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TEMA 2

EL PRODUCTO Y LA ESTRATEGIA
DE PRODUCCIN
1.- Introduccin.
2.- El proceso de diseo del producto.
2.1.- Generacin de ideas.
2.2.- Estudio de viabilidad.
2.3.- Diseo preliminar y final.
2.4.- Planificacin del proceso.
2.5.- Organizacin para el diseo de nuevos productos.
3.- El modelo del ciclo de vida del producto.
3.1.- Etapas del ciclo de vida del producto.
3.2.- Crticas al modelo del ciclo de vida del producto.
4.- La estrategia empresarial y la estrategia de produccin.
5.- Tipologa de la estrategia de produccin.
5.1.- Estrategia de focalizacin.
5.2.- Procesos Justo a Tiempo (J.I.T.).
1.- Introduccin.
Una vez sentadas en el tema anterior las bases para el estudio de la direccin
de operaciones, en ste vamos a proceder a analizar dos aspectos fundamentales
dentro de la funcin de produccin: el producto, que es el objeto en que se va a
materializar la actividad del subsistema de produccin, y la estrategia de produccin,
que va a servir como lnea maestra para guiar las decisiones de los directivos dentro
de este rea. Se trata de dos aspectos fundamentales, que aunque exceden en gran
medida el mbito en que normalmente se aplica la gestin de la produccin, resultan
imprescindibles para arrojar luz sobre los aspectos de ndole ms operativa que
constituyen su objeto.
Gestin de la Produccin // 2
Podemos definir el producto como algo que puede ser ofrecido en el mercado
con la finalidad de que se le preste atencin, sea adquirido, utilizado o consumido, con
el objeto de satisfacer un deseo o necesidad (Kotler, 1992). El concepto de producto
no es simple. Podemos identificar hasta cuatro dimensiones distintas del producto,
cada una de ellas englobando a la anterior y a un conjunto cada vez mayor de
cualidades. El producto genrico es la dimensin elemental del producto, que
representa el mnimo necesario para poder entrar en la dinmica de la competencia.
Ahora bien, para diferenciar sus productos, las empresas recurren a singularizarlos
mediante la adicin de caractersticas que superan el producto genrico. En este
sentido, la segunda dimensin del producto, el producto esperado, se corresponde
con las expectativas mnimas del cliente, y puede definirse como el conjunto de
caractersticas y atributos que los compradores esperan habitualmente y que
consideran suficientes a la hora de adquirir el producto. Los diferentes medios que
utilizan las empresas para satisfacer las expectativas de los clientes constituyen la
diferencia entre los productos de una y los de las dems.
Al cliente, sin embargo, hay que darle algo ms de los que est acostumbrado
a esperar. Para ello, hay que configurar en el producto una tercera dimensin, el
producto aumentado, que est constituido por una serie de servicios y beneficios que
distinguen la oferta de la empresa de la de los competidores. El producto aumentado
es necesario para atender las necesidades de mercados relativamente maduros, o de
clientes experimentados o sofisticados. Resulta paradjico que, cuando la reduccin
de costes se hace ms imprescindible para poder competir con xito en el mercado, se
puedan obtener beneficios por incurrir en costes adicionales en el producto. Es preciso
no perder de vista que todas las adiciones que se hagan al producto representan un
coste para la empresa. Debe ponderarse cuidadosamente si las mejoras que se
introducen son percibidas adecuadamente por los consumidores y si estos estn
dispuestos a pagar por ellas. Adems, se debe ser consciente de que las cualidades
incorporadas al producto aumentado pronto se convierten en esperadas, y que a
medida que se aumenta el producto, crecen las posibilidades de que se introduzcan
en el mercado competidores que, ofreciendo el producto esperado a un precio bajo,
puedan atraer a grandes grupos de clientes interesados en comprar lo ms barato
posible.
Por ltimo, una cuarta dimensin del producto la constituye el denominado
producto potencial. Se trata en este caso de todo aquello que tiene un potencial
factible de atraer y mantener a los clientes. Mientras que el producto aumentado se
Tema 2. El Producto y la Estrategia de Produccin. // 3
refiere a todo lo que se hace o se ha hecho con el producto, el potencial apunta hacia
su posible evolucin, esto es, todo lo que es posible hacer.
Tradicionalmente, se ha considerado la produccin como una actividad
eminentemente neutral desde un punto de vista estratgico. Sin embargo, en la
actualidad, la inmensa mayora de las empresas exitosas la contemplan como una
actividad creadora de valor, que debe contribuir de forma clave al proceso de
formulacin y puesta en prctica de la estrategia empresarial.
2.- El proceso de diseo del producto.
El propsito bsico de cualquier organizacin empresarial es proporcionar a
sus clientes productos y servicios. Por esta razn, el diseo de los productos y
servicios es esencial para la supervivencia de la compaa. Los diseos eficaces
deben satisfacer los requerimientos del consumidor, facilitar la fabricacin y entrega a
un coste y con una calidad suficiente, resultar atractivos en el mercado y asegurar un
cierto beneficio para la empresa. Las empresas pueden alcanzar una cierta ventaja
competitiva a travs de diseos que se introduzcan rpidamente en el mercado,
satisfagan mejor las necesidades de los clientes, y sean ms fciles de fabricar,
utilizar o reparar que los productos existentes.
El diseo del producto especifica que materiales hay que usar, determina las
especificaciones y los lmites de tolerancia, define la apariencia del producto, y fija
estndares para el rendimiento. El diseo de los servicios especifica que objetos
fsicos, beneficios sensoriales y psicolgicos va a recibir el consumidor del servicio.
El diseo tiene un impacto tremendo sobre la calidad del producto o servicio.
Sin embargo, la conformidad con las especificaciones de diseo puede no ser
suficiente para asegurar la calidad. La calidad en el proceso de diseo implica ajustar
las caractersticas del producto o servicio con las necesidades del consumidor,
asegurar que los requerimientos de los consumidores se satisfacen de la manera ms
simple y menos costosa, reducir el tiempo preciso para disear los nuevos productos,
y minimizar las revisiones precisas para hacer el diseo practicable.
