LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN

UVA 1: INTRODUCCION AL LIDERAZGO

Liderazgo: Proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo, en los esfuerzos por alcanzar una
meta. Implica lograr que las personas realicen los objetivos del líder voluntariamente y obtengan buenos
resultados. (Los cambios ambientales y contextuales repercuten en transformaciones en las organizaciones y
se necesitan líderes que respondan).

Estilos de liderazgo según Goleman

Factor importante:
inteligencia emocional:
habilidades blandas: trabajo
en equipo, motivación,
escucha activa.

1. Coercitivo: Haz lo que digo. El líder ordena y manda. Busca el cumplimiento inmediato de las tareas con
instrucciones precisas. No se lo cuestiona ni pide opiniones al equipo. Se recomienda utilizarlo solo cuando
sea imprescindible. A largo plazo no genera buen clima laboral y es negativo para los objetivos de la empresa,
ya que los trabajadores se desmotivan, no colaboran, dejan de transmitir ideas por miedo a ser rechazados.
Funciona bien en situaciones de crisis, cuando la reacción inmediata es un factor determinante o con
trabajadores problemáticos, con quienes todo lo demás ya haya fracasado.
2. Visionario, orientativo: Ven conmigo. Visión clara, a largo plazo, con su entusiasmo moviliza a las personas
hacia esa visión. Genera compromiso hacia los objetivos y la estrategia de la organización. Este estilo mejora
el ambiente de trabajo y hay motivación. Las normas para el éxito son de igualdad para todos, dándoles la
libertad para experimentar y para innovar. Suele funcionar bien en la mayoría de las situaciones, aunque falla
si el equipo es de expertos con mayor experiencia que el líder.
3. Afiliativo: Las personas son lo primero. Estilo difícil de encontrar en una organización. Gira en torno a las
personas. Sus emociones están por encima de las tareas y los objetivos. Los empleados tienen la libertad de
hacer su trabajo en la forma que consideren más eficaz. Se les dice que tienen que hacer y no cómo hacerlo.
Estilo adecuado si se desea construir armonía en el equipo, mejorar la comunicación, cuando el equipo es
nuevo, o cuando hay que motivarlos en situaciones de alto estrés. Puede dar la impresión de que se tolera un
rendimiento bajo, debería combinarse con otros estilos, como el orientativo.
4. Democrático: ¿Qué opinas sobre el trabajo? Los trabajadores tienen voz y voto. Incrementando la
flexibilidad y responsabilidad. Este líder busca las decisiones por consenso. Las personas en este sistema
tienden a ser muy realistas acerca de que puede ser o no logrado. Funciona bien cuando el líder no está
seguro sobre la mejor dirección a seguir, o cuando necesita generar ideas, para lograr los objetivos. Pierde su
sentido cuando los empleados no están formados o no tienen información suficiente para dar opiniones
válidas.
5. Ejemplar: Haz lo que yo espero sin necesidad de que te lo cuente. Las normas de trabajo están claras para
el líder, pero no las explica con claridad, espera que las personas sepan lo que deben hacer. Muchos
empleados se sienten agobiados por las exigencias. La flexibilidad y responsabilidad no existen, y el trabajo se
vuelve rutinario. Si el líder se ausenta la gente se siente sin dirección, ya que están acostumbrados a que
establezca las reglas y esté presente. Este estilo debería utilizarse en contadas ocasiones, ya que destruye el
clima del equipo. Puede ser útil cuando tenemos un gran experto en la materia y buscamos aprender imitando
sus modos de trabajo. Debemos combinarlo con otro.
6. Coach/capacitador: Su objetivo es el desarrollo del talento de las personas. Contribuye a que los empleados
identifiquen sus fortalezas, debilidades, y aspiraciones profesionales, ayudando a establecer metas de
desarrollo. Estos líderes dan tareas desafiantes y están dispuestos a soportar a corto plazo el fracaso. Los
motivan a que tomen iniciativas y generen un ambiente de trabajo y de crecimiento conjunto. Este liderazgo
funciona bien si los empleados desean funcionar su rendimiento. No tiene sentido si los mismos son
resistentes a mejorar.
Los líderes con mejores resultados son aquellos que utilizan la mayoría de los estilos de liderazgo,
dependiendo de la situación de negocios.
Liderazgo vs Gerencia vs Comando

