registrar la Incidencia
El objetivo de esta tarea es doble: por una parte se intenta resaltar los sucesos que inciden
negativamente sobre el desarrollo del proyecto para que se adopten las medidas necesarias
de forma que no vuelvan a producirse o, al menos, que se reduzcan en la mayor medida
posible, y por otra parte para que los costes originados por dichas incidencias sean
imputados a quien corresponda. Se pretende con ello documentar los retrasos generados
en el desarrollo del proyecto y los motivos que los han provocado, evitándose una
imputación indebida como consecuencia de las incidencias y que el responsable directo o
indirecto de la anomalía tome las medidas necesarias para evitar que se repitan. Toda
incidencia producida durante el desarrollo del proyecto debe reflejarse en el Registro de
Incidencias, de manera que pueda apreciarse con rapidez cualquier problema habido
durante el desarrollo.

Gestión de cambios en los requisitos


Los cambios de requisitos constituyen el último recurso al que acudir para resolver un
problema. si durante el desarrollo se solicitan cambios de requisitos deben plantearse al
Comité de Seguimiento. La inclusión de las modificaciones pertinentes se someterá a la
aprobación del Comité de Seguimiento, previo análisis del impacto en la planificación y el
coste asociado. Los acuerdos alcanzados se registrarán mediante actas.
Uno de los propósitos del establecimiento de procedimiento para la Gestión de Cambios
en los Requisitos es el de asegurar que, cuando existan cambios en los requerimientos, su
impacto en el proyecto pueda cuantificarse y acordarse con el cliente  o Usuario en cuanto
a plazo, esfuerzo y compensación económica si corresponde.
Todos los cambios de requisitos que se produzcan durante el desarrollo de un proyecto se
mantendrán debidamente clasificados en un documento específico, el Registro de
Cambios, donde se anotarán todas las peticiones de cambio realizadas por los usuarios.
Además, para cada cambio, se registrará la siguiente información:
Formulario de Petición de Cambio.
Catálogo de Necesidades.
Análisis Funcional del Cambio.
Estimación de Esfuerzo.
Variaciones en costo y Plazos.
Es importante mencionar que las actividades de control y seguimiento de los cambios de
requisitos se diluyen dentro de las actividades normales de seguimiento y control de todo
el proyecto.

Petición de cambio de requisitos


La primera actividad en la Gestión de Cambios es la petición realizada por el usuario para
alterar las especificaciones iniciales

Registro de la Petición de Cambio de Requisitos


El usuario formula una petición de cambio de los requisitos iniciales, que hace llegar al
Jefe de Proyecto. Esta petición debe ser tan expresiva y completa como sea posible para

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facilitar la labor de análisis y evaluación. Cuando el Jefe de Proyecto recibe una Petición
de Cambio debe registrarla de inmediato, de forma que no pueda pasar desapercibida

Análisis de la petición de cambio de requisitos


Toda petición de cambio debe ser analizada en detalle por el Equipo del Proyecto,
contemplando los posibles cambios en la funcionalidad y el impacto que el cambio pedido
tendría

Estudio de la Petición de Cambio de Requisitos


El Jefe de Proyecto entrega la petición de cambio al Equipo del Proyecto para su estudio.
El miembro del equipo encargado de realizarlo deberá mantener las entrevistas necesarias
con el usuario para aclarar todas las dudas y poder efectuar un análisis completo.

Impacto de la Petición de Cambio de Requisitos


Una vez conocidas las nuevas necesidades, el Equipo del Proyecto por medio de sus
analistas realizará un análisis funcional de alto nivel de los nuevos requerimientos y el
correspondiente diseño técnico a grandes rasgos, ya que es necesario contemplar ambos
para poder estimar adecuadamente el esfuerzo de desarrollo que conlleva.