El proceso de diseo implica cuatro etapas bsicas: generacin de ideas,
realizacin de un estudio de viabilidad, disear y contrastar un diseo preliminar y final
detallado del producto o servicio, y planificar el diseo del proceso productivo.
Gestin de la Produccin // 4
Tradicionalmente, el proceso de diseo ha sido llevado a cabo secuencialmente por
diferentes individuos de departamentos separados de la empresa.
Las ideas para los productos nuevos o para la mejora de productos ya
existentes han surgido de mltiples fuentes, incluyendo al propio departamento de I+D
de la compaa, las quejas o sugerencias de los clientes, la investigacin de
mercados, los proveedores, el personal de ventas, los trabajadores de las fbricas, las
acciones de los competidores y nuevos desarrollos tecnolgicos. Normalmente, es
tarea del departamento de marketing aunar todas estas ideas en un concepto de
producto (o una serie de conceptos alternativos), y llevar a cabo un estudio sobre la
factibilidad del producto o servicio. Si el producto o servicio rene determinadas
expectativas econmicas y de mercado, se establecen especificaciones de
rendimiento para desarrollar el producto, y se envan a los ingenieros de diseo de la
empresa para ser desarrolladas en especificaciones tcnicas preliminares, y
posteriormente en especificaciones de diseo detalladas. Las especificaciones de
diseo se envan a los ingenieros de fabricacin, que desarrollan un plan de proceso,
que incluye los requerimientos concretos de equipamiento y herramientas. Estas
especificaciones de produccin se pasan al personal de produccin en la factora,
donde se puede programar la manufactura del nuevo producto.
Aunque los pasos de este proceso son vlidos, el orden secuencial en que se
toman las decisiones no lo es. Lo que ocurre normalmente es que se levantan muros
fsicos o mentales entre las reas funcionales o los departamentos, haciendo que el
resultado de una etapa de diseo deba ser arrojado por encima del muro hacia la
siguiente etapa, con escasa o nula discusin o retroalimentacin. Una visin ms clara
del diseo del producto o servicio rene a representantes de las diversas reas y
departamentos implicados en el proceso de diseo para que lo lleven a cabo
simultneamente. Procederemos a continuacin a examinar de forma ms extensa las
etapas del diseo del producto.
Generacin de ideas.
La innovacin del producto debe proceder de la comprensin del consumidor y
la identificacin efectiva de sus necesidades. Las ideas pueden derivarse, entre otras,
de las siguientes fuentes:
1. Consultar a los proveedores, a los distribuidores y al personal de ventas.
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2. Estudiar las revistas especializadas u otro material publicado.
3. Analizar las reclamaciones por garanta, las quejas de los clientes y otros fallos.
4. Llevar a cabo encuestas a los clientes, estudios de grupo y entrevistas personales a
los consumidores.
5. Pruebas de campo y juicios de evaluacin de usuarios.
6. Construir mapas perceptuales y grficos de conglomerados de las preferencias de
los consumidores.
7. Benchmarking, ingeniera inversa.
8. Actividades de investigacin y desarrollo.
Cualquiera que entre en contacto con el producto de una compaa es una
posible fuente de ideas. Debe establecerse un canal para recibir ideas de los
proveedores, distribuidores, vendedores y trabajadores. Las empresas tambin
necesitan utilizar la informacin disponible en los medios impresos, as como analizar
cuidadosamente sus xitos y fracasos. Los clientes potenciales, as como los actuales,
deben ser consultados. Las consultas a los clientes deben llevarse a cabo mediante
estudios de grupo pequeos o entrevistas a consumidores individuales.
Los competidores tambin son una excelente fuente de ideas. Los mapas
perceptuales comparan las percepciones que los consumidores tienen del producto
de la empresa con las que tienen de los de la competencia. Los grficos de
conglomerados ayudan a identificar los segmentos de mercado y a perfilar las
preferencias de los consumidores.
El benchmarking consiste en identificar los mejores componentes, productos o
procesos dentro de su categora, y medir el desempeo de los propios en comparacin
con ellos, para de este modo obtener recomendaciones para llevar a cabo mejoras con
base en los resultados. La ingeniera inversa se refiere al procedimiento de
desmontar e inspeccionar cuidadosamente el producto de un competidor, para
descubrir caractersticas de diseo que puedan ser incorporadas al producto propio.
La vigilancia de la posicin competitiva es importante, pero para muchos
productos y servicios, seguir el dictado de los consumidores no es suficiente. Los
consumidores se ven atrados por la tecnologa superior y por las ideas nuevas. En
este tipo de industrias, la inversin en investigacin y desarrollo (I+D) es la fuente
primaria de nuevas ideas de producto.
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Estudio de viabilidad.
El marketing toma las ideas generadas y las necesidades del consumidor
identificadas en la primera etapa del proceso de diseo, y formula conceptos
alternativos de producto. Los conceptos ms prometedores exigen un estudio de
viabilidad que incluye diversos tipos de estudios, comenzando por un estudio de
mercado. Algunas veces, los conceptos de productos se prueban. En otros casos, se
elaboran prototipos o muestras del producto para las pruebas. El estudio de mercado
valora si existe suficiente demanda del producto propuesto para que merezca la pena
invertir en su desarrollo ulterior.
Si existe una demanda potencial, entonces se realiza un estudio econmico,
que analiza las estimaciones de los costes de desarrollo y de produccin, y los
compara con el volumen de ventas esperado. Se discute un rango de precios para el
producto que sea compatible con el segmento de mercado elegido y con la imagen del
nuevo producto. La rentabilidad potencial del proyecto suele medirse mediante
tcnicas cuantitativas, tales como el anlisis coste-beneficio, la teora de la decisin, el
valor actual neto (VAN) y la tasa interna de rendimiento (TIR). Los datos utilizados en
el estudio estn muy lejos de ser conocidos con certeza. Es ste el motivo por el cual
es preciso llevar a cabo estimaciones del riesgo derivado de lanzar el nuevo producto,
dependiendo del grado de aversin al riesgo de la empresa.