 Liderazgo: Proceso que involucra una visión y un pensamiento de largo plazo implícito, donde la
transformación y el cambio a ser mejores es inherente. Sobre todo, en la transformación de las
organizaciones y sus culturas. En el liderazgo existe una acción voluntaria de los seguidores, quienes
actúan por el carisma, personalidad, y credibilidad del líder.
 La gerencia es algo de corto plazo y operacional. En el liderazgo y en la gerencia se consiguen
resultados, con la diferencia de hacerlo en el largo o en el corto plazo, respectivamente.
 El comando es de corto plazo, vertical, con el poder de por medio, en el cual los subordinados siguen
las órdenes conducentes al cumplimiento de alguna misión específica, previamente establecida.
Liderazgo transformacional vs transaccional
El liderazgo transformacional eleva, tanto al líder como a sus seguidores, a niveles mayores de motivación y
moralidad. Los líderes transformacionales estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar
de lado sus intereses particulares para buscar el interés colectivo. El líder transformacional es el verdadero
líder. Dimensiones:
1. Influencia idealizada: Con dos dimensiones: atributos y comportamiento. Se refiere a los líderes que
tienen altos estándares de moral y conducta ética, quienes son vistos con gran respeto personal y que
generan lealtad con el seguidor.
2. Motivación inspiracional: Se refiere a los líderes que poseen una clara visión del futuro, basada en
valores e ideas. La influencia idealizada y la motivación inspiracional están altamente correlacionadas
y, combinadas, miden de alguna manera el carisma.
3. Estimulación intelectual: Se refiere a los líderes que desafían las normas organizacionales, promueven
el pensamiento divergente, y empujan a los seguidores a desarrollar estrategias innovadoras.
 4. Consideración individualizada: Se refiere a los comportamientos que el líder tiene orientados a
reconocer el crecimiento de las personas y las necesidades de desarrollo de sus seguidores, así como el
entrenamiento y asesoramiento que proveen en ambos casos.
El liderazgo transaccional está encabezado por el intercambio de votos, el líder trabaja dentro del marco de
los propios intereses. Ocurre cuando una persona toma la iniciativa de establecer contacto con otras con el
propósito de intercambiar cosas de valor. Los comportamientos del liderazgo transaccional están orientados
al monitoreo y control de los subordinados usando medios racionales o económicos. Comportamientos:
1. Recompensa contingente: Se enfoca en el intercambio de recursos: los líderes proveen a sus
seguidores de recursos y soporte tangible o intangible, por el intercambio de esfuerzo y desempeño.
2. Gerencia por excepción-activa: Se refiere al monitoreo del desempeño y a aplicar acciones correctivas
cuando sean necesarias: el enfoque está en establecer estándares.
Los otros dos comportamientos forman parte de lo que se conoce como pasivo evitativo:
3. Gerencia por excepción-pasiva: Los líderes adoptan un estilo pasivo, interviniendo sólo cuando los
problemas se tornan serios.
4. Dejar hacer (laissez-faire): visto como el no liderazgo o el evitar la responsabilidad del líder.

Pensamiento crítico e Inteligencia emocional

Son dos características humanas fundamentales en la gerencia y en los líderes.
Habilidades relacionadas con este PENSAMIENTO CRÍTICO: indiferencia, reconocimiento de asunciones,
deducción, interpretación y evaluación de argumentos.
La INTELIGENCIA EMOCIONAL es crucial en el líder porque percibe emociones y las entiende, facilita los
pensamientos. Es la habilidad de manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones con eficacia.
Comprende cuatro capacidades fundamentales: autoconciencia, autogestión, conciencia social y habilidades
sociales. Cada capacidad está compuesta por conjuntos específicos de competencias
 UVA 2: LIDERAZGO SITUACIONAL

Eficacia del lider: Cuando el comportamiento del lider es el adecuado para el ambiente. Debe desarrollar las
siguientes aptitudes:
 Diagnosticar el ambiente
 Capacidad de adaptarse El estilo de los lideres es la
 Capacidad de comunicar pauta de comportamiento
que exhiben cuando
trabajan con y por medio
de la gente, tal como ésta
la percibe.

Las expectativas son las

percepciones del
comportamiento adecuado
para el puesto que uno
ocupa o la percepción de
las funciones de otros
dentro de la organización.

Estas variables, a excepción

de los requerimientos del
trabajo, tienen dos
componentes. El estilo y las Relación Líder-Seguidor (variable
expectativas. clave). Si los seguidores no apoyan al
líder, no puede ejercer su función.
Debe diagnosticar las expectativas y
los estilos de los seguidores.

MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

No existe un modelo óptimo de influir en las personas. El estilo de liderazgo que se deba usar con individuos o
grupos dependerá del grado de preparación de la gente en la que el líder ejercerá influencia.
Componentes del modelo de Hershey y Blanchard:

1. Grado de conducción y dirección: Grado en que el líder detalla los deberes y responsabilidades del
grupo, qué tienen que hacer, cómo, cuándo, dónde.
2. Grado de apoyo social y emocional: Grado en que el líder practica una comunicación en dos o más
direcciones, escuchar, facilitar, respaldar a los seguidores.
3. Grado de preparación de los seguidores hacia el objetivo:
 Capacidad: si tiene los conocimientos necesarios y experiencia.
 Disposición: grado de interés, motivación y confianza que muestra el seguidor para realizar
dicha tarea.
Estilos de liderazgo a aplicar:

PODER VS AUTORIDAD
  Poder: recurso que permite al líder ganarse la obediencia o el compromiso de los demás, influir en las
personas. No se puede liderar si no se ejerce cierto tipo de poder sobre las personas.
o Poder por posición: Grado en que los superiores del gerente están dispuestos a delegar
autoridad y responsabilidad.
o Poder personal: Grado en que los seguidores respetan al líder y se sienten a gusto con él.
Consideran que sus metas están satisfechas al cumplir las del líder.
 Autoridad: Forma de poder que tiene su origen en la posición que ocupa el líder. Es el poder
legitimado en virtud de su función oficial en una organización.

Bases del poder y su relación con la preparación del seguidor

La eficiencia del líder no

depende solo de su estilo,
sino de las bases de poder
que están a su disposición y
de si son congruentes con el
nivel de preparación del
individuo o grupo.

El poder es una cuestión de

percepción, de cómo los
seguidores ven al líder, no
de cómo es el en realidad.

1. Coercitivo (R1): Capacidad percibida de impartir sanciones por no trabajar. Los seguidores R1 van a
necesitar lineamientos. Una conducta de demasiado apoyo con quien no está rindiendo puede ser
percibida como que se premia al trabajo insuficiente. Decir.
2. Conexión (R1-R2): Asociación percibida del líder con organizaciones o personas influyentes. La gente
percibe que el líder se asocia con personas importantes. Habitualmente los seguidores R1 y R2 quieren
evitar sanciones y ganarse conexiones poderosas. No importa si las conexiones son reales, sino que
hay una percepción de un contacto real. Decir y Convencer.
3. Recompensa (R2): Capacidad percibida de ofrecer cosas que la gente quisiera tener, ej.: aumento de
sueldo. Los seguidores R2, que se muestran incapaces de realizar la tarea pero dispuestos, son los que
más se inclinan a probar un comportamiento nuevo si creen que van a ser premiados. Convencer.
4. Legítimo (R2-R3): Percepción de que es apropiado que el líder tome las decisiones, por los títulos, por
la función, por la posición en la organización. Puede ser un buen sustento para los estilos de convencer
y participar.
5. Referente (R3): Atractivo percibido de tratar con este líder. Para influir en la gente que se muestra
capaz pero insegura o indispuesta (R3), se necesita un comportamiento de relaciones muy altas. Si el
líder no dedico suficiente tiempo a establecer lazos se puede llegar a percibir de forma inversa.
Participar.
6. Información (R3-R4): Percepción de que este líder accede o posee información que puede ser útil para
los seguidores. Es útil para sostener los estilos de Participar (R3) y Delegar (R4).
 7. Experto (R4): Percepción de que el líder tiene educación, experiencia y muchas habilidades para
realizar su función. Los seguidores que se muestran competentes y confiados (R4) requieren de poca
dirección, se desempeñan por sus propios medios. Para delegar ese líder debe mostrar experiencia y
destrezas. Delegar.
UVA 3:CONCIENCIA
Capacidad de aprender la realidad, de dar cuenta qué es relevante en nuestra vida, integrando intereses,
valores. Permite a las personas adaptarse al medio y actuar frente a los hechos. Cuando se genera consciencia
de nuestros errores, podemos buscar corregirlos. Si estamos inconscientes reaccionamos desde el impulso,
que tal vez nos sirvió en otra situación, pero no ahora. Desarrollar la conciencia en una empresa es la clave
para que la empresa sea coherente con los resultados y la misión que tenga.
 La empresa consciente
Aquella dispuesta a tomar en cuenta el mundo que la rodea para fortalecer su organización.

 Formula planes de acción precisos.

 Fomenta una cultura corporativa clara y coherente.
 Propicia el conocimiento hacia todos los trabajadores.
 Las personas trabajan conscientemente para lograr el éxito en un propósito.
 Se busca generar consciencia del mundo externo e interno.

 Los empleados conscientes

 Toman como propia la cultura de la empresa.
 Buscan generar bienestar en el ambiente laboral.
 Se vuelven valiosos dentro de la empresa.
 Toman roles mentalmente activos.

 Liderazgo consciente
 Se ve reflejado en el desempeño efectivo del equipo, por medio de la motivación que su equipo reciba
de él.
 Debe ser carismático para lograr la motivación del equipo y que las personas sientan que su labor es
importante.
 El objetivo es transformar el potencial de cada empleado individual en un funcionamiento grupal
diferente.

