Manual Estrategia NF 22

Estrategia Competitiva en un entorno global
OBS Business School
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MANUAL ESTRATEGIA
Manual de Estrategia
Elección estratégica
La elección estratégica se ocupa de las decisiones sobre el futuro de una

organización y de la forma en que hay que responder a las muchas presiones e
influencias del entorno.
Por otro lado, el análisis de las estrategias futuras debe de tomar en cuenta la
necesidad de trasladar la estrategia a la acción lo que, a su vez, puede constituir
una restricción significativa para la elección estratégica.
Elección estratégica
Las preguntas clave en la formulación de la estrategia

al nivel de la UEN
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuáles son sus necesidades?
¿Cómo podemos usar nuestras capacidades para satisfacer esas necesidades?

Identificación de las Unidades

Estratégicas de Negocio (UEN)
Una unidad estratégica de negocio es una parte de la organización para la que

existe un mercado externo diferenciado de bienes y servicios que se distinguen de
otra UEN.
Hay dos inconvenientes opuestos que hay que evitar:
Si cada producto y cada sucursal geográfica se consideran como una UEN independientemente,
tal inmensa variedad de estrategias competitivas en una única organización provocará una falta
de atención e ineficiencias.
Por otra parte, el concepto de UEN es importante para reflejar adecuadamente la diversidad de
productos y mercados que, de hecho, existe.
Unilever SBUs
P&G SBUs
Wyeth SBUs
Novartis SBUs
Criterios generales para la identificación de las UENs
Criterios externos. Estos se centran en la naturaleza del mercado de las distintas

partes de la organización. Dos partes de una organización solo deben ser
consideradas como integrantes de las misma UEN si se dirigen al mismo tipo de
cliente, a través de los mismos canales y con competidores parecidos.
Criterios internos. Estos se centran en la naturaleza de la capacidad estratégica de

una organización: sus recursos y competencias.
¿Qué es la estrategia a nivel UEN?
Crear una ventaja competitiva sostenible en un mercado específico.
Tipos de estrategia competitiva en la UEN:
Liderazgo global de coste: la creación de una posición de bajo coste con

respecto a la competencia
Diferenciación: la oferta de productos y servicios que son únicos y valiosos.
Enfoque: dirigidos a líneas de productos reducidos y/o mercados geográficos
(nicho)
¿Qué es la estrategia a nivel UEN?
Source: Dess et al., 2007, p. 163

Estrategias genéricas de Porter - ejemplos
Tipo de estrategia Definición Ejemplos
Diferenciación Distinguir productos Rolex (relojes)

y servicios Mercedes-Benz
Nikon (cámaras)
Hewlett-Packard
(calculadoras)
Liderazgo en costes Reducir los costes Hyundai

de fabricación Kodak
y otros BIC
Texas Instruments (componentes
electrónicos)
Especialización / Concentrarse en Fiat

Segmentación mercados específicos Alfa-Romeo
regionales, mercados Polaroid
de productos o grupos Waterman Pens
de compradores
Coste global mínimo o liderazgo en coste
Menores márgenes de explotación pueden ser posibles para una empresa

ya sea porque tiene mucho mayor volumen de ventas que sus
competidores o porque puede realizar subvenciones cruzadas de una UEN a otra.
Una única estructura de costes. Algunas empresas pueden tener

acceso único a canales de distribución de bajo coste, ser capaces de
obtener materias primas a precios más bajos o se encuentran en
zonas donde los costes laborales son bajos.
Capacidades específicas de la organización. Pueden existir para una empresa de tal forma que es capaz de
reducir los costes a lo largo de su
cadena de valor. Esto requiere una mentalidad en que la innovación en la
reducción de costes se considera esencial para la supervivencia.
Centrándose en segmentos de mercado donde el precio bajo

es especialmente valorado por los clientes, pero otras características no lo son.
Coste global mínimo Minimizar

