Richard Beckhard Richard Beckhard fue fundador del campo del desarrollo organizacional, consultor pionero en temas de administracin

del cambio, y profesor adjunto en el MIT Sloan School of Management de 1963 a 1984. Beckhard ayud a definir el desarrollo organizacional como un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta direccin, para incrementar la efectividad y salud organizacional mediante intervenciones planeadas en los "procesos" de la organizacin, utilizando el conocimiento aportado por las ciencias del comportamiento.1 En los aos 1950, colabor con el profesor Douglas McGregor del MIT, quien cre el Departamento de Estudios Organizacionales en dicho instituto. Con Dewey Balch, inici un proyecto diseado para facilitar el proceso de cambio en las organizaciones, denominndolo Desarrollo Organizacional. De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento y movilizacin de recursos para llevar a cabo los propsitos Junto con David Gleicher, se le atribuye el haber desarrollado una frmula simblica para el Cambio: Esta frmula sugiere que la combinacin de la insatisfaccin organizacional con la situacin actual (D, dissatisfaction), la visin del futuro posible (V, vision) y los pasos para lograr dicha visin (F, first steps), deben ser mayores que la resistencia en la organizacin para que ocurra un cambio significativo. Junto con sus colegas Warren Bennis y Edgar Shein, colabor en el lanzamiento de la renombrada Addison-Wesley Organization Development Series e inici la Red de Desarrollo Organizacional en 1967.2 Escribi 8 libros y numerosos artculos, incluyendo su clsico trabajo Desarrollo Organizacional: Estrategias y Modelos, publicado en 1969, Changing the Essence y Richard Beckhard: Agente de Cambio: Mi vida, Mi Profesin.

Drucker maneja desde el concepto de la descentralizacin administrativa en sus inicios como asesor en General Motors hasta las comunidades de aprendizaje de nuestros das

1.Iniciacin 2.Diagnstico 3.Plan de Accin 4.Implementacin 5.Terminacin EL PROCESO DE CONSULTORA El proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y del clientedestinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en laorganizacin del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relacin yse inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, elproceso se puede subdividir en varias fases bsicas, lo que induce al consultor y alcliente a ser sistemticos y metdicos y a pasar de una fase a otra y de unaoperacin a otra, siguiendo una secuencia lgica y temporal.En la bibliografa se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir elproceso de consultora, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fasesprincipales. Diversos autores sugieren modelos que comprenden de tres a diezfases. Es til utilizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera

DIAGNSTICOPLANIFICACIN DE MEDIDAS(PLAN DE ACCION)APLICACIN (IMPLEMENTACION)TERMINACIN.FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA 1. INICIACIN( PREPARACIN INICIAL )Primeros contactos con clientediagnostico preliminarplanear el cometidopropuesta de tareascontrato 1) INICIACIN: PREPARACIN INICIAL En esta fase, el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye susprimeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente desearamodificar en su organizacin y de qu manera el consultor podra prestarle ayuda,la aclaracin de sus papeles respectivos, la preparacin de un plan de tareasbasado en un anlisis preliminar del problema y la negociacin y concertacin deun contrato de consultora. Se trata de una fase preparatoria y de planificacin. Noobstante, a menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo loque seguir, dado que las fases siguientes estarn fuertemente influidas por lacalidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultorestablezca con su cliente desde el comienzo.En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no seprepare a satisfaccin del cliente, o que se pida a varios consultores que presentenpropuestas, entre las que se elegir una para realizar la tarea.La etapa de preparacin inicial, iniciacin o entrada debe permitir al cliente y losconsultantes un aprendizaje mutuo, es una fase de adaptacin, pero en ellatambin se inicia la exploracin de la organizacin cliente y se formular el plan aseguir en la intervencin.El xito del proceso de consultora depende en buena medida de la confianzamutua existente y la integracin del

equipo de consultores internos y externos porlo cual esto es trascendental para ambas partes y el consultor debe tenerhabilidades para facilitarlo.Es recomendable iniciar el trabajo de Informacin/Formacin por contactosiniciales con el mximo lder de la organizacin y colaboradores cercanos donde seformalicen cuestiones de amplio inters para el trabajo, se investiguen lasexpectativas y se aclaren los roles cuidando que en todo momento quede claro quela labor de los consultores es de Asesora, capacitacin y ayuda, transferencia detecnologa ... etc. y nunca tendr autoridad para tomar decisiones del que hacer yotras son responsabilidad de los directivos.Pudieran argumentarse varias razones para esto en primer lugar que el consultor,no tiene autoridad real en la organizacin cliente, pero a nuestro juicio lo esencialradicar en demostrar al cliente que ellos pueden y tienen tienen que tomar decisiones,que son capaces de hacerlo y que ello mejorar el resultado de La organizacin, suprincipal tarea es formarlos, ayudarlos para que lo hagan mejor y adquierancapacidad propia de cambio, demostrarle que aplicando sistemticamente tcnicasy procedimientos pueden hacer mejor su trabajo.En estos intercambios que pueden ser talles de sensibilizacin se aclararanSignificado de conceptos, filosofas actuales de trabajo, enfoques metodolgicos,etc.El intercambio con los consejos de direccin o juntas directivas posibilitara ambastareas y permitir ir realizando un diagnstico inicial que despus el equipocomplementar.Es importante en este inicio preparar a los trabajadores y directivas en la solucinde problemas e ir introducindolos en el uso de tcnicas que sern de utilidad entodo el trabajo, especial dedicacin debe hacrsele a la preparacin de losconsultores internos que sern la semilla de la mejora continua y los lideres de ellaen la organizaci Ejemplo: Disminucin del 20% de las ventas en la gerencia Oriental en los 3 ltimostrimestres del ao 2002.A veces resulta muy til clasificar los problemas en internos y externos, siendo losinternos aquellos que estn bajo la autoridad de la direccin de la organizacin (ounidad objeto de anlisis), los externos sern aquellos que estarn fuera de suautoridad y / o que su existencia es difcil de controlar por ellos, aunque por logeneral, no hay problemas puros , esta calificacin ayuda , pues los internos , quedeberan estar bajo control son bastante frecuentes y cualitativamenteimportantes, adems la estrategia de solucin de los problemas externos no esigual a la de los internos, puede requerir otros anlisis y bsqueda de alternativas.Por ltimo respecto a los problemas y al escoger los problemas a resolver,recomendamos seguir las indicaciones brindadas y tomar en cuenta la regla del20 por 80 (PARETO) ya que siempre habr un mnimo de problemas que susolucin impactar en un mximo de resultados para la organizacin;aproximadamente el 20% de los problemas generar con su solucin el 80% deincremento de los resultados, esto puede ayudar a definir prioridades , para locual se pueden utilizar otras tcnicas que se explican en este material y que por logeneral buscan consenso de expertos y / o altos implicados.Como a podido apreciarse cualquier efecto indeseable ser un problema y podrdefinirse como tal, puede que en su interconexin unos sean efectos y otros causas,vale la pena reconocer esto que como se ver tiene una importancia metodolgicagrande en la solucin de problemas.