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CASO TB0S13

Primo Benzina AG

GRAEME RANKINE

A principios de 2010, Otto Schroeder, director ejecutivo de Primo Benzina AG, finalizó junto con
Annegret Heuermann, directora financiera, un análisis de la situación financiera de la empresa.
Recientemente los dos ejecutivos habían participado en unas negociaciones con Katerina
Suvarinova, directora de préstamos comerciales del Dresdner Bank, sobre las necesidades
financieras de Primo Benzina para el ejercicio. Pese a los excelentes resultados de ventas, la
empresa había registrado una sustancial disminución del flujo de caja, por lo que Heuermann tuvo
que solicitar un aumento del límite de crédito, a 12 millones de euros, cuando el límite anterior era
de 10 millones de euros. Primo Benzina había logrado no superar este límite recurriendo
intensamente al crédito con sus proveedores. Suvarinova era consciente del rápido aumento de
los ingresos por ventas durante los últimos años, pero le preocupaban la débil rentabilidad y el
creciente endeudamiento de Primo Benzina. Pese a estas reservas, Suvarinova renovó el crédito
para el año que ahora empezaba, pero insistió en añadir nuevas restricciones en las condiciones
del préstamo, así como garantías más altas que lo avalaran. En su reunión, Schroeder y
Heuermann se preguntaban si con el nuevo límite de crédito la empresa podría ejecutar sus
planes de expansión, que incluía la construcción de tres nuevas gasolineras en Heilbronn,
Alemania.

Antecedentes de la empresa

En 2006, Schroeder fundó Primo Benzina AG en Stuttgart (Alemania), con la misión de ofrecer a
los clientes de sus gasolineras unos productos y un nivel de servicio excelentes. Schroeder,
banquero de inversiones por formación y experiencia hasta que se jubiló en 1996, había sido
cliente de muchas gasolineras destartaladas, que vendían alimentos rancios y en las que
trabajaban empleados maleducados y desarrapados. En Hanover incluso fue víctima de un atraco
nocturno en una gasolinera. Tras realizar una amplia investigación de mercado, Schroeder llegó a
la conclusión de que la mayoría de gasolineras europeas se orientaban sobre todo a la clientela de

El profesor Graeme Rankine redactó este caso para que sirviera de base para su discusión en clase, no para ilustrar la
eficacia o ineficacia en la gestión de una determinada situación empresarial.

Copyright © 2009 Thunderbird School of Global Management. Todos los derechos reservados. Este caso fue preparado por
el profesor Graeme Rankine con el único propósito de la discusión en clase, y no indica una gestión eficaz o ineficaz.
Traducido íntegramente con el permiso de Thunderbird School of Global Management por EADA, Barcelona, España. El
traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción.

Copyright © 2009 Thunderbird School of Global Management. All rights reserved. This case was prepared by Professor
Graeme Rankine for the purpose of classroom discussion only, and not to indicate either effective or ineffective
management.
Translated in full with permission of the Thunderbird School of Global Management by EADA, Barcelona, España. Sole
responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator.
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sexo masculino, de 18 a 25 años de edad, ofreciendo carburantes y productos básicos como

patatas fritas, refrescos, cerveza o cigarrillos. Este segmento de clientes se interesaba sobre todo
por un servicio rápido y eficiente, sin que apenas le preocupara la limpieza, la iluminación del
entorno o la calidad de los alimentos ofrecidos.

La investigación de Schroeder también revelaba que, muchas veces, las mujeres y las personas
de mediana edad se sentían inseguras cuando visitaban gasolineras, particularmente a horas
avanzadas de la noche. Estos clientes estaban interesados en unos establecimientos seguros y
unos lavabos, limpios e higiénicos, así como en productos alimenticios de calidad que pudieran
comer mientras volvían a casa desde el trabajo. Las encuestas que Schroeder encargó concluían
que los clientes estarían dispuestos a pagar más para que los empleados llenaran los depósitos
de carburante, pusieran aire en las ruedas y limpiaran los parabrisas. Algunas de las personas
encuestadas mostraron su interés en que las gasolineras ofrecieran servicios de restauración
mientras los clientes esperaban un cambio de aceite o el lavado de su coche. A Schroeder todo
esto le recordaba a las gasolineras que visitaba con sus padres cuando era solo un niño. Con el
aumento de los costes laborales y la aparición de nuevos dispensadores automáticos de
carburantes, sin embargo, las gasolineras se habían ido automatizando. En la actualidad, en un
momento dado las gasolineras no tenían más que uno o dos empleados que pasaban el tiempo
atendiendo a los cobros, recluidos en cabinas de seguridad. Schroeder decidió que el abarrotado
mercado de las gasolineras podía tener espacio para un nuevo negocio basado en unos niveles de
servicio más elevados.