o liderazgo en coste los costes
de I+D, Mkg,
etc.
Abandono de
Despliegue ofensivo las
de instalaciones con
cuentas de
economías de escala
(efecto de volumen) clientes
marginales
Necesita
Buscar la
Control severo
reducción
de los costes
de costes
(Fabricación y
(Fabricación y
Administración)
Administración)
Recursos y Aptitudes
Rasgos de la estructura
organizativa
Inversión constante y
acceso al capital Rígido control
de costes
Aptitudes en ingeniería
de proceso Coste Informes de control
global frecuentes y detallados
Supervisión estrecha mínimo o
de la fuerza de trabajo liderazgo Organización y
en coste responsabilidades
Productos diseñados estructuradas
para facilitar
Incentivos basados
su producción
en lograr objetivos
Bajos costes de cuantitativos
distribución
Cambio de Ventaja de costes

tecnología, de nuevos
de productos competidores
Coste
global
mínimo o
liderazgo
en coste
Miopía de marketing
Inflación o de producción
de costes (¿Sólo costes bajos ?)
Diferenciación
No tiene mucho sentido en el esfuerzo por ser diferente si los competidores pueden imitar
fácilmente; es necesaria la sostenibilidad como la base de la diferenciación:
Crear dificultades de imitación
La movilidad imperfecta es clave de tal modo que las capacidades que sustentan la diferenciación
no puede ser objeto de comercio:
sobre la base de activos intangibles frente a negociarse sobre la base de recursos)
Puede haber costes de cambio
Co-especialización, si una organización o los recursos de las competencias están íntimamente relacionadas con el
comprador de la operación.
Una posición de menor costo que los competidores pueden permitir mejor a una organización el
mantener los márgenes que pueden ser reinvertidos para lograr y mantener la diferenciación.
Diferenciación
Red de
distribución
Diseño o
imagen de Crear una
Servicio
marca ventaja
percibida como
única por el
mercado en su
conjunto
mediante:
Características
Tecnología
especiales
Recursos y Aptitudes Diferenciación
Aptitud de marketing
Rasgos de la estructura
Aptitud en ingeniería organizativa
de producto Fuerte coordinación entre
I+D, Desarrollo de producto
Instinto creativo
Diferen y Marketing
Aptitud de investigación
ciación
Mediciones de resultados e
incentivos subjetivos
Prestigio de calidad o
liderazgo tecnológico Capacidad para atraer
Larga tradición en el sector o empleados muy cualificados,
combinación única de recursos científicos y creadores
Fuerte cooperación de los

canales de distribución
Diferenciación
Diferenciación
La imitación destruye
Demasiada diferencia la percepción
de coste para mantener de las diferencias
la fidelidad a la marca
Desaparece la
necesidad
de diferencias
“…Una organización que ponga en práctica más de una

estrategia genérica puede acabar “atrapada en medio”…”
(M. Porter)
+
Líderes
Diferenciadores
en coste
Resultados de
la organización
“Atrapados
en medio”
Cuota de
mercado
-
La empresa La empresa implanta La empresa implanta
implanta la ambas estrategias de la estrategia liderazgo
estrategia de diferenciación y en costes
diferenciación liderazgo en coste
Segmentación o Especialización
Se apunta a un blanco preciso:
Grupo de compradores (caracterizados por las mismas necesidades,
hábitos y comportamientos de compra)
Mercado geográfico
La existencia de diferentes segmentos supone que los costes

específicos en los segmentos > costes compartidos por las
actividades para satisfacer todos los segmentos. En el caso
contrario los segmentos pueden ser agrupados (compartir los
recursos).
Se define el marketing mix para un segmento y se sirve a el con

más eficacia a través de:
a) Diferenciación para satisfacer las necesidades del segmento o
b) Reducción en los costes para servir al segmento.
Segmentación o Especialización
Segmentación o
especialización
Aumenta la diferencia Disminuyen las diferencias

de coste entre empresas de productos o servicios entre:
- el segmento y
de volumen y - el mercado en su conjunto
especializadas
Los competidores
encuentran
subsegmentos en el
segmento y superan la
especialización previa
El Reloj Estratégico
Alto 4 1. Sin Filigranas
5 2. Precio bajo
3
3. Híbrida
4. Diferenciación
a) Sin prima de precio
Valor
2 OR* 6 b) Con prima
Percibido
5. Segmentación en
diferenciación
6. Precio incrementado/ valor

1 7 estándar
7. Precio incrementado/ valor
reducido
8 8. Precio estándar / valor
reducido
Bajo
Bajo Precio Alto
*OR= oferta de referencia
Tipo de estrategia Necesidades/riesgos