Estudio de Alternativas y Propuesta de Solución


A partir del Análisis Funcional y Diseño Técnico obtenido en la tarea anterior, el Jefe de
Proyecto y el Equipo de Proyecto estudiarán las posibles alternativas de solución,
considerando para cada alternativa los recursos, esfuerzo, tiempo y costo que supone,
presentando la más adecuada al Comité de Seguimiento para su aprobación.

Aprobación de la solución
Esta actividad tiene como objeto que el Comité de Seguimiento considere la solución
propuesta en la actividad anterior y decida sobre la procedencia o improcedencia del
cambio de requisitos.

Aprobación de la Solución
Es necesario que el Comité de Seguimiento esté de acuerdo con los costes que el cambio
va a ocasionar y con la dilatación que se producirá en los plazos de entrega.
Como consecuencia de esta evaluación pueden darse cuatro posibilidades:
El Comité de Seguimiento rechaza la petición. En este caso la petición se archiva como
rechazada indicándose los motivos.
El Comité de Seguimiento estima que la petición es necesaria pero que el coste o la
dilatación son excesivos. Se pide al Equipo del Proyecto que revise las condiciones.
El Comité de Seguimiento aprueba la petición. En este caso se desarrolla como se había
previsto.
El Comité de Seguimiento aprueba la petición pero decide aplazar su desarrollo hasta otro
momento.

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Estimación del esfuerzo y planificación de la solución
Una vez aprobada la petición de cambio de requisitos y previo a iniciar el desarrollo de la
solución, es preciso estimar con mayor detalle el esfuerzo que el cambio supone y
planificar las actividades necesarias para la realización del cambio de requisitos.

Estimación de Esfuerzo para el Cambio


A partir de la solución aprobada para la petición de cambio, es necesario hacer una
estimación del esfuerzo requerido para llevarla a cabo se pueden dar las siguientes
circunstancias:
La parte del sistema que hay que modificar está totalmente desarrollada. En este caso la
estimación del esfuerzo para el cambio es neta.
La parte del sistema que hay que modificar está parcialmente desarrollada. En este caso
hay que descontar el esfuerzo correspondiente a la parte no desarrollada en la estimación
original del total del esfuerzo estimado para el cambio.
La parte del sistema que hay que modificar está sin desarrollar. En este caso hay que
descontar el esfuerzo correspondiente en la estimación original del total del esfuerzo
estimado para el cambio.

Planificación de los Cambios


Una vez hecha la estimación del esfuerzo es necesario planificar las actividades necesarias
para la realización del cambio.

Registro del cambio de requisitos


Registro del Cambio de Requisitos
Al registrar el cambio de requisitos se deja constancia de la solución adoptada en
respuesta a la solicitud de cambio de requisitos. Se pretende con ello documentar en
detalle su impacto en el desarrollo del proyecto. Todo cambio de requisitos producido
durante el desarrollo del proyecto debe reflejarse en el Registro de Cambios de
Requisitos, de manera que pueda apreciarse con rapidez cualquier variación sobre los
requisitos iniciales habido durante el desarrollo.

Finalización de la tarea
Comprobación de la Tarea
El miembro del equipo del proyecto al que se le ha asignado al desarrollo de una tarea es
quien está en disposición de darla por concluida, reflejando en la ficha de asignación de
tarea la fecha de finalización y el esfuerzo real empleado. El Jefe de Proyecto, o el
responsable del miembro, deberán comprobar que la tarea ha finalizado correctamente,
firmando la ficha de asignación de tareas con los datos relativos a su finalización.

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2.2 Actualización de la planificación
A medida que se van finalizando las tareas y una vez que son comprobadas habrá que
actualizar la planificación, ya que puede que se hayan producido desviaciones sobre la
planificación prevista. Además se preparará una previsión de lo que puede ocurrir en el
futuro al considerar la nueva situación, y se elaborará un informe de seguimiento que
recoja todo lo relacionado con la situación actual del proyecto y las previsiones para el
siguiente periodo.

