Universidad Abierta para

adultos

Asignatura

Administración estratégica

Tema

Participante

Diego Boyce

Matricula

100034638

Facilitador/a

Yuly José Polanco

Recinto

Santo Domingo

Fecha

Lunes, 5 de septiembre de 2022, 23:59

 INTRODUCCION
En esta semana trabajaremos en la implantación o ejecución de la estrategia
es hacer que todo se lleve a cabo mediante un ejercicio administrativo correcto,
es decir, instrumentar y ejecutar la estrategia implica procurar las acciones,
conductas y condiciones específicas necesarias para una operación adecuada
que apoye la estrategia y continúe hasta que se logren resultados; lo que es
diferente al diseño de una estrategia, que en esencia es una actividad dictada
por el mercado.
DESARROLLO

1. Elabore un informe escrito a modo de resumen de los temas que

componen esta unidad.

8.1 ¿Cómo crear una organización capaz de ejecutar bien una estrategia?

Hacer que las estrategias funcionen es más difícil que diseñarlas. Los planes
sólidos se tambalean o fracasan debido a la falta de pericia en la ejecución, lo
que conlleva que con frecuencia las estrategias no se lleven a cabo con éxito
(Hrebiniak, 2005), por tanto, la ejecución es crucial para el éxito.

Muchas empresas tienen dificultades para ejecutar estrategias adecuadamente

y cosechar los beneficios de sus esfuerzos. Tales dificultades tienen que ver
mayormente con obstáculos en el proceso de implementación de las
estrategias. Algunas de las trabas más reconocidas son la falta de capacitación
y experiencia de los ejecutivos; la desvinculación del directivo para su
cumplimiento del programa y dejar a los mandos medios como responsables,
entre otros.

Estos obstáculos se han convertido hoy en desafíos para los directivos de las
empresas, cada vez más conscientes de lo difícil que les resulta hacer realidad
la estrategia que se quiere seguir, es decir, lo complejo que resulta sincronizar
y alinear una organización ante el cambio estratégico (Carrión, 2007). Una de
las primeras opciones para lograr la efectividad en la implantación de las
estrategias fue la medición de los resultados en la empresa con base en
modelos de medición de la actuación (Kaplan y Norton, 1996), que ayudan a
las empresas a traducir y poner en práctica la estrategia.

Adoptado como un sistema de gestión y control ella ejecución de la estrategia o

sistema de gestión estratégica, identifica a las empresas como organizaciones
que aprenden y que son innovadoras (Collins, 2011).

Para una adecuada ejecución de la estrategia se puede optar diversos

enfoques o modelos. Uno de ellos es el de Hrebiniak (2005), que involucra los
factores de planeamiento, estructura organizacional, manejo e intercambio de
información; controles de la ejecución; manejo del cambio; cambio cultural y el
poder e influencia de la ejecución.

Kaplan y Norton (1996) formularon la propuesta de la herramienta centrada en

la implantación de la estrategia denominada “Balance Scorecard”, conocida
también como el Cuadro de Mando Integral, que incluye 4 perspectivas:
financiera, del cliente, procesos internos y de aprendizaje y crecimiento.
a) Marco para ejecutar estrategias