1. “Sin filigranas” Probablemente sean específicos al segmento
Liderazgo
en costes
2. Precio Bajo Riesgo de guerra de precios y márgenes reducidos; es
necesario ser líder en costes
3. Híbridas Costes reducidos y reinversión en bajos precios y
diferenciación
4. Diferenciación
a) Sin prima de precio Valor añadido percibido por el usuario que permite
obtener ventajas en cuota de mercado.
Diferenciación
El Reloj Estratégico b) Con prima de precio Valor añadido percibido suficiente para respaldar la
prima.
5. Diferenciación segmentada Valor añadido percibido en un segmento en concreto

que permite una prima en el precio.
6. Mayor precio/valor estándar Mayores márgenes si los competidores no son

seguidores; riesgo de perder cuota de mercado
Probable
fracaso
7. Mayor precio/valor reducido Solo es factible en una situación de monopolio
8. Valor reducido/precio Pérdida de cuota de mercado

estándar
Estrategias en función de precio : trayectorias 1 y 2
La estrategia “sin filigranas”, que combina un precio reducido con bajas ventajas
específicas en el producto/servicio, y una atención a un segmento del mercado
sensible al precio. (ver ejemplo de galletas)
Estos segmentos pueden existir por diversas razones:

Los productos o servicios son commodities
Existen clientes sensibles al precio (Aldi, Lidl)
Los comprados tienen elevado poder y/o reducidos costes de cambio
Existen un reducido número de proveedores con cuotas de mercado parecidas
Estrategias en función de precio : trayectorias 1 y 2
La estrategia de precio reducido, intenta lograr un precio inferior al

de los competidores al tiempo que intenta mantener ventajas
percibidas similares para el producto o servicio al que se frecen los
competidores.
Por ejemplo: líneas aéreas de bajo coste

Estrategias de diferenciación: trayectoria 4
La estrategia de diferenciación general que intenta ofrecer productos o servicios

que ofrecen ventajas distintas de las de los competidores, y que son muy valoradas
por los clientes.
El objetivo consiste en lograr una ventaja competitiva ofreciendo mejores
productos o servicios al mismo precio, o aumentando los márgenes elevando
ligeramente el precio.
Dos consideraciones:
¿Esta identificado claramente el cliente estratégico?
Es importante tener claro quienes son los competidores.
Estrategias de diferenciación hibrida
Una estrategia híbrida intenta conseguir simultáneamente la diferenciación y un

precio inferior al de los competidores.
El éxito de la estrategia depende de la capacidad de ofrecer mayores prestaciones

para los clientes junto con precios reducidos, al tiempo que se logran márgenes
suficientes para invertir, mantener y desarrollar las bases de la diferenciación.
Ventajas de la estrategia híbrida:
Si se pueden obtener volúmenes superiores a los de los competidores

Si una organización tiene claras cuáles son las actividades que permiten una
diferenciación (competencias nucleares), puede ser posible reducir los costes de otras
actividades
Como estrategia de entrada en un mercado con competidores establecidos. Se suele
utilizar cuando se desarrolla una estrategia global. Las organizaciones buscan el talón
de Aquiles de la cartera de negocios de los competidores.
Estrategia de diferenciación segmentada: trayectoria 5
Una estrategia de diferenciación segmentada intenta ofrecer unas elevadas

ventajas percibidas del producto/servicio, justificando una sustancial en el precio,
normalmente dirigiendo el producto a un selecto segmento del mercado (nicho)
Ejemplos:
Vinos de determinadas bodegas
Automóviles (jaguar)
Productos de consumo personal (Louis Vuitton)
Estrategia de diferenciación segmentada: trayectoria 5
La diferenciación segmentada plantea una serie de cuestiones:

Es posible tener que elegir una estrategia segmentada (E5) y la diferenciación
general (E4) si se quieren aumentar la ventas. Vender a los mismos nichos en
más países/mercados.
Aplicar una estrategia segmentada puede ser muy difícil cuando solo es una
parte de la estrategia general de la organización.
La situación del mercado puede cambiar, de forma que se pueden erosionar las
diferencias entre segmentos, lo que deja a una organización vulnerable a una
competencia mucho más general.
Estrategia destinada al fracaso: estrategias 6, 7 y 8
Una estrategia destinada al fracaso es una estrategia que no ofrece

suficiente valor percibido en cuanto a características del producto,
precio, o ambas variables.
Manual
Manual de de Estrategia
Estrategia
Estrategia Corporativa
• La estrategia corporativa tiene que ver con dos aspectos principales:
• ¿Cuál es la mezcla de negocios en los cuales la firma debe de competir?
• ¿Cómo deben de ser gestionadas estas empresas de tal forma que se creen
sinergias para la organización?
Manual
Estrategia
Cuestiones en el ámbito corporativo

