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BRIEF CASES.
9 2 1 -S 1 6
24 DE FEBRERO, 2020

CHRISTOPHER A. BARTLETT

PAUL S. MYERS

Amanda Tremblay en Citrine Solutions

En mayo del 2018, cuando terminó su última cucharada de pho, Amanda Tremblay se encontraba
en un puesto de comida en la acera de Hanoi pensando en la revisión de videoconferencia que había
programado con su director de la división regional esa tarde. Como gerente general de la nueva filial
de Citrine Software Solutions (CSS) en Vietnam, había liderado el ingreso de la compañía en el
sudeste asiático apenas quince meses antes. Su estrategia para las ofertas de software como servicio
(SaaS 1, por sus siglas en inglés) de CSS requería vender una versión de menor costo del software
principal de la compañía, sin ofrecer ninguna opción de personalización. CSS planeaba afianzarse en
Vietnam antes de abrir oficinas en otros países de la región desplegando el mismo enfoque.

Ahora, poco más de un año después de la nueva asignación de Tremblay, habían surgido tres
desafíos que amenazaban sus esfuerzos para implementar esa estrategia. En primer lugar, su
personal de ventas la presionaba para que aprobara cambios en los sistemas para un cliente potencial
grande que violaría la estrategia de estandarización de productos, y resultaría en retrasos de tiempo,
márgenes más bajos y problemas de soporte. Entonces, la inesperada propuesta de la sede para
consolidar los centros de datos en la India no sólo amenazó con eliminar un punto de venta clave
para tener centros de datos locales, sino que también arriesgó en violar una probable nueva ley que
regulaba los servicios en línea. Y finalmente, reclutar y capacitar consultores de implementación
interna estaba resultando más difícil de lo esperado, obligando a Tremblay a considerar la costosa
opción de reclutar consultores de otras ubicaciones de CSS. Antes de la conferencia telefónica, quería
tener claro cómo abordaría cada tema.

1
SaaS consiste en la concesión de licencias de software basado en la nube en internet en base a una suscripción.
________________________________________________________________________________________________________________

Christopher A. Bartlett y Paul S. Myers prepararon el presente caso exclusivamente para su utilización como base del análisis en clase y no como
aval, fuente de información básica, ni ejemplo de gestión efectiva o inefectiva. Si bien se basa en hechos reales y a pesar de la referencia ocasional
a compañías reales, se trata de un caso ficticio y toda similitud con personas o entidades reales es una coincidencia.

Copyright de la traducción © 2021, the President and Fellows of Harvard College. La versión traducida no puede digitalizarse, fotocopiarse ni
reproducirse de ninguna otra manera, ni publicarse o transmitirse sin permiso de Harvard Business School. Traducido en su totalidad con
permiso de Harvard Business School. La responsabilidad de la precisión de esta traducción corresponde al traductor, ESAN - Graduate School of
Business.

El caso original, titulado «Amanda Tremblay at Citrine Solutions» (920-561), Copyright © 2020, fue preparado por los autores para su utilización
como base del análisis en clase y no como aval, fuente de información básica, ni ejemplo del manejo efectivo de una situación administrativa.
Todos los datos sobre industrias y empresas se han camuflado.

La copia o publicación en internet constituye una violación de los derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu
<mailto:Permissions@hbsp.harvard.edu> o 001-617-783-7860.

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921-S16 | Amanda Tremblay en Citrine Solutions

Antecedentes de la empresa
Citrine Software Solutions surgió de un proyecto en el que Peter Barclay trabajó en su programa
de posgrado de Estudios de Información en la Universidad McGill. Con experiencia con el software
de gestión de recursos humanos PeopleSoft estaba convencido de que podía crear un producto
superior. Al graduarse, comenzó a desarrollar software para ayudar a las empresas a administrar sus
datos financieros y de recursos humanos. A finales del 2004, con un producto que sentía que estaba
listo para el mercado, Barclay convenció a Tom McGraw, un viejo amigo de la escuela secundaria, a
dejar su trabajo de marketing seguro para convertirse en el director de operaciones de su startup de
tres hombres.