Actualización de Tareas
Con los datos obtenidos en el Seguimiento de Tareas, el Jefe de Proyecto debe actualizar
la Planificación detallada del Proyecto para adecuar el estado de cada tarea a la situación
real. De esta forma se tendrá una visión de conjunto que será la que habrá que tener en
cuenta a la hora de evaluar la marcha del proyecto.

Obtención de la Extrapolación
El seguimiento de un proyecto en un punto cualquiera de su desarrollo nos da la situación
exacta del proyecto en ese preciso momento, pero el Jefe de Proyecto y el Comité de
Seguimiento deben conocer con exactitud qué ocurrirá con el proyecto si se mantiene la
misma situación, es decir, cuál será la evolución futura si continúa desarrollándose tal y
como hasta ahora. Para conocer este dato es necesario extrapolar los resultados obtenidos
en el momento del seguimiento.

Elaboración del Informe de Seguimiento


A partir de la información obtenida en las tareas anteriores, el Jefe de Proyecto debe
elaborar un informe que recoja los objetivos alcanzados durante el período, incidencias y
desviaciones detectadas junto con las acciones encaminadas a corregirlas, objetivos que se
prevén para el siguiente período y las variaciones en el equipo de proyecto (altas y bajas
de miembros del equipo) y en los recursos materiales asignados para su realización.

Reuniones de seguimiento
Las reuniones de seguimiento tienen lugar entre el Jefe y el Equipo del Proyecto (internas)
o entre el Jefe de Proyecto y el Comité de Seguimiento (externas). Su finalidad es
presentar la información sobre la marcha del proyecto y estudiar las posibles desviaciones
e incidencias, tomando decisiones o adquiriendo compromisos para determinar y realizar
las acciones apropiadas que resuelvan dichas desviaciones o incidencias.

Actividades de finalización
No se puede considerar terminado un proyecto hasta que el Cliente o Usuario expresa su
conformidad. Cuando un proyecto concluye es necesario realizar las tareas asociadas al
Cierre del Proyecto.

Cierre del proyecto

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Esta actividad consiste en resumir los datos del proyecto, en cuanto a
funcionalidad, tecnología, equipo técnico, formación recibida, experiencias, logros,
problemas encontrados y, en general, cualquier dato que el Jefe de Proyecto considere de
interés. Hay que tener en cuenta que esta información tiene la finalidad de servir de apoyo
a proyectos futuros, aprovechando las experiencias habidas y tratando de evitar incurrir en
los mismos errores. El objetivo de esta actividad es concluir el proyecto, para lo que será
necesario registrar toda la información que aún no lo esté, realizar el balance final del
proyecto y extraer toda la documentación para archivarla adecuadamente.

Inclusión en Histórico de Proyectos


El Histórico de Proyectos es esencialmente una base de datos, en soporte magnético o en
papel, donde se recoge toda la información importante de todos los sistemas que se
desarrollan en una organización, lo que en ingeniería del Software  se denomina métricas
de gestión de proyectos. Esta base de datos debe servir de referencia para los nuevos
proyectos, ya que contendrá información que podrá ser consultada y facilitará posteriores
desarrollos. Al mismo tiempo, proporcionará. Información de aquellos elementos que
puedan ser reutilizados en otros proyectos, indicándose el lugar dónde se encuentren. Si
no existe se puede iniciar con este proyecto.
Si los proyectos desarrollados son complejos, puede ser necesario utilizar herramientas
disponibles en el mercado, o bien desarrollos a medida, para dar soporte al Histórico de
Proyectos.