Por ltimo, se lleva a cabo el estudio tcnico y estratgico, para responder a
preguntas como si el nuevo producto requerir una tecnologa nueva, si hay suficiente
capacidad para la produccin, si el producto nuevo otorga a la empresa alguna ventaja
competitiva, o si es compatible con las competencias distintivas de la empresa.
Los conceptos de productos que superan el estudio de viabilidad son enviados
para su desarrollo a los ingenieros de diseo, quienes llevan a cabo los diseos
preliminar y final.
Diseo preliminar y final.
Los ingenieros de diseo toman las especificaciones de rendimiento del
marketing (que normalmente son muy generales), y las trasladan a especificaciones
tcnicas. El proceso implica la creacin de un diseo preliminar, la construccin de un
prototipo, probar el prototipo, revisar el diseo, volver a probarlo, y as sucesivamente
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hasta que se determine un diseo preliminar viable. Una vez alcanzado el diseo
preliminar, puede realizarse el diseo final, que se compone a su vez de tres partes:
diseo funcional, de forma y de produccin.
El diseo funcional est relacionado con el desempeo del producto. Es la
primera etapa del proceso de diseo final, y tiene la mxima prioridad para los
ingenieros de diseo. El diseo funcional pretende alcanzar las especificaciones de
rendimiento establecidas por el marketing para la adecuacin al uso del consumidor.
Durante esta etapa del diseo, se consideran dos caractersticas de rendimiento clave,
como son la fiabilidad y la facilidad de reparacin.
La fiabilidad puede definirse como la probabilidad de que un componente o un
producto dado desempee la funcin para la que se le ha creado durante un perodo
de tiempo especificado, bajo condiciones normales de uso. En estrecha relacin con
ellas se define la durabilidad, o esperanza de vida del producto o componente en
condiciones normales de operacin.
La facilidad de reparacin se refiere a la facilidad o al coste con que un
producto puede ser reparado o mantenido. As, el servicio al producto se considera en
la etapa de diseo. Los ingenieros de diseo deben especificar la programacin del
mantenimiento del producto, y responder a preguntas tales como si el cliente ser
capaz de reparar el producto por si mismo, si podr hacerlo cualquier tcnico, o si por
contra ser precisa la intervencin de alguien ms especializado, si se deben enviar
los productos de vuelta a la fbrica para ser reparados, o el tipo de contratos de
servicio que se ofrecer a los clientes.
El diseo de la forma se relaciona con la apariencia fsica del producto -su
forma, color, tamao, estilo... Valores estticos, tales como la imagen, el atractivo ante
el mercado y la identificacin personal, son tambin parte del diseo de la forma. Son
muchos los casos en los que el diseo funcional debe ser ajustado para que el
producto tenga una apariencia ms adecuada. La moda es el ejemplo ms claro de
una actividad en la que el diseo de la forma domina el proceso de diseo. La ropa
puede tener muchas formas para ser funcional, pero las ventas vienen definidas por lo
que se considera ms actual. Evidentemente, el diseo de la forma es mucho ms
importante para los bienes de consumo que para los industriales, pero los bienes
industriales tambin tienen una imagen que mantener.
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El diseo de la produccin se relaciona con la facilidad y el coste de elaborar
el producto. Los diseos difciles de realizar a menudo conducen a productos de pobre
calidad. Los ingenieros tienden a disear complejos productos con mltiples
componentes o lmites de tolerancia demasiado estrechos. La falta de conocimientos
sobre la fabricacin puede conducir a realizar diseos que sean imposibles de realizar
o que exijan habilidades o recursos de los que se carece en la actualidad. Muchas
veces los empleados de produccin se ven en la obligacin de redisear los productos
a pie de planta, de modo que estos puedan ser fabricados. Los aspectos
fundamentales a tener en cuenta en relacin con el diseo de produccin incluyen la
simplificacin, la estandarizacin y el diseo modular. La simplificacin intenta
reducir el nmero de partes y componentes de un diseo, y hacer que las partes
restantes sean compatibles. El uso de partes estandarizadas en un producto o a
travs de una serie de ellos ahorra tiempo de diseo, costes de instrumental, y
problemas en la produccin. La estandarizacin hace posible la intercambiabilidad de
partes entre productos, desembocando en volmenes superiores de produccin y
compras, menores inversiones en inventario, simplificacin de las compras y manejo
de los materiales, menos inspeccin de calidad y menores dificultades en la
produccin. Algunos productos, como las bombillas, los reproductores de vdeo o las
pilas se benefician de estar totalmente estandarizados. Sin embargo, la dificultad
consiste en intentar aprovechar los beneficios de la estandarizacin sin perder la
ventaja competitiva que supone la variedad y la exclusividad. Una solucin a este
problema es el diseo modular, que consiste en combinar bloques estandarizados
(mdulos) en una gran variedad de formas, de manera que se crean productos
terminados nicos. La industria automovilstica y la electrnica son ejemplos claros de
este tipo de prctica.
El resultado del diseo del producto consiste en una serie de planos detallados
y especificaciones de diseo. ste se pasa a la fabricacin para la siguiente etapa del
diseo, la planificacin del proceso.
Planificacin del proceso.
Normalmente, la planificacin del proceso es llevada a cabo por los ingenieros
de fabricacin. Se relaciona con el modo en que el producto va a ser elaborado.
Implica la conversin de los diseos de producto en instrucciones para la fabricacin
del producto, la seleccin del equipo (adquisicin del nuevos, si es preciso), decidir
que componentes sern elaborados dentro de la empresa y cuales sern adquiridos a
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proveedores externos, encargar cualquier instrumental necesario para la produccin,
determinar el orden de las operaciones, preparar las descripciones de los puestos de
trabajo y los procedimientos de actuacin para los empleados, y programar las
mquinas automatizadas. Una vez completada la planificacin del proceso, las
especificaciones de fabricacin se envan a la fbrica, y puede programarse la
produccin del nuevo producto.
