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CUADRO DE

MANDO INTEGRAL
Balance en Intencionalidad y Medición
Finanzas
“Para tener éxito
financieramente”,
¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?”

Clientes Procesos
Visión y “Para satisfacer a
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo debemos Estrategia nuestros accionistas y
clientes, ¿En qué
aparecer ante nuestros
clientes?” procesos del negocio
debemos sobresalir?”

Aprendizaje
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”
Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parámetros básicos del Modelo BSC.
El CMI es una traducción de Balanced
Score Card que literalmente significa
“indicadores balanceados de desempeño”
Es una metodología que deriva de la
gestión estratégica de la organización.
Presupone una elección de indicadores
que no debe ser restringida al área
económico financiero
¿Cómo sabe si su empresa está
avanzando en la implementación
de la estrategia planteada?
¿Cómo sabe si su empresa está
avanzando en la implementación?
9 de cada 10 planes
estratégicos muy
bien formulados acaban
fracasando
cuando se llevan a la práctica.
Dificultades encontradas en la
Implementación de ESTRATEGIA
85% de equipos
directivos dedica
menos de una hora
mensual a discutir
la estrategia
Insuficiente involucramiento gerencial
en la gestión e implementación estratégica
60% de las
empresas no
vincula los
presupuestos a la
estrategia

NO HAY Vínculos entre estrategia


y presupuestos
Sólo 5% de los
empleados conoce
y comprende la
estrategia

Insuficiente COMUNICACIÓN DE LA
VISIÓN
75% de las
empresas no
tienen incentivos
relacionados a la
estrategia

Insuficientes incentivos
al personal vinculados
a la estrategia
¡No se puede gerenciar lo que no
se puede medir!
El BSC traduce la Visión y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeño
de la organización.
El BSC traduce la Visión y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeño
de la organización.
Cerca del 50% de las empresas listadas
en el ranking “Fortune 1000” utilizan este
modelo en EEUU, mientras que en Europa
este porcentaje alcanza el 45%
El CMI fue escogido por la revista Harvard
Business Review como una de las
prácticas de gestión más importantes y
revolucionarias de los últimos 75 años
• El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica
de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad
de Hardvard por los profesores Robert Kaplán y David
Norton en 1992, su principal característica es que mide
los factores financieros y no financieros del Estado de
Resultados de la Empresa.
• El concepto de Cuadro de Mando deriva del término
francófono Tableau de Bord, que traducido
literalmente, vendría a significar algo así como tableros
de mando o cuadro de instrumentos.
• El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy
útil para la dirección de las empresas en el corto y
largo plazo, porque al combinar indicadores financieros
y no financieros permite adelantar tendencias y
realizar una política estratégica proactiva, además
porque ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores guías que implican a la
dirección de la empresa. En esto radica precisamente el
valor diferencial y característico del CMI.
• Se trata de un poderoso instrumento para medir el
desempeño corporativo y se ha demostrado que es la
herramienta más efectiva para enlazar la visión,
misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño
que son:
• Resultados Financieros
• Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)
• Operación Interna Procesos
• Creatividad, innovación y satisfacción de los
empleados
• Desarrollo de los empleados (competencias
El modelo de CMI pretende unir el control operativo a
corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo
de la empresa, considerando a la empresa desde
cuatro perspectivas vitales (Finanzas, Clientes,
Procesos Internos, Formación y Crecimiento)
El modelo de CMI pretende unir el control
operativo a corto plazo con la visión y la
estrategia a largo plazo de la empresa,
considerando a la empresa desde cuatro
perspectivas vitales (Finanzas, Clientes,
Procesos Internos, Formación y
Crecimiento)
El CMI es un eslabón de una cadena de gestión encaminada a
obtener resultados excelentes y alcanzar la Visión de la
organización.
No puede entenderse un CMI sin la estrategia. De hecho es la
Estrategia en sí hecha acción.
El CMI es un eslabón de una
cadena de gestión encaminada a
obtener resultados excelentes y
alcanzar la Visión de la
organización.
No puede entenderse un CMI sin
la estrategia. De hecho es la
Estrategia en sí hecha acción.
LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misión
Por qué existimos
Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral


Implementación y enfoque
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer

Objetivos personales
Qué necesito hacer yo

Resultados estratégicos

Accionistas Clientes Procesos efectivos Plantilla motivada y


satisfechos encantados preparada
CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

El CMI pone énfasis en que los indicadores


financieros y no financieros deben formar parte del
sistema de información para trabajadores en todos los
niveles de la organización.
Nos aporta una información útil para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control que
más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar
sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender los
inductores del éxito financiero a largo plazo

No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino también


una indicación de resultados esperados.
Modelo general de datos en BSC
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PERSPECTIVAS

OBJETIVOS
(ESTRATEGICOS)

INDICADORES y
METAS

INICIATIVAS
(ESTRATEGICAS)
Son los objetivos
estratégicos
y no sus indicadores
lo que forman la esencia del
Cuadro de Mando Integral
Un CMI trata de gestión mientras que
un sistema de indicadores trata de
medición
En un cuadro de indicadores se puede
caer en la tentación de “medir por
medir” lo cual acaba desmotivando a la
Organización por el gran esfuerzo en la
recogida de datos y las pocas acciones
que derivan de su análisis
Todas las empresas que poseen un
Cuadro de Mando Integral, poseen
un sistema de indicadores.
Se garantiza la perfecta alineación
de las actividades de los diferentes
niveles de la organización con su
estrategia.
CMI vs Estrategia
Los tres principios que garantizan la
vinculación del CMI con la
Estrategia de la Organización son:

Las relaciones causa – efecto


Los inductores de la actuación
La vinculación con las finanzas
EL BSC

Clarifica y traduce la visión


y estrategia

Feeback Estratégico y
aprendizaje
Comunicación y Relación •Articula la visión
•Comunica y Educa compartida
•Relaciona recompensas con BSC •Provee feedback
medidas de desempeño estratégico
•Facilita la revisión de la
estrategia y aprendizaje
Planificación y
Establecimiento de Metas
•Establece metas
•Alinea iniciativas
estratégicas
•Distribuye recursos
Las Cuatro Perspectivas
• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:

• Los aspectos financieros

• Los clientes de la empresa

• Los procesos internos de la empresa

• Las personas, tecnologías de información,


formación, aprendizaje y crecimiento
Las Relaciones Causa - Efecto
FINANCIERA CLIENTES
Valor para accionistas y Valor para clientes
dueños
Excelencia Operativa,
Crecimiento y Rentabilidad Intimidad con clientes,
Liderazgo del Producto

Productividad, Reducción de
Costos, Utilización de Activos Propuesta de Valor
(Atributos, Relación, Imagen)

Mejorar e innovar Excelencia en


continuamente la operación

Productividad, Permanencia y Análisis de la Cadena de Valor


satisfacción del personal Innovación
Gestión de Clientes
Competencias, Habilidades,
Infraestructura, Tecnología Procesos Operativos
Clima Laboral Procesos Reguladores y
Medioambientales

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PROCESOS INTERNOS


Pasos para elaborar un BSC

• Defina el negocio – Formule la misión


• Defina su estrategia
• Formule objetivos
• Defina indicadores
• Establezca metas
• Formule un plan de acción
• Elabore BSC operativos
La perspectiva del Cliente
Perspectiva del Cliente
• En la perspectiva del cliente del BSC,
las empresas deben identificar clientes
y segmentos del mercado en los cuales
ellas han decidido competir. Estos
segmentos se constituyen en las
fuentes de ingresos para alcanzar lo
objetivos financieros de la empresa.
Grupo de medidas para la
perspectiva del cliente
Primer grupo representa medidas
genéricas, que prácticamente todas
las empresas utilizan (Set de
indicadores centrales del cliente)

Segundo grupo, representa los


impulsores de desempeño
(Diferenciadores)
Medidas Centrales

Participación de
Mercado

Adquisición de Rentabilidad del Retención de los


Clientes cliente clientes

Satisfacción del cliente


Proposiciones de Valores
•Las proposiciones de valor
representan los atributos que la
empresa provee, a través de sus
servicios o productos para crear
lealtad y satisfacción en los
segmentos seleccionados.
La proposición de valor
Modelo