Thompson, Strickland y Gamble - Formar una organización con las

(2007) competencias, capacidades y
fortalezas de
Recursos para ejecutar con éxito las
estrategias.
- Asignar los recursos a quienes
dirigen la ejecución adecuada de una
estrategia.
- Instituir normas y procedimientos
que faciliten la ejecución de la
estrategia.
- Adoptar mejores prácticas y buscar
la mejora continua.
- Instalar sistemas operativos y de
información que permitan llevar a
cabo las
Funciones estratégicas de manera
competente.
- Vincular recompensas e incentivos
directamente con el logro de objetivos
Estratégicos.
- Inculcar una cultura corporativa que
promueva una adecuada ejecución de
La estrategia.
- Ejercer un liderazgo firme para
impulsar la ejecución.
David (2007) - Ajustar la estructura de la
organización a la estrategia.
- Vincular el desempeño y el pago a
las estrategias.
- Crear un clima organizacional que
propicie el cambio.
- Manejar relaciones políticas.
- Crear una cultura de apoyo a la
estrategia.
- Adaptar los procesos de producción
y operaciones.
- Administrar los recursos humanos.
Pumpin y García (1993) - Contar con planes, presupuestos y
sistemas de dirección.
- Desarrollar una cultura empresarial.
- Fijar tiempos de ejecución.
- Supervisión y adaptación de las
estrategias.
Carrión (2007) - Generar una cultura y gestión del
cambio acorde a la estrategia.
- Determinar la tecnología adecuada
en función de la estrategia
 seleccionada.
- Establecer una estructura
organizativa alineada a la estrategia
- Contar con el liderazgo efectivo en la
conducción de la estrategia.
- Integrar personas con las
competencias necesarias para la
ejecución de la
Estrategia.
- Establecer control de gestión
mediante Cuadro de Mando Integral y
Mapas
Estratégicos.
Hrebiniak (2005) - Definir, comprender y apropiación de
la estrategia.
- Implementar el proceso de cambios.
- Especificar una estructura de poder
e influencia en la organización flexible
Y sinérgica.
- Establecer una coordinación e
intercambio de información integral.
- Determinar con claridad las
responsabilidades y rendición de
cuentas.
- Desarrollar una cultura de logro,
disciplina y apropiación.
- Establecer la práctica de liderazgo
orientado a la ejecución.
- Establecer sistemas de incentivos y
control de gestión, retroalimentación y
Adaptación.
- Desarrollar un plan para la ejecución
de decisiones

En todos estos modelos existen coincidencias importantes. Desde una

perspectiva integral, el modelo que resulta más incluyente de la mayoría de los
elementos propuestos en los esquemas de ejecución revisados, es el modelo
de Hrebiniak. Sobre todo, si se considera que esta propuesta está basada en
los estudios que realizó a diversas empresas en los que se identificaron un
número importante de obstáculos que afectan la ejecución de las estrategias,
muchos de los cuales coinciden con los hallazgos de otros estudios realizados
al respecto. Cabe destacar que en todos los casos, el número de obstáculos
identificados por Hrebiniak fue mayor que el de los otros estudios, lo que
garantiza una perspectiva más amplia en torno al tema de la ejecución de la
estrategia.

Los factores que influyen en una mala ejecución de las estrategias, se pueden
considerar, más que obstáculos, como ventanas de oportunidad para la mejora
Del proceso de ejecución, las cuales deben ser objeto de un manejo
coordinado, dado que éstas se relacionan entre sí. En este sentido, algunos
lineamientos que pueden permitir mejorar la eficacia de la ejecución de las
estrategias en las empresas (Hrebiniak, 2005) son, entre otros:

• Desarrollo de un método que guíe las decisiones o acciones en torno a la

ejecución.

• Comprensión de cómo la creación de una estrategia afecta su ejecución.

• Manejo eficaz del cambio, incluido el cambio cultural.

• Comprensión del poder y la influencia y su uso para el éxito de la ejecución.

• Desarrollo de estructuras organizacionales que fomenten el intercambio de

información, la coordinación y la clara rendición de cuentas.

b) ¿Cómo acumular competencias básicas y capacidades para competir?

La teoría clásica de competencia, a la que ya nos hemos referido en otras

ocasiones, defendía que el entender las cinco fuerzas de la competencia era la
clave de la formulación de la estrategia, que tenía que estar basada en las
ventajas competitivas de la empresa.

Las ventajas competitivas, que son función de la cadena del valor y el ámbito
competitivo en el que la empresa se desenvuelve se clasifican en dos grandes
categorías: • por coste • por diferenciación

Independientemente de los distintos componentes del coste, hay una serie de

componentes de naturaleza estructural, que influyen sobre él, y que M. Porter
denominó “las fuerzas del coste”, que son: • las economías y des economías de
escala • el aprendizaje o curva de la experiencia • la utilización de la capacidad
• los enlaces entre actividades y las transacciones entre las mismas • grado de
integración de la empresa • localización de las unidades productivas y
comerciales • factores institucionales

De la misma forma, existen factores estructurales que afectan a la

singularización de los productos de la empresa, de forma que la misma pueda
obtener ventajas competitivas por diferenciación respecto a sus competidores.
Entre ellas destacan: • las políticas de elección y tendencias de consumo •
Estacionalidad • Localización de la empresa • Grado de integración de la
empresa.