Primo Benzina AG se creó con la misión de “ofrecer las mejores gasolineras y los mejores
establecimientos de productos de conveniencia y alimentos frescos a ojos de nuestros clientes,
nuestros competidores y nuestros empleados”. Para que las mujeres y los clientes de mediana
edad de Stuttgart no tuvieran que acudir nunca más a unas gasolineras sucias e inseguras,
Schroeder abrió el primer establecimiento de Primo Benzina en Stiffel Strasse. En 2007 Annegret
Heuermann, hija de Otto Schroeder, censora jurada de cuentas y ex-socia de Pricewaterhouse
Coopers, asumió el cargo de directora financiera con la misión de introducir un riguroso enfoque
financiero en la toma de decisiones de la empresa.

Estrategia

Primo Benzina gestionaba gasolineras que ofrecían diversos carburantes (como gasolina super
premium, premium y normal, además de gasóleo) e incluían un espacio comercial que vendía
productos alimenticios de calidad: aperitivos, bebidas, productos de supermercado, y platos y
ensaladas listos para comer. Primo Benzina también gestionaba restaurantes con todos los
servicios, con una selección limitada de platos para el desayuno, el almuerzo y la cena. La
empresa se dirigía sobre todo a las mujeres y a los profesionales de mediana edad y nivel de
ingresos medio/ alto, que a menudo adquirían una comida al conducir hacia o desde su lugar de
trabajo. La empresa también se dirigía a camioneros profesionales empleados por conocidas
empresas de transporte, que se inscribían en el Signature Service de la empresa. Este servicio lo
pagaba con antelación la empresa de transporte, de modo que los camioneros de larga distancia
sólo tenían que presentar una tarjeta Signature Service emitida por Primo Benzina para acceder a
la oferta de la empresa. Con la tarjeta, el camionero podía acceder a los lavabos y duchas de la
empresa, y los empleados de Primo Benzina le ofrecían un servicio de lavandería con un plazo de
entrega de una hora, mientras el camionero comía en el restaurante de la empresa.

Desde sus humildes inicios, Primo Benzina amplió el negocio de una única gasolinera en Stuttgart
a 24 establecimientos repartidos por Alemania y Suiza en 2009. La empresa centraba los
esfuerzos de expansión en las ciudades de tamaño medio, en las que a menudo las grandes

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cadenas de gasolineras estaban poco presentes (el Anexo 1 muestra información sobre el
crecimiento y la localización de los establecimientos de Primo Benzina). La superficie media de los
establecimientos era de 750 metros cuadrados, incluyendo la tienda y el restaurante, y cada
establecimiento almacenaba unas 3.000 unidades de inventario distintas. Primo Benzina había
aumentado a casi 3.000 metros cuadrados la superficie de los nuevos establecimientos
construidos, que incluían un restaurante con todos los servicios.

