El Balanced Scorecard

(Cuadro de Mando Integral)

Mediciones que impulsan el

desempeño
Por Robert S.Kaplan y David P.
Norton
Búsqueda Nuevos Mercados
Introducción
Entrada de Nuevos
Actores

Global Local

Político Político
Recesión. Recesión.
Desempleo. Desempleo.
Nuevas Tecnologías: Privado/Público.

Competencias Poca diferenciación.

Habilidades Particular Gestión Adm y Fin.

Destrezas Cultura

La supervivencia y el crecimiento depende de

la capacidad interna para competir bajo
estándares globales.
 Balance Scorecard
Cuadro de Mando Integral

Traduce la Visión, Misión y Estrategia en un

amplio conjunto de medidas de actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para
un sistema de gestión y medición estratégica.
USUARIOS DEL BSC

Mobil Johnson & Johnson

AT&T SBC Comunicationes
NCR Philip Morris
Bayer Merch
McGraw Hill McDonald’s
Boeing United Technologies
American Express Merck
CocaCola International Paper
Citigroup Intel
Kodak IBM
General Motors Oracle
Caterpilar J.P Morgan
Procter & Gamble
Microsoft
 LA PERSPECTIVA FINANCIERA

LA PERSPECTIVA DE
Visión,
LA PERSPECTIVA DEL FORMACIÓN,
Misión y
CLIENTE APRENDIZAJE Y
Estrategia CRECIMIENTO

LA PERSPECTIVA DEL PROCESO

INTERNO.
 La perspectiva financiera indica si la
estrategia, puesta en práctica y
ejecución, contribuye con los objetivos
(Generar Valor)

La perspectiva de
La perspectiva del cliente
formación, aprendizaje y
permite identificar los
Visión, crecimiento identifica la
segmentos de los clientes
y de mercado que
Misión y infraestructura necesaria
Estrategia para generar el valor que
proporcionan rendimientos
genere rentabilidad de
financieros
corto y largo plazo.

La perspectiva del proceso interno

permite identificar los procesos críticos
internos en donde se debe ser
excelente, entregando propuestas de
valor que atraerán y retendrán clientes.
 La perspectiva financiera
• ¿Tenemos indicadores financieros vinculados
con el desempeño de las estrategias?
• ¿Bajo que criterio financiero se escogen las
estrategias?
• ¿Se conoce el costo de los servicios?
• ¿Se conoce las razones de la variación del
costo de los servicios?
• ¿Cuál es el costo esperado del proceso central
del servicio?
 ¿ CÓMO NOS VEN PERSPECTIVA FINANCIERA
NUESTROS
OBJETIVOS INDICADORES
ACCIONISTAS ?

¿ QUÉ ESPERAN LOS ACCIONISTAS ?

QUIENES INVIERTEN SU DINERO ESPERAN,

EN FORMA LEGÍTIMA , UN RENDIMIENTO
ADECUADO. SI ESTO NO SE COMPLACE, ES
PROBABLE QUE INVIERTAN SU DINERO EN
UNA EMPRESA DIFERENTE.
 La perspectiva del cliente
• ¿Porqué los clientes prefieren nuestros
servicios?
• ¿Se conocen las diferentes necesidades de los
clientes?
• ¿Cuáles son los segmentos de mercado
escogidos?
• ¿Se conocen las preferencias con respecto a
precio, calidad, funcionalidad, imagen prestigio,
servicio?
• ¿Qué tipo de clientes interesan?
 ¿ QUÉ ESPERAN DE LA
EMPRESA ?
EL BUEN SERVICIO AL CLIENTE
PERSPECTIVA DEL CLIENTE ES MUY IMPORTANTE Y ES LA
OBJETIVOS INDICADORES BASE PARA PODER PERMANECER
EN UN MERCADO COMPETIDO.
LOS CLIENTES ESPERAN SERVICIOS
DE ÓPTIMA CALIDAD, A UN COSTO
Y TIEMPO ADECUADO.

¿ CÓMO NOS VEN

NUESTROS
CLIENTES ?
La perspectiva del proceso interno
• ¿Quién es el cliente, cual es el servicio y
el proceso?
• ¿Cuál es la cadena de valor del proceso?
• ¿Cuáles son las ventajas competitivas que
generan los procesos?
• ¿Cuál es el aporte de los procesos de
apoyo crítico a la cadena de valor?
• ¿Se conoce el tiempo de los procesos?
 ¿ EN QUÉ PODEMOS ¿ EN QUÉ PROCESOS
DESTACARNOS ? INTERNOS DEBEMOS
SER EXCELENTES ?

¿ QUÉ HACER DENTRO DE LA PERSPECTIVA INTERNA

EMPRESA PARA CUMPLIR CON OBJETIVOS INDICADORES

LAS EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES ?

LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

DEBEN ESTUDIARSE Y
EVALUARSE PARA CONSEGUIR
LA SATISFACCIÓN DE LOS
CLIENTES.
 La perspectiva de formación
aprendizaje y crecimiento
• ¿Existe un sistema de información que garantice
la gestión en la cadena de valor?
• ¿Las capacidades de los empleados están en
relación con los procesos de generación de
valor?
• ¿Los recursos de capacitación se invierten en
función de los procesos de generación de valor?
• ¿Se conoce las causas de satisfacción e
insatisfacción de los empleados?
• ¿Los sistemas de información facilitan la
prestación del servicio?
¿ QUÉ SE DEBE CONTINUAR MEJORANDO ?
• LA COMPETENCIA ES FEROZ EN ESTE NUEVO MILENIO,
POR ELLO LA EMPRESA DEBE SER APTA PARA INNOVAR
Y MEJORAR.
• VELAR PARA QUE CREZCA Y SE DESARROLLE SU RECURSO
HUMANO (EL CAPITAL MÁS VALIOSO DE TODA LA EMPRESA ),
PARA QUE ELLOS, ESTÉN EN CONDICIONES DE ANTICIPARSE
Y SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES.

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

OBJETIVOS INDICADORES

¿ QUÉ RECURSOS
SON CLAVES PARA
INNOVAR Y MEJORAR ?
 Relación causa-efecto de la estrategia

Finanzas
Rentabilidad Social

Clientes
Fidelidad del Acreditación social
cliente

Satisfacción del Pertinencia del Valor agregado

cliente servicio social

Procesos Interno
Calidad del Ciclo temporal de Acreditación del
proceso proceso proceso

Formación, Aprendizaje y Habilidades Conocimiento Capacidad Aplicación

Crecimiento de los de los crear tecnológica
empleados empleados conocimiento
nuevo
Ejemplo Metrobank
 METRO BANK
Metrobank se enfrentaba a dos problemas: (1) una
dependencia excesiva de un solo producto (depósitos) y
(2) una estructura de costo que hacía no rentable,
trabajar con el 80% de sus clientes a las tasas de interés
imperantes. Metro se embarcó en una estrategia de dos
puntas para solucionar estos dos problemas:
•Crecimiento de los ingresos. Reducir la volatilidad de los
beneficios, ampliando las fuentes de ingresos con
productos adicionales para los clientes existentes.
•Productividad. Mejorar la eficiencia operativa pasando
clientes no rentables a canales de distribución más
rentables ( por ejemplo, la banca electrónica)
 BALANCED
SCORECARD
 Bibliografía
Kaplan Robert S, Norton David P, Cuadro de Mando
Integral ( The Balanced Scorecard ), Gestión 2000,
Editorial Planeta.
GRACIAS POR SU
ATENCION