En el 2005, la pequeña empresa con sede en Ottawa lanzó StaffCenter, un producto que incluía
funciones de nómina y beneficios, gastos, tiempo y asistencia, y gestión del talento en un formato
modular que permitía a las empresas seleccionar de su cartera de funciones. Las capacidades de
software bien revisadas respaldadas por los enérgicos esfuerzos de marketing de McGraw llevaron a
StaffCenter a convertirse en el buque insignia en el creciente conjunto de ofertas de CSS.

Al permitir que los usuarios externalizaran sus sistemas de gestión de la información, los
productos CSS permitían a las empresas descargar la responsabilidad de tareas complicadas de TI,
como el mantenimiento y la actualización de software, proporcionar capacitación y soporte y
garantizar la seguridad. La decisión de la administración de pasar de hardware y software propiedad
de la empresa a un contrato SaaS externalizado requirió un proceso de ventas largo y complejo. Pero
para CSS, el alto costo de adquisición de clientes se compensó con una tasa de retención de clientes
del 96%, márgenes brutos sobre ingresos recurrentes del 71%, y márgenes operativos netos del 19%.
A pesar de los altos costos iniciales de ventas e instalación, la gerencia estimó la amortización de
costos de adquisición en un contrato promedio en 18 meses.

En sus primeros años, CSS ganó economías de escala significativa al ofrecer software
estandarizado. Sin embargo, gradualmente, muchos clientes querían que los productos se
personalizaran para adaptarse a necesidades específicas debido a sus distintos flujos de trabajo,
campos de datos, paneles y filtros. Pronto esa sastrería se convirtió en la norma, y algunos ejecutivos
de alto nivel comenzaron a verlo como un centro de la imagen CSS. Si bien la personalización era a
menudo clave para asegurar nuevos negocios y normalmente generaba márgenes superiores al 20%,
también planteaba desafíos: el ciclo de mantenimiento del software se volvió más complejo, las
modificaciones tuvieron que implementarse cuidadosamente para minimizar la interrupción de las
instalaciones existentes, y la provisión de soporte se volvió más complicada y costosa.

Esta complejidad añadida se agravó a medida que el éxito de la compañía local llevó a CSS a
expandirse a nuevos mercados. En el 2018, CSS tenía 10 filiales ubicadas en América del Norte,
Europa y Asia. Mientras que los grupos corporativos se mantuvieron responsables del diseño y
desarrollo de software, la gestión de servidores y centros de datos de la empresa y la prestación de
soporte de operaciones, y las filiales del país asumieron el papel principal en ventas, instalación de
sistemas y atención al cliente (Ver Anexo 1). Las subsidiarias buscaron al grupo de apoyo a las
operaciones corporativas para proporcionar materiales y capacitación a sus consultores de personal y
ofrecer a los clientes apoyo inicial en la implementación de sus sistemas. Las filiales también enviaron
solicitudes de personalización al grupo de desarrollo corporativo, que realizó las modificaciones.

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Amanda Tremblay en Citrine Solutions | 921-S16

Amanda Tremblay
Amanda Tremblay fue una ingeniera de software que, después de dos años de escribir el código
de software de seguridad en BlackBerry, decidió buscar un MBA que le ayudara a lograr un plan
para pasar a la gestión. Graduada con honores de la Universidad McGill en el 2014, declinó las ofertas
de dos de las empresas de tecnología más grandes de Canadá, para aceptar un papel de planificación
estratégica en CSS. Tomó su decisión después de una entrevista con su cofundador Tom McGraw,
quien describió cómo el crecimiento de la compañía ofrecería grandes posibilidades profesionales.
Como McGraw explicó más tarde: “Francamente, me impresionó tanto el liderazgo de Amanda como
el de un equipo de hockey de grado A en el que estuve, así como de su excelente experiencia en
software. Inmediatamente sentí que su energía, competitividad e impulso la hacían encajar
perfectamente con la cultura CSS ".

La asignación inicial de Tremblay fue su integración en el proceso anual de revisión estratégica de

CSS y la ejecución de benchmarking competitivo y análisis de mercado. En 18 meses, McGraw la
había cooptado para unirse a un pequeño equipo que había formado para trabajar en su "Big Mac
Project". Reflexionando sobre la evolución de la compañía, señaló: "Nos habíamos vuelto mucho más
sofisticados, pero gran parte del mundo no estaba preparado para ese nivel de complejidad. Quería
llevarnos de vuelta a nuestras raíces con productos más simples y menos costosos".

