FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

EN HOTELERÍA Y TURISMO

Carrera de Hotelería y Administración

GESTIÓN DE RESTAURANTES
MBA. Manuel Alexander López Uribe
 GESTIÓN DE
RESTAURANTES
2023 - 1

MBA. Manuel Alexander López Uribe

UNIDAD N°2 :
MODELOS DE GESTIÓN

Sesión N°7:
Procesos, procedimientos e instrucciones en empresas de alojamiento y
restauración (Parte II)

COMPETENCIA ESPECIFICAS:
Gestión de la Hospitalidad N2
Toma de Decisiones N2
 Logro del Curso
Al finalizar el curso, el estudiante diagnostica la
situación actual de una empresa de alimentos y
bebidas en marcha, aplicando los modelos
avanzadas de gestión requeridos para la propuesta
de mejoras innovadoras en un trabajo final
denominado Proyecto Integrador Grupal (PIG).

Logro de la Unidad N°2

Al finalizar la unidad, el estudiante comprende la importancia de un
enfoque estratégico para el desarrollo de la gestión en el sector de la
restauración
EL BALANCE
SCORE
CARD
 En 1992, el concepto de
Balanced Scorecard, creado por
Robert S. Kaplan y David P. Norton,
revolucionó el pensamiento
convencional sobre la medición del
desempeño. Al ir más allá de las
mediciones tradicionales del
desempeño financiero, el
concepto le ha brindado a una
generación de ejecutivos una mejor
comprensión de lo que
sus empresas realmente están
haciendo.
 Estas mediciones no
financieras son tan valiosas
porque principalmente
predicen desempeño
financiero futuro más que sólo
reportar lo que ya ocurrió.

El Balanced Scorecard puede

ayudar a que los altos
ejecutivos vinculen
sistemáticamente las acciones
presentes con las metas
futuras, focalizándose en ese
lugar donde, en palabras de
los autores, “todo está en
veremos”.
El Balanced Scorecard es
una herramienta que
permite enlazar
estrategias y objetivos
clave con desempeño y
resultados a través de
cuatro áreas críticas en
cualquier empresa:
desempeño financiero,
conocimiento del cliente,
procesos internos de
negocio y aprendizaje y
crecimiento
 Estructura del cuadro de mando integral

Finanzas
¿Cómo deberíamos aparecer ante
los accionistas para tener éxito
financiero?

Clientes Proceso internos

VISIÓN Y ¿En qué procesos debemos
¿Cómo deberíamos
ESTRATEGIA ser excelentes para satisfacer
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar a nuestros accionistas y
nuestra visión? clientes?

Formación y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y
sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra visión?
 La estrategia, un paso en un proceso continuo

Misión
Por qué existimos

Valores fundamentales
En qué creemos

Visión
Qué queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementación y enfoque

Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer

Objetivos personales
Qué necesito hacer yo

Resultados estratégicos
Accionistas Clientes Procesos Plantilla motivada y
satisfechos encantados efectivos preparada
PROCESOS EN EL CUADRO
DE MANDO INTEGRAL

El Balanced Scorecard les

permite introducir cuatro
nuevos procesos de gestión
que, separadamente
y en combinación, contribuyen
a vincular los objetivos
estratégicos
a largo plazo con las acciones
de corto plazo
 TRADUCIR LA VISIÓN

Ayuda a los ejecutivos

a construir un consenso en torno a
la visión y la estrategia de la
organización.
A pesar de las buenas intenciones
de quienes están arriba, las nobles
declaraciones acerca de
convertirse en “el mejor
de su clase”, “el proveedor
número uno” o en una
“organización empoderada”,
no se traducen fácilmente en
términos operacionales que
entreguen guías de
acción útiles a nivel local.
 COMUNICAR Y VINCULAR

