Administración Estratégica

Tema: Introducción al BSC como herramienta de

PEO

Docente: PhD. Odette Pantoja Díaz

“Simplemente no se puede gestionar
algo que no se puede medir”
Richard Quinn
Vicepresidente de Sears Merchandising Group
 Contenido

Objetivo
Contextualiza los conceptos • Estrategia y BSC
básicos de la
• Utilidad del BSC
planificación estratégica y su
relación con el BSC • BSC y las relaciones Causa-Efecto
Subtema: Estrategia y BSC
 Estrategia

"La estrategia establece una dirección.”

 El papel principal de la estrategia es señalar el rumbo de una organización, de modo que esta
pueda navegar con coherencia a través de su ambiente.

"La estrategia concentra el esfuerzo."

 La estrategia promueve la coordinación de actividades. Sin ella para concentrar el esfuerzo, la
gente empuja en diversas direcciones con lo cual puede producirse el caos.

"La estrategia define a la organización."

 La estrategia es necesaria para reducir la ambigüedad y proporcionar orden. En este sentido es
como una teoría: una estructura cognoscitiva para simplificar y explicar el mundo, facilitando de este
modo la acción.
 Estrategia

Misión: es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de

la organización.

Visión: es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo.

Valores: son la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral

Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno avión a reacción, y ve que allí hay un único
instrumento.
¿Qué pensaría Vd. Con respecto a viajar en ese avión, después de haber tenido la siguiente conversación con el
piloto?.

-P: Me sorprende ver que maneja Vd. El avión con la ayuda de un solo instrumento.
¿Qué es lo que mide?
-R: La velocidad aérea. En este vuelo, voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio.
-P. Bien. La velocidad aérea parece importante. Pero, ¿Qué pasa con la altura? ¿No le ayudaría un altímetro?
-R. Durante los últimos vuelos trabajé sobre la altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he de concentrarme
en una adecuada velocidad en el aire.
-P. Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene un indicador de combustible. ¿No sería útil tener uno?
-R. Tiene razón; el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien al
mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en la velocidad aérea. Una vez que consiga sobresalir
tanto en velocidad como en la altura, tengo la intención de centrarme en los siguientes vuelos, en el consumo de
combustible.
¿ Se subiría Ud. a bordo de ese avión?
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1999). El cuadro de mando integral: the balanced scorecard (No. D10 266)
El Cuadro de Mando Integral

 Proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo
futuro.
Competitividad en un entorno complejo, por lo cual las empresas deben tener una exacta comprensión de sus
objetivos y los métodos para alcanzarlos.
 Traduce la estrategia y la misión en un amplio CONJUNTO DE MEDIDAS, que proporciona la estructura necesaria
para un sistema de gestión y medición estratégica.

PROCESOS FORMACIÓN Y
FINANZAS CLIENTES
INTERNOS CRECIMIENTO
Perspectiva del Cuadro de Mando Integral
El Entorno Operativo en la Era de la Información

 FUNCIONES CRUZADAS: Ya las empresas no se enfocan en la especialización de las

capacidades funcionales, desarrollan la integración de los procesos, cruzando funciones
tradicionales.
VÍNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES: las operaciones se disparan gracias a pedidos
de los clientes … y no como resultados de planes de producción que empujan a los servicios a
través de la cadena de valor.
SEGMENTACIÓN DE LOS CLIENTES: ya no se aplica la filosofía de Ford “pueden tenerlo de
cualquier color que deseen, siempre que sea negro” … Las empresas ofrecen servicios y
productos a la medida de las demandas de los clientes.
ESCALA GLOBAL: se compite contra las empresas mundiales.
INNOVACIÓN: se acortan los ciclos de vida. Las empresas se anticipan a las necesidades de los
clientes.
EMPLEADOS DE NIVEL: La automatización y productividad disminuyeron el % de trabajadores
en las funciones tradicionales, potenciándose los que realizan funciones analíticas: ingeniería,
marketing, dirección y administración.
Cuadro de Mando Integral

El CMI proporciona una

estructura para transformar
una estrategia en términos
operativos.
Subtema: Utilidad del BSC
Utilidad del CMI

 Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

 Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
 Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
 Aumentar el feedback y formación estratégica.

• EL CMI es un nuevo marco o estructura creada para integrar indicadores derivados

de la estrategia.

•Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada,

introduce los inductores de la actuación financiera futura.

•Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de
aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la
estrategia en objetivos e indicadores tangibles

El CMI es algo más que un sistema de medición, es un sistema de gestión.