McGraw desafió al equipo de Big Mac a crear una versión estandarizada y robusta del software
principal de CSS, como una forma de obtener un mejor acceso a las pequeñas y medianas empresas,
particularmente en los países en desarrollo. Se esperaba que este enfoque redujera los costos y
permitiera una nueva estrategia de precios: en lugar de seguir la facturación basada en suscripciones
tradicionales de "pago por usuario y uso" de la industria, el sistema StaffCenter podría venderse en
un modelo de suscripción mensual más simple de "pago por producto".

Tres meses después del trabajo del proyecto, la jefatura elegida dejó inesperadamente la empresa.
Cuando McGraw le pidió al equipo que propusiera un nuevo líder, Tremblay fue su elección
unánime. Al concluir el proyecto, reflexionó sobre el informe final: "Identificamos cómo un producto
estandarizado podría ser más competitivo en los precios simplificando los complejos procesos de
ventas, instalación y servicio, y externalizando el almacenamiento en centros de datos locales.
Aceptamos que la personalización del software aportó prestigio a la empresa, pero demostramos que
era muy costoso".

El informe no recibió aceptación universal. Varios empleados corporativos consideraron que

estaba "Llevando a la empresa a la baja", un alto directivo lo tildó como "desinformado", y un gerente
de subsidiaria europeo lo llamó "simplista e ingenuo". Tremblay posteriormente observó: "Como una
joven MBA que dirigía una tarea tan controvertida, supe que me arriesgaba a ser considerada con
sospecha".

Sin embargo, la presentación del equipo del proyecto en Big Mac al Comité Ejecutivo de CSS a
mediados del 2016, fue bien recibida, lo que llevó a McGraw a invitar a Tremblay a trabajar en un
nuevo proyecto. A principios de ese año, había tomado un periodo sabático de tres meses de sus
tareas operativas para viajar por Asia. Aunque CSS tenía filiales en Japón, Corea del Sur y Taiwán,
McGraw concluyó que la compañía estaba pasando por alto oportunidades en el sudeste asiático.
Fascinado por Vietnam, le pidió a Tremblay que profundizara en las perspectivas del mercado allí.

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Proyecto de ingreso al mercado del Sudeste Asiático

El estudio de Tremblay fue extremadamente alentador. Confirmó que, después de importantes
reformas gubernamentales, el PIB de Vietnam había aumentado entre un 6% y un 7% anual durante
la década anterior. Con el apoyo de una consultora local, su análisis sugirió que la mayor
oportunidad en Vietnam estaba en los sectores manufacturero y financiero. El primero representaba
el 15% del PIB y crecía al 14,4% anual, mientras que el segundo representaba el 36% del PIB y crecía al
11,3% anual. Estimó que el mercado SaaS en estos sectores en Vietnam era de 75 millones de dólares,
y cada sector estaba creciendo a una tasa anual de al menos el 12%.

Su análisis también mostró que, si bien las grandes empresas gobernaban el sector de los servicios
financieros, en el resto de la economía las pequeñas y medianas empresas (PYME) eran dominantes.
De hecho, las PYME representaban el 98% de todas las empresas vietnamitas y el 50% del PIB y el
empleo. Tremblay percibió que la mayor oportunidad de CSS era en empresas medianas con 50 a 200
empleados, lo que representaba más de la mitad del segmento de fabricación y el 30% de los servicios
financieros. Debido a que la mayoría de estas empresas carecían de bases de TI bien desarrolladas,
eran más propensas a encontrar software básico más atractivo que sistemas sofisticados o
personalizados.

Al descubrir que los competidores de CSS, PeopleSoft y Soho People, ya estaban establecidos en
Vietnam confirmó su conclusión de que este mercado SaaS de baja penetración tenía un potencial de
crecimiento significativo. Su investigación encontró que ambos competidores estaban centrados en
las mayores empresas vietnamitas y empresas estatales. Con el conocimiento de que en la mayoría de
los otros mercados, CSS ofrecía precios más atractivos que ambos competidores, estuvo segura de
que Vietnam ofrecía una oportunidad real.