Archivo de la Documentación de Gestión del Proyecto


Cuando el proyecto esté totalmente terminado y aceptado. Será el momento en que toda la
documentación de gestión del proyecto, tanto en papel como en soporte magnético, sea
cuidadosamente ordenada y archivada. Así mismo se registrará la versión del sistema
puesto en producción en el sistema de gestión de configuración

2,4 Recomendaciones
Como hacer un cronograma práctico y útil
Durante los inicios de la profesión, se ha identificado la gestión de proyectos con el
cronograma. Esta herramienta ha sido, y quizás aún sea, un icono de la gestión de
proyectos. A pesar de esto, no es frecuente utilizar una metodología para generarlo, y el
cronograma termina siendo a veces una obra de arte celosamente defendida por su creador
pero de dudoso uso práctico.
Los pasos básicos para crear un cronograma útil, validado por el equipo, y factible de re-
uso son: Determinar los principales entregables del proyecto (lo que generará el
proyecto) y organizarlos jerárquicamente, Para no olvidar nada es necesario consultar al
equipo de proyecto y mirar con lupa la declaración de alcance. En este punto se debe tener
un sano equilibrio entre no olvidar nada importante y tener un detalle abrumador que
dificulte el uso de la información.
A partir de estos entregables determinar las actividades necesarias para realizarlos.
Esto puede hacerse a alto nivel y luego ser perfeccionado.

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Establecer la secuencia de las actividades sin olvidar cuales son obligatorias y cuales
son optativas, ya que al momento de tener que reducir plazos esta información será vital.
Estimar el esfuerzo de cada actividad (horas-hombre), definir los recursos a disponer
para cada actividad, y con esto calcular la duración de las tareas. No olvidar que quien
mejor puede estimar el esfuerzo de una tarea es quien la hará, o al menos quien antes la ha
hecho. El tiempo estimado deberá ser aquel que nos brinde unas razonables
probabilidades de terminar el proyecto a tiempo.
Finalmente hay que rever el cronograma a fin de: bajarlo a un calendario (teniendo en
cuenta feriados, vacaciones, factores climáticos, etcétera.); nivelar recursos, es decir
modificar las duraciones y comienzos de las tareas para que puedan ser ejecutadas por el
equipo designado; optimizar el camino crítico, en otras palabras reducir el cronograma
poniendo atención a las tareas que determinan la duración del proyecto; y por último
mitigar el riesgo en las actividades con probabilidad de atrasarse.
Con el cronograma listo ya podemos comunicar cuándo terminaremos el proyecto. Luego
de cerrado el proyecto es valioso guardar el cronograma real y documentar las lecciones
aprendidas en el proceso de gestión de tiempos.

¿Cómo hacer un seguimiento gerencial de los proyectos?


Ya sea que nuestro negocio dependa de proyectos, o que tengamos emprendimiento de
especial importancia, la forma de hacer su seguimiento es en esencia la misma. Todo
proyecto tiene tres variables principales, el alcance, el plazo y el costo (a esto se lo llama
la triple limitación). Pero conocer el estado de estas variables en un punto de tiempo
determinado no nos brindará mucha información, a menos que podamos compararla
contra el plan y que podamos tener una estimación de cómo concluirá el proyecto. Otras
variables que pueden resultar claves son calidad, satisfacción del cliente y riesgo. Para
poder hacer un seguimiento a alto nivel de uno o varios proyectos se requieren dos
instancias: a) Definiciones que deben estar claras y documentadas al inicio del proyecto:
Alcance del proyecto, que podrá constar en un listado de los ítems principales
Un costeo detallado del proyecto.
Time plan a alto nivel. Aquí la clave está en requerir que se incluyan los hitos mayores del
proyecto, por ejemplo los puntos de facturación o las puestas en marcha.
Listado de los principales riesgos del proyecto, esto ayuda a "destapar" zonas grises y
puntos débiles del proyecto y darles buen curso desde el inicio.
Fijar la frecuencia y forma en que se informará el avance. Pudiendo ser este un informe
tipo presentación.
De lo anterior surgirá nuestra línea base contra la que mediremos avances y desvíos. b) Ya
adentrados en la ejecución del proyecto tendremos que:
Preguntar el avance actual y la comparación con el planificado, esto puede pedirse en
forma de porcentaje, ejemplo: estaba planificado avanzar un 60% en la tarea X y se ha
avanzado un 45%
Pedir una estimación actualizada de la fecha de finalización.
Preguntar el costo actual y la comparación con el planificado para los entregables
ejecutados.