Hay que destacar que, incluso en estos tiempos de automatización y sociedad

digital, la diferenciación suele implicar unos costes mayores, porque conseguir
servicio, diseño o calidad mejores que los de la competencia nunca es gratis.
El cruce de estas ventajas con el ámbito de actuación de la empresa da origen
a las que M. Porter denominó estrategias competitivas genéricas, que veremos
en un apartado posterior.

A lo largo de la década de los ochenta, se empezó a reconocer otros factores

(el tiempo, la información) como fuentes de ventajas competitivas, y en algunos
casos, como clave de la competitividad de la empresa. Ah! … se me olvidaba…
llamamos competitividad a la capacidad de la empresa de competir en su
sector actual o potencial (posición relativa frente a sus competidores), logrando
resultados mejores que la media de su sector.

c) Aspectos de la organización del trabajo relacionados con la ejecución.

Es frecuente y normal que en las organizaciones los planes estratégicos

contengan información sobre productos, procesos y estrategia, pero no
dispongan de información sobre la ejecución de la estrategia.

El plan operativo contiene una colección de números, y se presta poca atención

a los planes de acción, razón por la cual el crecimiento organizacional es
reducido. En otros casos, existe una interminable colección de planes y se
descuida la planificación adecuada de la forma para “hacer las cosas.”

Cuando las compañías no cumplen sus promesas, la explicación más frecuente

es que la estrategia del director o gerente era incorrecta. Sin embargo, la
estrategia en sí misma no es la causa. Las estrategias fracasan debido a que
no son ejecutadas. Las cosas que se supone deben ocurrir no ocurren. Ya sea
porque las organizaciones no son capaces de hacer que ocurran o los líderes
subestiman los retos que sus compañías encaran en el ambiente en el que se
desenvuelven

La ejecución es el gran tema que se descuida, que se deja pasar por alto y que
no se discute en el actual mundo de los negocios. La ejecución no es
solamente táctica; es una disciplina y un sistema, que debe ser construida
como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura.

Recordemos que ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea
convertida en acciones.

Frecuentemente, los administradores se quejan de que los empleados no están

haciendo lo que se supone que deben hacer para implantar un plan de trabajo.

La implementación es un conjunto específico de técnicas y comportamientos

que las organizaciones necesitan para lograr una ventaja competitiva.

En una cultura de ejecución, los líderes diseñan estrategias que constituyen

mapas de caminos, en vez de senderos rígidos contenidos en libros de
planificación. Diseñan las estrategias para ser ejecutadas, pero gran parte de
ellas se quedan en el papel.

La ejecución marca el paso de todo lo demás. Nos permite analizar lo que está
ocurriendo en el ámbito tecnológico y de los negocios. Es el mejor medio para
lograr los cambios y la transición; mejor que la cultura, mejor que la filosofía.
Las organizaciones orientadas a la ejecución cambian más rápidamente que
las demás porque están más cerca de la real situación.

La mejoría de la ejecución es algo sencillo y directo, para ello el líder debe

estar comprometido profundamente con su organización. Debe convocar a
todos los miembros de la empresa para conseguir que todo el now-hoy
disponible se ponga a las órdenes de quienes ejecutarán la estrategia. Este
now-hoy será una ventaja competitiva.

La ejecución alcanza la mayoría de edad.

d) Tendencias actuales de las organizaciones

Las tendencias organizacionales de una empresa son modelos de

organización, que desde el siglo xx han sufrido grandes cambios debido a la
turbulencia tecnológica, que se ha originado por la necesidad de mejorar,
innovar y crear nuevos productos para la satisfacción del cliente.

 Costos
 Malos resultados
 Consecuencias imprevistas
 No lograr los objetivos

CONCLUSION
La supervivencia de una empresa en contextos turbulentos dependerá de la
innovación, eficiencia, espontaneidad, de sus altos mandos para adaptarse a
los cambios del mercado, aunque muchas de las empresas existentes en este
siglo continúan con las ideas hace 20,30 o 40 años atrás, hoy en dia se ve mas
narrada la descentralización, la personalización masiva, la calidad y el capital
intelectual en la llamada nueva empresa.

BIBLIOGRAFIA
Pumpin, C., y García, S. (1993). Estrategia Empresarial. Como implementar la
estrategia en la empresa.Madrid: Díaz de Santos, S.A.
Villarroel Fabián. (2009, julio 14). Ejecución de la estrategia dentro del proceso
estratégico. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/ejecucion-de-la-
estrategia-dentro-del-proceso-estrategico/