Basándose en el conocimiento que había desarrollado en el Proyecto Big Mac, Tremblay propuso
que CSS entrara en Vietnam ofreciendo sólo versiones estándar de su software. Argumentó que la
oferta más simple permitiría a la empresa diferenciar su servicio al cliente, proporcionando un
administrador de cuenta único para cada cliente en lugar de la norma de la industria de múltiples
relaciones con los especialistas en ventas, sistemas, instalación y servicio. Además, propuso la
externalización del almacenamiento de datos a proveedores vietnamitas locales, un enfoque que la
filial de la CSS en Corea del Sur había encontrado exitoso en la reducción de costos y en diferenciar
su enfoque de los de los competidores, que ofrecían sólo almacenamiento centralizado de datos en
alta mar. Algunas otras filiales de CSS habían seguido posteriormente el modelo de almacenamiento
local de Corea del Sur y lo encontraron muy atractivo para los clientes.

Tremblay creía que esta estrategia permitiría a CSS atraer a empresas medianas sensibles a los
precios que veían la opción SaaS como una alternativa atractiva a realizar importantes inversiones de
capital en hardware y software informático. Concluyó su informe con un pronóstico pro forma de
ganancias y pérdidas que sugería que la CSS podría imponerse incluso en un plazo de tres años y
lograr ingresos de 12 millones de dólares en un plazo de cinco años. (Ver Anexo 2)

McGraw pronto comenzó a referirse a esta estrategia de ingreso como un modelo que podría
apoyar su visión de expandirse en Singapur, Malasia, Tailandia e Indonesia. Respaldó la propuesta y
llevó el plan de entrada de Tremblay en Vietnam a la reunión de noviembre del 2016 del Comité
Ejecutivo de la CSS. Después de una breve discusión fue aprobado, y McGraw se movió rápidamente
para supervisar su implementación.

McGraw inmediatamente compartió el plan de Vietnam con Mark Feinsted, el director

recientemente nombrado de la División Asia de CSS que anteriormente había servido como gerente

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subsidiario para Japón durante seis años. Los dos hombres estuvieron de acuerdo en que la
comprensión de Tremblay del mercado y el compromiso con la estrategia de entrada, la convirtieron
en la candidata ideal para dirigir la nueva filial, especialmente cuando se combinaba con su intelecto,
ética de trabajo y habilidades interpersonales. Al comunicar su propuesta a Tremblay, los dos
ejecutivos le dijeron que representaba una gran oportunidad para ser pionera en un nuevo modelo de
entrada en el mercado para CSS.

Como era una mujer joven y soltera, cuyo único viaje al extranjero antes de la investigación de
Vietnam había sido un breve viaje a Londres y París, lo vio no sólo como una gran perspectiva de
carrera, sino también como una aventura emocionante. Sabía que sería un desafío construir un
negocio en un entorno cultural diferente, particularmente como mujer en una sociedad
tradicionalmente dominada por hombres. Pero ella estaba lista para la prueba, y aceptó en el acto.

Reclutamiento de un equipo
Sugiriendo que tomaría al menos nueve meses para crear una empresa local, McGraw y Feinsted
propusieron utilizar el primer año de su presupuesto previsto para el 2018 como base para el primer
año completo de operaciones de la subsidiaria. Con ganas de ponerse en marcha, en febrero del 2017,
Tremblay encontró un apartamento y un espacio de oficinas seguro en EVN Towers, uno de los
edificios más grandes del distrito central de negocios de Hanói. Su prioridad inmediata era reclutar a
los tres miembros principales de su equipo: un director de desarrollo de negocios para dirigirse a
clientes potenciales y cuentas seguras; un director de operaciones para supervisar a un personal de
consultores técnicos internos responsables de la implementación de sistemas, y un gerente de
atención al cliente para supervisar a un equipo responsable de capacitar a los consultores y
proporcionar soporte continuo a los clientes.

