Planeamiento y Gestión Estratégica.

Implementación y Control Estratégico. El

Balanced
Scorecard
Semana 08
CONTENIDOS

La ejecución de estrategias

El Balanced ScoredCard (BSC)

Mapa estratégico

Tablero de indicadores
La ejecución de estrategias
Tareas básicas del proceso de ejecución de estrategias
Asegurar
políticas y Organizar el
procedimientos trabajo en
que faciliten la equipo Instaurar
Asignar recursos ejecución sistemas para
a actividades ejecución de
críticas funciones
esenciales

Crear una Vincule sistema

estructura ad doc de incentivos a la
para la estrategia estrategia

Desarrollar y
fortalecer los Cree una cultura
recursos y y clima laboral
capacidades apropiada
necesarios

Plan de
Contratar acciones Ejerza fuerte
personas capaces liderazgo para
de ejecutar bien para lograr
las estrategias ejecutar la implementación
estrategia
 Diseños organizacionales
MECANICISTA ORGÁNICO

Centralizada / Vertical ESTRUCTURA Descentralizada / Horizontal

Especializadas TAREAS Roles fortalecidos

Muchas reglas FORMALIZACIÓN Pocos roles

Vertical COMUNICACIÓN Horizontal

Autoridad JERARQUÍA Colaborativa

Para pequeñas empresas que

Para empresas de gran tamaño
buscan innovación y
que buscan eficiencia,
flexibilidad, principalmente a
principalmente a través de una Enlaces de información través de una comunicación
comunicación vertical y el
horizontal y la coordinación.
control
Implementación de la Estrategia

¡Una formulación exitosa de la estrategia

NO garantiza
una implementación exitosa de la misma!

6
Implementación de la Estrategia

Implementación Estratégica
— más difícil es hacer algo en la realidad

Formulación Estratégica
— más fácil es voy a hacer algo en el papel

7
Implementación de la Estrategia

Formulación Estratégica Implementación Estratégica

Posicionando fuerzas antes de la
Manejando fuerzas durante la acción
acción
Enfocarse en la eficacia Enfocarse en la eficiencia

Priorizar el proceso intelectual Priorizar el proceso operacional

Requiere buenas habilidades Requiere habilidades de motivación y
analíticas e intuitivas liderazgo
Requiere coordinación entre algunos Requiere coordinación entre muchas
pocos individuos personas

8
 Implementación de la Estrategia
Transición de la formulación a la Implementación de la Estrategia

 Cambia la responsabilidad de los estrategas a los gerentes

divisionales y funcionales
 Se pueden presentar serios inconvenientes al momento de aplicar
las estrategias identificadas en la formulación como adecuadas
para la organización.

9
 Implementación de la Estrategia

Preocupaciones importantes en la Implementación

• Gerentes y empleados son motivados más por sus propios

intereses que por los intereses de la organización.
• La necesidad de involucrar a gerentes divisionales y funcionales
en la formulación de la estrategia.

10
 Implementación de la Estrategia
Implementación

Manejo
Desarrollar del Desarrollar
Establecer
la Estructura Asignar Desarrollar Medio la
Objetivos
Organizacional Recursos Políticas Ambiente Función
Corto Plazo
Necesaria y de RR.HH.
Ecología

Desarrollar
Reestructuración Minimizar la
Motivación una
Mejoramiento Rightsizing Reingeniería Resistencia
de las Cultura que
Procesos Downsizing Procesos al
personas apoye a la
Turnaround Cambio
Estrategia

Adaptado de David (2005)

11
Implementación de la Estrategia

• Funcional
Desarrollar • Divisional
la Estructura • Matricial
Organizacional
Necesaria • Unidades Estratégicas de
Negocio

12
 Implementación de la Estrategia

• Base para asignar recursos.

• Mecanismo para evaluación. de gerentes
Establecer y funcionarios.
Objetivos • Monitorea el progreso de los objetivos
de de largo plazo.
Corto Plazo • Establece las prioridades
organizacionales, divisionales y
departamentales.

