El proceso de Desarrollo Organizacional comienza antes del diagnstico.

Su punto de partida se produce en el momento en que el consultor es requerido por algn representante de la organizacin, que desea encontrar soluciones para algn problema que ha visualizado en el sistema organizacional. Esta demanda de asesora puede iniciarse mediante una conversacin informal o un llamado telefnico, pero se concreta a travs de una entrevista inicial que puede culminar o no en la peticin formal de un proyecto de trabajo. Trataremos de esbozar brevemente algunas caractersticas de los contactos iniciales entre el consultor y su eventual contratante.

4.1 EL DIAGNOSTICO ES UNA INTERVENCION

La primera entrevista entre el consultor y su cliente tiene una importancia crucial. Se trata del primer encuentro del asesor con la organizacin y de su xito depender en gran medida la satisfaccin final de ambas partes con los resultados que puedan lograrse con el proceso de asesora. Es conveniente tener presente, que es muy posible que consultor y cliente tengan marcos de referencia diferentes, que sus lenguajes sean distintos, que sus expectativas no se correspondan y que, en definitiva, se haga necesario poner en comn los temas que debern ser abordados, la forma en que lo sern y el alcance de los resultados que ser posible obtener. Es necesario, por lo tanto, que en la entrevista quede muy en claro cul es la demanda, qu es lo que el cliente espera del trabajo de consultora. Tambin debe establecerse con nitidez qu es lo que el consultor puede ofrecer. El consultor debe dar a conocer las ventajas y limitaciones de las posibles alternativas de intervencin y, naturalmente, del diagnstico. Este contacto inicial debe servir, en consecuencia, como una instancia de redefinicin de la inquietud planteada por el cliente, en trminos de un problema factible de ser abordado desde una intervencin de Desarrollo Organizacional. Molestias, situaciones poco claras, conflictos difusos, mal funcionamientos, constituyen sntomas de problemas que pueden ser redefinidos desde el punto de vista del Desarrollo Organizacional. Problemas tales como los de dificultades de comunicacin, de cadas en la productividad, de conflictos entre departamentos, de clima laboral, etc., son caractersticos de situaciones que pueden ser significativamente mejoradas con una intervencin.

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Cualquiera que sea el caso, se hace necesario definir adecuadamente el problema, es decir, darle el sentido propio de un problema que pueda ser resuelto, que tenga soluciones posibles en los marcos del Desarrollo Organizacional. Para esto, se requiere llegar con el consultante a un acuerdo acerca de los trminos de esa definicin. Adems de lo anterior, es necesario dimensionar el problema, conocer sus alcances, definir la situacin en que se encuentra la organizacin, identificando sus potencialidades, sus dificultades, sus fortalezas, sus debilidades y las reas crticas que debern ser enfrentadas en la bsqueda de solucin. En esta perspectiva surge la necesidad del diagnstico organizacional como un elemento clave en la determinacin del estado actual de la organizacin. En efecto, cualquiera que sea la demanda del cliente, siempre es necesario realizar un diagnstico como el punto de partida que permitir llevar a cabo una intervencin efectiva basada en la situacin concreta de la organizacin, ms que en apreciaciones que pudieran estar equivocadas por la escasa sistematicidad con que han sido elaboradas. Parte de las conversaciones que tienen lugar en esta primera entrevista, por lo tanto, se refiere al intento de llegar a un acuerdo respecto a la necesidad y condiciones de un diagnstico a ser realizado en la organizacin como fase inicial de cualquier proceso de cambio organizacional. En estas conversaciones, el consultor debe hacer notar que un diagnstico es ya una instancia de intervencin, razn por la cual, si no hay una decisin efectiva de introducir cambios en la organizacin, puede resultar ms aconsejable no iniciar un proceso de diagnstico. En efecto, ste podra generar una dinmica de expectativas que pudiera resultar poco manejable para ejecutivos deseosos de mantener un determinado estado de cosas. Una organizacin es un sistema y un diagnstico constituye una perturbacin que gatillar cambios estructurales en este sistema. Esto -en trminos sistmicos- quiere decir que la organizacin se modificar al ser objeto del diagnstico. Su estructura variar y, por lo tanto, a partir de ella sern posibles comportamientos que antes no eran posibles y se impedirn otros, que antes podan ser considerados como naturales. Uno de los cambios ms evidentes desatados por un diagnstico es el que dice relacin con las expectativas de cambio. Este se refiere a que el hecho que la organizacin -sus miembros- sea sometida a una investigacin evaluativa, hace que las diferentes personas pertenecientes a la organizacin se preparen para cambios futuros en ella. Segn cul sea su prediccin respecto al sentido de estos cambios, sus actitudes van a ser ms o menos favorables o incluso francamente contrarias a estos cambios previstos. En general, sin embargo, muestra la experiencia que los miembros de una organizacin que han sido sometidos a las entrevistas, encuestas y dems tcnicas de diagnstico, desarrollan expectativas altamente positivas hacia los eventuales cambios que han de venir. En efecto, dado que se les ha solicitado su opinin acerca de una serie de tpicos relacionados con su trabajo, con el clima laboral, con las comunicaciones, con su propia satisfaccin, etc., las expectativas que se plantean son las de esperar que las opiniones solicitadas sern consideradas en la implementacin de cambios. Se