La estrategia de la empresa tenía varios elementos importantes. En primer lugar, Primo Benzina
ofrecía un nivel de servicio excelente a través de sus empleados, que prestaban una amplia gama
de servicios, incluyendo el llenado de los depósitos de carburante de los clientes, la comprobación
de la presión de los neumáticos y del nivel de aceite, o la limpieza de parabrisas. Muchos clientes
de la empresa eran clientes habituales: los empleados los conocían por su nombre y sabían qué
servicios especiales esperaban. Todos los empleados de las gasolineras vestían el uniforme azul
de la empresa con el logotipo del león, que los empleados recibían limpio cada día, porque la
empresa esperaba que todos sus empleados tuvieran un aspecto aseado y limpio en todo
momento. En segundo lugar, las gasolineras estaban perfectamente limpias y bien iluminadas;
además, dado que los empleados salían a atender el vehículo del cliente, éste se sentía más
seguro. La empresa también había contratado un servicio de seguridad armada que monitorizaba
todos los establecimientos mediante cámaras de video, con un tiempo de respuesta de menos de
diez minutos para llegar a cualquiera de las localizaciones. En tercer lugar, las tiendas y
restaurantes ofrecían productos de primera categoría con un nivel de servicio excelente. Cuarto, la
empresa ofrecía un programa de fidelidad en el marco del cual los clientes ganaban millas en el
programa Miles and More de Lufthansa por cada euro gastado en los establecimientos de Primo
Benzina. Y, por último, la empresa ofrecía crédito a los clientes que utilizaban su tarjeta de crédito
Primo Benzina Visa.

El nivel de servicio era de máxima importancia para los clientes, por lo que los precios minoristas
de Primo Benzina solían ser más altos que los de sus competidores. Primo Benzina ofrecía unas
condiciones de pago de 30 días, con un descuento del 2% si los clientes pagaban antes de 10
días, tanto a sus clientes minoristas como a los clientes transportistas profesionales. Éstos, que en
2009 generaron alrededor del 40% de los ingresos por ventas, solían acogerse al descuento por
pronto pago, y casi todos ellos pagaban en un plazo de 10 días para beneficiarse de él. Para
impulsar las ventas, Primo Benzina era menos rigurosa a la hora de conceder crédito a sus
clientes minoristas, y también en la monitorización y cobro de las cuentas a cobrar.

En cuanto a la oferta de productos, la empresa sólo adquiría carburantes de alta calidad a

empresas refinadoras de confianza como BP, Shell o Esso. Sus aperitivos y bebidas eran
productos de marca suministrados por distribuidores fiables. Primo Benzina garantizaba la calidad
de sus aperitivos y refrescos, ofreciendo la devolución del importe si el cliente no estaba satisfecho
con los productos. Normalmente, los proveedores ofrecían a Primo Benzina unos plazos de pago
de 30 días, con un descuento por pronto pago del 2% si pagaban en un plazo de 10 días.

Antecedentes del sector

En 2009, el sector de las gasolineras estaba dominado por grandes compañías integradas y de
ámbito global, que englobaban la exploración, producción, refinado y comercialización, así como la
gestión minorista con miles de establecimientos en todo el mundo. La principal estrategia de estas
cadenas globales era vender carburantes a bajo precio, cosa que conseguían con unas
gasolineras rápidas, eficientes y muy automatizadas. Los propios clientes llenaban el depósito,
comprobaban los niveles de líquidos de sus vehículos y limpiaban los parabrisas. En un momento
dado, en la mayoría de establecimientos trabajaban solo uno o dos empleados, que cobraban los

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carburantes, aperitivos y refrescos a través de tarjetas de crédito o débito. En Alemania y Suiza,

OMV, Total y Aral acaparaban más del 90% de todas las ventas en gasolineras. El resto del
mercado correspondía a pequeños operadores como Primo Benzina.

OMV

El negocio de refinado y comercialización de OMV lideraba el área de la cuenca del Danubio, un

mercado en crecimiento de 13 países con una población total de más de 100 millones de
personas. Con la adquisición de Petrom, se esperaba que OMV alcanzara su objetivo de lograr
una cuota de mercado del 20% en esta región en el año 2009. Más de 800.000 clientes utilizaban
las gasolineras de la empresa todos los días. Hacía tiempo que las gasolineras de OMV habían
dejado de vender solo carburantes, convirtiéndose en innovadores centros multifuncionales de
servicio que ofrecían tiendas VIVA, convenientes y customer friendly, y servicios alimentarios de
calidad. Una coordinada red de gasolineras y agentes garantizaba la calidad del servicio en toda la
región. Las refinerías de OMV en Austria, Alemania y Rumania, así como su participación en las
refinerías de la empresa alemana Bayernoil, garantizaban la mayor parte de la capacidad que
requería toda la región del Danubio.