13
 Implementación de la Estrategia

• Reduciendo el tamaño de la organización

(Downsizing)
 Empleados
Reestructuración  Divisiones o unidades
Rightsizing  Niveles jerárquicos
Downsizing • Adaptarse al tamaño adecuado (Rightsizing)
Turnaround • Benchmarking con relación a competidores
 Relaciones de comparación
• Beneficio primario = reducción de costos

14
Implementación de la Estrategia

• Bienestar empleado/cliente
 Rediseñar las labores
Reingeniería  Rediseñar el trabajo
 Rediseñar los procesos
Procesos
• Mejorar en:
 Costos
 Calidad
 Servicio al cliente
 Respuesta

15
 Implementación de la Estrategia

• Base para solucionar problemas

recurrentes
• Fija fronteras, restricciones y límites
Desarrollar
sobre las acciones administrativas
Políticas • Fija expectativas para gerentes y
empleados
• Base para el control y coordinación de
la gestión

16
Implementación de la Estrategia

• Permite la ejecución de la estrategia

Asignar
• Fija el plan de asignación basado en los
objetivos de corto plazo
Recursos
• Asignación basada en cuatro tipos de
recursos: financiero, físico, humano y
tecnológico

17
 Implementación de la Estrategia

• Generar sensibilidad al ambiente por los

Manejo clientes y trabajadores
del • Requisitos legales
Medio • La tierra se ha convertido en parte de la
Ambiente comunidad vinculada para todas las
y empresas
Ecología • Preservar y conservar los recursos naturales
• Énfasis en desarrollar una perspectiva
ambiental

18
 Implementación de la Estrategia

• El cambio origina ansiedad y temor

Minimizar la • Desarrollar una estrategia que fuerce el
Resistencia cambio
al • Desarrollar una estrategia educativa que
Cambio ayude al cambio
• Desarrollar una estrategia racional y que
motive el autointerés por el cambio

19
Implementación de la Estrategia

Desarrollar • Cambios en la cultura de empresa que

una pueda beneficiar la implantación de las
estrategias
Cultura que
apoye a la • Unión débil entre la gerencia
Estrategia estratégica y la cultura organizacional
puede comprometer el desempeño y
éxito

20
 Implementación de la Estrategia

• Evaluar las necesidades y costos del

Desarrollar personal
la Función • Desarrollar programas de incentivo de
de desempeño
Recursos • Beneficios Sociales
Humanos • Políticas de bienestar
• Balance trabajo/vida

21
 Implementar Estrategias

“La mayor parte del tiempo, los estrategas no deberían dedicarse a

formular estrategias; deberían estar implementando las estrategias
que ya tienen.”
—Henry Mintzberg—

¡Menos del 10% de las estrategias formuladas son

implementadas exitosamente!

22
El Balanced ScoreCard (BSC)
De un sistema de control de la gestión …
Diseñado alrededor de un marco financiero a corto plazo y basado en el control

Estrategia y
Visión

Incentivos Revisión y
personales Presupuesto reorientación

Planificación y
asignación de
recursos
… a un sistema de gestión estratégica
Diseñado alrededor de una visión estratégica a largo plazo, enfocada en la generación de valor

Traducción de
la Visión

Comunicación Feedback y
y vinculación BSC aprendizaje

Planificación
del Negocios
 Balanced ScoreCard (BSC)
Un BSC es un modelo de gestión ¿Qué es?
que ayuda a las organizaciones a
¿Qué hace? transformar la estrategia en
acción y resultados (objetivos
operativos), que a su vez
constituyen la guía para la ¿Para qué?
obtención de resultados de
negocio y de comportamientos
estratégicamente alineados de
las personas de la empresa.
Balanced ScoreCard (BSC)
El concepto rompe con el sistema tradicional de administración del
presupuesto que solo se concentraba en el resultado financiero.
Para medir la estrategia el Balanced Scorecard utiliza 2 conceptos:
1) El mapa estratégico ME
2) El cuadro de mando integral CMI

El mapa de la estrategia es la representación visual de los objetivos

más importantes de una organización, y el cuadro de mando integral es
la cuantificación de ese mapa utilizando cuatro perspectivas, bien
definidas: Aprendizaje y Crecimiento, Procesos Internos, Clientes y
Financiera.
¿QUE ES EL BSC?
❖ Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de
una empresa a partir de un conjunto equilibrado de métricas de gestión.
❖ Proporciona una estructura para la transformar la estrategia en acción.
❖ Posibilita a través del diagrama causa- efecto establecer las hipótesis
estratégicas.
❖ Vislumbrar cómo el negocio crea valor para los clientes y accionistas.
El BSC dentro del sistema de gerenciamiento

Estrategi
a

Posición actual Visión y misión

de la
compañía

Balanced
Scorecard
“Para el que no sabe a dónde va, ningún viento es
favorable” Séneca
Principios de una empresa enfocada en la estrategia
Moviliza el cambio a través
del liderazgo directivo
 Movilización
 Proceso de gobernabilidad
 Sistema de gestión estratégica