 Actitudes inconscientes
 Ponen en peligro el ambiente de la empresa y afecta a sus tres dimensiones, generando inconformidad
personal dentro de los equipos y boicoteando el resultado general indirectamente.
 Culpa incondicional: Tendencia a no hacerse cargo. Creen que sus problemas son causados por otros, y
que por eso los deben solucionar otros. Adoptan una posición de superioridad moral, desde la cual
buscan controlar a quienes los rodean. Lo que no ven es que proclamarse inocente implica renunciar a
su poder. La culpa le evita tener que asumir la responsabilidad.
 Arrogancia ontológica: Tendencia a creer que la verdad propia es la única. No permite distinguir entre
sus opiniones personales y la verdad objetiva. Su objetivo es lograr que todos se rindan a sus ideas, va
a argumentar cualquier cosa.
 Egoísmo esencial: Actúa como si el fin justificara los medios. Gratifica el yo, no le preocupa el bienestar
de otros. Ganar es todo. No reconoce limites morales o legales, si acata la ley es por temor al castigo.
Responsabilidad incondicional LIDERAZGO CONSCIENTE
Las 3 dimensiones de la empresa:
 ELLO: Tareas, tecnología, el trabajo en sí mismo. Tiene como objetivo cumplir con la misión de la
organización, incrementando su capacidad en el futuro y ofrecer beneficios a los accionistas a largo
plazo.
 NOSOTROS: Interrelaciones entre los miembros de la organización. Tiene como objetivo establecer
relaciones que sean de mutua colaboración, basadas en la confianza y el respeto, creando una
comunidad que tenga metas y valores compartidos.
 YO: Factor individual. Tiene como objetivo estar en estado de flujo y llegar a la realización personal,
fomentando la salud psicofísica y teniendo una alta calidad de vida y productividad.
Las tres dimensiones tienen que operar en equilibrio a largo plazo. Cualquier desequilibrio en una de ellas va a
incrementar las posibilidades de fracasar como empresa. Funcionan de manera interdependiente, cada
dimensión influye en las otras y a la vez es influida por ellas. Por lo tanto, es posible influir en todo el sistema
influyendo en cualquiera de sus componentes.

 La PLATAFORMA que sostiene los procesos y los resultados de la organización tiene que ver con el SER:
Es la base material, la cultura de la organización, las creencias de cada individuo, actitudes.
 Si se trabaja sobre la plataforma se pueden ir transformando el resto de los pilares de la organización,
entonces vamos a poder modificar el HACER (PROCESOS que no estén funcionando)
 Si esto mejora vamos a TENER mejores resultados, un mejor PRODUCTO. Nos apalancamos desde la
base de la plataforma humana.

La persona se autoafirma como protagonista de la situación y confía en sus capacidades para resolverla.
Respons(h)abilidad: Habilidad de dar respuesta a una situación determinada. Proporciona libertad. La
responsabilidad incondicional implica que:

 Las respuestas no están determinadas por circunstancias externas o por actitudes instintivas, si bien
los factores externos y los impulsos van a influir, siempre vamos a poder elegir, somos autónomos.
 Cuanto más conscientes seamos de nuestra autonomía menos condicionadas van a ser nuestras
respuestas. Tenemos libertad de poder elegir la actitud con la que voy a enfrentar una situación.
 Ser responsable nos da poder y proporciona libertad. También hay que hacerse cargo de las
consecuencias que tenga nuestro accionar. La responsabilidad no implica culpa, no somos
responsables de las circunstancias, sino de la manera de enfrentar esas circunstancias.
Integridad escencial