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produce, adems, un proceso de toma de conciencia, de visualizacin de problemas que -hasta antes del diagnstico- haban permanecido latentes. Trabajadores que nunca haban hecho notar su molestia con el ruido ambiental o las malas condiciones higinicas de su trabajo, luego de ser consultados en el diagnstico, hacen manifiesta su disconformidad y, adems, se dan cuenta que estos son problemas que pueden y deberan ser solucionados por la organizacin. Esto genera un conjunto de expectativas que pueden verse fcilmente frustradas si al diagnstico no siguen los cambios deseados. Por otra parte, no deja de ser irnico algo que se desprende de las mismas caractersticas del observar. Se trata de que muchas veces el consultor hace un diagnstico para determinar qu hacer en el futuro, olvidando que el diagnstico es una accin (o un conjunto de ellas). En otras palabras, mientras nos preguntamos qu hacer o cmo actuar, estamos ya actuando y haciendo que el sistema organizacional se modifique como resultado de los diferentes gatillamientos que nuestro quehacer diagnstico provoca con su impacto en la estructura del sistema organizacional. El resultado de todo esto es que la organizacin diagnosticada no vuelve a ser la misma, luego del diagnstico. Por las razones antedichas, el consultor debe ser extremadamente claro y franco al exponer la necesidad de un diagnstico. Este slo es conveniente si existe en la organizacin la voluntad de realizar las modificaciones que pudieran desprenderse del diagnstico; si existe, en ltimo trmino, el deseo de conocer situaciones y opiniones que pudieran no resultar de todo el agrado de la alta gerencia y autoridades de la organizaciones.

4.2 CON QUIEN TENGO EL GUSTO DE ESTAR HABLANDO?

En estrecha relacin con el punto anterior, se encuentra el tema de la contraparte organizacional del consultor. Es necesario que el asesor externo logre determinar, en estas conversaciones iniciales, quin es su contraparte, cul es el nivel de decisin de ste y la eventual conveniencia de recurrir a otros ejecutivos de la organizacin, con mayor capacidad de decisin. Muchas veces los contactos iniciales son abiertos por mandos medios o expertos de los departamentos de personal que, sensibilizados por sus conocimientos del rea o por los problemas que por su funcin deben enfrentar, desean que la organizacin implemente algunos cambios que consideran indispensables. Este tipo de personas, sin embargo, no siempre cuenta con el respaldo necesario por parte de las autoridades de la organizacin. Incluso, es posible que sus llamados no sean siquiera atendidos por la alta gerencia. Ocurre, tambin, en ocasiones, que estos funcionarios esperen encontrar en la asesora externa una ratificacin para sus recomendaciones e intereses, que los valide con autoridad experta. Se supone, en este caso, que un asesor externo encontrarmayor receptividad en las autoridades de la organizacin, que un miembro de algn departamento de sta, a quien se conoce y al que se puede identificar como perteneciente a algn subgrupo de ella.