Dispuesta a encontrar gerentes experimentados con antecedentes de software, Tremblay anunció,

examinó y entrevistó a los candidatos. Después de revisar 85 currículums y entrevistar a una docena
de finalistas, en junio había seleccionado a su mejor equipo. Para el desarrollo de negocios eligió a
Nguyen Lanh Duc, anteriormente un alto ejecutivo de ventas en FPT Group, una firma vietnamita de
servicios de TI de alto perfil que sirvió a la mayoría de las empresas más grandes de Vietnam.
Impresionada por su confianza y personalidad sociable, observó: "El Sr. Duc desarrolla una relación
fácilmente. Y su red de contactos debería ayudarnos a construir nuestro negocio". Su única vacilación
fue que algunas historias que compartió por su experiencia la dejaron con la sensación de que,
aunque sobresalía en la construcción de relaciones con los principales empresarios, a veces le faltaba
enfoque y atención al detalle. a

Para dirigir operaciones, eligió a Tran Binh Quan, quien vino de la oficina de PeopleSoft en
Bangkok, donde había trabajado durante 10 años antes de regresar a Hanoi para estar con su familia.
Había comenzado como director de proyectos, y su rápido progreso profesional pronto lo hizo liderar
un gran grupo de consultores de implementación. "El Sr. Quan aporta la combinación correcta de
conocimientos técnicos y habilidades gerenciales", señaló. "Su experiencia en la industria SaaS es vital
para ese papel, y me siento afortunada de haber encontrado a alguien que proviene de uno de
nuestros mayores competidores potenciales".

a La práctica vietnamita es poner el nombre de la familia en primer lugar y el nombre dado, en el último. Las personas son

dirigidas habitualmente por su nombre dado; por ejemplo, en este caso el Sr. Duc.

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A continuación, contrató a Pham Minh Giang, un instructor universitario de larga data que había
dirigido brevemente el equipo de atención al cliente en LienVietBank. "El Sr. Giang puede carecer de
una profunda experiencia empresarial, pero entiende claramente el proceso de aprendizaje de los
adultos", dijo. "Como profesor admirado, tiene las habilidades para construir tanto nuestra formación
interna como nuestros procesos externos de coaching y apoyo al cliente". Aunque ella lo encontró un
poco demasiado deferente, dijo: "Creo que prosperará en un trabajo con responsabilidades más
amplias de las que ha tenido anteriormente".

Desarrollo del equipo

Consciente de la importancia del servicio al cliente sin interrupciones, Tremblay le dio la siguiente
prioridad a medida que desarrollaba a sus nuevas contrataciones en un equipo cuya convivencia y
colaboración diferenciaría su enfoque en el mercado. Tan pronto como completaron su inducción,
llevó a los tres a Ottawa, Canadá para darles una capacitación básica sobre productos y exposición a
la estrategia, organización, personas y valores de CSS. De vuelta en el hotel cada noche, reunió al
equipo para revisar la estrategia de ingreso a Vietnam, solicitando su opinión y construyendo su
estrategia. Esas sesiones llevaron a varios ajustes a la misma, así como a la adición de muchos detalles
de implementación.

Al regresar a Hanoi, los tres gerentes comenzaron a entrevistar a los candidatos para sus propios
equipos. Para integrar la cultura más dinámica que observaron durante su visita a Canadá, acordaron
que, siempre que fuera posible, debían dirigirse a los recién graduados de la Universidad de Ciencia
y Tecnología de Hanoi que fueran enérgicos y listos para aprender.

Mientras tanto, Tremblay estaba trabajando con los abogados revisando los numerosos requisitos
regulatorios complejos que requerían de CSS para obtener nueve aprobaciones administrativas
separadas, desde un certificado de inversión hasta una licencia de negocios, el registro de impuestos
y la mano de obra. Esta fue la primera exposición de Tremblay a la burocracia gubernamental en un
país considerado como la India y significativamente con más corrupción. ("Las cosas normalmente se
mueven lentamente con muchas barreras y obstáculos", explicó un abogado local. "Pero siempre se
pueden hacer excepciones, y eliminar los bloqueos, ¡por el precio correcto!")