Organizacin para el diseo de nuevos productos.
Existen dos formas alternativas de organizar los equipos de desarrollo de
nuevos productos. Una de ellas, el equipo matricial, es empleada en general por las
empresas occidentales. Por contra, el equipo autnomo viene siendo utilizado por las
empresas japonesas.
El equipo matricial se basa en un sistema de mando doble, en el que las
personas tienen que responder ante dos jefes, el director de producto y el director
funcional. El director de producto tiene autoridad formal sobre unas pocas personas,
pero sin embargo, la mayora de los que intervienen en el diseo del producto en sus
distintas etapas continan perteneciendo a sus respectivas reas funcionales, y no
estn bajo las rdenes del director de producto. En consecuencia, durante la
realizacin del proyecto, estas personas permanecen bajo la dependencia de su
director funcional, que es quien evala su rendimiento. En un equipo matricial, el
proyecto se lleva de departamento en departamento a lo largo de una especie de
cadena de produccin, que va de un extremo a otro de la empresa. El director del
proyecto, mas que funciones de direccin, desempea labores de coordinacin entre
los individuos participantes. Tiene que convencer a las personas para que coordinen
sus esfuerzos. El problema ms frecuente que se presenta es que las personas saben
que el xito en sus carreras profesionales va a venir dado por las posibilidades de
ascender que tienen dentro de sus reas funcionales. Debido a esto, los empleados
estn ms dispuestos a cumplir las rdenes del jefe de su departamento, que es quien
en ltima instancia puede promocionarlos, que las del director de proyecto. Son tres
las razones que conducen al fracaso del equipo matricial:
Las personas que trabajan en los departamentos funcionales estn acostumbradas
a realizar trabajos especializados, por lo que carecen de una perspectiva global del
producto en cuyo desarrollo trabajan.
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Los departamentos estn celosos de sus prerrogativas, y se concentran ms en
defender sus trabajos especializados que en trabajar hacia un objetivo comn,
unificado en torno al proyecto.
Como los departamentos funcionales estn acostumbrados a ejecutar tareas
repetitivas, generalmente carecen de la flexibilidad y de la rapidez de reaccin que
requieren estos proyectos.
El equipo autnomo ha surgido para facilitar la direccin, la coordinacin, la
flexibilidad y el control necesarios para compensar las deficiencias del equipo
matricial. En el equipo autnomo, el desarrollo del producto es el resultado de un
proceso de interaccin continua de un equipo multidisciplinar, cuyos miembros
trabajan en estrecha colaboracin desde el principio hasta el fin del proyecto. Los
miembros del equipo autnomo permanecen ligados a sus departamentos funcionales,
pero durante la duracin del proyecto estn claramente bajo el control del mismo.
Posteriormente, una vez finalizado ste, regresan a sus departamentos funcionales o
se les asigna a un nuevo proyecto de desarrollo de un producto. Su rendimiento ser
evaluado por el director del proyecto, que informar a la direccin funcional para que lo
tenga en cuenta a la hora de decidir las promociones o asignar otras recompensas. De
este modo, las distintas etapas del proceso de diseo se superponen en todo
momento. El equipo autnomo presenta ventajas e inconvenientes. Su ventaja
fundamental es la mejora en la flexibilidad y en la rapidez, pero adems aparece un
sentimiento de responsabilidad compartida y de colaboracin entre las personas que
fomenta la participacin y el compromiso, estimula la toma de decisiones y acenta la
sensibilidad ante la situacin del mercado. Su inconveniente ms importante es la
dificultad que entraa la gestin de un gran proyecto. Es complicado conseguir
mantener una comunicacin adecuada entre todos los integrantes del proyecto,
mantenerse en contacto con los proveedores, etc.
Los estudios empricos realizados ponen de manifiesto que el equipo autnomo
proporciona resultados mejores que el matricial. El nmero de personas implicadas en
el equipo autnomo es superior en las primeras etapas del proceso, ya que todos los
especialistas deben estar presentes en la fase inicial. Sin embargo, a medida que el
proceso avanza y se van resolviendo problemas, el nmero de especialistas
necesarios es cada vez menor. En el equipo matricial ocurre lo contrario. Al principio
son pocas las personas implicadas, pero a medida que avanza el proyecto, se
necesita ms personal, pues es preciso resolver los problemas interdepartamentales
que surgen en relacin con el diseo y comercializacin del nuevo producto. En
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definitiva, el equipo autnomo, en relacin con el matricial, tiene unos costes mayores
en la etapa inicial de I+D, pero menores en la de desarrollo y comercializacin del
producto. En conjunto, los costes totales derivados de emplear equipos autnomos en
el desarrollo de nuevos productos son sensiblemente inferiores.
3.- El modelo del ciclo de vida del producto.
El concepto del ciclo de vida del producto (CVP) es el resultado de una
analoga entre la evolucin de las ventas de los productos a lo largo del tiempo, y la
forma en que discurre la existencia de los seres vivos, desde su nacimiento hasta su
muerte. En definitiva el CVP sirve para describir las diferentes etapas que atraviesa un
producto desde su introduccin en el mercado hasta su desaparicin. El CVP describe
la evolucin en el tiempo de la cifra de ventas de un producto como una curva en
forma de S, lo que permite dividirlo en cuatro etapas diferenciadas: introduccin,
crecimiento, madurez o saturacin y declive.
El CVP no adopta esta forma caprichosamente. Se sabe que obedece a la
actuacin de una serie de fuerzas que inciden positiva o negativamente en las ventas.