LIDERAZGO
TRANSACCIONAL VS

TRANSFORMACIONAL
Burns comprende al liderazgo transaccional como un intercambio entre el líder y sus seguidores, donde estos
reciben un valor a cambio de su trabajo. Por su parte, Bass estipula que existe una relación de costo–
beneficio.
En contraposición, el liderazgo transformacional genera que los trabajadores, los cuales aceptan y se
comprometen con la misión de la organización, dejen de lado sus intereses personales, para enfocarse en los
intereses del colectivo. El liderazgo transformacional está fundado en los valores, creencias y las cualidades
personales del líder.
Los líderes transformacionales pueden provenir de distintos niveles de la organización, puede haber muchos
líderes de este tipo. El liderazgo transformacional lleva a los seguidores a convertirse en líderes. Los
seguidores poseen mayor libertad para controlar su conducta.
Hace que las preocupaciones de los seguidores suban del nivel más bajo de las necesidades, (físicas, seguridad
y abrigo), al más alto, (necesidades psicológicas, autoestima y autorrealización). Satisface las necesidades del
nivel más bajo con salarios adecuados, con seguridad en las condiciones de trabajo, etc.
Presta atención a la necesidad de crecimiento y desarrollo de cada individuo. Asigna tareas para elevar sus
necesidades y capacidades y vincularlas con la misión de la organización.
El rol más importante es encontrar una visión, es lo que lanza a las personas a actuar. El cambio solo se puede
dar cuando las personas encuentran un sentido en el fin que persiguen. Si no existe una visión, es imposible
que haya transformación.
LIDERAZGO DE SERVICIO
En el liderazgo de servicio se trata menos de dirigir o controlar, y más de concentrarse en ayudar a los
seguidores a realizar su labor, y no en hacer que estos ayuden a los jefes a hacer la propia. El líder de servicio
pone a los demás antes que a sí mismo.
Estilo de liderazgo que va más allá del interés propio, para poder contribuir con la satisfacción de las
necesidades de las personas, ayudándolos a crecer en el ámbito de lo personal. El líder se pone en el mismo
nivel que los seguidores y desde allí busca servirlos para conseguir los objetivos organizacionales. Cualidad es
similar a las que poseen los líderes como Gandhi, la madre Teresa de Calcuta.
Directrices:

 Ayudar a los demás a descubrir su espíritu y potencial para distinguirse con sus talentos. Estos líderes
practican la empatía, no temen mostrar vulnerabilidad.
 Ganarse y mantener la confianza en los demás, siendo íntegros, y coherentes con lo que dicen,
piensan, sienten y hacen. Dispuestos a brindar recompensas, reconocimientos y poder en la toma de
decisiones.
 Servir a otros por encima del interés personal. Deseo de ayudar a los demás y no de conseguir poder
y control sobre ellos. Fomentan el bien del grupo, no de sus propios intereses.
 Ser buenos escuchas. Escuchan los problemas que enfrentan los demás y logran que el grupo se
comprometa en la búsqueda del mejor curso de acción.
 Practicar la conciencia. Estar atentos y ser autoconscientes. La conciencia ayuda a comprender los
problemas relacionados con la ética, el poder y los valores, para ver las situaciones desde una posición
más integrada y holística.
¿Dónde está mi gente hoy, dentro de sus corazones, mentes y almas? ¿Cómo se siente estar bajo mi
liderazgo? ¿Qué se siente estar en mi equipo? El sentimiento de conexión con sus líderes y sus compañeros
va a afectar al éxito o fracaso.
UVA 4: HABITOS DEL LIDERAZGO EFECTIVO
Paradigmas y principios: “De adentro hacia afuera”. Se necesita comprender que, si queremos cambiar una
situación, debemos cambiar nosotros mismos. Primero, deberíamos cambiar nuestras percepciones. El grado
en que los miembros de una sociedad reconocen los principios y viven en armonía con ellos determina la
supervivencia o destrucción. Los principios siempre existen en nosotros, aunque estén dormidos. Son
verdades de aplicación universal.
Poder de un cambio de paradigma
Puede denominarse experiencia Eureka, se produce cuando alguien finalmente ve de otro modo la imagen
compuesta. Cuando se cambia el paradigma se cambia la actitud y la conducta.

Nuestro carácter está compuesto por nuestros hábitos, (intersección de 3 elementos: conocimiento,
capacidad y deseo. Conocimiento: saber qué hacer y por qué. Capacidad: saber cómo hacer. Deseo es querer
hacerlo), los cuales demuestran nuestra efectividad o inefectividad. Los hábitos pueden cambiarse, pero es un
proceso. Por lo tanto, hay que tener paciencia para adoptar el paradigma.

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva:

Victoria privada
1. Sea proactivo.
2. Empiece con un fin en mente.
3. Establezca primero lo primero.
Victoria pública
 4. Pensar en ganar/ganar.
5. Primero entender y después ser entendido.
6. Sinergia.
Renovación
7. Afile la sierra.
Victoria privada: los 3 hábitos
1. Ser proactivo: libertad para poder escoger nuestra respuesta acorde a los estímulos del ambiente, y a
nuestros principios y valores. Nos hace humanos.
2. Comenzar con un fin en mente: Crear una visión de lo que queremos lograr permite que nuestras
acciones estén dirigidas a lo significativo en nuestra vida.
3. Primero lo primero: nos permite librarnos de lo urgente para dedicar tiempo a las actividades que dan
sentido a nuestras vidas. Llevar a cabo lo importante, lo que nos permite convertir en realidad la visión
que forjamos en el hábito dos.
Victoria pública: los 3 hábitos
4. Pensar en ganar/ganar: Nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual,
nos cuestiona la premisa de “si yo gano alguien pierde”.
5. Primero entender y después ser entendido: Es la esencia del respeto a los demás. Fundamental para
poder trabajar en equipo. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar
a acuerdos del tipo ganar/ganar. La empatía, ponerse en el lugar del otro, es una de las habilidades
blandas más importantes.
6. Sinergia: Resultado de valorar la habilidad y diversidad. Las ideas divergentes producen ideas mejores
a las individuales. El logro del trabajo en equipo y la innovación son el resultado de este hábito.
Renovación: hábito que engloba a los demás, confiere expresión a las 4 motivaciones (paradigmas y
principios, victoria privada, victoria pública, renovación).

