Departamento de Organización de Empresas

y Marketing
Dirección de Operaciones I
Área de Organización de Empresas

PARTE II
DECISIONES ESTRATÉGICAS

3er CURSO GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

5º CURSO DOBLE GRADO EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y DERECHO

Diapositivas
Tema 3. El producto
Curso 2021/2022
 Tema 3. El producto

3.1 El proceso de diseño y desarrollo de nuevos

productos
3.2 Organización del diseño y desarrollo de
nuevos productos
3.3 Enfoque tradicional e ingeniería
concurrente
3.4 Herramientas de apoyo al proceso de diseño
y desarrollo de nuevos productos
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 OBJETIVOS FORMATIVOS

 Conocer la importancia del proceso de desarrollo de nuevos

productos en el entorno competitivo actual, identificando las
diferentes etapas necesarias para el correcto desarrollo del
producto
 Identificar los distintos equipos encargados de desarrollar un
nuevo producto dentro de la empresa y la mejora que supone
tener equipos multifuncionales para el desarrollo de esta labor
 Entender los diferentes enfoques que hay para la puesta en
práctica del proceso de diseño y desarrollo de nuevos
productos
 Conocer diferentes herramientas utilizadas para el diseño y
desarrollo de nuevos productos con las
ventajas/inconvenientes que éstos suponen para la empresa

3
 3.1 El proceso de diseño y desarrollo de nuevos
productos

 ¿QUÉ SE ENTIENDE POR PRODUCTO?

Es algo que puede ofrecerse a un mercado con la finalidad de que se preste
atención, se adquiera, utilice o consuma, con el objeto de satisfacer un deseo
o una necesidad (Kotler, 1997). Ese algo estará formado por características
tangibles e intangibles.
 ETAPAS DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS:
Búsqueda y
generación de ideas
Evaluación y
selección de ideas
Desarrollo y test
del concepto
Análisis de
negocio
Desarrollo del
producto
Test de
mercado
Comercialización

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 3.1 El proceso de diseño y desarrollo de nuevos
productos
Primera etapa: búsqueda y generación de ideas

 En esta etapa se trata de concebir ideas sobre productos que sean coherentes con
los objetivos y estrategias de empresa.

 Las nuevas ideas pueden proceder de:

 Fuentes externas:
 Los clientes.
 Productos de los competidores: ingeniería inversa o imitación creativa
 Inventores, laboratorios de investigación, universidades, asociaciones empresariales,
foros, cursos de formación, oficinas de patentes, proveedores, consultores
tecnológicos, ferias y exposiciones, agencias de transferencias de tecnología,
congresos científicos, empresas de investigación de mercados, publicaciones
industriales y científicas, etc.

 Fuentes internas:
 Vendedores y distribuidores.
 Otros trabajadores de la empresa científicos, ingenieros, diseñadores, operarios, etc.
 La alta dirección.

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 3.1 El proceso de diseño y desarrollo de nuevos
productos
Segunda etapa: evaluación y selección (tamizado) de ideas

 En esta etapa se pretende identificar qué ideas son pertinentes y concentrarse en

aquéllas con un mayor potencial de éxito.

 Las nuevas ideas se someten a:

 Evaluación interna:
 Viabilidad estratégica: coherencia con los objetivos y la estrategia competitiva de la
empresa, sus recursos y capacidades.
 Viabilidad técnica: análisis de aquellas ideas que la empresa tiene capacidad técnica
para convertirlas en producción.

 Evaluación externa:
 Intenta reducir el número de ideas de nuevos productos en función del grado de
atractivo que pueden tener para los clientes potenciales, teniendo en cuenta las
oportunidades y las amenazas del mercado.