Manual
Estrategia
La empresa Matriz
• La empresa matriz hace referencia a los niveles directivos por encima de las unidades de negocio
y que, por tanto, no tienen una relación directa con los compradores o los competidores.
Manual
Estrategia
El papel de la empresa Matriz
Gestión de carteras:
• Diversificar o centrarse para lograr la excelencia en un negocio
• Ajuste de la cartera a las competencias de la sede y desarrollo de las
últimas
• Matriz “atractivo del mercado/ fortaleza del negocio”: centrarse en las
actividades con buenas perspectivas y abandonar las demás
• Matriz “crecimiento del mercado/ la cuota del mercado” de BCG.
Estrategia financiera:
- Fuentes de financiación.
Relaciones Corporativas:
- gestión de sinergias (compartir recursos, actividades y
competencias)
- transferir conocimientos.
38
El papel de la empresa Matriz
• Apoyo en las decisiones estratégicas de alto impacto como las

adquisiciones, fusiones, desarrollo interno de la organización.
• Reestructuración
• Compra, reorganización y desinversión de partes de la
organización. Se dan tres tipos principales.
• Reestructura de activos: venta de activos no productivos o
adquisiciones que fortalecen a la organización.
• Reestructura de capital: cambios en la mezcla de la
estructura de capital (mezcla de capital-deuda)
• Reestructuración de la dirección: cambios en la alta
dirección, estructura organizativa y reportes claves.
Direcciones de desarrollo de la estrategia

• Las direcciones de desarrollo son las opciones estratégicas de que
se dispone una organización en cuanto a productos y cobertura de
mercado.
MATRIZ DE CRECIMIENTO DE ANSOFF
Productos
Existentes Nuevos
A
B
Existentes Penetración de mercado
Desarrollo de Producto
Consolidación
Mercados
C D
Nuevos Desarrollo de mercado Diversificación
Matriz de crecimiento de Ansoff Productos

Existentes Nuevos
Proteger/construir
- Consolidación (proteger la situación Desarrollo de Producto

actual)
Existentes - Penetración en el mercado (incrementar
la cuota de mercado)
- Retirada
Mercados
Nuevos Desarrollo de mercado Diversificación

Datos del estudio PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

(base de datos de más de 3000 empresas)
Fortaleza Competitiva Atractivo del Mercado

•Cuota de mercado •Crecimiento
•Cuota relativa •Concentración
¿Proteger la posición actual •Calidad relativa •Innovación
•Patentes •Poder de negociación
o aumentar la cuota? •Cobertura de consumidores •Complejidad Logística
ROI
Producción Flexible Calidad del Personal

•Intensidad de capital •Organización aligerada
•Activos fijos vs líquidos •Cultura participativa
•Utilización de la capacidad •Incentivos
•Productividad •Formación
•Hacer o comprar •Personal interno y externo
ROI=return on investment, el rendimiento sobre las inversiones

PIMS Associates, Strategic Planning institute
40
30
20
Proteger la posición actual 10
ROI %
Algunos resultados del
o aumentar la cuota? estudio PIMS
0
10 17 21 25 38
Cuota de Mercado %
Marketing/ventas Calidad relativa I+D/ventas

5% 10% -10% +10% 0,5% 2,1%
14 13 10 9 13 16 13 13 10
Cuota 25%
Mercado 21 20 21 17 20 24 23 22 15
60%
30 36 34 29 29 37 32 35 33
Inputs: ROI medio, %
Matriz de crecimiento de Ansoff

Productos
Existentes Nuevos
- Con capacidades existentes

Proteger/construir
Existentes - Con capacidades nuevas
- Más allá de las expectativas actuales
Mercados
Desarrollo de mercado Diversificación

Nuevos

Existentes Nuevos

Proteger/construir
Existentes - Con capacidades nuevas
Mercados
Desarrollo de mercado
- Nuevos segmentos Diversificación
- Nuevos territorios
Nuevos - Nuevas aplicaciones
- Con nuevas capacidades

