Cap 10

CAPÍTULO 10
CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACION CAPAZ

DE UNA BUENA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA:
PERSONAS, CAPACIDADES Y ESTRUCTURA
(c) 2016 by McGraw-Hill Education. This is proprietary material solely for authorized instructor use. Not authorized for sale or distribution
in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part.
ESTE CAPÍTULO LE AYUDARÁ A ENTENDER:
LO 1 Qué deben hacer los gerentes para ejecutar la estrategia con
éxito.
LO 2 Por qué contratar, capacitar y retener a las personas
adecuadas constituyen un componente clave del proceso de
ejecución de la estrategia.
LO 3 Una buena ejecución de la estrategia requiere la creación y
actualización continua de los recursos y capacidades de la
organización.
LO 4 Lo que se debe considerar al establecer una estructura
organizativa de apoyo a la estrategia y organizar el esfuerzo de
trabajo.
LO 5 Los pros y los contras de la toma de decisiones centralizada y
descentralizada en la implementación de la estrategia elegida.
10–2
ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN
 Ejecución de la estrategia
● Está impulsada por las operaciones, que implica la
gestión de personas y de procesos
● Es un trabajo para todo el equipo de administración,
no sólo unos pocos gerentes sénior.
● Puede tomar mas años de tiempo para desarrollarse
como una verdadera competencia que implementar
la estrategia.
● Requiere un compromiso con determinacion con el
cambio, la acción y el rendimiento.
10–3
UN MARCO PARA EJECUTAR LA ESTRATEGIA
 Compromiso con la ejecución de una

estrategia:
● Implica averiguar las técnicas, acciones y
comportamientos específicos necesarios para una
operación de apoyo a la estrategia sin problemas.
● Hacer seguimiento para hacer las cosas y entregar
resultados.
● Hacer que las cosas sucedan (liderazgo) y hacerlas
en forma correcta (administración).
10–4
CORE CONCEPT
♦ Una buena ejecución de la estrategia requiere

un esfuerzo de equipo. Todos los gerentes
tienen la responsabilidad de ejecutar
estrategias en sus áreas de autoridad, y todos
los empleados son participantes activos en el
proceso de ejecución de la estrategia.
10–5
Las 10 Tareas Básicas del Proceso de Ejecución de
FIGURA 10.1 Estrategias
The Action Agenda

for Executing Strategy
Chapter 10
Chapter 11
Chapter 12
10–6
LOS PRINCIPALES COMPONENTES DEL
PROCESO DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
1. Personal de la organización con 6. Adoptar las mejores prácticas y
gerentes y empleados capaces de procesos de negocio que impulsen la
ejecutar bien la estrategia. mejora continua en las actividades de
2. Desarrollar los recursos y las ejecución de estrategias.
capacidades organizativas 7. Instalar información y sistemas
necesarios para una ejecución operativos que permitan al personal de
exitosa de la estrategia. la empresa llevar a cabo sus funciones
3. Crear una estructura organizativa estratégicas de manera competente.
de apoyo a la estrategia. 8. Atar recompensas e incentivos
4. Asignar recursos suficientes directamente al logro de objetivos
(presupuestarios y de otro tipo) al estratégicos y financieros.
esfuerzo de ejecución de la 9. Inculcar una cultura corporativa que
estrategia. promueva la buena ejecución de la
5. Instituir políticas y procedimientos estrategia.
que faciliten la ejecución de la 10. Ejercer el liderazgo interno necesario
estrategia. para impulsar la implementación de la
estrategia hacia adelante.
10–7
STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE
♦ Cuando las estrategias fallan, a menudo es

debido a una mala ejecución. Por lo tanto, la
ejecución de la estrategia es un esfuerzo de
gestión crítico.
♦ Los dos mejores signos de una buena
ejecución de la estrategia son si una empresa
está cumpliendo o superando sus objetivos de
rendimiento y si están realizando actividades
de la cadena de valor de una manera que es
propicia para la excelencia operativa de toda la
empresa.
10–8
CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACION CAPAZ
DE UNA BUENA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA:
TRES ACCIONES CLAVES
1. Personal: Reunir un equipo directivo fuerte y