Traduce la estrategia a Hace que la estrategia

términos operativos sea un proceso continuo
 Mapas estratégicos
 Tablero de control
 Describe, enfoca
BSC  Vincular Ppto y estrategias
 Sistemas analíticos/información
 Aprendizaje estratégico

Alinea la organización Hace que la estrategia

a la estrategia sea el trabajo de todos
 Papel de la empresa  Conciencia de la estrategia
 Sinergia de las UEN  Cuadros de mando personales
 Sinergias de serv. compartidos  Sueldos con incentivos
Traduciendo la misión: Entre la formulación y la ejecución
estratégica
Misión
Por qué existimos
Valores Formulación
En qué creemos
de la
Visión
Qué queremos ser Estrategia
Estrategia
Nuestro plan de juego
Cuadro de Mando Integral ¿?  Gestión
Mapa Estratégico & Tablero de indicadores
BSC
Iniciativas estratégicas Ejecución
Qué necesitamos hacer
de la
Objetivos personales
Qué necesito hacer yo
Estrategia
(ACCIÓN)

Resultados estratégicos
Personal
Accionistas Clientes Procesos
motivado y
satisfechos encantados efectivos
preparado
Fases específicas del BSC

Mapa Ajuste Mapa Alineamiento

Preparación
Estratégico Estratégico Final
1.Filtrar los 2.Definir 5.Definir 8.Definir metas
objetivos perspectivas indicadores para
globales y para cada indicadores,
específicos del 3.Priorizar los objetivo costear
Plan Estratégico objetivos específico iniciativas y
Misión y Visión globales priorizarlas
6.Mapa
Documentar 4.Elaborar el Estratégico de 9.Integrar
indicadores e Mapa indicadores sistemas de
iniciativas Estratégico incentivos
inicial de 7.Validar las
objetivos relaciones 10.Diseñar
específicos causa-efecto y sistemas de
alinear comunicaciones
iniciativas
Mapa estratégico
Relaciones causa-efecto
... y alcanzar nuestra visión

Beneficios ... con el fin de conseguir

Financieros el valor previsto …

... necesarias para brindar una

Beneficios para oferta diferenciada a nuestros
el clientes clientes …

Capacidades ... para construir nuestras

internas capacidades estratégicas ...

Conocimientos,
habilidades y Invertir en nuestras personas ...
sistemas
 Mapa estratégico
Creación de
valor para el
Perspectiva Estrategia de Productividad
accionista Estrategia de Crecimiento
Financiera Mejor estructura Mejor uso Ampliar oportunidades Mejor valor
de costos de recursos de ingresos para el cliente

Proposición de valor para el cliente

Liderazgo del producto
Cercanía al cliente
Perspectiva Excelencia operacional
Clientes Atributos del producto / Servicio Relación Imagen

Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca

Satisfacción del cliente Captación del cliente Retención del cliente

Perspectiva Procesos Gestión de

Gestión de las Gestión de Gestión de
Procesos operaciones la calidad clientes
regulatorios la
internos y sociales Innovación

Perspectiva Capital humano capacitado y motivado

Aprendizaje y Capacidad estratégica Tecnología Cultura
Crecimiento
Mapa estratégico
Financiera Aumento
ROA en
1,5%
Crecimiento Índice
Activos en Eficacia de
12% 56%

Proveer una
Cliente imagen de
marca
superior Entregar
Cumplir con un servicio
las personaliza
promesas do

Interna Mejorar la
gestión de Estructura
ventas costos
Gestionar bajos
Liderar la
las Transacci
Innovació
Agilizar el Relacion Índice ones
n en
proceso es con Overhead On
Producto
proveedo Call/ATM
s
res

Utilizar
Desarrollar
Aprendizaje Capacitar al la
una cultura
y Crecimiento Personal
de ventas
tecnología
disponible
Perspectivas del BSC
s de
ore O Financiera
i cad LTAD Para tener éxito financiero, ¿en
Ind ESU qué debemos satisfacer a
R nuestros accionistas?

Procesos internos
Clientes Visión
Para satisfacer a nuestros
Para alcanzar nuestra visión, ¿qué
debemos ofrecer a nuestros
y accionistas y clientes, ¿en qué
clientes? Estrategia procesos de negocios debemos ser
excelentes?