Permite a los ejecutivos comunicar

su estrategia hacia arriba o hacia
abajo en la organización y
vincularla a los objetivos
departamentales e individuales.
El Balanced Scorecard
brinda a los ejecutivos una forma
de asegurar que todos los niveles
de la organización entiendan la
estrategia de largo plazo y que
tanto los objetivos
departamentales como los
individuales estén alineados con
ella.
PLANIFICACIÓN DE NEGOCIO
Permite a las empresas integrar
sus planes de negocios y financieros.
Hoy casi todas las organizaciones están
implementando una variedad de
programas de cambio, cada uno con
sus propios defensores, gurús y
consultores, y cada uno compitiendo
por el tiempo, la energía y los recursos
de los altos ejecutivos.
Pero cuando los ejecutivos utilizan las
ambiciosas metas establecidas para
mediciones en el Balanced Scorecard
como la base para asignar recursos y
fijar prioridades,
pueden emprender y coordinar
sólo aquellas iniciativas que signifiquen
avanzar hacia sus objetivos estratégicos
de largo plazo.
 FEEDBACK Y APRENDIZAJE
Da a las empresas la capacidad
para lo que llamamos aprendizaje
estratégico.
Con el Balanced Scorecard en el
centro de sus sistemas de gestión, una
empresa puede monitorear los
resultados de corto plazo desde tres
perspectivas adicionales
–clientes, procesos internos de
negocios, y aprendizaje y crecimiento–
y evaluar la estrategia a la luz del
desempeño reciente. Así, el Balanced
Scorecard permite a las empresas
modificar sus estrategias para reflejar
un aprendizaje en tiempo real..
 MAPA ESTRATÉGICO:
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE LA LÓGICA DE LA ESTRATEGIA

Perspectiva
Financiera Mejorar Mejorar
Rentabilidad Eficiencia

Perspectiva Clientes
Mercado

Aumentar Vinculación Primero en Nº

e Intermediación de de Clientes y Primero en Nº de Ser reconocido como Consolidar
Transacciones Negocio Clientes y Negocio empresa un Rol
Financieras Personas Microempresarios Transparente y Social
Confiable

Perspectiva
Procesos
Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar Desarrollar el
Herramientas de Procesos Procesos con Procesos de segmento de
Administración Simples Calidad de Bajos Costos Microempresarios
de Cartera Servicio

Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento

Desarrollo Estilo Desarrollo Estilo Lograr Asegurar el

de Atención Liderazgo empleados acceso a la
satisfechos comunicación
 Mapa Estratégico
Valor
Económico
Perspectiva Beneficios
Financiera Rentabilidad
Eficiencia

Participación mercado local Extensión Regional

Perspectiva Preferencia Imagen en

Clientes y Ejecutiva Preferencia las
Mercado Económica sociedades
Recomendación
Satisfacción Clientes

Perspectiva Proceso de
de los Procesos Atención Gestión lealtad de comunicación
procesos clientes clientes “sociedades”

Competencia personal Eficacia sistemas

Perspectiva de atención
Gestión
trabajo
Personas y Motivación
Organización
Proceso selección Formación del personal
 OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADORES
PERSPECTIVA FINANCIERA
§ Beneficio Neto
Mejorar Rentabilidad
§ Margen Operacional

§ Cost / Income
Mejorar Eficiencia
§ Gastos Generales
PERSPECTIVA MERCADO CLIENTES
Aumentar la vinculación e § % clientes vinculados
intermediación de § % clientes básicos con transacciones
transacciones financieras § Antigüedad promedio

§ Participación de mercado en clientes

Ser primeros en nº de clientes
y negocio en segmento Personas
pe rsonas § Participación de mercado en volúmenes
Personas
§ Participación de mercado en clientes
Ser primeros en nº de clientes
y negocio s en segmento Microempresas
microempresarios § Participación de mercado en volúmenes
Microempresas
CUADRO
Ser reconocidos como
empresa transparente y
§ Satisfacción neta en transparencia y
confianza
DE
confiable § % clientes Apóstoles

§ % satisfacción en desarrollo social

MANDO
Consolidar u n Rol Social
§ % clientes capaci tados
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Desarrollar oferta comercial § Desarrollo del mix de productos