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Aunque las conversaciones se inicien con personas de niveles de decisin limitados, es conveniente que las negociaciones que llevarn a la realizacin del diagnstico, o de la intervencin organizacional, sean conducidas por algn representante de la organizacin que pueda efectivamente comprometer al sistema organizacional en una propuesta de cambio. Adems de lo anterior, es conveniente que el consultor logre determinar si est participando inadvertidamente en algn proceso de poder interno a la organizacin, en que a l se le ha asignado un rol sin consultrselo. El evidente peligro de una tal situacin -ms frecuente de lo que se podra suponer- no slo reside en las posibles dificultades que el trabajo de diagnstico va a encontrar, sino adems en el desprestigio del propio consultor. Sin embargo, una vez que se ha llegado a un acuerdo y se ha firmado un contrato con un alto ejecutivo de la organizacin, siempre resulta conveniente que el trabajo posterior -el diagnstico mismo- sea efectuado por el consultor externo y contando con una contraparte dentro de la organizacin -un consultor interno- que pueda ayudar a la realizacin del trabajo de recoleccin de antecedentes, que pueda hacer aportes significativos en la interpretacin de los resultados y que permita facilitar la disposicin de los eventuales entrevistados a responder a las demandas que hace de su tiempo el consultor.

4.3 EL CONTRATO
Una vez establecido un vnculo al nivel de decisin adecuado, se hace necesario llegar a un contrato -tanto psicolgico, como formal- en que se dejen en claro las expectativas de ambas partes, las consecuencias y efectos esperados del diagnstico y las condiciones de trabajo y entrega de los informes correspondientes. Debido a la ndole del trabaj o de diagnstico y, en general, del Desarrollo Organizacional, el contrato nunca puede ser estipulado con un muy elevado nivel de detalle. Hay una cantidad de imponderables e imprevistos que podran alterar una programacin muy detallada y minuciosa. Por esta razn, resulta mucho ms adecuado indicar objetivos globales y realizar un cronograma flexible, de comn acuerdo con el representante de la empresa. Dado que el diagnstico consiste en un trabajo que requiere de la participacin de mltiples otras personas, no siempre resulta fcil anticipar las dificultades que pueden presentarse. Puede ocurrir, por ejemplo, que resulte difcil obtener la cooperacin de los entrevistados para conseguir establecer prontamente el calendario de entrevistas ms prximo y conveniente. Puede, tambin, suceder que la propia organizacin atraviese por perodos particularmente ocupados, en que el tiempo se haga escaso y en que la urgencia de las labores impida a los funcionarios distraerse con algo ajeno a sus obligaciones organizacionales. Puede ser que temores de diverso origen lleven a los funcionarios a retrasar su participacin, mientras recogen la informacin que pueda tranquilizarlos. Puede haber resquemores hacia la organizacin, que llevan a que los miembros de sta no se sientan inclinados a colaborar con una actividad que de alguna

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forma les parece vinculada a los intereses de la organizacin. Todas estas situaciones y otras similares, conspiran contra una programacin del tiempo demasiado ajustada. Al respecto cabe sealar que el trabajo de diagnstico puede verse dificultado -o incluso impedido- por factores propios de la organizacin que se encuentran del todo fuera del control del consultor. En una ocasin, por ejemplo, habamos planeado efectuar un conjunto de seminarios de diagnstico que deberan involucrar a todo el personal de una empresa. Se haba realizado el primer seminario cuando el sindicato decidi utilizar como herramienta de presin frente a la gerencia el no asistir a ninguna actividad en que sta estuviera interesada. Esto tuvo por consecuencia la suspensin de los seminarios. En otra oportunidad, fue necesario postergar las entrevistas con los altos ejecutivos de una empresa filial de una transnacional, porque se produjo una visita de inspeccin, no programada, de representantes de la casa matriz. Durante aproximadamente tres semanas debieron los altos ejecutivos nacionales suspender todas sus actividades para atender a sus huspedes provenientes del extranjero, En atencin a las consideraciones y ejemplos precedentes, salta a la vista la necesidad de que en el contrato psicolgico pueda establecerse con claridad cul es el grado de importancia que la organizacin -sus altos directivos, sus ejecutivos, las personas con poder dentro de ella y eventual mente el resto de los miembros- asigna al trabajo de consultara o a sus resultados esperados. El conocimiento de esta condicin permitir al consultor evitarse equivocaciones que podran implicar prdidas de tiempo y la obtencin de resultados magros o insatisfactorios para l y la organizacin. Es posible, en efecto, que en la organizacin se otorgue una importancia menor a la investigacin que se est contratando. Si esto es as, es de esperar que se produzcan innumerables retrasos derivados de la falta de tiempo que a los ejecutivos limitar su disposicin a dedicarse a entrevistas y trabajo conjunto con el consultor. La agenda de estos ejecutivos se encuentra siempre sobrecargada de compromisos y muchas veces acontecimientos imprevistos los llevarn a postergar las reuniones que pudieran haberse programado dentro de los marcos de la asesora. Tambin ocurre frecuentemente que el inters que la organizacin tiene en el estudio, no se encuentra uniformemente distribuido. En este caso, es necesario que el consultor est al tanto de las discrepancias, para que pueda programar su trabajo atendiendo a las posibles dificultades que se presentarn en su ejecucin. Evidentemente, slo podr ser realizado el trabajo si existe inters en los altos mandos de la organizacin. En este proceso de establecimiento de las condiciones del contrato, podr el consultor saber a qu atenerse respecto a las posibilidades existentes para que su trabajo se lleve a feliz trmino. Es el momento, en consecuencia, en que el consultor deber decidir si aceptar la misin o esperar otra ocasin, porque las condiciones no se encuentran dadas. Es claro que el consultor jams podr tener una visin acabada de la organizacin ni de los diferentes obstculos que podrn presentrsele en su diagnstico. Los contactos iniciales y el contrato entre el consultor y representantes de la organizacin son

