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MANDO INTEGRAL
Balance en Intencionalidad y Medición
Finanzas
“Para tener éxito
financieramente”,
¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?”
Clientes Procesos
Visión y “Para satisfacer a
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo debemos Estrategia nuestros accionistas y
clientes, ¿En qué
aparecer ante nuestros
clientes?” procesos del negocio
debemos sobresalir?”
Aprendizaje
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”
Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parámetros básicos del Modelo BSC.
El CMI es una traducción de Balanced
Score Card que literalmente significa
“indicadores balanceados de desempeño”
Es una metodología que deriva de la
gestión estratégica de la organización.
Presupone una elección de indicadores
que no debe ser restringida al área
económico financiero
¿Cómo sabe si su empresa está
avanzando en la implementación
de la estrategia planteada?
¿Cómo sabe si su empresa está
avanzando en la implementación?
9 de cada 10 planes
estratégicos muy
bien formulados acaban
fracasando
cuando se llevan a la práctica.
Dificultades encontradas en la
Implementación de ESTRATEGIA
85% de equipos
directivos dedica
menos de una hora
mensual a discutir
la estrategia
Insuficiente involucramiento gerencial
en la gestión e implementación estratégica
60% de las
empresas no
vincula los
presupuestos a la
estrategia
Insuficiente COMUNICACIÓN DE LA
VISIÓN
75% de las
empresas no
tienen incentivos
relacionados a la
estrategia
Insuficientes incentivos
al personal vinculados
a la estrategia
¡No se puede gerenciar lo que no
se puede medir!
El BSC traduce la Visión y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeño
de la organización.
El BSC traduce la Visión y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeño
de la organización.
Cerca del 50% de las empresas listadas
en el ranking “Fortune 1000” utilizan este
modelo en EEUU, mientras que en Europa
este porcentaje alcanza el 45%
El CMI fue escogido por la revista Harvard
Business Review como una de las
prácticas de gestión más importantes y
revolucionarias de los últimos 75 años
• El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica
de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad
de Hardvard por los profesores Robert Kaplán y David
Norton en 1992, su principal característica es que mide
los factores financieros y no financieros del Estado de
Resultados de la Empresa.
• El concepto de Cuadro de Mando deriva del término
francófono Tableau de Bord, que traducido
literalmente, vendría a significar algo así como tableros
de mando o cuadro de instrumentos.
• El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy
útil para la dirección de las empresas en el corto y
largo plazo, porque al combinar indicadores financieros
y no financieros permite adelantar tendencias y
realizar una política estratégica proactiva, además
porque ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores guías que implican a la
dirección de la empresa. En esto radica precisamente el
valor diferencial y característico del CMI.
• Se trata de un poderoso instrumento para medir el
desempeño corporativo y se ha demostrado que es la
herramienta más efectiva para enlazar la visión,
misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño
que son:
• Resultados Financieros
• Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)
• Operación Interna Procesos
• Creatividad, innovación y satisfacción de los
empleados
• Desarrollo de los empleados (competencias
El modelo de CMI pretende unir el control operativo a
corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo
de la empresa, considerando a la empresa desde
cuatro perspectivas vitales (Finanzas, Clientes,
Procesos Internos, Formación y Crecimiento)
El modelo de CMI pretende unir el control
operativo a corto plazo con la visión y la
estrategia a largo plazo de la empresa,
considerando a la empresa desde cuatro
perspectivas vitales (Finanzas, Clientes,
Procesos Internos, Formación y
Crecimiento)
El CMI es un eslabón de una cadena de gestión encaminada a
obtener resultados excelentes y alcanzar la Visión de la
organización.
No puede entenderse un CMI sin la estrategia. De hecho es la
Estrategia en sí hecha acción.
El CMI es un eslabón de una
cadena de gestión encaminada a
obtener resultados excelentes y
alcanzar la Visión de la
organización.
No puede entenderse un CMI sin
la estrategia. De hecho es la
Estrategia en sí hecha acción.
LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO
Misión
Por qué existimos
Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Objetivos personales
Qué necesito hacer yo
Resultados estratégicos
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
(ESTRATEGICOS)
INDICADORES y
METAS
INICIATIVAS
(ESTRATEGICAS)
Son los objetivos
estratégicos
y no sus indicadores
lo que forman la esencia del
Cuadro de Mando Integral
Un CMI trata de gestión mientras que
un sistema de indicadores trata de
medición
En un cuadro de indicadores se puede
caer en la tentación de “medir por
medir” lo cual acaba desmotivando a la
Organización por el gran esfuerzo en la
recogida de datos y las pocas acciones
que derivan de su análisis
Todas las empresas que poseen un
Cuadro de Mando Integral, poseen
un sistema de indicadores.
Se garantiza la perfecta alineación
de las actividades de los diferentes
niveles de la organización con su
estrategia.
CMI vs Estrategia
Los tres principios que garantizan la
vinculación del CMI con la
Estrategia de la Organización son:
Feeback Estratégico y
aprendizaje
Comunicación y Relación •Articula la visión
•Comunica y Educa compartida
•Relaciona recompensas con BSC •Provee feedback
medidas de desempeño estratégico
•Facilita la revisión de la
estrategia y aprendizaje
Planificación y
Establecimiento de Metas
•Establece metas
•Alinea iniciativas
estratégicas
•Distribuye recursos
Las Cuatro Perspectivas
• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:
Productividad, Reducción de
Costos, Utilización de Activos Propuesta de Valor
(Atributos, Relación, Imagen)
Participación de
Mercado
• Tiempos de entrega
• Tiempo de respuesta al mercado
• Variabilidad en los tiempos de
entrega
• Retrasos en las entregas
Medidas de las
Proposiciones de valor
• Calidad (medidas de calidad percibida)
• Número de defectos (productos
manufacturados)
• Devoluciones
• Requerimientos de servicios
• Garantía
Perspectiva de los procesos internos
La cadena de valor
• Cada empresa tiene un set de procesos
diferentes para la creación de valor
para los consumidores y para lograr los
resultados financieros. Sin embargo,
hay un patrón, un modelo de cadena de
valor que nos brinda un marco
referencial.
• 3 procesos principales: Innovación,
Operaciones, Servicio Post-Venta
Modelo General de Cadena
de Valor
Proceso de Innovación
Identificac Creación
Identificación de la ión del
Necesidad del de Producto o
Consumidor mercado servicio
Proceso de Operaciones
Construcción Entrega de
de productos Productos o
o servicios servicios
• Conformidad de los
productos
• Desperdicio
• Reprocesos
Indicadores de Calidad del
Proceso (Servicios)
• Tiempos de espera
• Calidad de información (inexacta, o
errónea)
• Solicitud o transacción no realizada
• Pérdida financiera para el cliente
• Atención al cliente defectuosa
• Comunicación ineficaz
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Tres Categorías
Satisfacción del
empleado