Aprendizaje y crecimiento
Para alcanzar nuestra visión, s de
¿cómo debemos desarrollar o re S
nuestras habilidades para
i cad ESO
C
cambiar y mejorar? Ind PRO
Tablero de indicadores
 Conectando las métricas a las estrategias
Declaración de la visión
¿Cuál es mi visión del futuro? 1. Definición de UEN
2. Declaración de la misión
3. Declaración de la visión
Si mi visión tiene éxito,

Para mis accionistas Para mis clientes Con mis procesos Con mi capacidad
¿En qué me internos de innovación y
diferenciaré? crecimiento
Perspectiva Perspectiva de Perspectiva Perspectiva de
Financiera Cliente Procesos Aprendizaje y
Internos Crecimiento

__________ __________ __________ __________

¿Cuáles son las __________ __________ __________ __________
estrategias? __________ __________ __________ __________

__________ __________ __________ __________

¿Cuáles son los __________ __________ __________ __________
KPIs críticos? __________ __________ __________ __________
Objetivos estratégicos
Es un fin deseado, clave para la organización y para la consecución de las metas a largo plazo
de la empresa (visión).

Perspectiva Objetivo Motivo

Financiera Mayores ingresos Para aumentar la
rentabilidad
Clientes Aumentar la participación Para consolidar el liderazgo
de mercado de la empresa
Procesos internos Desarrollar nuevos Para ampliar cartera de
productos productos para aumentar
compra de clientes actuales
y captar nuevos clientes
Aprendizaje y crecimiento Aumentar capacitación en Para mejorar la
personal de I&D cualificación del personal
Indicadores de gestión (KPI) y sus metas
Los indicadores (KPI) son las
herramientas que usamos
para determinar si estamos
cumpliendo con nuestros
objetivos y nos encaminamos
hacia la implementación
exitosa de nuestra estrategia.
Todo mapa estratégico debe
contener indicadores tardíos
e indicadores futuros (o
inductores).
KPI Tardíos Futuros
Definición Miden resultados Permite adelantarnos. Miden procesos
históricos; si se y/o actividades impulsoras, aquellas que
consiguieron –o no– lo llevan a la obtención de resultados.
previsto.
Ventajas Normalmente son fáciles Se pueden predecir por naturaleza y
de identificar y captar. permiten que la empresa haga los ajustes
en base a los resultados.
Obstáculos No reflejan las actividades Pueden ser difíciles de identificar y captar.
actuales. No tienen poder Frecuentemente son KPI nuevos, sin
de predicción. historia.

La meta es un estado
futuro deseado. Debe
ser específica, medible,
S M A R T
Específica Medible Alcanzable Realista Temporal
alcanzable, realista y ¿Qué? ¿Cuánto? ¿Cómo? ¿Con qué? ¿Cuándo?
temporal
(características smart).
Iniciativas
Son programas, actividades, proyectos y acciones en las que la empresa se embarcará para alcanzar
–o sobrepasar– las metas fijadas.
La matriz Estrategias específicas – Iniciativas (MEI) ayudará a la racionalización y priorización de las
iniciativas estratégicas.

MATRIZ Iniciativas estratégicas

Estrategias Rediseño Capacitación de Mejora de Identificación de Embudo de
específicas de compra fuerza de atributos de necesidades de desarrollo de
ventas depósitos calidad productos

E1 Optimizar
prestación de servicio  

Iniciativa sin impacto

E2 Desarrollar
relaciones con socios 
E3 Impulsar valor
futuro
E4 Desarrollar nuestra

capacidad de enfoque
al cliente

E5 Cumplir con los
estándares normativos
Estrategia sin iniciativa
 La Orientación Estratégica se resume en los
Objetivos e Indicadores más Importantes....

Indicadores
Objetivos Estratégicos
o EVA
Accionistas oOptimar rentabilidad
oROE
oOptimar Gastos
oConsolidar reestructuración o% Avance de proyecto reestructuración
oSatisfacción de Clientes
Clientes oMejorar la atención al cliente o% de ingresos
oMejorar la prestacion del servicio eléctrico oImagen Corporativa
oGarantizar la lealtad y satisfacción del
cliente a gran escala
oReservas Agregadas (vol. y calidad)
Procesos oFactor de Recobro (C/L/M)
Internos oOptimar el proceso de gestión comercial oTasa de Agotamiento
oReducir perdidas eléctricas oProducción
oOptimar el Mantenimiento
oOptimar la ejecución del plan de oCosto Unitario por actividad
Inversiones oIndice Combinado de Accidentes
o% de Utilización de Activos
oCrear un buen clima organizacional oProductividad del Personal
Aprendizaje y oMejorar procesos de comunicación
oDominio de Competencias Clave
intraorganizacional
Crecimiento oAdeuar plataforma de la Tecnologías de o% de Ingresos por nuevas Tecnologías
información
oOptimar los procesos inherentes al área
de recursos Humanos