Total

En 2009, Total era la empresa líder en refinado y comercialización en Europa occidental y en

África, con una capacidad de refinado en todo el mundo de unos 2,6 millones de barriles de
petróleo al día y unas ventas de 3,9 millones de barriles de productos refinados al día. La base
integrada de refinado de la empresa (con intereses en 25 refinerías, además de las 12 que
gestionaba directamente) era una de las más competitivas de Europa, y cumplía al 100% las
nuevas especificaciones de producto de la Unión Europea. Total operaba una red de casi 16.500
gasolineras en todo el mundo, la mayoría de ellas en Europa y África. Total era una de las
principales empresas comercializadoras (en términos de capacidad de refinado y ventas de
productos refinados) en el conjunto de los seis principales mercados de Europa occidental
(Francia, España, Benelux, Reino Unido, Alemania e Italia). Fuera de Europa, Total se centraba en
mercados de alto crecimiento como África, donde era la principal comercializadora con una cuota
de mercado del 11% y unas 3.500 gasolineras en más de 40 países.

Aral

El diamante azul de Aral era un símbolo familiar en las carreteras alemanas y una de las marcas
que merecían más confianza en Alemania. Estaba asociada con carburantes de calidad para el
automóvil desde los años 1920. Cada día más de 2,5 millones de clientes visitaban una gasolinera
Aral para repostar, lavar su automóvil o adquirir una bebida o un aperitivo. Aproximadamente el
40% de los clientes de Aral adquirían productos en los espacios comerciales, que ofrecían una
amplia gama de productos de conveniencia, incluyendo lubricantes para motor de marca Aral,
además de café y comida. Además de ser la principal comercializadora de carburantes de
Alemania, Aral era la tercera mayor empresa de comida rápida del país, por detrás de McDonald’s
y Burger King. El eslogan de Aral era "Alles Super".

En el segmento de gasolineras premium, Primo Benzina competía con tres empresas regionales
que no cotizaban en bolsa: Zip AG, Schnell AG y SparPetrol AG. Cada una de ellas contaba con
unas diez gasolineras. Los empleados de estas empresas ofrecían los mismos servicios que Primo

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Benzina, pero a diferencia de ésta las tres empresas regionales no ofrecían servicios de
restauración ni lavandería en sus establecimientos.

Situación financiera

Primo Benzina había recurrido intensamente a créditos a corto plazo del Dresdner Bank, que
recientemente había aumentado el límite de su línea de crédito a 12 millones de euros. El Anexo 2
muestra los balances y las cuentas de pérdidas y ganancias de la empresa para los ejercicios
2006 a 2009. La línea de crédito se recibía (o devolvía) el 30 de junio de cada año, y tenía un tipo
de interés del 6% anual, o unos 200 puntos básicos por encima del tipo preferencial de mercado.
Si Primo Benzina utilizaba el importe máximo de crédito (lo que Heuermann pensaba que sería
necesario en 2010), el gasto por intereses de la línea de crédito a corto plazo ascendería a unos
739.000 euros. El crédito a corto plazo estaba garantizado por todas las cuentas a cobrar y los
inventarios de Primo Benzina, y las condiciones especificaban unos niveles mínimos de capital
circulante y de valor neto que se tenían que mantener. El Anexo 3 contiene información sobre las
líneas de productos de la empresa (carburantes, comida, aperitivos y bebidas). El Anexo 4
contiene información sobre los competidores de Primo Benzina en el segmento premium.

La deuda viva a largo plazo de la empresa, de 6 millones de euros, estaba financiada por Gerhard
Schroeder, acaudalado promotor inmobiliario e hijo de Otto Schroeder, y vencía y debía
devolverse el 30 de junio de 2012. En 2009, Gerhard Schroeder aportó 4,4 millones de euros en
préstamos adicionales indicando que no estaba dispuesto a aumentar su compromiso con la
empresa, pero que mantendría el tipo de interés del 8% anual para toda la deuda a largo plazo.