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insuficientes para que se pueda llegar a un conocimiento detallado de las actitudes y posiciones de las personas relevantes de la organizacin frente a la consultara y sus resultados posibles. Sin embargo, a pesar de la falta de una informacin completa, tanto el consultor como el cliente debern llegar a un acuerdo acerca de si realizar un trabajo conjunto o no hacerlo. Este acuerdo podr concretarse una vez que se han explicitado en lo posible las expectativas mutuas, las condiciones y las limitaciones que tendr este trabajo futuro. Resulta, por consiguiente, fundamental que se produzca un nivel bsico de comprensin mutua, que tanto el consultor como el consultante entiendan el lenguaje de sus contrapartes respectivas, sus motivaciones y marcos de referencia. Es necesario que se llegue a un acuerdo con respecto a los mtodos que se utilizarn en el trabajo. Es indispensable que el cliente conozca los riesgos que pueden significar para su organizacin -y para sus propios intereses dentro de ella- los mtodos y tcnicas que han de ser usados, como por ejemplo, saber que un diagnstico es una intervencin. Adems, es necesario que el consultante reconozca que el diagnstico es un autodiagnstico y que se requiere su colaboracin y compromiso con el trabajo y sus resultados. Es, adems, un requisito tico el compromiso de parte de la jerarqua de utilizar el diagnstico y la informacin recogida en el sentido acordado con el consultor. Ningn consultor puede arriesgarse a colaborar con un proceso cuya finalidad es poco clara o donde existe el peligro de una utilizacin fraudulenta del trabajo de asesora. En una ocasin, por ejemplo, se nos solicit realizar un diagnstico por medio de una demanda muy poco clara, pero que consista en entregar un informe que deba permanecer secreto. A poco andar de la entrevista inicial pudimos descubrir que la alta gerencia tena un plan de cambio de la organizacin que implicaba el despido de un nmero significativo de funcionarios. Como los motivos que subyacan a este intento eran de corte poltico interno, no podan ser reconocidos abiertamente. Se necesitaba, entonces, de una justificacin externa que podra ser este diagnstico reservado. Un consultor no puede prestarse ticamente a este tipo de manipulaciones y debe cuidar no caer en trampas que pudieran involucrarlo en situaciones parecidas. Los riesgos de una utilizacin inadecuada de los resultados de un diagnstico son mltiples. Dado que en la organizacin hay intereses que pueden ser contradictorios, es posible que algunos grupos dentro de la organizacin deseen hacer uso del informe diagnstico -o de partes de l- para apoyar o ratificar sus propias posiciones. El consultor debe estar consciente de esto, para as evitar ser involucrado en situaciones que pudieran comprometerlo ticamente y perjudicar, adems, enormemente su prestigio.