Existentes Nuevos
Proteger/construir Desarrollo de Producto

Existentes
Mercados
Diversificación

Desarrollo de mercado
Nuevos - Con nuevas capacidades
VARIEDAD DE PRODUCTOS
• La diversificación se define normalmente como una estrategia que

lleva a la organización a nuevos mercados de productos o servicios.
• Diversificación relacionada. Es un desarrollo de la estrategia más allá de los productos y

mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la organización.
• Diversificación no relacionada. Es el desarrollo de productos o servicios más allá de las

capacidades actuales o de la red de valor.
Motivos para la diversificación relacionada
• Control de Suministros: Cantidad, Calidad, Precio
• Control de Salidas (mercados)
• Acceso a la información
• Ahorro de costes (de producción, de transacción)
• Creación de Competencias nucleares, Tecnología
• Diversificación de riesgos
• Utilización de recursos infrautilizados

Formas de diversificación relacionada
• Integración vertical. Describe la integración vertical, ya sea hacia atrás o hacía adelante, en
actividades adyacentes de la red de valor.
• Integración hacía atrás. Hace referencia al desarrollo de actividades relacionadas con los factores
productivos necesarios para las actividades actuales de la empresa.
• Integración hacía adelante. Hace referencia al desarrollo de actividades relacionadas con los
productos de una empresa.
• Integración horizontal. Es el desarrollo de actividades que son complementarias a las actuales.

Opciones de diversificación
relacionada para un fabricante
Motivos para la diversificación no relacionada (conglomerada)
• Utilizar exceso de efectivo o salvaguardar beneficios

• Valores u objetivos personales
• Explotar recursos y competencias infrautilizadas
• Huída de negocios actuales
• Diversificación de riesgos
• Reducir los efectos cíclicos de un determinado sector
• Ejemplos:
• Virgin: http://www.virgin.com/home.aspx
• Toyota: http://www.toyota.co.jp/en/index.html
51
Negocio original de motocicletas
Punto fuerte desarrollado: Fabricar motores pequeños fiables
Automóviles de gama baja para Vehículos todo terreno

el mercado japonés Punto fuerte explotado: Fabricar motores pequeños fiables
Punto fuerte explotado: Fabricar motores pequeños fiables Punto fuerte desarrollado: Fabricar motores portátiles,
Punto fuerte desarrollado: Fabricar coches pequeños red de distribución
Trayectoria Automóviles de gama baja para

de Generadores eléctricos portátiles
la exportación Punto fuerte explotado: Fabricar motores portátiles,
diversificación Punto fuerte explotado: Fabricar coches pequeños red de distribución
de Punto fuerte desarrollado: capacidad de Punto fuerte desarrollado: prestigio entre
distribución, marketing y ventas mundiales propietarios de hogares
Honda
Automóviles de gama media y de lujo Segadores de hierba

para la exportación Punto fuerte explotado: Fabricar motores portátiles,
Punto fuerte explotado: Fabricar coches pequeños, prestigio entre propietarios de hogares
capacidad de distribución, marketing y ventas mundiales
Punto fuerte desarrollado: diseño, producción,
ventas de coches de lujo
División Acura
Punto fuerte explotado: diseño,
producción, ventas de coches de lujo
Punto fuerte desarrollado: diseño, producción,
ventas de coches de lujo de altas prestaciones 52
Relación entre diversificación y desempeño
Desempeño
Negocio único/ Diversificación Diversificación

Negocio dominante relacionada No relacionada
(no diverisificado)
Nivel de diversificación
Creación de valor y la empresa matriz
• Actividades de valor añadido:
• Visión. La empresa matriz puede proporcionar una clara visión general o la

intención estratégica de sus unidades de negocio.
• Coaching. La empresa matriz puede ayudar a los administradores de la unidad
de negocio a desarrollar capacidades estratégicas, a través de formación para
mejorar sus habilidades y la confianza.
• Prestar servicios centrales y recursos.
• Intervención. Dentro de sus unidades de negocio con el fin de garantizar la
adecuada ejecución.
Creación de valor y la empresa matriz
• Actividades que destruyen valor:
• Añaden costos de gestión.
• Añaden complejidad burocrática.
• Osbcureciendo el desepeño financiero de las distintas UENs, lo que dificulta