un grupo de empleados competentes.
2. Desarrollo: Renovar, actualizar y revisar
recursos y capacidades para que coincidan
con la estrategia elegida.
3. Estructuración: Crear una organización de
apoyo a la estrategia capaz de una buena
ejecución de la estrategia.
10–9
FIGURA 10.2 Construir una Organización Capaz de la Ejecución de
Estrategias Competentes: Tres Tipos de Acciones Primordiales
10–10
♦ Reunir un equipo de gestión talentoso con la

combinación correcta de experiencias,
habilidades y habilidades para hacer las cosas
es uno de los primeros pasos a seguir en el
lanzamiento del proceso de ejecución de
estrategias.
10–11
PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN
 Armando un equipo de gestión fuerte:

● Planificadores que hacen preguntas difíciles y
descubren lo que hay que hacer.
● Implementadores que pueden seleccionar,
administrar y dirigir a las personas adecuadas.
● Ejecutores que convierten las decisiones en acciones
que impulsan los cambios que producen una ventaja
competitiva sostenible.
 Aprendizaje Clave:
● Una masa crítica de gerentes activistas talentosos
10–12
♦ En muchas industrias, agregar a la base de

talento de una empresa y construir capital
intelectual es más importante para la buena
ejecución de estrategias que las inversiones
adicionales en proyectos de capital.
10–13
RECLUTAR, CAPACITAR Y RETENER EMPLEADOS
CAPACES
1. Analizar y evalúar intensivamente a los candidatos para asegurar la selección

de los que mejor se encajen y se adapten.
2. Proporcionar programas de capacitación a lo largo de las carreras de los
empleados.
3. Ofrecer tareas desafiantes, interesantes y de desarrollo de habilidades.
4. Rotar personas a través de trabajos que abarcan límites funcionales y
geográficos.
5. Hacer que el ambiente de trabajo sea estimulante y atractivo para que la
firma sea considerada un gran lugar para trabajar.
6. Animar a los empleados a proponer formas creativas de operar mejor y a
impulsar ideas para nuevos productos o negocios.
7. Utilizar diversos incentivos y ventajas financieras para retener a los
empleados.
8. Entrenar a los a los empleados promedio para mejorar sus habilidades y
capacidades, yal mismo tiempo eliminar a los de bajo rendimiento.
10–14
ILLUSTRATION Desarrollo de la gestión en
CAPSULE 10.1 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
10–15
ILLUSTRATION Desarrollo de la gestión en
CAPSULE 10.1 Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Camino claro hacia la asociación

Programas de
Aprendizaje y
Desarrollo
que Programas formales de formación
Contribuyen a
la Ejecución
Exitosa de Programas especiales para
Deloitte de su personal de alto rendimiento
Estrategia de
Talento
Patrocinio, no mentoría
10–16
♦ Las mejores empresas hacen énfasis en el

reclutamiento y retención de empleados
talentosos: el objetivo es hacer de toda la
fuerza de trabajo de la empresa (gerentes y
empleados de rango y archivo) un activo
competitivo genuino.
10–17
DESARROLLO Y CREACIÓN DE RECURSOS Y
CAPACIDADES CRÍTICAS
Enfoques para Construir y

Fortalecer Capacidades
Adquirir Acceso a
Desarrollar capacidades a caácodades a
capacidades través de través de
internamente fusiones y asociaciones de
adquisiciones colaboración
10–18
♦ La creación de nuevas competencias y

capacidades es un proceso multietapa que se
produce durante un período de meses y años.
No es algo que se logra de la noche a la
mañana.
10–19
DESARROLLO DE CAPACIDADES
INTERNAMENTE
Acciones Gerenciales para

Desarrollar Competencias y Capacidades
Fortalecer la base de Coordinar e integrar

habilidades, los esfuerzos de los
conocimientos e grupos de trabajo y
intelecto de la firma departamentos
10–20
♦ Las capacidades de una empresa deben

actualizarse y renovarse continuamente para
mantenerse alineadas con las cambiantes
expectativas de los clientes, las condiciones
competitivas alteradas y las nuevas iniciativas
estratégicas.
10–21
ESTABLECER OBJETIVOS AMBICIOSOS: DE LA
CAPACIDAD A LA COMPETENCIA
Pensando Establecer un Evolucionar una