Al final de cada día, realizó registros con su equipo para intercambiar informes sobre el progreso.
Las sesiones semanales más largas se dedicaron a la planificación y la resolución de problemas.
"Quería seguir construyendo consenso sobre el plan de negocios y un compromiso compartido para
tener éxito", recordó. A través de este proceso se hizo más consciente de las diferencias culturales que
había leído en su preparación previa a la asignación. Sin embargo, a pesar de saber que los
vietnamitas valoraban la jerarquía y el consenso de grupo sobre el igualitarismo y el individualismo
que era la norma en Canadá, no estaba preparada para cómo estas diferencias afectarían a la toma de
decisiones. Por ejemplo, debido a que "los gestos" eran vitales, aprendió que el silencio en las
reuniones podría indicar desacuerdos sin voz. Durante una discusión sobre la importancia de vender
el modelo estandarizado a empresas medianas, recordó preguntándose si el silencio del Sr. Duc
indicaba su distracción o su duda. Pero cuando le preguntó directamente si tenía preguntas o
preocupaciones, él respondió que todo estaba bien.

Tremblay también se frustró cuando su equipo la miró para tomar decisiones que estaban dentro
de su alcance de responsabilidad. En una reunión, cuando el Sr. Giang le preguntó si estaría bien
ponerse en contacto con el soporte corporativo para la documentación de capacitación, utilizó la

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pregunta para abordar el problema más amplio con el equipo superior. "No tienes que consultar
conmigo cada detalle", dijo. "Si es de tu responsabilidad, ¡sólo toma la pelota y corre con ella!"

Aunque su equipo hablaba un inglés razonablemente bueno, Tremblay sintió una barrera sutil del
lenguaje. Descubrió que tenía que hablar lenta y sencillamente, y escuchar atentamente las señales
verbales y no verbales. Y aunque trató de hablar directa y claramente, sintió que el equipo a veces
malinterpretaba su tono de voz. Por su parte, estaba tomando un curso vietnamita conversacional en
línea, que mejoró con sesiones diarias con un tutor de idiomas. Sin embargo, a menudo se sentía
excluida cuando su equipo conversaba en vietnamita durante las reuniones. Una vez más, su enfoque
era enfrentar el tema y pedirles que mantuviera las discusiones en inglés.

Tremblay también notó que, si bien generalmente prefería ponerse manos a la obra rápidamente
con un mínimo de charlas intrascendentes, el equipo parecía sentirse incómodo sin pasar por una
conversación preliminar antes de comenzar las discusiones de negocios. Y debido a que estaba
acostumbrada al enfoque mucho más casual típico entre las empresas de tecnología occidentales, al
principio se sorprendió al verlos vestirse con atuendos de negocios, incluso si planeaban pasar el día
en la oficina, antes de reconocer que era consistente con el enfoque formal que tomaron en sus
interacciones con ella. Pero una norma en la que parecían estar de acuerdo era la puntualidad. Al
comienzo de la mayoría de las reuniones su equipo ya estaba en sus asientos cuando entraba en la
sala.

Una última cuestión a la que era sensible fue el impacto que su género podría tener en su eficacia.
Sabía que, si bien casi tres cuartas partes de las mujeres vietnamitas estaban empleadas, el país tenía
una proporción más baja de mujeres en puestos directivos en Asia. De hecho, no era raro que los
puestos de trabajo de gestión especificaran que solo los candidatos masculinos debían presentar su
solicitud.

Asumiendo que su equipo tenía poca experiencia en tener a una mujer como compañera de
trabajo, y mucho menos como jefa, decidió abordar el problema durante una revisión de fin de año.
Sus gerentes de inmediato le aseguraron que no tenían ningún problema de trabajar para una mujer.
"Mi estilo es ser abierto, sincero y fuerte", dijo. "Si este tema era una preocupación, quería que
estuviera sobre la mesa".

En privado, sin embargo, después de reportarle durante casi un año, el equipo senior reconoció
que había tomado algún tiempo para acostumbrarse a tener una jefa femenina en una empresa con
una cultura corporativa que era tan diferente de su experiencia anterior. Sin embargo, expresaron
admiración por su compromiso con la estrategia y su impulso, describiéndola como "enfocada",
"enérgica" y "a veces impaciente".