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Pedir una estimación del costo a la finalización.
Complementando lo anterior puede pedirse un listado de desvíos y re-planificaciones, con
sus causas, sus costos, y posibles soluciones.
Preguntar cuál debería ser el próximo avance.
Hasta aquí nos hemos estado informando sobre el pasado del proyecto, los puntos
siguientes tienen por objeto ser pro-activos para prevenir desvíos facilitando soporte al
equipo
Preguntar cuáles pueden ser los próximos "bloqueadores" y riesgos que podrían activarse
en el próximo período a fin de facilitar las tareas para que se eviten.
Dejar un punto abierto como "comentarios" donde el equipo exprese otras situaciones que
pueden afectar al proyecto.
En total este reporte debería tener no más de 2 carillas por proyecto y deberían
utilizar indicadores gráficos, como semáforos o relojes, que permitan un rápido su
entendimiento.
Ahora bien, si nos decidimos a pedir un informe de avance, es importante que el equipo
de proyecto, y en especial el Project Manager, sepan que estamos realmente interesados
en el seguimiento del proyecto, que leemos los informes y que tienen las puertas abiertas
si necesitan escalar algún tema. Para esto lo mejor es hacer reuniones de seguimiento para
tener un informe cara a cara, y aprovechar este espacio para dar una realimentación al
equipo y brindarles una visión actualizada del entorno. Los reportes deberían ser
periódicos y respetarse "religiosamente" las fechas de presentación para evitar que estos
se discontinúen con el paso del tiempo. Por último, se puede potenciar el efecto positivo
sobre el proyecto si este seguimiento lo hacemos de forma abierta y cordial, y no
con carácter  punitivo o de auditoria. Así el equipo de proyecto se sentirá respaldado y
acompañado, y esto le permitirá a ellos escalar fácilmente los posibles problemas, y a
nosotros obtener información clara y temprana para realizar efectivamente y a tiempo la
gestión.

3º Conclusiones
Un proyecto nace como una expresión de la voluntad Transformadora, Su finalidad es
transformar una realidad que, en principio, no es satisfactoria, buscando unos fines y
estableciendo unos medios para lograrlos.
El proyecto integra ciertas variables de tipo social, cultural, económico, político,
educativo, y se apoya en el uso de los recursos disponibles y en las potencialidades de
la población para mejorar su situación. El proyecto de desarrollo como un conjunto de
insumos diseñados para lograr unos objetivos sociales y económicos en un período
específico de tiempo.
Proyectar es crear. Un proyecto supone realmente un acto de creación que permite
determinar cómo, cuándo, en cuánto tiempo, para quién y con qué recursos,
potencialidades y esfuerzos pueden conseguirse determinados objetivos o metas en una
población.
Es por ello que se hace necesario distinguir los proyectos de los programas y de
las políticas, ya que corresponden a escalas diferentes en el marco de la gestión

