Cuadro de Mando Integral

(Balanced Scorecard)

1
 Definición
 Sistema de Gestión Estratégica traslada la estrategia hacia la
operación.

 Sistema de Control de Gestión estratégico donde:

– Traduce la estrategia de una organización en un
conjunto de indicadores que informan sobre la
consecución de los objetivos y de las causas que
provocan los resultados obtenidos.

– Ayuda a la comunicación, a la motivación y a la

formación.

- Ayuda a identificar participativamente factores-clave

de éxito, que ayuda a la mejora continua.

2
Cuadro de Mando Integral (BSC)
Definición de CMI (BSC)

Alineamiento estratégico

Integración entre los diversos

Beneficios niveles
del Cuadro
de Mando
Seguimiento y control de planes
Integral

Herramienta de comunicación,
motivación e incentivo

3
 ¿Por qué nace el
Cuadro de Mando
Integral?
(BSC)

4
Cuadro de Mando Integral

Posición actual de la
empresa

Estrategia CMI
Posición futura deseable
Visión Operativiza las
posibilidades
estratégicas

5
¿Cómo se construye el
Cuadro de Mando
Integral?
•Las Cuatro Perspectivas
•El Mapa Estratégico
•El Tablero de Indicadores del CMI

6
Las Cuatro Perspectivas

7
 Las Cuatro Perspectivas

El CMI mide y focaliza la actuación de la

empresa desde cuatro perspectivas
equilibradas:

– Los aspectos financieros

– Los clientes de la empresa
– los procesos internos de la empresa
– Las personas, tecnologías de información, formación,
aprendizaje y crecimiento

8
Perspectiva Financiera

Se centra en el crecimiento y la
rentabilidad del negocio, principalmente
en el valor agregado económico.

Es decir,

Cómo generamos valor para nuestros

accionistas...

9
Perspectiva Financiera
Objetivos referidos a:

– Crecimiento de los Ingresos

– Utilización de activos
– Reducción de costos
– Productividad

10
Perspectiva de Clientes

Se centra en la orientación al cliente,

principalmente en la agregación de valor
para segmentos específicos de
mercados.

Es decir,

Cómo satisfacemos a nuestros clientes...

11
Perspectiva de Clientes

Objetivos referidos a resultados:

Participación
de Mercado
Prospección Retención
de Clientes Clientes

Satisfacción
de Clientes

PROPUESTA DE VALOR
12
 Perspectiva de Procesos Internos

Se centra en la excelencia de la
operación, que crean satisfacción en los
clientes y accionistas.

Es decir,

En qué procesos tenemos que ser

excelentes...

13
 Perspectiva de Procesos Internos

Cadena de Valor:

Proceso de Procesos
Proceso de Gestión de Procesos Reguladores y
Innovación Clientes Operativos Medioambientales
• Invención • Cadena de
• Servicio al
cliente • Salud
• Desarrollo del
• Gestión de las • Seguridad
producto relaciones •Medioambiente
• Velocidad de • Acciones de •Sociedad
comercio mercadeo suministro
• Alianzas • Costos,
Tiempo, Calidad
• Capacidad y
Productividad
14
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Se centra en las competencias centrales
de la empresa, la innovación y el
crecimiento de la organización.

Es decir,

En qué y cómo debe la organización

continuamente aprender, mejorar y crear
valor

15
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

Resultados

Productividad Permanencia
del personal del personal

Satisfacción
del personal

Competencias Infraestructura Clima Laboral

y Habilidades Tecnológica

16
Relación entre Perspectivas

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
17
 Divorcio entre Estrategia y
Operación

Dificultad para “aterrizar” la estrategia y

vincular el desempeño de los niveles operativos
con los objetivos estratégicos.

Conectar la gestión con el logro de objetivos

estratégicos.

Conectar adecuadamente la estrategia con los

indicadores para evaluar los resultados de la
gestión.

18
Mapa Estratégico

19
 Mapa Estratégico
 Representación visual de los objetivos críticos
y la relación CAUSA-EFECTO entre ellos.

 Herramienta para comunicar la estrategia, y

los procesos y sistemas que ayudan a
implementarla.

 Permite a los trabajadores visualizar cómo su

trabajo está directamente relacionado con los
objetivos de la organización.