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 3.1 El proceso de diseño y desarrollo de nuevos
productos
Tercera etapa: desarrollo y test del concepto de producto

 Los conceptos difieren de las ideas en que son definiciones claras que
contienen la idea e indican su forma, función, propósito y beneficios.
 La definición del producto incorpora:
 Juicios sobre el mercado objetivo.
 Las ofertas de los competidores.
 Los beneficios deseados.
 La estrategia competitiva.
 El tiempo y los recursos necesarios para introducir el nuevo producto en el
mercado.
 La identificación de las necesidades de los consumidores y usuarios.
 La identificación de los riesgos y oportunidades tecnológicas.
 Identificación del marco legal que regula el mercado donde el producto va a
ser comercializado.
 La prueba de concepto tiene por objetivo medir con cierta aproximación las
reacciones del cliente y no permite al cliente ver, oír, tocar o probar el
producto, sino sólo examinar un dibujo que representa la idea.

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 3.1 El proceso de diseño y desarrollo de nuevos
productos

Cuarta etapa: análisis del negocio, análisis económico o

análisis de viabilidad financiera
 Se refiere al cálculo del atractivo financiero del nuevo producto para la
empresa en caso de que fuera introducido en el mercado

Quinta etapa: desarrollo del producto

 Tiene por objetivo convertir el concepto de producto en algo técnica y comercialmente
realizable. El desarrollo del producto exige dos tipos de decisiones:
 Desarrollo tecnológico del producto: la idea previamente concebida se materializa en un
producto técnicamente viable y capaz de lanzarse al mercado en condiciones económicas. Esta
etapa abarca la realización del prototipo (invento) y la fabricación piloto.
 Desarrollo del plan de marketing: consiste en la elección de los atributos tanto tangibles
como intangibles de los que el producto irá dotado.

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 3.1 El proceso de diseño y desarrollo de nuevos
productos

Sexta etapa: prueba o test del producto en el mercado

 Consiste en comercializar el producto en un mercado de prueba, en
condiciones similares a las definitivas, pero en un área limitada o para un
grupo de clientes reducido.

Séptima etapa: comercializac¡ón

 Requiere realizar previamente cuantiosas inversiones en los procesos
productivos para asegurar la capacidad suficiente que permita atender el
mercado objetivo.
 También hay que desarrollar los canales de distribución oportunos, formar
a los vendedores, comunicar el producto al mercado y fijar los precios.

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 3.2 Organización del diseño y desarrollo de nuevos
productos

 Los equipos de diseño y desarrollo de nuevos productos son los

encargados de entender las necesidades del cliente y de convertirlas
rápidamente en conceptos de producto susceptibles de fabricarse de forma
eficiente, rentable para la empresa y con valor incorporado para los
clientes.
 Estructura de equipo funcional: las personas asignadas al proceso de
desarrollo del nuevo producto permanecen físicamente en sus respectivas
áreas funcionales, bajo el control de su correspondiente director funcional
(DF)
 No se crea un equipo propiamente dicho, no existe un director del

proyecto (DP), ni tampoco personal que sirva de enlace (E) entre las
distintas funciones
DF DF DF

INGEN PRODU MARKE

Nivel de
trabajo
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 3.2 Organización del diseño y desarrollo de nuevos
productos

 Estructura de equipo matricial: las personas asignadas al proceso de

diseño y desarrollo del nuevo producto siguen bajo el control de sus
respectivos jefes funcionales (DF), pero cada área funcional designa a una
persona de enlace (E) que participa en las reuniones periódicas convocadas
para coordinar el proyecto.
 Se cuenta con la presencia de un director del proyecto (DP), que coordinará la
ejecución de las distintas actividades durante todo el proceso.
 Existe un sistema de mando múltiple.
 Los miembros del equipo sólo forman parte del proyecto de desarrollo de forma
temporal.
 En función del peso y papel que desempeña el director de proyecto, se pueden
distinguir dos tipos de equipos matriciales:
 Equipo poco influyente
 Equipo influyente

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 3.2 Organización del diseño y desarrollo de nuevos
productos

 Equipo poco influyente (con jefatura débil): mantiene representantes funcionales (E) que forma parte de
un comité dirigido (coordinado) por un jefe de proyecto (DP) poco influyente o lightweight (peso ligero).
 Las personas asignadas al equipo y los enlaces se mantienen físicamente en sus respectivas áreas funcionales y
tienen una dedicación parcial al proyecto.
 El director del proyecto es una persona de categoría media o inferior que suele tener escaso estatus e influencia en
la organización.
 El poder y los recursos siguen bajo control de los respectivos directores funcionales.