identificas aquellas UENs que no se desempeñan adecuadamente en el
contexto global del desempeño global de la organización.
Funciones de la empresa matriz
• Gestora de carteras. Esta es una matriz que actúa como agente en nombre de los
mercados financieros y de los accionistas.
• Gestora de sinergias. Esta es una empresa matriz que busca aumentar el valor de
las UEN gestionando las sinergias existentes entre ellas.
• Promotora de desarrollo. Esta es una empresa matriz que intenta utilizar sus
propias competencias como matriz para añadir valor a los negocios y construir
pericias en la matriz que sean adecuadas para una cartera de negocios.
The corporate parent functions

Funciones de la empresa matriz

Potencial para añadir valor por parte de la matriz

Gestión de la cartera corporativa
Se han desarrollado diversas herramientas para ayudar a los

directivos a elegir las unidades de negocio que van a tener en una
cartera. Cada herramienta presta más o menos atención a uno de
los siguientes tres criterios:
• El equilibrio de la cartera, por ejemplo, respecto a sus mercados y a las

necesidades de la corporación;
• El atractivo de las unidades de negocio de la cartera en cuanto a su

rentabilidad actual o potencial y a su tasa de crecimiento; y
• El grado de ajuste que tienen las unidades de negocio entre sí en cuanto a

las sinergias potenciales o a la capacidad de la matriz para gestionarlas.
60
Gestión de la cartera de negocios
• ¿Cómo los directivos examinan las relaciones entre las UENs de la

firma?
• La matriz Boston Consulting Group
• La Matriz GE/Mc Kinsey

Clave:
Eje y: Tasa de crecimiento de la industria
Eje x: participación relativa de mercado
Cada círculo representa a las distintas UENs
El tamaño del círculo representa el tamaño relativo de
la UEN en teminos de ingresos
Una alta cuota de mercado implica economias de
escala y efectos de la experiencia (eficiencia en costes)
La matriz de crecimiento/participación (BCG)
• Una estrella es una unidad de negocio que disfruta de una de

negocio que disfruta de una elevada cuota de mercado en un
mercado en crecimiento.
• Una interrogante (o niño problemático) es una unidad de negocio

en un mercado creciente pero sin una cuota de mercado elevada.
• Una vaca de caja es una unidad de negocio con una elevada cuota
de mercado en un mercado maduro.
• Los perros son unidades de negocio con una reducida cuota en

mercados estáticos o en declive.
Matriz BCG
• Los directivos tienen cuatro posibilidades dentro de la matriz

BCG:
• Incrementar cuota de mercado con las estrellas e

interrogantes
• Mantener cuota de mercado con las vacas
• Ordeñar tanto capital como sea posible
• Desinvertir una unidad de negocios

Recomendaciones a partir de la matriz BCG
• El modelo es dinámico y no estático

• Observar como las unidades de negocio se mueven a través de la
matriz
• Evitar:
• Sobre invertir en vacas mientras de invierte poco en interrogantes, las cuales

pueden representar oportunidades de comercio de futuro.
• Invertir poco en estrellas, mientras otras empresas pueden ganar cuota de
mercado
• Ordeñar en demasia a las vacas lechera
Limitaciones de la matriz BCG
• Un alto desempeño no necesariamente implica éxito
• Los directivos en ocasiones se encuentran limitados a ejecutar

deciones como consecuencia de las barreras de salida, shareholders
o relaciones de inter-dependencia entre las UENs
La matriz de dirección política (GE-McKinsey)
• Otra forma de considerar la cartera de negocios es por medio de la matriz de

dirección política, la cual categoriza a las UENs con base en aquellas que tienen
una mejor perspectiva versus aquellas que no la tienen.
• La matriz de dirección política posiciona a las UENs de acuerdo a dos criterios:

• i) La atractividad de los mercados clave en lo que opera la UEN y,
• ii) la posición estratégica de la UEN en ese mercado.
Indicadores para los criterios