En los últimos años, otra fuente importante de financiación de las necesidades de capital circulante
de Primo Benzina fue la práctica de alargar los plazos de las cuentas a pagar (es decir, retrasar
los pagos a los proveedores de la empresa). La mayoría de proveedores ofrecían un plazo de 30
días, con un descuento del 2% si el pago se hacía antes de 10 días, pero Primo Benzina había
retrasado los pagos hasta tal punto que varios proveedores habían llamado a Otto Schroeder para
quejarse. Helmut Scharf, director ejecutivo de Petrol Jetzt AG, le llamó para decirle que también él
era un pequeño empresario que tenía facturas por pagar.

En 2009, Primo Benzina emitió 6,211 millones de euros en nuevas acciones a Schroeder, director
ejecutivo y principal accionista de la empresa, pero éste había indicado que no estaba dispuesto a
diluir su participación ni a aportar recursos propios adicionales durante los dos próximos años.

El programa de remuneración e incentivos a corto plazo de la empresa estaba basado en los

beneficios antes de intereses, impuestos y amortizaciones (EBITDA). De acuerdo con el plan, la
cuantía dedicada a bonificaciones era el 10% del EBITDA en caso de que éste superara 1 millón
de euros, y cero en caso contrario. Para garantizar que los altos directivos no vieran las
inversiones en activos como algo gratis que no tenía costes para la empresa, recientemente
Heuermann había recomendado al consejo de administración que, en el futuro, el plan de
incentivos se basara en el flujo libre de caja (que ella misma definía como EBITDA menos gastos
de capital, o incluso como flujo de caja de las operaciones menos gastos de capital).

En 2006, la empresa abrió dos establecimientos en Basilea (Suiza), y en 2009 Primo Benzina
contaba ya con cinco establecimientos en Suiza. En 2007, 2008 y 2009, los ingresos generados en
Suiza correspondían respectivamente al 40%, 35% y 30% de los ingresos totales de la empresa.
En general, Heuermann consideraba que la expansión a Suiza había tenido éxito, pero se
preguntaba cuál podía ser el efecto sobre los ingresos de las variaciones en el tipo de cambio
euro/ franco suizo (el Anexo 5 contiene información sobre los tipos de cambio).

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El futuro

La empresa esperaba destinar 3,402 millones de euros en la construcción de tres nuevas

gasolineras en Heilbronn. Basándose en unas extensas investigaciones de mercado, Heuermann
estimaba que las ventas aumentarían en un 25% en 2010, y que el efectivo disponible de la
empresa tendría que aumentar a un ritmo coherente con el del aumento de las ventas para
mantener el efectivo necesario para las transacciones diarias. A efectos fiscales y de contabilidad,
los gastos en propiedades y equipos seguirían amortizándose a lo largo de 15 años.1 El tipo del
impuesto de sociedades era del 25% de los beneficios antes de impuestos. La empresa planeaba
mantener unos pagos por dividendos de 800.000 euros anuales en el futuro próximo.

Mientras Schroeder y Heuermann pensaban en la creciente necesidad de efectivo adicional, se

preguntaban si la estructura financiera de la empresa era la más idónea. Preveían cada vez más
dificultades en las futuras negociaciones con Dresdner Bank. Por si todo ello fuera poco, el
Deutsche Bank (9 de enero de 2010) observó que "con los precios del petróleo a niveles récord,
esperamos que los consumidores se dirijan preferentemente a los operadores de bajo precio, de
modo que los dos próximos años serán muy difíciles para las gasolineras de gestión familiar, (...)
comportando incluso la desaparición de los operadores de reducido tamaño. Sólo los operadores
con muchas unidades podrán reducir los costes lo suficiente como para seguir siendo
competitivos."

1
Era práctica habitual deducir la amortización correspondiente a medio año en el año de compra de los equipos, y la
correspondiente a un año en los años sucesivos.