Conocer los factores que influyen en l, as como la duracin de cada una de las fases
en que se divide, constituira una gran ventaja, pues nos permitira saber la capacidad
que tiene la empresa, mediante la adopcin de las decisiones pertinentes, para alterar
la evolucin de su cifra de ventas. Veamos a continuacin de manera ms detallada
cada una de las etapas del ciclo de vida del producto.
Etapas del ciclo de vida del producto.
La primera de las fases del ciclo de vida del producto es la de introduccin.
Se trata de una etapa de gran incertidumbre, en la que se corren fuertes riesgos, y en
la que puede llegar a ser preciso crear la demanda, si el producto es tan novedoso
que los clientes potenciales no son capaces de advertir inmediatamente su utilidad.
Debido al tiempo que lleva introducir el producto en el mercado y suministrarlo
a los clientes, esta etapa se caracteriza por el reducido tamao de la cifra de ventas y
el lento ritmo de crecimiento del mercado. En esta fase, el producto es nuevo y
desconocido para la mayora de los posibles usuarios, pero tambin para la empresa
que lo lanza al mercado. Este desconocimiento es muchas veces responsable de los
enormes costes que supone el lanzamiento al mercado de un nuevo producto.
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En esta etapa, los costes de produccin sern normalmente elevados, debido a
que las series de produccin son pequeas, los problemas tecnolgicos de la
produccin no se han resuelto totalmente, es preciso afrontar cuantiosos gastos de
promocin y distribucin para acelerar el crecimiento del mercado, y las
amortizaciones y gastos de I+D son elevados. Como contrapartida, los precios de
venta unitarios suelen ser altos, aunque podra llegar a ser aconsejable el fijar una
poltica de precios bajos, para facilitar la penetracin del producto en el mercado,
acortando as la fase de introduccin.
La competencia en los momentos iniciales ser pequea. En general en esta
etapa existirn pocos competidores que ofrezcan versiones bsicas del producto. Es
posible que en algunos casos la empresa acte prcticamente sola en el mercado,
pero en ningn caso debe perderse de vista la competencia que pueden suponer los
productos sustitutivos.
Lo normal en esta fase es emplear mquinas polivalentes y subcontratar
actividades, lo que permitir ir realizando las modificaciones oportunas a medida que
el producto se perfeccione, o se conozcan mejor los requerimientos de los
consumidores.
En la fase de crecimiento, las ventas se incrementan con rapidez, los precios
permanecen atractivos porque la demanda supera con frecuencia a la oferta, con lo
que los participantes en el mercado aumentan su capacidad para mantener o
incrementar su participacin en el mercado. El crecimiento y los beneficios de esta
fase atraern a nuevos competidores. Algunos competidores entran en el mercado con
copias del producto original, mientras que otros introducen mejoras en diseo y
funcionales, que conducen a la progresiva diferenciacin de las marcas. Las nuevas
empresas se aprovechan de la experiencia de los innovadores para evitar errores e
introducir mejoras en el producto y en los procesos. Esto propicia la progresiva
adaptacin del producto a las necesidades especficas de los clientes, cuyas
exigencias no cumpla con precisin la versin inicial. De ste modo, el mercado crece
y el proceso de crecimiento se retroalimenta.
La entrada de nuevas empresas en la industria no tiene porque generar
competencia entre ellas, al menos mientras el mercado contine creciendo a una tasa
elevada. Las empresas intentarn ir diferenciando el producto y crear una imagen de
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marca propia. En cualquier caso, el comportamiento de la empresa ante la entrada de
nuevos competidores en el mercado depender de la diferencia entre sus ventas
actuales y las expectativas que se plantee, lo que determinar, en ltima instancia, la
capacidad que decida instalar.
Los costes unitarios de elaboracin de los productos bajarn, como
consecuencia de la acumulacin de la experiencia, de la estandarizacin de los
productos, y de la normalizacin y mecanizacin del proceso productivo. Los precios
se mantienen al mismo nivel o descienden levemente a medida que la demanda se
incrementa. Los beneficios mejoran durante esta etapa, debido a que los costes fijos
de la actividad se reparten entre un mayor volumen de produccin.
La necesidad de atender grandes mercados requiere empresas de mayor
tamao, con capacidad para obtener recursos que les permitan financiar su
crecimiento, y adquirir la escala adecuada para operar eficientemente. Se emplean
procesos productivos rgidos, lo que exige elevadas inversiones en capital.
En algn momento del CVP, cuando la tasa de crecimiento de las ventas se
reduce, el producto entra en la fase de madurez. En el perodo de transicin hacia la
madurez es posible que exista una cierta turbulencia competitiva. Las expectativas de
las empresas empiezan a reducirse, y hacen su aparicin los excesos de capacidad.
Esto desencadena fuertes pugnas entre los competidores que intentan mantener o
aumentar sus cuotas de mercado, hasta el punto de que algunas empresas pueden
llegar a abandonar el producto en esta fase.
La ralentizacin del crecimiento del mercado crea un exceso de capacidad en
la industria, que desemboca en la intensificacin de la competencia. La estrategia de
la empresa deber de apoyarse cada vez ms en los precios, en las diferencias
marginales entre los productos, o en ambas cosas a la vez. Se intentar diferenciar el
producto mediante el envase, el servicio al cliente o la publicidad. Se llevan a cabo
ventas con fuertes descuentos fuera de catlogo, se realizan inversiones grandes en
I+D a la busca de innovaciones que permitan diferenciar el producto del de la
competencia, o se acta como suministrador de marcas privadas.
Los mercados maduros ofrecen dos posibilidades de actuacin a la empresa.
En muchos casos, el conocimiento y difusin del producto hace que los consumidores
sean particularmente sensibles al precio, lo que puede conducir a que las empresas
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compitan en precios. Pero, al tiempo, puede darse un fuerte proceso de segmentacin
y diferenciacin de los productos, de manera que las empresas intenten adaptar sus
productos a las necesidades de un grupo especfico de clientes, exigiendo a cambio
un precio diferencial.