DF DF DF

INGEN PRODU MARKE

E E E Zona de fuerte
DP influencia del DP

12
 3.2 Organización del diseño y desarrollo de nuevos
productos

 Equipo influyente (con jefatura fuerte): las personas de enlace (E) tienen una dedicación total al
proyecto y están situadas físicamente en el mismo lugar que el director del proyecto (DP).
 El director del proyecto tiene responsabilidad directa sobre el trabajo de quienes intervienen en el proyecto.
Tales directores son influyentes o heavyweight (pesos pesados).
 Los demás miembros del equipo no se asignan con carácter permanente al proyecto, por lo que sus jefes
funcionales todavía ejercen algún control sobre ellos y participan en la evaluación de su rendimiento.

DF DF DF

INGEN PRODU MARKE

Zona de fuerte
DP E E E influencia del DP

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 3.2 Organización del diseño y desarrollo de nuevos
productos

 Estructura de equipo autónomo: Los individuos de las diferentes áreas

funcionales pertenecientes al diseño y desarrollo de un nuevo producto se
asignan formalmente en un mismo lugar físico junto al director del
proyecto (DP), que es un líder influyente en la organización.
 El director del proyecto posee a diferencia de los equipos matriciales, el control
pleno de los recursos asignados al proyecto y es el único responsable de evaluar
el rendimiento de cada uno de los miembros del equipo.

DF DF DF

INGEN PRODU MARKE

Zona de fuerte
influencia del DP
DP E E E
14
 3.2 Organización del diseño y desarrollo de nuevos
productos

 Equipos globales o virtuales: Sus miembros se encuentran localizados

en diferentes países y para trabajar juntos utilizan tecnologías informáticas
interactivas como groupware, internet o videoconferencias.
 Su utilización para el desarrollo de nuevos productos puede justificarse por dos
razones:
 Para desarrollar un producto que satisfaga un conjunto de necesidades
globalmente consistentes, o bien para lograr un producto estándar que en
competencia con otro estándar, permita satisfacer una necesidad global.
 Los activos necesarios para completar un proyecto de desarrollo de nuevos
productos no están disponibles en un área geográfica determinada, sino que
están distribuidos globalmente.
 Están compuestos por individuos pertenecientes a diferentes funciones
y distintos países.
 Los avances en las tecnologías de la información permiten a sus
miembros alcanzar algunas de las virtudes de la ubicación próxima, sin
necesidad de una presencia física real. No obstante, dichas tecnologías
deben considerarse como un complemento y no como un sustituto de
las reuniones.

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 3.2 Organización del diseño y desarrollo de nuevos
productos

Reuniones virtuales en Carburos Metálicos (Grupo AIR PRODUCTS) 16

3.3 Enfoque tradicional e ingeniería concurrente

 Se trata de dos enfoques alternativos para la puesta en práctica del proceso de

diseño y desarrollo de nuevos productos.
 Enfoque tradicional: se basa en la utilización de una perspectiva funcional,
donde las actividades se realizan secuencialmente, de forma que las
responsabilidades de creación del producto se van repartiendo entre las
diferentes áreas funcionales de la empresa que participan en el proyecto.
 Este proceso secuencial se conoce como <<tirar lo planos por encima de la
pared>>, debido a que cada departamento intenta acabar su trabajo, y luego pasa
al siguiente para que éste tome el relevo y continúe el desarrollo del producto.
 Coincide con el enfoque funcional e implica el riesgo de que cada función
involucrada en el proceso se limite a trabajar aisladamente en su tarea, sin tener
en cuenta la necesidad de interrelación y coordinación entre los diferentes
departamentos. Por ello este enfoque se traduce en continuos retrocesos en cada
una de las etapas del proceso para corregir los errores cometidos.
 Esta forma de organización se ha empleado con éxito en entornos
tecnológicamente estáticos difícilmente aplicable en un entorno competitivo como
el actual.