La matriz de la política direccional



Estrategia de internacionalización Conductores

internacionaliz
ación
Modos de Estrategia Fuentes de

la ventaja
entrada
Internacional competitiva
Selección
de
mercados
Expansión internacional en etapas
• La expansión internacional en etapas sugiere que las

empresas utilizan inicialmente métodos de entrada que
les permiten maximizar la adquisición de conocimientos
al tiempo que se minimiza la exposición de sus activos.
MODOS DE ENTRADA
• Exportación
• Bienes
• Servicios RIESGO
• Licencias Y
CONTROL
• Franquicias
• Coinversión (JV)
• Inversión Directa
74
MODOS DE ENTRADA
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
MODOS DE ENTRADA: VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Claves del éxito el reto de la dirección
• Tener claro cuáles son los consumidores (o usuarios) a los

que esta dirigida la estrategia.
• Identificar las necesidades de los clientes y las bases del valor
añadido.
• Conocer, en lo posible, las competencias y estructuras de
costes de los competidores.
• Analizar y definir las trayectorias estratégicas competitivas
más adecuadas para la organización, dados sus propósitos y
aspiraciones.
• Garantizar que la dirección y los métodos son coherentes con
la estrategia genérica
• Aplicar la estrategia.

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Estrategia Competitiva en un entorno global

OBS Business School

La elección estratégica se ocupa de las decisiones sobre el futuro de una

Las preguntas clave en la formulación de la estrategia

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Cuáles son sus necesidades?

¿Cómo podemos usar nuestras capacidades para satisfacer esas necesidades?

Identificación de las Unidades

Una unidad estratégica de negocio es una parte de la organización para la que

Hay dos inconvenientes opuestos que hay que evitar:

Criterios generales para la identificación de las UENs

Criterios externos. Estos se centran en la naturaleza del mercado de las distintas

Criterios internos. Estos se centran en la naturaleza de la capacidad estratégica de

¿Qué es la estrategia a nivel UEN?

Crear una ventaja competitiva sostenible en un mercado específico.

Tipos de estrategia competitiva en la UEN:

Liderazgo global de coste: la creación de una posición de bajo coste con

¿Qué es la estrategia a nivel UEN?

Source: Dess et al., 2007, p. 163

Estrategias genéricas de Porter - ejemplos

Tipo de estrategia Definición Ejemplos

Diferenciación Distinguir productos Rolex (relojes)

Liderazgo en costes Reducir los costes Hyundai

Especialización / Concentrarse en Fiat

Coste global mínimo o liderazgo en coste

Menores márgenes de explotación pueden ser posibles para una empresa

Una única estructura de costes. Algunas empresas pueden tener

Centrándose en segmentos de mercado donde el precio bajo

Coste global mínimo Minimizar

Coste global mínimo o liderazgo en coste

Coste global mínimo o liderazgo en coste

Cambio de Ventaja de costes

Crear dificultades de imitación

Recursos y Aptitudes Diferenciación

Fuerte cooperación de los

“…Una organización que ponga en práctica más de una

La existencia de diferentes segmentos supone que los costes

Se define el marketing mix para un segmento y se sirve a el con

Aumenta la diferencia Disminuyen las diferencias

6. Precio incrementado/ valor

Tipo de estrategia Necesidades/riesgos

5. Diferenciación segmentada Valor añadido percibido en un segmento en concreto

6. Mayor precio/valor estándar Mayores márgenes si los competidores no son

8. Valor reducido/precio Pérdida de cuota de mercado

Estrategias en función de precio : trayectorias 1 y 2

Estos segmentos pueden existir por diversas razones:

Estrategias en función de precio : trayectorias 1 y 2

La estrategia de precio reducido, intenta lograr un precio inferior al

Por ejemplo: líneas aéreas de bajo coste

Estrategias de diferenciación: trayectoria 4

La estrategia de diferenciación general que intenta ofrecer productos o servicios

Estrategias de diferenciación hibrida

Una estrategia híbrida intenta conseguir simultáneamente la diferenciación y un

El éxito de la estrategia depende de la capacidad de ofrecer mayores prestaciones

Ventajas de la estrategia híbrida:

Si se pueden obtener volúmenes superiores a los de los competidores

Estrategia de diferenciación segmentada: trayectoria 5

Una estrategia de diferenciación segmentada intenta ofrecer unas elevadas

Estrategia de diferenciación segmentada: trayectoria 5

La diferenciación segmentada plantea una serie de cuestiones:

Estrategia destinada al fracaso: estrategias 6, 7 y 8

Una estrategia destinada al fracaso es una estrategia que no ofrece