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estratégica. Al hablar de políticas, se hace referencia a grandes objetivos de desarrollo
insertados en una estrategia; cuando se habla de programas se hace alusión a las
intervenciones específicas de esas políticas, y de proyectos cuando su actuación se refiere
a una dimensión local interactuando con el colectivo beneficiario.
Los proyectos son componentes, partes o elementos de un programa. Son centros de
asignación de recursos para desarrollar un programa dentro de un plan o política. En la
gestión estratégica, son unidades operativas que canalizan recursos e intervienen actores
alterando la situación punto de partida.
Un programa es un conjunto de proyectos que persiguen los mismos objetivos. Así
mismo, estos programas se agrupan en planes locales de desarrollo que buscan mejorar
ciertas situaciones complejas de los ámbitos donde se desarrollan
La cooperación se presenta como una estrategia consensuada entre las entidades del país
en desarrollo y su cooperante en el Norte. Normalmente, los proyectos de desarrollo se
enmarcan en la política del país anfitrión, dado que posteriormente será éste y
sus organizaciones públicas y privadas los responsables últimos de sostener los beneficios
de la intervención realizada.
Los proyectos a desarrollar deben ser fruto, en principio, del encuentro entre las
estrategias establecidas por la entidad cooperante en el país y la región en cuestión, y las
prioridades y programas establecidos por los países o municipios beneficiarios.
El proyecto como unidad gestora del desarrollo, ofrece ciertas ventajas: entra en relación
directa con el colectivo beneficiario ubicado en una zona delimitada, tiene posibilidad de
fortalecer capacidades y aminorar las problemáticas de una población, y sobre todo, si está
gestionado de forma participativa tiene gran capacidad de generar impacto en el largo
plazo.
Una propuesta concreta para mejorar las intervenciones de desarrollo en forma de
proyectos (y programas) ha sido el ciclo de vida de gestión de proyectos de desarrollo. Un
sistema de gestión de proyectos de desarrollo es un conjunto de procedimientos explícitos,
cuya finalidad es mejorar las  decisiones tomadas en relación con la asignación de
recursos para el logro de objetivos a través de la movilización de medios adecuados para
su obtención

Algunas diferencias en los programas y proyectos orientados al desarrollo


Tendencia a crear programas puramente asistenciales: Es necesario crear programas
generadores de auto capacidades de desarrollo en la población focal, permitiendo la
sostenibilidad en la satisfacción de necesidades.
Carencia de participación de los hombres y mujeres beneficiarios: En muchos
programas no se consideran aspectos tales como las costumbres, las relaciones sociales,
las relaciones desiguales de género  y los diferentes intereses de los hombres y mujeres
beneficiarios.
La «moda » en los programas sociales: A veces se duplican esfuerzos, generando
ineficacia e ineficiencia.

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Discontinuidad y reducción de programas en ejecución: En ocasiones se terminan o
reducen programas sin haber logrado el umbral de desarrollo necesario para alcanzar los
objetivos propuestos y hacerlos sostenibles.
Inercia al cambio: Tanto las personas beneficiarias como las administradoras presentan
reticencias al cambio del proyecto o programa si éste no está logrando los resultados
propuestos.
Calidad versus cantidad: Esto puede resultar eficiente, pero muy ineficaz, al no
alcanzarse los umbrales de satisfacción requeridos.
Programas universales: El análisis de la población objetivo debe reconocer la
heterogeneidad del grupo.
Realización de programas sin perspectiva de género: Un proyecto que quiera ser
reconocido por su buen hacer, deberá incluir la perspectiva de género, teniendo en cuenta
que ésta no supone únicamente una visualización de las mujeres como una categoría
social más, sino que responda eficazmente a sus necesidades prácticas y estratégicas de
género, para contribuir así a la erradicación de las desigualdades de género y de la
subordinación generalizada de las mujeres hacia los hombres.
La Comisión de las Comunidades Europeas en señalaba dos elementos claves para la
mejora de la gestión de proyectos de desarrollo:
Por un lado, generar procesos que incorporen calidad en la gestión del propio proyecto:
mejor y más realista definición de objetivos, identificación realista de los medios y
recursos disponibles, incorporación de modelo participativos, respecto  a
los valores socioculturales, incorporación de la perspectiva de género, refuerzo de la
capacidad gestora de los organismos que ejecutan el proyecto, salud financiera de los
proyectos, evaluación del impacto no previsto, etc.;
Por otro lado, concebir el proyecto como un todo integrado que permita establecer
cierta disciplina para la toma de decisiones en los momentos oportunos (desechar ideas
iniciales no válidas, realización de estudios de factibilidad, financiación realista,
seguimiento sistematizado de la ejecución del proyecto, posibilidades de reorientación del
mismo, evaluación como acopio de información para la toma de decisiones futuras, etc.).
La concreción de esta propuesta se verifica en el denominado ciclo de vida o ciclo de
gestión de proyectos que supone una atención detallada e integral de todos los pasos por
los que un proyecto transita, desde su concepción como idea hasta la evaluación final o
posterior, pasando por todas las etapas correspondientes. Esto es lo que se ha denominado
el enfoque integrado