Estratégicamente objetivo capacidad en una
acerca de una ambicioso de competencia o
empresa basada una capacidad capacidad al
en conocimientos organizativa realizarla bien
y habilidades para hacer algo y a un costo
bien aceptable
Pensar Refrescar, actualizar y

estratégicamente mejorar las competencias y
acerca de las capacidades según sea
Oportunidades necesario para obtener y
y desafíos mantener una ventaja
de una empresa competitiva
10–22
ADQUIRIR CAPACIDADES A TRAVÉS DE
FUSIONES Y ADQUISICIONES
Una Cuestión de Cuando una oportunidad de mercado

puede deslizarse más rápido que una
Oportunidad de capacidad necesaria se puede crear
Mercado internamente.
Cuando las condiciones de la industria,

Una Cuestión de la tecnología o los competidores se
Necesidad Competitiva mueven a un ritmo tan rápido, y el
tiempo es esencial.
El conocimiento tácito y las rutinas

Una Cuestión de complejas pueden no transferirse
Integración Exitosa fácilmente de una unidad organizativa a
otra.
10–23
ACCESO A LAS CAPACIDADES A TRAVÉS DE LAS
ASOCIACIONES COLABORATIVAS
Enfoques para adquirir

capacidades de una fuente externa
Participar en una
Externalizar la Colaborar con una
asociación
función que requiere empresa que cuenta
colaborativa con el
las capacidades a un con recursos y
fin de aprender
proveedor clave u capacidades
cómo el socio hace
otro proveedor complementarios
las cosas
10–24
EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA FORMACIÓN DE
LOS EMPLEADOS
 El Entrenamiento es Importante en:
● Ejecución de una estrategia que requiere diferentes
habilidades, capacidades competitivas y métodos
operativos.
● Esfuerzos organizacionales para desarrollar
competencias basadas en habilidades.
● Suministrar de conocimientos técnicos a los
empleados cuando la tecnología cambia rápidamente
pone a una empresa en peligro de perder su
capacidad de competir.
10–25
CAPACIDADES DE EJECUCIÓN DE LA
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
 Capacidades Superiores de Ejecución de Estrategia:
 Son difíciles de imitar y procesos socialmente complejos
que tardan mucho tiempo en desarrollarse.
 Maximizan los recursos de la organización y las
capacidades competitivas en apoyo del modelo de
negocio.
 Reducen los costos y permiten a las empresas ofrecer
más valor a los clientes.
 Permiten que una empresa reaccione más rápidamente a
los cambios del mercado, venza a los competidores al
mercado con nuevos productos y servicios y obtenga un
dominio indiscutible del mercado.
10–26
ILLUSTRATION Capacidades de ejecución de estrategias
CAPSULE 10.2 de Zara: Minorista de Moda Rápida
♦ Estrategia centrada en la ejecución rápida

de la cadena de valor:
● Proceso de diseño a producción rápido y flexible
● Cerca de las plantas de fabricacion
● Menor porcentaje de compromiso con las líneas
de moda que los competidores para mantener los
artículos en la tienda frescos
● Los pedidos pequeños de tamaño de lote
reducen los descuentos al por menor, fomentan
la compra por impulso y las compras frecuentes
● Colocación de mercancías cerca de tiendas de
alta moda como sustituto de la publicidad
10–27
♦ Las capacidades superiores de ejecución de

estrategias son la única fuente de ventaja
competitiva sostenible cuando las estrategias
son fáciles de copiar para los rivales.
10–28
COINCIDENCIA DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA CON LA ESTRATEGIA
 Asegurar que la Estructura Siga la Estrategia:

● Decidir qué actividades de la cadena de valor realizar
internamente y cuáles externalizar.
● Alinear la estructura organizativa de la firma con su
estrategia.
● Determinar cuánta autoridad delegar.
● Facilitar la colaboración con socios externos y
aliados estratégicos.
10–29
♦ La estructura organizacional de una empresa

debe adaptarse a los requisitos particulares de
la implementación de la estrategia de la
empresa.
10–30
FIGURA 10.3 Estructurar el Esfuerzo de Trabajo para Promover
la Ejecución Exitosa de la Estrategia
10–31
DECIDIR QUÉ ACTIVIDADES DE LA CADENA DE
VALOR REALIZAR INTERNAMENTE Y CUÁLES
 Beneficios Relacionados con la Ejecución de

Outsourcing:
● Ayuda a superar a los rivales en actividades críticas
para la estrategia y a convertir una competencia en una
competencia distintiva.
● Disminuye las burocracias, aplana la estructura,
acelera la toma de decisiones y acorta el tiempo de
respuesta a las condiciones cambiantes del mercado.
● Se suma a las capacidades de una empresa y
contribuye a una mejor ejecución de la estrategia a
través de asociaciones con proveedores y socios de
canal.
10–32
♦ Elegir sabiamente qué actividades realizar

internamente y cuáles externalizar puede
conducir a varias ventajas de ejecución de
estrategias: menores costos, mayor enfoque
estratégico, menos burocracia interna, toma de
decisiones más rápida y un mejor arsenal de
capacidades organizativas.
10–33
ILLUSTRATION ¿Qué Actividades de Cadena de
CAPSULE 10.3 Valor Subcontrata Apple y Por Qué?
♦ ¿Qué tan importante es la externalización

para el éxito de Apple en el mercado?
♦ ¿La externalización a fabricantes
extranjeros con salarios bajos para evitar
pagar salarios más altos en los mercados
donde vende la mayoría de sus productos
es un fracaso de la responsabilidad social
corporativa de Apple?
in any manner. This document may not be copied, scanned, duplicated, forwarded, distributed, or posted on a website, in whole or part. 10–34
ALINEAR LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA
FIRMA CON SU ESTRATEGIA
 Estructura Organizativa
● Comprende el arreglo formal e informal de tareas,
responsabilidades, líneas de autoridad y relaciones
de presentación de informes para la empresa.
 La Estructura esta alineada con la Estrategia cuando:
● Su diseño contribuye a la creación de valor para los
clientes.
● Sus piezas están alineadas entre sí y también se
ajustan a los requisitos de la estrategia.
● Reduce los costos operativos a través de menores
costos burocráticos y eficiencias operativas.
10–35
CORE CONCEPT
♦ La estructura organizacional de una

empresa comprende el arreglo formal e
informal de tareas, responsabilidades, líneas de
autoridad y relaciones de presentación de
informes por las que se administra la empresa..
10–36
ENLAZANDO EL TIPO DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL CON LOS REQUISITOS DE
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA
Estructura simple Requisitos de

(Línea y personal) Ejecución de la
Estrategia:
Estructura funcional Estrategia Elegida

(Departamental o Unitario)
Capacidades y
Estructura multidivisional Competencias
(Forma divisional o M)
Control
Estructura de matriz Centralizado o
(Compuesto o Combinado) Descentralizado
10–37
CORE CONCEPTS
♦ Una estructura simple (estructura de línea

y personal) consiste en un ejecutivo central
(a menudo el propietario-gerente) que se
encarga de todas las decisiones importantes y
supervisa todas las operaciones con la ayuda
de un personal pequeño.
♦ Una estructura funcional se organiza en
departamentos funcionales, con gerentes
departamentales que informan al CEO y al
pequeño personal corporativo.
10–38
CORE CONCEPTS
♦ Una estructura multidivisional es una

estructura descentralizada que consiste en un
conjunto de divisiones operativas organizadas a
lo largo de negocios, productos, grupos de
clientes o líneas geográficas, y una sede
corporativa central que asigna recursos,
proporciona soporte y supervisa las actividades
divisionales.
♦ Una estructura de matriz combina dos o más
formularios organizativos con varias relaciones
de informes. Se utiliza para fomentar la
colaboración entre unidades.
10–39
DETERMINAR CUÁNTA AUTORIDAD DELEGAR
Enfoques
Toma de Toma de
Organizativos
Decisiones Decisiones
Centralizada para la Toma de Descentralizada
Decisiones
La autoridad es retenida Autoridad delegada a