En la fase de declive, el producto comienza a ser sustituido por opciones ms
atractivas, con lo cual disminuye el volumen de ventas. Al declinar la demanda, la
capacidad excesiva, que ya comenzaba a ponerse de manifiesto en la etapa de
madurez, se hace ahora endmica, conduciendo a una progresiva reduccin de
precios y beneficios.
La eliminacin de un producto no es una decisin sencilla de tomar. Sin
embargo, hay que ser consciente de los peligros que supone mantener un producto en
declive en la cartera de la empresa. Resulta gravoso no slo en trminos de los costes
tangibles no recuperados, sino tambin de los costes ocultos, que se derivan del
tiempo que la direccin dedica al producto en decadencia, de que las series cortas que
se producen ocasionan costosas puestas a punto del proceso, de que se consume el
trabajo de la fuerza de ventas y el presupuesto publicitario, siendo ms rentable
utilizarlo en otros productos con ms futuro, y de que la falta de adaptacin del
producto a las necesidades del consumidor puede ensombrecer la imagen de la
empresa.
No obstante, y pese a lo que hemos indicado, pueden darse condiciones para
que un entorno en declive siga siendo rentable, al menos para las empresas que
concentren su actividad en los segmentos rentables que persistan del mercado, o que
se conviertan en lderes de los supervivientes, mediante mejoras en los procesos
productivos que los hagan ms eficientes o eleven la calidad de los productos.
Crticas al modelo del ciclo de vida del producto.
El modelo del CVP ha sido utilizado ampliamente. Este hecho no ha servido,
sin embargo, para que escape de las crticas de los estudiosos, que han apuntado
varias salvedades que merece la pena conocer para tomar conciencia de las
limitaciones del concepto.
En primer trmino, la utilidad del concepto de CVP se discute intensamente. Se
ha llegado a decir de el que es un concepto tautolgico, en tanto que se utiliza el nivel
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de ventas para definir la etapa del ciclo en la que se encuentra el producto, y a su vez
esta etapa es la que se emplea para determinar el nivel de ventas. Sin embargo, es
preciso sealar que el CVP es claramente, al menos dentro de ciertos lmites, una
variable dependiente de las acciones de la direccin, y no una variable independiente
a la que las empresas deban de subordinar las polticas que siguen. La direccin de la
empresa puede, por si misma, alterar la forma del ciclo de vida del producto.
Otra crtica apuntada con frecuencia proviene de la unidad de anlisis que se
utiliza. Podemos distinguir tres niveles dentro del concepto producto: la clase, que se
correspondera con el producto genrico, la forma, relacionada con las distintas
modalidades que puede presentar el producto, y la marca, en la que el producto se
especifica hasta estar vinculado directamente a una empresa y a una marca comercial.
La eleccin de la unidad de anlisis correcta es vital, porque parece evidente que las
ventas a nivel de clase, forma o marca de productos evolucionan de manera diferente,
ya que la capacidad de las empresas para actuar sobre unas u otras no es la misma.
El ciclo de vida de la clase de productos es el que ms se acerca al tipo ideal, y al
tiempo es el que las empresas pueden controlar en menor medida. El ciclo de vida de
la marca ser el ms errtico, porque depende fuertemente de la actuacin de la
empresa. Una compaa con una fuerte imagen de marca podra acortar la fase de
introduccin y crecimiento de un producto nuevo, y conservar e incluso aumentar su
cuota de mercado en una industria en declive.
Otro de los aspectos que se ha discutido intensamente es si la forma clsica
del ciclo es vlida para todos los casos. Es evidente que la forma del ciclo de vida de
un producto concreto difcilmente va a coincidir con el planteamiento general. No se
puede considerar que exista una secuencia fija de fases, con una duracin
determinada. La forma del CVP vara de unos productos a otros. La forma clsica es la
ms comn, pero no es, ni mucho menos, la nica. Por lo que se refiere a la duracin
de las etapas, tambin vara fuertemente de unos productos a otros. Algunos pasan
casi inmediatamente del perodo de introduccin a la madurez, sin que apenas se
observe una etapa de crecimiento. Otros, sin embargo, alcanzan rpidamente una
elevada cuota de ventas, para caer posteriormente en un olvido casi absoluto, con lo
que sus etapas de introduccin y madurez apenas son perceptibles. En otros casos,
productos que se encontraban en la fase de madurez, conocen por un motivo u otro,
un renacer que les conduce a un perodo de nuevo crecimiento.
Gestin de la Produccin // 16
En cualquier caso, el CVP debe ser considerado como un modelo ideal, un
marco de referencia que puede ser utilizado para compararlo con una situacin real, y
permitirnos as analizar las desviaciones que se hayan producido para explicar las
diferencias que surgen.
4.- La estrategia empresarial y la estrategia de produccin.
La empresa desarrolla su actividad en un entorno caracterizado por un
creciente grado de complejidad, dinamismo e incertidumbre. En su relacin con este
entorno turbulento adquiere especial relevancia la estrategia empresarial, cuya
finalidad consiste en evitar las consecuencias negativas que las fuerzas econmicas o
de otra ndole, provenientes del interior o de fuera de la empresa, pueden tener sobre
sta. La estrategia empresarial puede definirse como el patrn de las principales
metas y objetivos, as como de las polticas y planes establecidos para alcanzarlas,
que pone de manifiesto cual es el negocio al que quiere dedicarse la empresa, y cmo
desea comportarse en el mercado.
El establecimiento de la estrategia empresarial debe pasar
incuestionablemente por un anlisis interno y externo. El anlisis externo se refiere a
la relacin de la empresa con su entorno, es decir, todo lo que es ajeno a la empresa.
El entorno puede clasificarse en genrico, que afecta a todas las empresas de una
sociedad concreta, y especfico, que atae fundamentalmente a la empresa
considerada. El anlisis interno se relaciona bsicamente con aspectos
organizativos.