4.4 EL PROYECTO
Una vez realizadas las primeras entrevistas y aclarados los distintos intereses, expectativas y formas de definicin de los problemas en lo que hemos llamado contrato

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psicolgico, usualmente el consultor debe poner por escrito los resultados de este contrato, indicando lo que se propone hacer en la organizacin, los plazos, los objetivos buscados y la utilidad de los resultados esperados. Deben sealarse, adems, los costos, que tiene este trabajo. El proyecto generalmente ha sido discutido en las entrevistas iniciales, de modo que slo constituye una ratificacin por escrito del acuerdo al que se ha llegado entre el consultor y el cliente. Sin embargo, en algunas ocasiones las entrevistas iniciales no pueden ser sostenidas con quienes adoptan la decisin ltima respecto a la ejecucin del trabajo. En este caso, el proyecto debe ser evaluado por la alta gerencia o el directorio de la organizacin, que decidirn sobre la realizacin del diagnstico atendiendo a lo que se ofrece en el proyecto. Por esta razn, el proyecto debe ser confeccionado tenindose presente que es necesario que contenga todos los antecedentes necesarios para que se pueda tomar la decisin. i. Objetivos. El proyecto consta de una primera parte en que se presentan los objetivos del diagnstico. Es indispensable que en estos objetivos se muestre la importancia del diagnstico, en conexin con los fines perseguidos por la organizacin. No siempre es evidente para la alta jerarqua de una organizacin la necesidad de diagnosticarla. Muchas veces se piensa que la etapa de diagnstico es prescindible, porque los ejecutivos creen conocer la situacin del sistema organizacional. Otras veces, se supone que la ejecucin del diagnstico debe ser somera y rpida, porque se cree contar con las soluciones requeridas y se estima urgente ponerlas en prctica a la brevedad. Por esta razn, es conveniente anticiparse a posibles reparos en los sentidos indicados, dando los argumentos necesarios para que se reconozca en el diagnstico una herramienta de gran utilidad tanto para el conocimiento de la organizacin por parte de su jerarqua, -el conocimiento que sta cree tener, puede no ser muy exacto, por los puntos ciegos de toda autoobservacin-, como para la mejor deteccin de soluciones a ser ofrecidas y la implementacin eficiente de stas. Es necesario, adems, definir con precisin los alcances del diagnstico intentado. Debe quedar ntidamente expuesto lo que la organizacin -sus ejecutivos, su personal- puede esperar de este trabajo. La evaluacin del trabajo realizado que se har posteriormente tendr en vistas estos objetivos, de tal manera que es indispensable que se expongan con toda claridad. En este sentido, el consultor debe tratar de generar expectativas acordes a los resultados que espera obtener y evitar crear falsas expectativas, en su afn por conseguir obtener el acuerdo y la decisin de llevar a cabo el diagnstico. En esta etapa es, por consiguiente, necesaria una gran honestidad del consultor consigo mismo -en el sentido de no creer que puede hacer ms de lo que puede hacer- y con sus clientes, en el sentido de no ofrecerles algo distinto a lo que podr entregarles definitivamente al culminar su trabajo. Es en el proyecto en que se debe redefinir -en caso que sea necesario- el problema presentado por el cliente, en trminos de un problema abordable y solucionable por medio de herramientas de Desarrollo Organizacional. Al respecto, cabe hacer notar que -como se ha dicho anteriormente- el cliente puede definir su problema