20
 Construcción de un Mapa
Estratégico

Valor a
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad

21
 Construcción de un Mapa
Estratégico

Valor a
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad

Resultados
de clientes
Clientes
Proposición de Valor
Cliente

22
 Construcción de un Mapa
Estratégico

Valor a
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad

Resultados
de clientes
Clientes
Proposición de Valor
Cliente

Procesos Excelencia
Gerenciam. “ Buen
Internos Innovación
Cliente Operaciones Vecino”

23
 Construcción de un Mapa
Estratégico

Valor a
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad

Resultados
de clientes
Clientes
Proposición de Valor
Cliente

Procesos Excelencia
Gerenciam. “ Buen
Internos Innovación
Cliente Operaciones Vecino”

Aprendizaje y
Competencias
Crecimiento y habilidades
Sistemas de Apoyo Clima Laboral

24
Las Perspectivas del Mapa
Estratégico

FINANCIERA

CLIENTES

PROCESOS
INTERNOS

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

25
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1
Objetivos Estratégicos

Un CMI bien formulado cuenta la historia de la estrategia de la

organización, empezando por los objetivos de largo plazo, vinculándolos

a la secuencia de Objetivos Estratégicos de las cuatro perspectivas.

Estos Objetivos Estratégicos sirven para comunicar al personal lo que

deberían estar haciendo en sus actividades diarias.

26
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
2
Objetivos Estratégicos por Perspectivas
OBJETIVOS OBJETIVOS
PERSPECTIVA
CENTRALES ESTRATEGICOS
S
Sobrepasar crecimiento del
mercado
Financiera Rentabilidad
Aumentar utilidades

Incrementar la relación
Fidelidad del calidad-precio
Clientes
Cliente
Aumentar el valor percibido al
producto/servicio
Identificar los nuevos
Procesos Internos Desarrollo de mercados rentables
nuevos Mercados
Desarrollar nuevos mercados

Aprendizaje y Desarrollo de Desarrollar habilidades de

Crecimiento Habilidades e marketing
Organizacional Información
Desarrollar bases de datos de
los clientes
27
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
3
Perspectiva Financiera
Este es el objetivo superior de largo plazo, en consecuencia, todos los
demás objetivos, programas y acciones han de permitir alcanzarlo.

Perspectiva Clientes
Estos Objetivos Estratégicos, al ser alcanzados, permitirán que la
organización retenga y amplíe sus negocios con los clientes
seleccionados.

Procesos Internos
Estos propósitos se formulan después de los O.E. de las perspectivas
anteriores. Así la organización puede determinar los objetivos que
contribuirán al cumplimiento de ambas expectativas, los clientes y la
financiera.

Aprendizaje y Desarrollo Organizacional

Estos Objetivos Estratégicos alertan sobre el hecho que la probabilidad
de actuación superior en el futuro depende, fundamentalmente, de la
inversión que realice la organización en áreas de esta perspectiva.
28
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
4
Factores Clave

Los Factores Clave son aquellos aspectos internos que la organización controla y
en los que debe sobresalir, con excelencia, para alcanzar el éxito. Puede
considerarse como Factor Clave ya sea una fortaleza o una debilidad interna.

Ejemplos:
La capacidad para fabricar con calidad.
La capacidad para aprender.
La capacidad para innovar.

29
 Ejemplo de Mapa Estratégico
Aumentar rentabilidad
FINANCIERA
Aumentar los Ingresos por Reducir costos
Ventas

Ampliar cobertura y expandir mercados

CLIENTES

Desarrollar imagen corporativa

PROCESO COMERCIAL PROCESO DE INNOVACIÓN PROCESO DE APOYO

PROCESOS
INTERNOS Definir e implementar Desarrollar nuevos Mejorar gestión de
la Estrategia productos y servicios inventario
Comercial

APRENDIZAJE Y Contar con sistemas de

CRECIMIENTO
Desarrollar e implementar
programas de capacitación información y Comunicación
más eficientes
30
 Ejemplo de Mapa Estratégico
Aumentar la Rentabilidad

FINANCIER Lograr Crecimiento de las Disminuir los Costos

A Ventas

Atraer y retener clientes

CLIENTES Ofrecer precios más bajos Mejorar la atención de Servicio a tiempo

clientes (puntualidad)
(PROPUESTA DE VALOR)