Aplicación del Plan

En septiembre del 2017, después de resolver la estrategia, reclutar al personal y despejar los
obstáculos burocráticos, Tremblay y su equipo superior invitaron a los miembros de la prensa
empresarial de Hanoi a sus oficinas para anunciar que CSS estaba lanzando sus operaciones en
Vietnam. Nueve meses más tarde, a pesar de este inicio de tres meses con el presupuesto del 2018 e
incluso después de varias victorias anticipadas por contrato de grandes empresas, las instalaciones se
estaban ejecutando a menos de la mitad del plan para el primer semestre del 2018. Los gastos se
estaban ejecutando con presupuesto, pero para junio del 2018 los ingresos eran solo de $450.000
dólares en contratos de suscripción y de $35.000 para servicios profesionales.

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921-S16 | Amanda Tremblay en Citrine Solutions

Mientras Tremblay sondeó la razón del déficit, el equipo de ventas informó de cierta resistencia al
esquema de precios de pago por función, particularmente de las empresas más pequeñas que
esperaban que su tamaño fuera un factor en cuánto se les cobraba. Pero debido a los comentarios que
había recibido en las reuniones de clientes, ella evaluó que esto era típico de las negociaciones de
precios de pequeñas empresas vietnamitas. Duc también reportó desafíos para conseguir reuniones
con empresas objetivo, que atribuyó al bajo nivel de conciencia de marca de CSS. Todavía confiado en
la estrategia de entrada, Tremblay animó al equipo de ventas a ser creativos en su ejecución. En una
reunión con Duc, sugirió que considerara extender los esfuerzos de ventas más allá de Hanoi y la
ciudad de Ho Chi Minh para explorar oportunidades en la ciudad industrial de Haiphong y el centro
marítimo de Da Nang.

Poco después de esa reunión, Duc le trajo una propuesta de contrato que había redactado para un
importante banco de la ciudad de Ho Chi Minh que pedía personalizar alrededor del 15% de la
instalación para responder a la necesidad de este gran cliente de integrarla en su compleja
infraestructura existente. Aunque implicaba cambios mucho más pequeños de lo que CSS había
aceptado en otros mercados, la cuota de suscripción mensual propuesta resultó en márgenes más
bajos de lo que la compañía normalmente encontraba aceptables. Tremblay sintió que esta propuesta
de contrato se debía, en parte, a la sensibilidad al precio del cliente, pero también al fuerte deseo de
Duc por hacer la venta. Reconoció su entusiasmo por ganar el contrato, pero argumentó que asegurar
esta cuenta de prestigio fortalecería la presencia de CSS en la industria de servicios financieros y, en
última instancia, podría conducir a otros contratos.

Sin embargo, al presentar esta petición a Tremblay, Duc fue tentativo e incluso apologético,
preocupado de que ya que esta era la segunda vez que él había planteado tal solicitud, ella podría
verlo como un desafío específico de su estrategia de estandarización. (En el caso anterior, el cliente
potencial eligió otro proveedor antes de que ella hubiera tomado una decisión). Duc también sabía
que el contrato propuesto requeriría una negociación cuidadosa con el grupo de desarrollo
corporativo, ya que no había planeado recibir ningún trabajo de personalización de Vietnam.

Otras cuestiones también necesitaban la atención inmediata de Tremblay. Un asunto que tuvo un
impacto potencial tanto en las ventas como en las operaciones se refería al uso de centros de datos
locales. Para ofrecer y apoyar los servicios de CSS en Vietnam, el plan de negocios original había
enfatizado la importancia de utilizar proveedores locales de la industria de centros de datos en rápida
expansión y altamente competitivos del país. Sin embargo, el departamento de sistemas corporativos
había notificado recientemente a los gerentes de subsidiarias que, debido a las preocupaciones sobre
los costos corporativos, la administración de supervisión y los problemas de seguridad, planeaba
consolidar los centros de datos en la India. Todas las subsidiarias con almacenamiento local ahora
tendrían que completar su transición de transferencia de datos a principios del 2019.

Más allá de su resentimiento por esta invasión de su autonomía, Tremblay temía que tal
movimiento eliminaría un atractivo punto de venta en el mercado vietnamita. Además, hubo
informes de que el gobierno de Vietnam pronto podría anunciar una ley que afectaba a las empresas
extranjeras que ofrecían servicios para almacenar los registros financieros personales y otras
categorías definidas de información de residentes vietnamitas. Las regulaciones significaban que
dicha información tendría que almacenarse en centros de datos locales en lugar de en el extranjero. A
menos que la compañía decidiera dejar de ofrecer el popular módulo de nómina de software CSS a
empresas vietnamitas, esto impediría el traslado de almacenamiento de datos a Bangalore.