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en forma muy vaga, o demasiado amplia, o buscar para l soluciones que se desprenden de su propio planteamiento y que son impracticables o sumamente riesgosas. En las conversaciones iniciales debera haberse aclarado este punto, sin embargo, es necesario que el proyecto se convierta en un documento que respalde la redefinicin del problema en los trminos en que ser tratado profesionalmente. Es conveniente, tambin, recordar que es posible que en un problema trado por la organizacin se mezclen temas, que pueden ser tratados por el especialista en Desarrollo Organizacional, con otros que caen fuera del mbito de su competencia. Incluso es posible que todo el problema se refiera a situaciones que no podr enfrentar adecuadamente. Dems est decir que en este ltimo caso no se debera llegar siquiera a la elaboracin del proyecto, porque el trabajo debera haberse desestimado en la etapa de las entrevistas iniciales. En caso que el analista organizacional vea que l puede abarcar slo algunos aspectos del problema presentado por la organizacin, se hace necesario redefinirlo en los trminos adecuados, para que la contraparte organizacional sepa exactamente a qu atenerse. En esta parte de los objetivos es conveniente, adems, hacer notar el inters de la propia organizacin en el trabajo. Ella ha sido quien -por medio de sus ejecutivosha solicitado este proyecto. Se debe hacer referencia a este hecho porque as se consigue establecer una ligazn entre el diagnstico ofrecido y la demanda de la organizacin. Adems, con ello se espera conseguir un cierto grado bsico de compromiso de la organizacin con el trabajo a ser realizado, que despus resultar de importancia crucial en la ejecucin del mismo y en la puesta en prctica de las medidas recomendadas por ste. Cabe hacer hincapi, por otra parte, en que el diagnstico es siempre un autodiagnstico, que su xito depender, en gran medida, de la participacin de los miembros de la organizacin y que sus resultados debern volver a quienes contribuyeron a generarlos, como parte del feed back que hace del diagnstico un proceso que pudiera o no hacerse permanente, pero que en todo caso debe ser asumido como propio por los diferentes niveles jerrquicos y subsistemas de la organizacin. Es conveniente, por lo tanto, que se haga explcita esta condicin en los objetivos del proyecto. i. Metodologa. En el proyecto debe hacerse constar cul ser la metodologa a seguir. En este acpite debern explicarse los diferentes procedimientos de recoleccin de informacin que se utilizarn. Tambin es necesario indicar el nmero de personas a ser entrevistado, la cantidad de cuestionarios que ser aplicada, el tamao y conformacin de las muestras, en caso que corresponda, etc. Adems se debe explicar en este punto el anlisis que se har de los datos y la elaboracin posterior de ellos en el informe final. Es necesario indicar si el cuestionario ser aplicado al colectivo o a una muestra y, en este ltimo caso, cmo se obtendr esta muestra. Debe decirse tambin si el cuestionario ser sometido a un pre-test y a cuntas personas. Si se realizarn grupos de diagnstico es importante explicar las caractersticas de estos grupos, explicar en qu consiste esta tcnica, la composicin de los grupos,

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el tiempo que se requerir contar con las personas involucradas, etc., a fin de que la organizacin pueda planificar la asistencia de sus miembros a esta actividad, sin interferir con sus labores habituales. Es conveniente que la metodologa sea explicada con detencin, para evitar malos entendidos, que pudieran provocar dificultades en el momento de la puesta en ejecucin de las diversas etapas del diagnstico. Es posible, por ejemplo, que algunos ejecutivos vean con temor que van a ser entrevistados diversos miembros de la organizacin. Pueden temer que aparezcan resultados que pudieran perjudicarles en sus posiciones de autoridad, pueden temer que se desaten expectativas incontrolables o que los trabajadores tergiversen la informacin para transformar el diagnstico en una suerte de pliego de peticiones. Tambin los grupos de diagnstico pueden suscitar reacciones de temor, ya que pudiera parecer riesgoso que un grupo de trabajadores se rena con el objeto de analizar problemas de la organizacin. Todos estos temores, aunque tienen su fundamento, pueden ser minimizados con una adecuada explicacin de la metodologa. Evidentemente, todos ellos deben haber quedado suficientemente superados en los contactos iniciales, pero todo debe ser nuevamente aclarado en el proyecto, con una corta descripcin de las tcnicas que se usarn y sus alcances. iii. Cronograma y plazos. Es conveniente ofrecer en el proyecto un plan de trabajo, que seale los plazos dentro de los cuales se realizar el diagnstico y los de sus diversas etapas. Es recomendable utilizar aqu tiempos medidos en semanas y meses, dejndose adems la necesaria flexibilidad para posibles cambios y postergaciones no predecibles anticipadamente. Aunque para efectos de clculo de costos se considera horas de trabajo profesional, el cronograma resulta mucho ms ajustado a la prctica si se hace en trminos de semanas y meses y nade das u horas. Una programacin tan detallada como esta ltima slo contribuira a asegurar el fracaso en el cumplimiento y, con l, a tensiones en el equipo de trabajo y entre los consultores y el cliente. La experiencia nos ha demostrado que los clientes -aunque normalmente presentan dificultades para atender a los consultores y posponen entrevistas o dilatan los plazos para hacer entrega de la informacin- tienden a ser muy exigentes con el cumplimiento de los plazos programados e incluso se muestran muchas veces vidos por obtener informaciones previas a la entrega del informe final. iv. Costos y forma de pago. La forma habitual de cobrar por el trabajo consiste en establecer un nmero de horas y un precio por hora. Schein (1988b), recomienda el cobro por das, dejando los costos por hora slo cuando se solicitan sus servicios por una fraccin de da. Sin embargo, en nuestra experiencia como consultores ha resultado muy adecuado el clculo por horas, debido a que as resulta ms sencilla la coordinacin del trabajo de todo un equipo formado por varios profesionales, que pudieran tener distintas dedicaciones o establecer diferentes precios por sus servicios. Es necesario, adems, establecer otros costos que pudieran ser de cargo de la organizacin, tales como gastos de traslado, de alojamiento y alimentacin del equipo consultor y, en el caso de grupos de diagnstico que se realicen fuera de las