§ Productividad empleado punto contacto

Desarrollar procesos simples
§ % Solución inconsistencias
Procesos con calidad de
§ Satisfacción neta general con el servicio
servicio
§ Costo por transacción
Desarrollar procesos de bajos
costos § Tasa transacciones por servicios
automatizados
Desarrollar el segmento de § Nº subsegmentos aperturados
microempresarios § Nivel de penetración en cada subsegmento
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Desarrollar estilo de atención § Tasa de cumplimiento atributos del estilo

§ Tasa de cumplimiento atributos de liderazgo

Desar rollar estilo de liderazgo
§ % cumplimiento termómetro de la estrategia
Lograr empleados satisfechos
§ % empleados satisfechos

Asegurar el alineamiento en la comunicación

la comunicación § % cumplimiento plan comunicacional
 Resultados:
Resultados: Personas
Clientes y Indicadores que
Mercado muestren el nivel
Indicadores de de competencia
comportamiento y motivación
deseado de los para mejorar el
clientes y
mercado desempeño de
los procesos Resultados:
Resultados: clave
Procesos
Financiero Clave
operacional Eficacia y eficiencia de los
procesos que influyen
• Beneficios fuertemente en el
• ROE comportamiento
• Cost Income deseado de clientes y
mercado

El Cuadro de
Mando Integral
en una
Empresa
 Perspectiva Financiera

Resultados:
Financiero operacional
•Beneficios
• ROE
• Cost Income

Con base en el análisis estratégico realizado por la organización

(alta dirección y accionistas):
➢¿Cuáles son los resultados financieros a alcanzar (globales)?
➢ Específicamente, ¿que objetivos deseamos alcanzar?
➢¿De dónde viene y por donde podrá venir el dinero en el
futuro?
➢¿Cuáles son los indicadores clave que nos permitirán medir
mejor nuestro desempeño con respecto a la estrategia
escogida?
 Clientes y Mercado
Resultados: Clientes y Mercado
Financiero operacional
¿Qué resultados deben
• Beneficios lograrse, en el mercado y
• ROE con mis clientes, para
• Cost Income alcanzar los objetivos?

➢ ¿Cuál es el comportamiento deseado de los clientes y clientes

potenciales para alcanzar estos resultados?
➢ ¿Cómo medir la evolución de este comportamiento (indicadores de
lealtad)?
➢ ¿Cuáles son los factores clave que explican este comportamiento
deseado (lealtad) de los clientes y clientes potenciales?
➢ ¿Cuál es la propuesta de valor hacia los clientes, suficientemente
competitiva para lograr el comportamiento deseado de los clientes?
 Procesos
Resultados: Resultados:
Financiero operacional Clientes y Mercado
Indicadores de comportamiento
•Beneficios deseado de los clientes y mercado
• ROE (lealtad, preferencia, permanencia,
• Cost Income recomendación...)

¿Cuáles son los pocos procesos que

tienen el mayor impacto en el Resultados:
comportamiento de los clientes y de Procesos Clave
los clientes potenciales
¿Cuál es la eficiencia y eficacia de Eficacia y eficiencia de los
estos procesos “clave”? procesos que influyen
fuertemente en el
comportamiento deseado de
 Indicadores de eficacia y eficiencia clientes y mercado
de los procesos clave
 Indicadores del personal

Resultados: Resultados:
Financiero operacional Clientes y Mercado

Resultados: Desarrollo Resultados:

Organizacional e Innovación Procesos Clave

•Indicadores que muestren el nivel de

desempeño del personal en mejoramiento de
los procesos clave, los resultados en clientes y
financieros y operacionales
•Indicadores que muestran la capacidad de
crecer y mantenerse competitivos
 Utilidad del Balanced Scorecard

Focalizar la organización
Clarificar y
Validar y ajustar (despliegue de objetivos
consensuar los
la estrategia y estrategia)
objetivos

Integración de Comunicar objetivos

iniciativas y estrategia
 Trabajo Grupal

En el restaurante KATA de la UPC, se necesita

desarrollar y aplicar el Balance Scorecard, para esto
se solicita a tu equipo de trabajo desarrollen
principalmente 4 objetivos en las perspectivas
clientes, y su desarrolle en 6 meses.
GRACIAS ¡¡¡