por la alta dirección gerentes y empleados de
nivel inferior
10–40
10–41
10–42
10–43
♦ El objetivo final de la toma de decisiones

descentralizada es poner la autoridad en
manos de las personas más cercanas y más
conocedoras de la situación.
10–44
CAPTURA DE CALCES ENTRE UNIDADES DE
NEGOCIOS EN UNA ESTRUCTURA
DESCENTRALIZADA
La aplicación de estrechas cruces-

colaboración empresarial para
evitar la duplicación de esfuerzos

Capturing
Cross-Business
Strategic Fit
Centralizar funciones
relacionadas que requieren
una estrecha coordinación a
nivel corporativo
10–45
♦ Los esfuerzos para descentralizar la toma de

decisiones y dar al personal de la empresa
cierto margen de maniobra en la realización de
operaciones deben ser atemperados con la
necesidad de mantener un control adecuado y
una coordinación entre unidades.
10–46
FACILITAR LA COLABORACIÓN CON SOCIOS
EXTERNOS Y ALIADOS ESTRATÉGICOS
Creación de Alianzas estratégicas

una
Estructura de
Red:
Acuerdos de externalización
Utilizar
"administrador
es de
relaciones" Empresas conjuntas
para construir
y mantener
acuerdos de
valor ambas Asociaciones cooperativas
partes
10–47
CORE CONCEPT
♦ Una estructura de red es el acuerdo que

vincula a una serie de organizaciones
independientes involucradas en alguna
empresa común.
10–48
PERSPECTIVAS ADICIONALES SOBRE LA
ESTRUCTURACION DEL ESFUERZO DE
TRABAJO
Adaptando la Estructura con la

Estrategia
Diseño de
Elegir un diseño
suplementos
organizacional Instituir redes
con
básico que colaborativas y
mecanismos
coincida la arreglos de
de
estructura con la comunicación
coordinación
estrategia
adecuados
10–49

Cap 10

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Cap 10

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

CAPÍTULO 10

CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACION CAPAZ

 Compromiso con la ejecución de una

♦ Una buena ejecución de la estrategia requiere

The Action Agenda

♦ Cuando las estrategias fallan, a menudo es

1. Personal: Reunir un equipo directivo fuerte y

♦ Reunir un equipo de gestión talentoso con la

 Armando un equipo de gestión fuerte:

♦ En muchas industrias, agregar a la base de

1. Analizar y evalúar intensivamente a los candidatos para asegurar la selección

Camino claro hacia la asociación

♦ Las mejores empresas hacen énfasis en el

Enfoques para Construir y

♦ La creación de nuevas competencias y

Acciones Gerenciales para

Fortalecer la base de Coordinar e integrar

♦ Las capacidades de una empresa deben

Pensando Establecer un Evolucionar una

Pensar Refrescar, actualizar y

Una Cuestión de Cuando una oportunidad de mercado

Cuando las condiciones de la industria,

El conocimiento tácito y las rutinas

Enfoques para adquirir

♦ Estrategia centrada en la ejecución rápida

♦ Las capacidades superiores de ejecución de

 Asegurar que la Estructura Siga la Estrategia:

♦ La estructura organizacional de una empresa

 Beneficios Relacionados con la Ejecución de

♦ Elegir sabiamente qué actividades realizar

♦ ¿Qué tan importante es la externalización

♦ La estructura organizacional de una

Estructura simple Requisitos de

Estructura funcional Estrategia Elegida

♦ Una estructura simple (estructura de línea

♦ Una estructura multidivisional es una

La autoridad es retenida Autoridad delegada a

♦ El objetivo final de la toma de decisiones

La aplicación de estrechas cruces-

evitar la duplicación de esfuerzos

♦ Los esfuerzos para descentralizar la toma de

Creación de Alianzas estratégicas

♦ Una estructura de red es el acuerdo que

Adaptando la Estructura con la

También podría gustarte