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CAPITULO 4

dependencias de la organizacin, los costos del local en que se llevarn a efecto, cafs y alimentacin y -si es necesario- alojamiento, para todos los participantes en el grupo. Tambin debe dejarse estipulado si otros costos, tales como los de reproduccin de materiales de apoyo, sern de cuenta de la organizacin o si los asumir el equipo consultor, f * La forma de pago del trabajo debe ser incluida, de manera de evitar mal entendidos qfte- pudieran genesar dificultades por parte de los consultores o los clientes. Generalmente se solicita un 50% del pago al firmarse el acuerdo y el resto al entregarse el informe final. v. Equipo consultor. Finalmente es necesario indicar en el proyecto quienes conformarn el equipo consultor y sus especialidades, as como otros antecedentes que pudieran ser tiles a quienes debern adoptar la decisin respecto a la realizacin del estudio. En este punto debe quedar constancia de quin es el responsable del trabajo.

4.5 EJEMPLO DE PROYECTO DE DIAGNOSTICO

A continuacin se presenta un modelo de proyecto de diagnstico que puede servir como gua.

Proyecto de diagnstico de clima laboral para COMIX S.A.

Objetivos

COMIX S.A., en su constante preocupacin por los aspectos humanos, relaciones laborales y de productividad y satisfaccin de sus equipos de trabajo, ha solicitado la colaboracin de Consultores Asociados para la realizacin de un diagnstico de su clima laboral. El objetivo perseguido por COMIX S.A es proyectarse hacia el futuro como una empresa de altos niveles de productividad y calidad y con un equipo laboral altamente motivado y con condiciones de trabajo adecuadas a un grupo tan calificado como el que la forma. Para esto es fundamental la realizacin de un diagnstico que permita conocer la situacin actual de motivacin y clima laboral, as como sus posibilidades de superacin. El presente proyecto considera la participacin de los diversos sectores de la empresa, como una forma de asegurar que se vean representados sus intereses y que queden en evidencia las debilidades y fortalezas con que se debe contar en el proceso de desarrollo de la empresa. Esta etapa de diagnstico tiene como objetivos principales:

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a.

Evaluar el clima laboral de COMIX S.A., en trminos de las opiniones de sus trabajadores.

b. Conocer las principales fortalezas y debilidades de COMIX S.A. en referencia a comunicaciones, relaciones laborales, ambiente de trabajo, posibilidades de desarrollo laboral,... c. ...

II

Metodologa

Para efectos del presente estudio se contemplan procedimientos distintos, pero complementarios de recoleccin y de anlisis de la informacin. a. Entrevistas se mi-estructuradas En esta actividad se entrevistar a diez ejecutivos y/o informantes calificados, con una pauta que permita la flexibilidad suficiente como para obtener el mximo de la informacin que dichas personas puedan aportar, sin orientar las respuestas con preguntas previamente confeccionadas, antes de conocer con profundidad la situacin de la empresa. La informacin obtenida con este instrumento servir de gua para las etapas sucesivas y deber ser puesta a prueba en ellas. b. Seminarios de diagnstico Se realizarn cinco seminarios, de un da completo de duracin, fuera de la empresa. Cada uno de estos seminarios deber contar con la asistencia de treinta personas. Se trata de que todos los miembros de laempresa participen en alguno de estos seminarios. Esta actividad tiene como objetivo el anlisis grupal de los problemas de la empresa y la generacin de bases para su superacin. c. Encuesta universal