Rediseñar el proceso de servicio al

Implementar servicio de
PROCESOS reserva y venta de
pasajes por Internet
INTERNOS
cliente
Reducir el tiempo de los
aviones en tierra
Incorporar línea de atención
800

Capacitar al personal de
Adquirir soporte Capacitar a telefonistas en mantenimiento, carga de
APRENDIZAJE tecnológico según nuevos atención al cliente equipaje y de alimentos
requerimientos
Y
CRECIMIENTO
31
 Mapa Estratégico Línea Aerea
Aumentar la Rentabilidad
(13)
FINANCIER Lograr Crecimiento de las Disminuir los Costos
(2)
A Ventas
(12)

Atraer y retener clientes

(1)

CLIENTES Ofrecer precios más bajos Mejorar la atención de Servicio a tiempo

(9) clientes (puntualidad)
(3) (5)

Rediseñar el proceso de servicio al

Implementar servicio de cliente (8)
Reducir el tiempo de los
PROCESOS reserva y venta de aviones en tierra
pasajes por Internet Incorporar línea de atención
INTERNOS (4)
(7) 800
(14)
Capacitar al personal de
Adquirir soporte Capacitar a telefonistas en mantenimiento, carga de
APRENDIZAJE tecnológico según nuevos atención al cliente equipaje y de alimentos
requerimientos (10) (11)
Y (6)
CRECIMIENTO
32
Diseño de Indicadores en el CMI

33
 Indicadores Financieros
no son suficientes
 Sólo informan lo que ya pasó no se sabe por qué razón
se obtuvieron los resultados, o lo que es peor, porque no
se lograron

 No son suficientes para medir si se están logrando o no

ventajas competitivas:
– valor para los clientes
– calidad de servicio
– calidad de procesos
– tecnología e innovación

 Hoy es necesario medir capital intangible:

– capital intelectual que aporta el personal de la
empresa
– capital que aportan los clientes a la empresa
34
 INDICADORES ESTRATEGICOS

Indicadores Estratégicos

Estos, a diferencia de los indicadores tradicionales (históricos y

unidemensionales), permiten "evaluar en movimiento", es decir,
medir el desempeño de la organización en la ruta hacia los
excelentes resultados de la situación futura que se desea alcanzar.

Máximas

Lo que no es medible no es gerenciable.

El control se ejerce a través de hechos y datos (indicadores).
Hay que controlar equilibradamente las cuatro perspectivas.

35
 INDICADORES ESTRATEGICOS

SISTEMA DE OBJETIVOS E INDICADORES

PERSPECTIV OBJETIVOS OBJETIVOS INDICADORES

AS CENTRALES ESPECIFICOS ESTRATEGICO
S
Sobrepasar crecimiento del Crecimiento de las
mercado ventas
Financiera Rentabilidad
Aumentar utilidades Crecimiento del
margen
Incrementar la relación
calidad-precio Percepción de valor
Clientes Fidelidad del
Cliente Aumentar el valor perci- percibido por el
bido al producto/servicio cliente
Identificar los nuevos Aumento en el
Procesos mercados rentables número de clientes
Desarrollo de
Internos nuevos Mercados Desarrollar nuevos
mercados
Desarrollar habilidades de % de habilidades
Desarrollo de marketing de las que dispone
Aprendizaje y el personal
Crecimiento Habilidades e
Organizacional Información Desarrollar bases de datos % de clientes con
de los clientes atributos conocidos
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 INDICADORES ESTRATEGICOS
Ejemplo de un Cuadro de Mando Integral

Perspectivas Estrategia Objetivos Indicadores Metas Planes de Acción

Global Estratégicos

EOPF Responsable MF PAc PAc

Financiera Objetivo
Central
EOPF Responsable MF PAc PAc PAc

OEPC Responsable MC PAc

Clientes Objetivo
Central
OEPC Responsable MC PAc PAc PAc

OEPPI Responsable MPI PAc PAc

Procesos Objetivo
Internos Central OEPPI Responsable MPI PAc

OEPPI Responsable MPI PAc PAc PAc

Aprendizaje Objetivo OEPAyDO Responsable MAyDO PAc PAc

y Central
Crecimiento PAc PAc
Organiza- OEPAyDO Responsable MAyDO
cional 37