De los Objetivos a los indicadores

OTROS indicadores específicos del BSC
❑Perspectiva financiera:
•Retorno sobre el patrimonio
•Retorno sobre las ventas
•Ingresos por empleado
•Rentabilidad por proyecto
•Análisis del punto de equilibrio
•Flujo de caja
❑Perspectiva del cliente:
•Participación de mercado
•Retención de clientes
•Captación de nuevos clientes
•Rentabilidad por cliente
•Número de reclamos
❑Perspectiva interna:
•Indicadores de innovación
•Servicio posventas
•Eficiencia operacional varias
•Métricas de calidad varias
•Métricas de producción varias
•Tiempo de los ciclos
❑Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento:
•Satisfacción del personal
•Retención del personal
•Productividad del personal
•Clima laboral
 Tablero de indicadores
Agrupación de conceptos clave a utilizarse pata la gestión estratégica de la organización.
Ejemplo:
Perspectiva Objetivo Indicadores Meta Iniciativa
Aumentar ROA +8% al 20X1 Inversión en capacitación e
Financiera
rentabilidad +10% al 20X2 incentivos
Aumentar la PdM A 25% al 20X1 Resegmentación
Clientes participación de A 28% al 20X2 Campaña en redes
mercado
Desarrollar # productos nuevos 4 prod. nuevos al 20X1 Concursos de innovación
Procesos nuevos por año 6 prod. Nuevos al 20X2
internos
productos
Aprendizaje Aumentar # Horas-hombre de 200 h-h al 20X1 Contratar cursos in house
y capacitación en capacitación externa 300 h-h al 20X2 de desing thinking
Crecimiento personal de I&D
CONCLUSIONES
Los resultados de una organización se miden tradicionalmente sólo con
01 indicadores financieros. El presupuesto, una de la herramientas de control
más utilizadas; es la expresión de las intenciones de la empresa, expresada
mayormente en términos monetarios.

Sin embargo, dichos indicadores informan acerca de los resultados

02 (indicadores tardíos), pero no nos dicen mucho –o nada– acerca de cuáles
serían los inductores de los resultados futuros.

El BSC es un modelo de gestión que transforma la estrategia en acción y en

03 resultados (objetivos operativos). Constituye la guía para la obtención de
resultados de negocio esperados y de comportamientos estratégicamente
alineados de las personas de la empresa.

El mapa estratégico es la representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes
04 de las estrategias de una organización. Es el “eslabón” que une la formulación de la estrategia con su
ejecución.
Los indicadores (KPI) son las herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con
nuestros objetivos y nos encaminamos hacia la implementación exitosa de nuestra estrategia.
CONCLUSIONES
El Balanced Scorecard es un vehículo de comunicación de la
05 estrategia y visión de la compañía. En definitiva, se trata de un
poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo.

Es importante primero poder definer bien el Mapa Estratégico de la

06 compañía y para ello es mejor conocer los paradigmas y la situaciòn
de la empresa

Es bueno definir bien si las unidades de negocio actuarán

07 independientes o conjuntamente para el logro de los objetivos
estratégicos

El Balanced Scorecard además de resultados evalúa la concepción e implementación de las

08 estrategias.
REFERENCIAS

Bibliográficas:
 Kaplan, R. y Norton, D. (2011). El cuadro de mando integral – The Balanced
ScoreCard. 3ª reimpresión. España. Grupo Planeta
 Apaza, Mario (2010). Balanced ScoreCard – Gerencia estratégica y del valor. 3°
edición. Lima. Instituto Pacífico
 D’Alessio, Fernando (2013). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. 2°
edición. Cap. 5, 6 y 8. Lima. Centrum. Pearson

Electrónicas:
 Altair. Revista Economía 3 - Colecciones. El cuadro de mando integral.
http://www.elmayorportaldegerencia.com/Documentos/BSC/%5BPD%5D%20Doc
umentos%20-%20El%20cuadro%20de%20mando%20integral.pdf
GRACIAS
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