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Anexo 1. Gasolineras de Primo Benzina en el período 2006 – 2009

A 31 de diciembre de cada año 2006 2007 2008 2009

Alemania
Stuttgart 2 2 5 10
Karlsruhe 0 1 2 5
Heidelberg 0 0 1 3
Freiburg 0 0 0 1
Heilbronn 0 0 0 0

Suiza
Basilea 2 2 3 5
Total gasolineras a final de año 4 5 11 24
Tasa de crecimiento del número de
– 25,0% 120,0% 118,2%
gasolineras

Total metros cuadrados comerciales

3 5 15 60
(en miles)
Número de empleados 4 7 23 88
Precio por litro de carburante 1,40 € 1,50 € 1,55 € 1,60 €

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Anexo 2. Estados financieros

Cuenta de pérdidas y ganancias para los

ejercicios finalizados el 31 de diciembre,
en miles de euros 2006 2007 2008 2009
Ventas 2.430 3.888 10.887 38.103
Coste de las ventas* – 1.580 – 2.527 – 7.403 – 27.815
Beneficio bruto 850 1.361 3.484 10.288
Amortizaciones 100 54 138 557
Otros gastos operativos 340 622 1.742 6.859
Beneficio operativo 410 685 1.604 2.872
Gasto por intereses 150 36 163 653
Beneficio antes de impuestos 260 649 1.441 2.219
Impuestos 65 162 360 555
Beneficio neto 195 487 1.081 1.664

Cuenta de reservas para los ejercicios

finalizados el 31 de diciembre,
en miles de euros 2006 2007 2008 2009
Reservas iniciales 0 95 332 613
Más: Beneficio neto 195 487 1.081 1.664
Menos: Dividendos – 100 – 250 – 800 – 800
Reservas finales 95 332 613 1.477

Hojas de balance a 31 de diciembre,

en miles de euros 2006 2007 2008 2009
Activo corriente:
Efectivo 200 320 896 3.136
Cuentas a cobrar 199 427 1.640 7.830
Inventarios 195 415 1.217 4.953
Total activo corriente 594 1.162 3.753 15.919

Propiedades y equipos (a precio de coste) 608 1.023 3.110 13.608

Amortización acumulada – 100 – 154 – 292 – 849
Activo total 1.102 2.031 6.571 28.678

Pasivo corriente:
Cuentas a pagar 50 75 674 3.458
Créditos a corto plazo, a pagar 201 282 1.895 9.743
Total pasivo corriente 251 357 2.569 13.201

Deuda a largo plazo 100 321 1.600 6.000

Pasivo total 351 678 4.169 19.201

Recursos propios
Capital desembolsado 656 1.021 1.789 8.000
Reservas 95 332 613 1.477
Total recursos propios 751 1.353 2.402 9.477
Total pasivo y recursos propios 1.102 2.031 6.571 28.678

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Anexo 3. Información sobre productos

Por línea de productos,

en miles de euros, para los ejercicios
finalizados el 31 de diciembre 2006 2007 2008 2009
Ventas
Carburantes 1.458 2.411 7.295 28.197
Comidas, aperitivos y bebidas 972 1.477 3.592 9.906
2.430 3.888 10.887 38.103
Coste de las ventas
Carburantes 1.050 1.760 5.325 21.147
Comidas, aperitivos y bebidas 530 767 2.078 6.668
1.580 2.527 7.403 27.815
Inventarios
Carburantes 101 178 554 2.317
Comidas, aperitivos y bebidas 94 237 663 2.636
195 415 1.217 4.953

Anexo 4. Competidores de referencia

Datos para el ejercicio finalizado

el 31 de diciembre de 2009 Zip AG Schnell AG SparPetrol AG
Días de cuentas a cobrar 35 32 40
Días de inventarios 42 39 35
Días de cuentas a pagar 31 35 27
Porcentaje de beneficio bruto 28,0% 26,0% 30,0%
Margen de beneficio sobre las ventas 8,0% 10,0% 6,0%
Rendimiento del capital invertido 12,5% 14,0% 11,0%
Rendimiento del activo 9,0% 12,0% 10,0%
Rentabilidad de los recursos propios 23,0% 19,0% 22,0%

Anexo 5. Tipos de cambio entre el franco suizo y el euro

2006 2007 2008 2009

Tipo de cambio medio CHF/ € 2,50 2,21 2,00 1,51

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