Finalmente, en las últimas semanas, Tremblay había comenzado a recibir informes perturbadores
de satisfacción del cliente, particularmente de empresas vietnamitas más grandes con infraestructuras
de TI bien desarrolladas donde las instalaciones de sistemas CSS requerían procesos de integración

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más complejos de lo que el plan de negocio había previsto. Desde el principio, la identificación de
candidatos técnicos consultores adecuados y su formación para ese puesto había sido un reto, y
muchos puestos seguían sin cubrirse. Posteriormente, Quan había informado de que los problemas
de rendimiento de la instalación se habían extendido a muchos más clientes debido a la creciente
presión sobre sus ya estresados consultores. Además de la frustración de los clientes con las
instalaciones que se estaban ejecutando con meses de retraso, también hubo retrasos significativos en
el cobro de las cuotas de suscripción.

Cuando Tremblay cuestionó a Quan sobre el problema, dijo que se debía a Giang, que era
responsable de la formación de consultores y de la atención al cliente. Giang, a su vez, culpó a la
insuficiente ayuda del personal corporativo en la formación de consultores de CSS y en la educación
de los clientes. A medida que se proyectó que el ritmo de las nuevas instalaciones se aceleraría junto
con un crecimiento prospectivo en los grandes clientes, le preocupaba que el problema pudiera
empeorar. Desarrollar y traducir materiales de capacitación más sofisticados llevaría tiempo, y
sesiones de capacitación adicionales significarían que los consultores internos no estarían disponibles
para trabajar en los sistemas de los clientes.

Para aliviar la presión, la propuesta de Giang fue aumentar el apoyo técnico de la oficina
administrativa mediante la transferencia temporal de consultores especializados en CSS de otros
países. Pero, aunque había planteado la idea con Quan, había dudado durante algún tiempo antes de
hacer la propuesta a Tremblay. Su preocupación era que no sólo aumentaría los costos, sino que
también requeriría la cooperación de las filiales de los países hermanos.

Tremblay sintió que, aunque cualquiera de estos desafíos amenazaba el crecimiento y la

rentabilidad, colectivamente podían socavar su estrategia de ingreso. Ella había mantenido
informado a Feinsted a medida que cada uno de estos problemas emergía y sabía que él estaba
ansioso por escuchar lo que planeaba hacer al respecto. ¿Debería seguir su plan de negocio de
productos estandarizado, hacer una excepción de personalización única o incluso repensar la
estrategia de ingreso? ¿Fue prudente, o incluso factible, retroceder contra la reubicación propuesta de
los centros de datos locales? ¿Y cuál era la mejor manera de abordar el problema interno del consultor
que amenazaba con el servicio de atención al cliente?

Mientras se levantaba de su pequeño taburete de la acera para volver a su oficina, Tremblay

comenzó a evaluar sus elecciones. Sabía que estas decisiones podían determinar la viabilidad futura
de la filial.

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Anexo 1 Gráfico de organización de la CSS

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Anexo 2 Pronóstico de ventas y beneficios proforma de Vietnam, 2018-2022

(en miles $ Dólares canadienses)

2018 2019 2020 2021 2022

Ingresos
Suscripciones y soporte 1.600 2.600 4.300 7.200 10.800
Servicios profesionales 400 600 800 1.000 1.200
Ingresos totales 2.000 3.200 5.100 8.200 12.000

Costo de los ingresos

Suscripciones y soporte 480 780 1.290 2.160 3.240
Servicios profesionales 390 570 680 800 960
Total 870 1.350 1.970 2.960 4.200

Gastos de explotación
Marketing y ventas 1.200 1.600 2.295 3.280 4.800
General y administrativo 240 380 510 820 1.200
Total 1.440 1.980 2.805 4.100 6.000

Ingresos de explotación (pérdida) (310) (130) 325 1.140 1.800

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 11

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