 1. Clarificar y traducir
la visión y la
estrategia
•Clarificar la visión
•Obtener el consenso

4. Formación y
2. Comunicación
feedback estratégico
•Comunicar y educar
•Articular la visión
•Establecimiento de
Cuadro de compartida
objetivos
Mando •Proporcionar
•Vinculación de las
Integral feedback estratégico
recompensas con los
•Facilitar la formación
indicadores de
y la revisión de la
actuación
3. Planificación y estrategia
establecimiento de
objetivos
•Establecimiento de
objetivos
•Alineación de
iniciativas CMI como una estructura
estratégicas o marco estratégico para
•Asignación de
la acción.
recursos
•Establecimientos de
Caso de estudio XEROX

Comente:

¿Por qué le hubiera sido útil a Xerox implementar el CMI?

¿Cuáles áreas consideraría vital para la implementación del CMI? ¿Por qué?
¿Cuáles indicadores consideraría pertinentes de aplicar a una entidad como esta?
Implementando la Estrategia
 EL CMI: Perspectivas Financieras / Del Cliente / Proceso Interno / Formación
Segmentos de
clientes y de Satisfacción del
mercados cliente
Cuota de
Perspectiva mercado
Retención de
financiera clientes

Perspectiva
cliente
Rentabilidad
Valor añadido
Perspectiva Habilidades
económico proceso Retención
Satisfacción
Crecimiento de interno
ventas

Ingresos de
explotación Perspectiva
formación y
crecimiento
Subtema: BSC y las relaciones
Causa-Efecto
EL CMI. Relaciones causa-efecto. Ejemplo

Rendimientos sobre
el capital empleado
(ROCE)

Ventas repetidas y
ampliadas a clientes
existentes

Incremento de la
lealtad

Entrega puntual de
pedidos (EPP)

Financiero Cliente Procesos internos /formación y

crecimiento
EL CMI. Relaciones causa-efecto.

ROCE
Finanzas
Actuación
financiera
Fidelidad del
cliente
Clientes
Cuota de
mercado
Entrega puntual
de pedidos
(EPP)
Fidelidad de
clientes

Procesos Calidad del Ciclo temporal

procesos del proceso
internos
Satisfacción de
clientes

Habilidades de
los empleados
Formación y
Satisfacción de crecimiento
empleados
¿Motivación de las competencias centrales?

Honda apalanca sus capacidades de diseño y construcción de soberbios motores en segmentos de mercado en los
que esta capacidad les proporciona una ventaja competitiva.

Canon equilibra sus capacidades, de calidad mundial, en óptica y miniaturización, que se desarrollaran
inicialmente para las cámaras, con otros productos, como las máquinas copiadoras y de fax y las impresoras para
ordenador.
¿Motivación de las competencias centrales?

Las empresas que despliegan una estrategia basada en las competencias centrales o unas
capacidades únicas puede que deseen iniciar sus procesos de planificación estratégica
identificando estas competencias y capacidades críticas para sus perspectivas de proceso
interno, y luego, para la perspectiva del cliente, seleccionando segmentos de clientes y de
mercado en que estas competencias y capacidades son de la máxima importancia para
entregar valor al cliente.

El Cuadro de Mando Integral es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en

práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. 
Pasos para la Implementación de un CMI

Sistema de control
Política de incentivos
Reingeniería
Benchamarking
Información
Valor patrimonial
Estrategia de negocio
Subtema: Mapas Estratégicos
Mapas Estratégicos

 Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a
dónde ha de conducirse en el futuro.
 Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa.
 Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y
gestionar objetivos e indicadores.
 Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Esta representación grafica
expone los objetivos estratégicos (en los óvalos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-
efecto.
Ejemplo. Mapa Estratégico del Metro de Madrid
Ejemplo. Mapa Estratégico de una empresa

http://www.sigweb.cl/biblioteca/BalanceScorecard.pdf
Balanced Scorecard

INDICADORES: Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el

desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance
Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven
para saber si se avanza en la Estrategia.

METAS: Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un periodo determinado de tiempo.

INICIATIVAS: Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y
pueden ser tantos como se requieran.

http://www.sigweb.cl/biblioteca/BalanceScorecard.pdf
Balanced Scorecard

http://www.sigweb.cl/biblioteca/BalanceScorecard.pdf
Establecimiento de Indicadores. Ejemplo Índice de masa
corporal
El índice de masa corporal (IMC) es una
medida de asociación entre la masa y la talla
 de un individuo ideada por el estadístico
IMC (kg/m²) belga Adolphe Quetelet, por lo que también se
conoce como índice de Quetelet.

Ejemplo:
Estatura = 1.61 m
Peso = 67.7

IMC meta = 18.5

IMC Límite inferior = 17.00
IMC Límite superior =
25.00
IMC real = 26.11

https://es.wikipedia.org/wiki/%C3%8Dndice_de_masa_corporal
 Gracias

Responsabilidad con pensamiento

positivo