Como consecuencia de la realizacin del anlisis interno y externo, debe
ponerse de manifiesto la meta o misin de la empresa, que puede definirse como el
sector de actividad en que va a encuadrarse y el modo en que va a satisfacer las
necesidades de los clientes. A la hora de establecer la meta, la empresa debe ser
consciente de que posee determinadas competencias distintivas, esto es,
habilidades tiles dentro del sector en que va a desarrollar su actividad, capaces de
proporcionarle una posicin ventajosa respecto a la competencia en aspectos vitales
(ventaja competitiva). Del establecimiento de la meta y del reconocimiento de las
competencias distintivas tiene que surgir la fijacin de objetivos, concreciones de la
meta que la especifican y la dotan de un carcter ms operativo. Los objetivos se
distinguen por venir expresados en trminos cuantificables y ser ms inmediatos en el
tiempo que la meta. Adems, debe tener lugar la determinacin de las polticas a
Tema 2. El Producto y la Estrategia de Produccin. // 17
seguir, es decir, de las lneas genricas de actuacin que van a servir de gua a los
directivos para tomar decisiones en cada una de las reas de la organizacin. La
adopcin de las decisiones tcticas acarrear ciertos resultados, que
proporcionarn informacin que, retrolimentada al sistema, servir de base para
realizar las modificaciones oportunas en la estrategia de la empresa.
La estrategia corporativa afecta a todos los subsistemas de la empresa. Sin
embargo, la existencia de esta estrategia global no es bice para que, a nivel
departamental, se establezcan estrategias especficas, orientadas hacia el logro de las
metas concretas que se marcan las distintas reas funcionales de la empresa, con
vistas al logro de la meta general de la empresa. Dentro de este marco surge la
estrategia de produccin, o conjunto de polticas que guan las acciones operativas
en la empresa, de manera que no solo respaldan la estrategia general de la empresa,
sino que adems contribuyen a que sta se cumpla. En consecuencia, la estrategia de
produccin debe servir de apoyo a la estrategia empresarial, que ser la que configure
el marco de productos-mercados donde la empresa compita en un futuro inmediato.
Ahora bien, el papel de la produccin no tiene porque limitarse a facilitar la puesta en
marcha de la estrategia global, sino que tambin puede constituirse en fuente de
ventajas competitivas para la empresa.
Al igual que la estrategia general, la estrategia de produccin se configura a
partir de cuatro elementos fundamentales. La meta o misin coincide con la
establecida para la estrategia general, y servir para orientar los comportamientos de
los departamentos y unificar la toma de decisiones.
En el mbito de la produccin, las competencias distintivas sern las
actividades que la produccin domina excepcionalmente bien, los recursos que
controla, y los conocimientos y aptitudes que posee. Las competencias distintivas
deben estar coordinadas con la meta, y proporcionar a la organizacin alguna suerte
de superioridad frente a la competencia, de naturaleza sostenible en el tiempo (ventaja
competitiva). La produccin debe intentar identificar y potenciar al mximo los factores
que pueda dominar, y que le permitan alcanzar y mantener una posicin de fuerza
frente a la competencia. Algunas fuentes de competencias distintivas son, por ejemplo,
el tamao, por la posibilidad de conseguir economas de escala, de alcance o
beneficios por el efecto experiencia. El acceso preferente a recursos o la existencia
de mercados cautivos lo sern tambin siempre que puedan ser sostenidos a largo
plazo. Otra fuente podra residir en que los competidores se vean inhibidos en sus
Gestin de la Produccin // 18
actividades por inversiones anteriores, que limitan su capacidad para introducir
nuevos productos a corto plazo.
Por lo que se refiere a los objetivos, sera redundante repetir lo que ya se
coment en el tema anterior. Simplemente sealaremos que la meta empresarial,
genrica y abstracta, se concreta progresivamente a medida que se pone en
conocimiento de los niveles jerrquicos inferiores, hasta que llega a especificarse en
trminos cuantitativos, cuando se alcanza el nivel de los objetivos.
Finalmente, las polticas de produccin son los medios que nos van a permitir
alcanzar los objetivos previamente marcados. Las polticas estarn relacionadas con
cada una de las reas de decisin que planteamos en el primer tema, y all nos
remitimos para su estudio detenido.
La conjuncin de los distintos elementos que configuran la estrategia de
produccin debe concluir con el diseo de una alternativa estratgica concreta. En el
siguiente apartado estudiaremos cules son los tipos de estrategia por los que una
empresa puede decantarse en el mbito de la produccin.
5.- Tipologa de la estrategia de produccin.
Una vez definido el marco dentro del cual se va a mover la instrumentacin de
la estrategia de produccin, es preciso saber que las alternativas estratgicas en este
mbito se circunscriben a dos opciones fundamentales, la estrategia de focalizacin,
en su variedad por procesos o por productos, y los procesos justo a tiempo.
Estrategia de focalizacin.
Los avances tecnolgicos y el cambio de las necesidades de los clientes
incentivan a las empresas a introducir nuevos productos en el mercado por dos
motivos fundamentalmente: el deseo de aumentar los beneficios introduciendo nuevas
lneas de productos rentables, y el temor de que sea la competencia quien introduzca
nuevos productos, sustitutos de los actuales. Si se introducen nuevos productos y no
se eliminan los anteriores, y adems se emplean las mismas instalaciones y equipos
para elaborar productos que estn en distintas etapas de su ciclo de vida, sucede que,
aunque los costes fijos se distribuyen entre un mayor nmero de productos, y por lo
tanto los costes medios se reducen, se produce un incremento paralelo de los costes
Tema 2. El Producto y la Estrategia de Produccin. // 19
indirectos, que hace que globalmente los costes medios aumenten. Para resolver este
tipo de problema surge la estrategia de focalizacin, que puede adoptar dos
modalidades: por productos y por procesos.
La focalizacin por productos pasa por dirigirse a un numero reducido de
clientes, atendiendo a tres criterios competitivos diferentes: introducir productos
nuevos en el mercado, atender segmentos de mercado rentables de productos en
declive, y comercializar productos especiales. Se la conoce tambin como produccin
flexible.