Este instrumento permitir obtener informacin cuantitativamente analizable acerca de problemas percibidos por el colectivo de personas de la empresa. El instrumento consiste en un cuestionario auto-administrado de un mximo de cincuenta preguntas. Previamente a la administracin universal del cuestionario, ste deber ser probado en una muestra de diez trabajadores distribuidos como sigue: dos ejecutivos, tres empleados y cinco obreros. d. Anlisis de la informacin Reunida la informacin de los tres instrumentos anteriormente reseados, se proceder a su anlisis. En esta etapa se deber hacer uso de tcnicas computacionales que permitan la elaboracin estadstica de los datos para su anlisis posterior por el equipo asesor. Es conveniente que en esta etapa se integre al equipo asesor un representante de la empresa, para facilitar la interpretacin de la informacin, con una perspectiva complementaria, interna a la empresa.

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CAPITULO 4

e.

Confeccin del informe diagnstico final

En esta etapa se elaborar el informe que ser entregado a la empresa y discutido con sus ejecutivos en un seminario de dos horas de duracin. Con este informe la empresa estar en condiciones de conocer su situacin actual y construir sobre ella las bases de un desarrollo slidamente afianzado en sus potencialidades.

ll

Cronograma y plazos

La confeccin de la pauta para las entrevistas semiestructuradas se realizar durante la primera semana, con posterioridad a la firma del contrato. Las entrevistas se llevarn a cabo durante las tres ltimas semanas del primer mes. La encuesta ser confeccionada durante la cuarta semana del primer mes y la primera semana del segundo mes. Este instrumento ser puesto a prueba durante la segunda semana del segundo mes. La aplicacin masiva de este cuestionario se realizar en el transcurso de la tercera semana del segundo mes. Los seminarios debern ser distribuidos en el transcurso del segundo y tercer mes. Idealmente, sera conveniente organizarlos de tal modo que abarquen la ltima semana del segundo mes y la primera del tercero. La etapa de anlisis de la informacin comenzar una vez que se haya efectuado la encuesta universal y se irn incorporando a dicho anlisis los datos surgidos de los seminarios grupales, conforme se vayan realizando. Durante la ltima semana del tercer mes se har una presentacin preliminar de resultados. Esta presentacin ser oral con apoyo audiovisual. El informe final se entregar a fines de la primera quincena del cuarto mes. De este modo, el presente diagnstico se realizara en tres meses y medio, a contar de la fecha de aprobacin de este proyecto.

IV

Diagrama de tiempos del proyecto

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Costos y forma de pago

Para cumplir con las exigencias del presente estudio se requiere de la siguiente cantidad de horas-hombre y de recursos adicionales. U.F. Profesionales (380 horas, a 2 U.F.) Ayudantes (120 horas, a 0,5 U.F.) Gastos de computacin Gastos generales y de administracin Imprevistos TOTAL 760 60 40 100 50 1.010 us$ 21.510 1.698 1.132 2.830 1.415 28.585

El costo total de este proyecto, en consecuencia, es de 1.010 U.F. (US$ 28.585), descontados impuestos. La forma de pago ser de 50% a la firma del contrato y 50% en el momento de la aprobacin del informe final.

VI

Equipo consultor

El trabajo ser hecho por los siguientes profesionales: (lista con ttulos, grados y ocupacin actual).

4.6 PREGUNTAS
a. c. Por qu se dice que el diagnstico es una intervencin? Cules son las bases de estas redefiniciones? b. Por qu se hace necesario redefinir el problema del cliente? d. Qu ocurre con las expectativas de los miembros de la organizacin cuando sta es sometida a un diagnstico? e. f. Por qu es tan importante definir quin es la contraparte organizacional del consultor? Cules son los peligros en que se involucra el consultor en un proceso de diagnstico?

g. Por qu se habla de un contrato psicolgico? h. Cules son los obstculos que deben superarse en los contactos iniciales? i. Por qu se hace necesaria la participacin de un consultor interno, como contraparte del consultor externo?

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j. k.

Cmo se llega al proyecto de diagnstico? Qu aspectos debe considerar el proyecto de diagnstico?

1. Qu debe tenerse en cuenta al formular los objetivos del proyecto? m. Cmo se calculan los costos? Cul cree usted que es el mejor mtodo? n. Cmo puede explicarse la metodologa que se utilizar en el diagnstico? o. Puede usted elaborar un proyecto de diagnstico? Hgalo.

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