7. Afilar la sierra: Usar la capacidad que tenemos para renovarnos física, mental y espiritualmente. Nos
permite establecer un equilibrio entre las dimensiones de nuestro ser, para ser efectivos en los roles
que desempeñamos en nuestras vidas. Refiere a que a veces debemos parar, recargar energía, y volver
a empezar.

Cuenta bancaria emocional

Analogía de la confianza de una relación, sentimiento de seguridad respecto de otro ser humano. Las personas
tenemos una cuenta bancaria emocional y con nuestros actos, efectuamos depósitos o retiros. En la medida
en que se valora al otro, se escucha con empatía, se respetan las diferencias la cuenta crece en depósitos
emocionales, y cuando discutimos, ofendemos, criticamos al otro, son retiros. Debemos procurar tener más
depósitos que retiros, para tener relaciones sinceras y duraderas.

Etapas del desarrollo personal

 Dependencia: Todos empezamos nuestra vida como niños totalmente dependientes de otros. Somos
dirigidos, educados y sustentados completamente por otros.
 Independencia: Después, gradualmente, nos volvemos cada vez más independientes —física, mental,
emocional y económicamente— hasta que por fin podemos, hacernos cargo de nuestra persona, de
una manera autosuficiente. Surge de la victoria privada.
 Interdependencia: Se desarrolla un entendimiento de que, a pesar de que somos autosuficientes,
todavía necesitamos a otras personas para llevar a cabo nuestros objetivos. Aferramos la idea de
trabajar juntos para obtener mejores resultados y surge la victoria pública.
Círculo de influencia
Relacionado con la productividad: una persona proactiva se centra en
solucionar las cosas sobre las que puede actuar y no en preocuparse por las
que no puede solucionar. EL resto de las opciones son hábitos que no se
vinculan directamente con este círculo.

Para definir la misión personal tenemos que empezar en el centro de

nuestro círculo de influencia, compuesto por nuestros paradigmas básicos,
la lente a través de la cual vemos el mundo. Es allí donde tomamos contacto
con nuestra visión y nuestros valores, donde usamos la autoconciencia para
detectar nuestros talentos, donde nuestros esfuerzos concentrados logran
los mayores resultados. Cuando trabajamos en el centro mismo de nuestro
círculo de influencia, lo ampliamos.

UVA 5: LIDERAZGO DE EQUIPO

Grupo: Conjunto de personas que, ligadas por constantes espacio-temporales, se propone en forma implícita
y explicita una tarea que conforma su finalidad, adjudicándose roles.
Trabajo en equipo: Compartir un objetivo (visión compartida), con la creencia de que se alcanzará con mayor
éxito si trabajan juntos que si lo hacen individualmente.
Diferencias entre grupo y equipo
Equilibrio entre la tarea y el bienes grupal
 Tareas del líder de equipo
Deben responder a las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son las razones para estar juntos como
equipo? Ej.: misión visión, diferentes
cuestiones, orquestas, etc.
2. ¿Cuál es su misión o propósito?}
3. ¿Cuáles son los resultados esperados?

Delegación
Asignación de tareas a individuos/equipos. Es eficaz cuando se dan los trabajos a las personas más adecuadas
y se les otorga libertad para realizar la tarea del modo más competente y productivo. Beneficios: Mejora la
gestión del tiempo del líder, realza el papel del líder, mejora
las habilidades del equipo, y motiva al equipo.
Pasos
1. Entender la tarea.
2. Elegir a la persona apropiada.
3. Establecer objetivos.
4. Explicar la tarea.
5. Chequear comprensión.
6. Evaluar el aporte del empleado.
7. Mostrar confianza y apoyo.
8. Controlar el progreso.
9. Evaluar la tarea realizada.
10. Revisar el proceso.
Empowerment:
Asigna al empleado de gestión responsabilidad sobre las decisiones de todo el trabajo y asume la de saber
cómo el desempeño de dicho trabajo se ensambla con el propósito y misión de la compañía. Beneficios:

 Libera elementos que la gente ya posee pero que no aprovecha: conocimientos, experiencia,
capacidad de motivarse.
 Ayuda al líder a mejorar el rendimiento de las personas en su organización.
 Aspecto estructural básico: dar autoridad y responsabilidad a la gente.
Claves para el empowerment:
1. Compartir la información del negocio (brindar información sobre cómo va la empresa).
2. Dar autonomía especificando límites (dar mayor estructura, pero no jerárquica, ej.: visión, misión,
valores).
3. Equipos autorizados para sustituir la jerarquía (que recomienden ideas, tomen decisiones y se
responsabilicen por los resultados).
Desafíos de los equipos multiculturales

 Comunicación directa vs indirecta (en culturas occidentales directa y explicita, en otras culturas el
significado está en el contexto).
 Problemas con el acento y fluidez.
 Diferentes actitudes hacia la jerarquia y la autoridad (en algunas culturas se trata diferente según su
nivel en la organización).
 Normas contrapuestas para tomar decisiones (con respecto a la rapidez y el análisis)
Cuatro estrategias para lidiar con estos desafios
 Adaptación: Adaptando prácticas o actitudes, sin cambiar integrantes ni asignaciones del grupo. La
adaptación funciona cuando los miembros están dispuestos a reconocer sus diferencias culturales y a
tolerarlas. Suele ser el mejor enfoque posible. Implica menos tiempo de los ejecutivos y los miembros
participan personalmente, aprenden del proceso.
 Intervencion estructural: Cambiar la conformación del equipo. Reorganización deliberada, para reducir
la fricción interpersonal o eliminar una fuente de conflicto. Puede ser eficaz cuando subrupos obvios
(oficinas centrales vs nacionales) demarcan el equipo, o cuando los miembros son orgullosos,
defensivos o negativos.
 Intervencion ejecutiva: Fijar normas desde el principio o incorporar a un ejecutivo de un nivel superior.
Cuando un ejecutivo se comporta como árbitro, tomando una decision sin participación del equipo. A
veces es eficaz para resolver problemas.
 Salida: Sacar del equipo a los integrantes problemáticos, cuando las otras opciones hayan fallado o
cuando las emociones estaba exaltadas y ambas partes habían ido demasiado lejos.
EQUIPOS 4D: Diversos, dispersos, digitales y dinámicos.
 Dirección convincente: Liderazgo que transmita energía, oriente e involucre a sus miembros. Metas
desafiantes y explícitas, no tan complicadas, y consecuentes (a la gente le tiene que importar alcanzar
una meta).
 Estructura sólida: Número y combinación de miembros adecuada, tareas y procesos diseñados
convenientemente y normas que promuevan la dinamica positiva. El equipo necesita destrezas
técnicas y sociales exceltentes. La diversidad de conocimientos, opiniones, edad, sexo, ayuda a los
equipos a ser más creativos. Añadir miembros garantiza más destrezas y diversidad, pero los equipos
más grandes son más vulnerables a la mala comunicación y fragmentación.
 Contexto de apoyo: Mantener un sistema de recompensas que refuerce el buen desempeño, un
sistema de información que posibilite el trabajo, capacitación y recursos materiales (financiación,
tecnología).
 Mentalidad compartida: Problemas de “nosotros contra ellos” e información incompleta. Solución:
desarrollar una mentalidad compartida entre los miembros del equipo, se puede hacer promoviendo
una identidad y entendimiento común.
Motivadores intrínsecos vs extrínsecos (Autonomía, Maestría y Propósito vs Recompensa/Castigo)
La motivación extrínseca se define como todas esas acciones que realizamos con el fin de obtener algún tipo
de recompensa externa. Puede ser algo físico, monetario o un refuerzo psicológico. Es decir, el factor
motivador no es una consecuencia natural de la tarea. En la motivación extrínseca el comportamiento es
motivado por el deseo de obtener algo deseado o evitar un resultado adverso
La motivación intrínseca se define como todas esas acciones donde la persona lleva a cabo una serie
conductas por propia voluntad, inspiración y deseo. Nunca por obtener una mera recompensa externa. En la
motivación intrínseca el comportamiento es motivado por el deseo de mejorar y por la satisfacción de hacer
las cosas bien hechas.
Tres elementos:
1. Autonomía, el impulso que dirige nuestras propias vidas.
2. Maestría, el deseo de ser mejor y mejor en algo que importa.
3. Propósito, la intención de hacer lo que hacemos al servicio de algo más grande que nosotros mismos.
Hay una discordancia entre lo que la ciencia dice y lo que las empresas hacen.

 Las recompensas funcionan sólo en una estrecha franja de circunstancias.