Valor = Atributos del producto/servicio + Imagen + Relación

Funcionalidad Calidad Precio Tiempo


Medidas de las
Proposiciones de valor
• Tiempo

• Tiempos de entrega
• Tiempo de respuesta al mercado
• Variabilidad en los tiempos de
entrega
• Retrasos en las entregas
Medidas de las
Proposiciones de valor
• Calidad (medidas de calidad percibida)
• Número de defectos (productos
manufacturados)
• Devoluciones
• Requerimientos de servicios
• Garantía
Perspectiva de los procesos internos
La cadena de valor
• Cada empresa tiene un set de procesos
diferentes para la creación de valor
para los consumidores y para lograr los
resultados financieros. Sin embargo,
hay un patrón, un modelo de cadena de
valor que nos brinda un marco
referencial.
• 3 procesos principales: Innovación,
Operaciones, Servicio Post-Venta
Modelo General de Cadena
de Valor
Proceso de Innovación
Identificac Creación
Identificación de la ión del
Necesidad del de Producto o
Consumidor mercado servicio

Proceso de Operaciones

Construcción Entrega de
de productos Productos o
o servicios servicios

Servicio post venta


Satisfacción
Servicio
de la
al
necesidad del
Consum
idor Consumidor
Indicadores para medir la investigación
básica y aplicada

• El porcentaje de ventas de nuevos


productos
• Índices de Efectividad, Eficiencia y
Adaptabilidad
• La introducción de nuevos
productos en relación con los de la
competencia
• El tiempo necesario para desarrollar
el producto
Indicadores de Desarrollo del
Producto

• Número de veces que se ha


modificado el producto

• Tiempo de desarrollo del


producto hasta el retorno de
la inversión
Proceso de Operaciones

• Comienza con la recepción del pedido y termina con


la entrega del producto o servicio. Este proceso
enfatiza, eficiencia, consistencia y entrega a tiempo.
• Ejemplos de indicadores: Calidad del proceso,
tiempo del ciclo y costo.
Indicadores del Proceso
Operativo
• Tiempo de entrega del producto
• Variabilidad en los tiempos de entrega
• Fallos en las entregas
• Retrasos en los tiempos de entrega
• ECF=Tiempo de proceso/Tiempo de
producción efectivo
• Tiempo de producción=Tiempo de
proceso+Tiempo de inspección+Tiempo de
transporte+Tiempo de espera/almacenaje
Indicadores de Calidad del
Proceso

• Tasas de defectos del proceso

• Conformidad de los
productos
• Desperdicio
• Reprocesos
Indicadores de Calidad del
Proceso (Servicios)
• Tiempos de espera
• Calidad de información (inexacta, o
errónea)
• Solicitud o transacción no realizada
• Pérdida financiera para el cliente
• Atención al cliente defectuosa
• Comunicación ineficaz
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Tres Categorías

• Capacidades de los Empleados


• Sistemas de Información
• Motivación, empowerment y
alineamiento
La estructura de los indicadores de
crecimiento y aprendizaje
Resultado

Renteción del Productividad


empleado del empelado

Satisfacción del
empleado

Competencias Infraestructura Clima Laboral


del personal Tecnológica
Elementos de una encuesta de
satisfacción del empleado

• Participación de las decisiones


• Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el
trabajo
• Acceso a información suficiente
• Si se anima la creatividad y a utilizar la iniciativa
• Si se sienten apoyados por los directivos
• Si están satisfechos, en general, con la empresa
La retención de los
empleados
• Importancia como capital humano
• Se desea personal a LP, ya que son ellos
los que sostienen las utilidades a largo
plazo
• Muchos recursos intangibles, como Know
How, pertenecen a los empleados
• Medición, mediante el porcentaje de
rotación de los empleados
La medición de la productividad de los
empleados

• Indicador global de haber incrementado


las capacidades de los empleados
• El indicador es el de utilidades por
empleado.
• 3 formas de incrementar el indicador:
Aumentando el output, Disminuyendo
personal o subcontratando
Motivación y Empowerment
• Indicadores de las sugerencias realizadas y
de las que se han puesto en práctica.
• Ejemplo:
• Publicación de las sugerencias
• Mejoras obtenidas a partir de las
sugerencias
• Estructura de recompensas por aquellas
sugerencias que hubieran tenido éxito

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