MARKETING I + D INGENIERÍA PRODUCCIÓN

INDUSTRIAL

Comienzo Final 17
3.3 Enfoque tradicional e ingeniería concurrente

 Ingeniería concurrente o simultánea: surge como una oposición al

enfoque tradicional y tiene como objetivo, a través de la consideración
simultánea de todas las actividades necesarias para la introducción de un
nuevo producto, mejorar el rendimiento del mismo, así como el rendimiento
del negocio.
 Es un enfoque adecuado para mejorar el producto en sus tres dimensiones:
 Menor duración del proyecto de desarrollo.
 Desarrollo más eficiente.
 Calidad y prestaciones más altas.
 La ingeniería concurrente se apoya en dos pilares básicos:
 El desarrollo paralelo de diferentes actividades que hasta ahora se
desarrollaban secuencialmente.
 La implicación desde el inicio de todas la funciones que contribuyen al
desarrollo del producto. Esto se consigue a) estableciendo simplemente un
enlace entre las diferentes áreas, b) mediante equipos matriciales influyentes,
o c) creación de un equipo autónomo responsable del producto y del proceso.

MARKETING

I+D INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRODUCCIÓN
18
Comienzo Final
 3.4 Herramientas de apoyo al proceso de diseño y
desarrollo de nuevos productos

 Ingeniería del valor: es el proceso que se aplica a un producto (o

servicio) en el proceso de diseño y desarrollo, es decir, antes de que el
producto haya sido fabricado, con el fin de identificar los costes
innecesarios que no aportan utilidad o satisfacción al cliente.
 Se diferencia del análisis del valor que se refiere al proceso que se aplica a un
producto o servicio que ya está siendo comercializado en el mercado.
 Los beneficios de la ingeniería de valor no sólo se limitan a la reducción de
costes: la ingeniería de valor proporciona los medios necesarios para
desarrollar los productos que contribuyan a mejorar la competitividad de la
empresa.
 La ingeniería de valor incorpora técnicas de resolución de problemas y trabajo
en equipo: es un método aplicable por un grupo integrado por personal de las
diferentes áreas funcionales de la empresa (diseño, compras, fabricación,
calidad, marketing, etc.).

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 3.4 Herramientas de apoyo al proceso de diseño y
desarrollo de nuevos productos

 Benchmarking: es el proceso continuo de comparar productos ,

servicios y actividades de la empresa con los competidores y/o
empresas que son líderes en el mercado.
 Se diferencia de la ingeniería inversa o imitación creativa dado que en esta
última falta la colaboración de la empresa tomada como referente en la
realización de esta prácticas.
 El benchmarking presenta cuatro características:
 Proceso continuo.
 Medición.
 Productos o servicios estandarizados.
 Empresas reconocidas como líderes en el mercado.
 Existen tres tipos de benchmarking:
 Interno: compara prácticas operativas dentro de la empresa para
descubrir sus diferencias y difundirlas internamente.
 Benchmarking competitivo: persigue identificar los productos y los
procesos de los competidores más directos para compararlos con los
propios.
 Benchmarking de proceso: busca la comparación con las empresas
líderes en sectores ajenos a las actividades de la empresa.

20
 Bibliografía

Fernández, E.; Avella, L.; Fernández, M. Estrategia de

producción. McGraw-Hill, 2006 / 2ª ed. Madrid.