La focalizacin por producto satisface las necesidades particulares de grupos
minoritarios de clientes, y para este fin, relega a un segundo lugar la eficiencia como
criterio de gestin, siempre por detrs de la calidad, rapidez en las entregas,
flexibilidad o innovacin. La flexibilidad del proceso es elevada, porque utiliza
mquinas de uso general. Las maquinas se emplean en operaciones muy diversas,
por lo que deben ser manejadas por personal cualificado, que este familiarizado con
una gran cantidad de productos y procesos diferentes. Los costes de produccin
suelen ser elevados, con costes variables altos (mano de obra cualificada) y costes
fijos pequeos (maquinaria multiuso). La estructura tpica de este tipo de sistemas
productivos es orgnica (alta descentralizacin, baja formalizacin, nfasis en la
satisfaccin en el trabajo, etc.).
Por lo que se refiere a la fabricacin de nuevos productos, esta requiere un
proceso productivo de tipo flexible por dos motivos:
Un producto siempre es diferente de otro cualquiera, y ms si es nuevo. Las
mquinas especificas requerirn mltiples y costosas adaptaciones, mientras que
las mquinas verstiles son ms fciles y menos costosas de modificar.
Un producto nuevo es casi siempre susceptible de ser mejorado, sobre todo
durante la fase de introduccin en el mercado. De ah que las mquinas de uso
general sean las ms apropiadas para realizar los cambios tcnicos requeridos
hasta que el producto se estandarice.
Por otro lado, los productos en su etapa de declive suelen iniciar un lento
proceso de prdida de cuota de mercado, hasta que se consolidan en un nicho
especializado. En este caso, es evidente que los sistemas productivos rgidos
utilizados en las fases de crecimiento y madurez ya no sirven, puesto que no se
Gestin de la Produccin // 20
pueden utilizar a su nivel ptimo de eficiencia. Los sistemas productivos flexibles, con
su maquinaria polivalente, vuelven a ser necesarios.
Las empresas que fabrican productos especiales para segmentos de elevado
poder adquisitivo tienen que limitar la cantidad de productos que fabrican para no
perder la exclusividad. Es corriente que estas empresas, sobre todo si se encuentran
en sectores donde la inversin en I+D es vital para el xito, establezcan acuerdos de
cooperacin con otras de mayor tamao para poder hacer frente a la competitividad
tcnica de los grandes fabricantes.
La focalizacin por proceso atiende a un nico criterio competitivo: la
satisfaccin de un mercado de masas fabricando un volumen elevado de productos
indiferenciados. Se la conoce popularmente como produccin masiva o produccin en
serie. Puesto que se trata de satisfacer a un nmero elevado de clientes con un
producto uniforme, el precio es una variable bsica. De ah que el objetivo fundamental
del sistema sea la eficiencia, para elaborar los productos al coste ms bajo posible. La
produccin a gran escala es la mejor arma competitiva cuando las empresas compiten
en precios, desarrollando una estrategia de liderazgo en costes. La mxima eficiencia
se consigue con productos, procesos y mtodos de comercializacin estandarizados.
La sustitucin de trabajo por capital es el fundamento de la focalizacin por
proceso. El sistema productivo es rgido e intensivo en capital. Las mquinas son muy
especializadas, y no requieren para su manejo operarios muy cualificados. Los costes
fijos son muy elevados. No obstante, al tener unos costes variables muy reducidos, los
costes unitarios de produccin resultan pequeos siempre que se elaboren grandes
volmenes de productos.
La gestin de procesos de alto volumen exige la aplicacin de los conceptos de
supervisin y control que elabor la escuela de la direccin cientfica: estudios de
tiempos y movimientos, estrecho control de los mtodos de trabajo, etc. La
organizacin es de tipo mecnico, con una jerarqua de autoridad claramente
especificada, estricta divisin del trabajo, etc.
Procesos Justo a Tiempo (J.I.T.).
La focalizacin de la produccin es una alternativa estratgica que se utiliza
cada vez ms como forma de incrementar las ventajas competitivas de la empresa.
Tema 2. El Producto y la Estrategia de Produccin. // 21
Sin embargo, la focalizacin por procesos slo es eficaz en mercados de rpido
crecimiento. Cuando la demanda se estanca y los clientes exigen una mayor variedad
de productos, como alternativa a la focalizacin por productos, aparece otro tipo ms
flexible de organizacin de la produccin que recibe el nombre de produccin justo a
tiempo.
El proceso justo a tiempo se caracteriza, al igual que la focalizacin por
proceso, por satisfacer la demanda de mercados masivos, pero en lugar de fabricar
grandes lotes de una clase de productos, elabora lotes pequeos de una gran
variedad de ellos. La fabricacin en lotes pequeos es muy eficaz en mercados
estancados o de lento crecimiento, con clientes exigentes en cuanto a niveles de
calidad y plazos de entrega, que adems, en muchos casos, demandan productos
especiales.
La produccin se lleva a cabo en pequeas cantidades en secciones de
fabricacin flexibles. La flexibilidad se consigue acortando los tiempos de preparacin
de las mquinas. Si los tiempos de preparacin son largos, es muy costoso adaptar los
procesos para fabricar productos diferentes. De ah la lgica de fabricar grandes lotes
de productos iguales, que permiten atender a la demanda durante un perodo de
tiempo prolongado, y repartir los costes de preparacin entre un nmero mayor de
productos. Sin embargo, producir grandes lotes implica tambin la inmovilizacin de
muchos fondos en stocks, y rigidez para responder a las variaciones inesperadas de la
demanda.
Son mltiples las cuestiones que pueden apuntarse respecto a los orgenes,
tcnicas de aplicacin y validez de la produccin justo a tiempo. Sin embargo, el
desarrollo de estos contenidos excede el propsito de este apartado. Se estudiarn de
una forma ms detenida en el tema que en el programa se destina especficamente a
la Produccin Just in Time (J.I.T.).