La implementación
La implementación es la etapa de realización del proyecto. A nivel temporal, se refiere al
«durante» de la intervención, y abarca desde que el proyecto es aprobado y se hace el
primer traslado de fondos, hasta el último día de la ejecución de las actividades y el cierre
del presupuesto. Podría considerarse la fase de mayor importancia dentro de todo el ciclo
de gestión, dado que es la que tiene la vinculación directa con toda la población
beneficiaria e involucrada directa e indirectamente.

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En esta etapa de implementación nos encontramos con dos grandes momentos: la
ejecución y el seguimiento. Son dos acciones que van necesariamente unidas, como las
dos caras de la misma moneda: no debiera existir la una sin la otra. Para poder hacer
seguimiento de una intervención, tiene que darse esa intervención (que en nuestro caso es
la ejecución del proyecto); pero no puede darse una ejecución de calidad, si no se le hace
seguimiento de la misma para retroalimentar las acciones y orientarlas en caso de que
fuera necesario.

El informe de evaluación como presentación de resultados y lecciones aprendidas


La presentación, discusión y retroalimentación de los resultados de la evaluación es una
de las fases más importantes de todo el proceso evaluativo. Una vez realizada
la investigación evaluativa y analizada la información, es necesario organizarla en forma
de un documento que permita presentar los resultados y las ideas principales, de tal modo
que puedan discutirse y retroalimentar la toma de decisiones en el futuro.
Algunos informes de agencias internacionales
Es común que las agencias internacionales que participan en la cooperación al desarrollo,
dispongan de sus propios formatos para la gestión de los mismos (formulación, contrato,
solicitud de modificaciones, etc.). En la misma línea, cada vez con más frecuencia
elaboran formatos para la presentación de informes de seguimiento, finales. Estos últimos
gozan de mayor apertura que los anteriores, dado que en la mayoría de los casos se
subcontratan consultoras externas para su elaboración. Las empresas consultoras disponen
de ciertos esquemas de trabajo más global, que presentan a las organizaciones que
solicitan un trabajo de evaluación. Por ello, es difícil encontrar formatos cerrados sobre el
tema. A pesar de eso, seis son los ejes principales de un informe de evaluación:
Datos sobre el proyecto evaluado.
Términos de Referencia planteados en su diseño.
Análisis de los resultados de la evaluación (eficacia, eficiencia, pertinencia, sostenibilidad
e impacto).
Lecciones aprendidas.
Recomendaciones para el futuro.
Bibliografía (documentación secundaria) y anexos
Por otro lado, los esquemas principales de los informes de fin de proyecto, o informes
finales (que suelen ser exigidos por los donantes) se detienen en elementos más concretos
de la intervención:
Datos sobre el proyecto.
Seguimiento técnico (indicadores de logro de resultados y objetivos).
Seguimiento financiero (traslado de fondos, justificación, facturas).
Valoraciones

4º Bibliografía
1. Artículos de Negocio, Gestión Gerencia. Seguimiento Gerencial de los Proyectos.
2. Como Hacer un Cronograma Práctico y Útil 

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3. Gonzales Gómez, Lara. La Evaluación en la Gestión de Proyectos de Desarrollo
Gobierno Vasco; Hegoa, (Cooperación Pública Vasca. Manuales de Formación; 5) 2005 
4. Ministerio de Educaciones Públicas. Gestión de Proyectos, Métrica Versión

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