21
3.5 CASO PRÁCTICO: FORD TAURUS
Fernández, E.; Avella, L.; Fernández, M. Estrategia de producción. McGraw-Hill, 2006 / 2ª ed. Madrid, pp. 169-172

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23
24
Se pide:
1. ¿Qué enfoque/s se ha puesto en práctica para el desarrollo de nuevos productos?
2. ¿Qué tipo de equipo se ha empleado en enfoque/s? ¿Qué novedad incorporó ese equipo?
3. ¿Se aplicó alguna herramienta de apoyo al proceso de diseño y desarrollo de nuevos
productos? ¿Cuál? Razone su respuesta

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CHICAGO – A solo tres meses de cerrar la fábrica donde lo producía y de eliminarlo de su línea de productos, Ford Motor Co.
anunció la resurrección de los nombres Taurus y Sable para reemplazar los del Ford Five Hundred y el Mercury Montego para los
modelos del 2008 que saldrán a la venta al final de este verano. Ford también le cambiará el nombre a la crossover Ford
Freestyle y la bautizará Taurus X.

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El regreso de un icono
El Taurus 2008 competirá en un segmento distinto al que lo hacía el original en el que sus rivales eran el Toyota Camry y el
Honda Accord. Ahora, el Taurus se medirá con el Toyota Avalon.

El precio base del Ford Five Hundred actual es de 23.785 $ contra 9.090 $ del Toyota Camry y 27.495 $ del Toyota Avalon.

El cambio fue impulsado con la llegada a la dirección de Ford de Alan Mulally, un antiguo directivo de Boeing que en la década
del 90 procedió a reestructurar al fabricante aeronáutico mediante los mismos principios con los que Ford diseñó el Taurus a
mediados de 1985.

Desde su lanzamiento en 1985, el Ford Taurus vendió siete millones de unidades. Además, su hermano gemelo, el Mercury
Sable, vendió otros dos millones.

Taurus es considerado el vehículo que salvó del desastre a Ford en los años 80, cuando el fabricante atravesó una profunda
crisis que puso en entredicho su supervivencia a largo plazo. Ahora Ford atraviesa una situación similar tras perder 2.700 millones
de dólares en 2006.

El Five Hundred, un vehículo de clara inspiración europea, no ha podido cumplir con las expectativas de la compañía.
En el 2005 se vendieron algo más de 100 mi unidades, pero en el 2006 la cifra se redujo en 20.000 automóviles.

En 1992 el Taurus se convirtió en el automóvil de más éxito en Estados Unidos, con la venta de 410.000 unidades.

El último Ford Taurus sedán salió de la línea de ensamblaje en octubre del 2006, cuando la empresa decidió cerrar la planta de
Hapeville, Georgia, donde dejó sin empleo a 1.950 empleados.

La Planta de Ensamblaje de Atlanta, que había estado produciendo automóviles desde que Harry S. Truman era presidente de
Estados Unidos y el nacimiento del rock n' roll, fue cerrada dejando a los trabajadores preguntándose de dónde vendría su
próximo pago salarial. Ford había anunciado el cierre de esa fábrica como parte de su plan de reestructuración desde el 2005.

El cierre de la planta donde se fabricaba hecho memorable tras 21 años de fabricación del popular sedán de Ford, gracias a lo
cual había sida catalogada como una de las 10 más productivas de Norteamérica en los últimos cinco años.

"La planta de Atlanta y sus trabajadores tenían una gran dinámica; los vehículos que construyeron fueron muy importantes para la
compañía", dijo Anne Marie Gattari, portavoz de Ford cuando cerró la planta. "Desafortunadamente, estamos en un período de
transición en el que estamos trabajando para alinear nuestra capacidad con la demanda de los clientes, y como resultado
tenemos que desactivar varias plantas de ensamblaje".

Los trabajadores que perdieron el empleo pudieron escoger entre ocho paquetes de renuncia voluntaria, capacitación y jubilación.26
21-04-2015
La marca del óvalo ha presentado el nuevo Ford Taurus en un evento
especial organizado en Shanghái. El nuevo sedán va dirigido a los
conductores más sofisticados y exigentes del mercado chino, por eso sus
creadores y diseñadores han pasado meses y meses conociendo sus
gustos y exigencias. El resultado es una berlina de tamaño generoso, con
un morro muy alargado y un montón de soluciones tecnológicas.

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Ford LTD 1977 400 Ci V8 aut. Ford Taurus 1980

Ford Taurus 2015

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