  A menudo destruyen la creatividad.
 El secreto del alto desempeño no está en recompensas y castigos, sino en una fuerza intrínseca
invisible. La fuerza de hacer las cosas por su propio interés. La fuerza para hacer cosas porque
importan.
El coaching y sus orígenes
El coaching es un proceso que se desarrolla a lo largo de un determinado periodo de tiempo, en el cual se
encuentran dos personas, el coach, y el coachee (o bien un equipo de personas cuando es coaching de
equipos). En dicho proceso se entablan una serie de conversaciones que tienen la particularidad de ser
planificadas y confidenciales.
El coach utiliza una metodología basada en preguntas que invitan al coachee a explorar sus propias creencias,
opiniones sobre sí mismo y sobre otras personas, valores, limitaciones, fortalezas y recursos. La duración de la
conversación de coaching depende de cada coach y su estilo, pero en términos generales puede durar entre
45 minutos y una hora y media.
El coach invita al coachee a establecer el estado actual de la persona y a dónde quiere llegar.
Competencias del coach
Con independencia del enfoque que adopte, el coach profesional posee ciertas competencias:
 Capacidad de escucha: presta la máxima atención durante el proceso de coaching. Es capaz de
escuchar y ayudar al coachee a expresarse. Se centra en la agenda de su coachee y no en la suya
propia. Por último, está en contacto y presta atención a su intuición. Prestar atención al lenguaje
corporal y gestual. Distinguir entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal. Dar espacio al
silencio para que la persona piense.
Podemos decir, que tanto el coach como el líder pueden poner en práctica los siguientes
comportamientos en una conversación para escuchar:
o Brindar el 100% de atención (evitar dispositivos que interfieren en la atención).
o Mantener el contacto visual.
o Oír al otro antes de sacar conclusiones y responder.
o Parafrasear las ideas principales del interlocutor para chequear que lo que estoy escuchando
coincide con lo que el interlocutor quiere decir.
o Estar atento a las emociones y estados de ánimo de la persona.
 Indagación y preguntas: ayuda a la persona/equipo a definir con detalle la situación actual. Plantea
preguntas que susciten la reflexión, el descubrimiento y la acción. Utiliza diferentes perspectivas para
re encuadrar y aclarar la experiencia del sujeto. Sensibiliza al coachee sobre la incongruencia de sus
pensamientos, emociones y acciones. Una buena pregunta suele tener ciertas cualidades o atributos
(Sarasqueta, 2010), entre ellos:
o Son breves, a fin de no distraerse del objetivo.
o Son claras, sencillas de entender, sin términos técnicos o palabras que resulten ajenas difíciles
al interlocutor. El objetivo es conseguir información, promover la reflexión o generar un
compromiso de acción, más no demostrar conocimiento.
o Son centradas, es decir, cada una tiene un objetivo claro del cual no debe desviarse (elegir un
tema y un subtema).
o Son pertinentes. Toman en cuenta el contexto, los objetivos que persiguen al interlocutor. Es
conveniente manifestar el propósito de las preguntas y mostrar abiertamente los motivos que
las generan. Prestar atención a las barreras que puede provocar una pregunta inadecuada.
o Son constructivas: se elaboran con una connotación positiva. Centran la atención del
interlocutor en el objetivo y en los recursos con los que cuenta o necesita para lograrlo.
o Son neutrales. No deben inducir la respuesta.
 Capacidad de brindar feedback: indica al coachee las fortalezas y apoya sus recursos internos. Enseña
al coachee de qué manera sus hábitos le refrenan y apoya el cambio que desea dar. Celebra los éxitos
 del coachee. La eficacia del feedback puede medirse en la apertura que el coachee tenga al momento
de recibirlo, así como en su predisposición a la acción luego de ello (para mantener o modificar el
comportamiento). Puede lograrse gracias a la forma en la que se brinda. Algunos pasos importantes
son:
1. Centrarse en el comportamiento observable y el impacto del mismo: Esto significa identificar el
o los comportamientos sobre los cuales se desea brindar feedback para luego presentarlos al
coachee.
2. Identificar situaciones: Mencionar el lugar y momento en donde se observaron las conductas a
fin de brindar un marco para conversar.
3. Describir los impactos y consecuencias según los cuales los comportamientos pueden ser
identificados como positivos o negativos: Esta es una etapa crucial en la que el coach puede
influir en el coachee para que modifique o mantenga su conducta.
4. Identificar conductas alternativas: Se busca generar un acuerdo con el colaborador o coachee,
identificando de forma conjunta diferentes acciones para ambas partes, a fin de guiar al
coachee a que tome medidas respecto de la información recibida en la retroalimentación.
(Sarasqueta, 2010).
5. Objetivos, valores y creencias: acompaña al coachee para que logre superar y desactivar
pensamientos o modelos mentales que están restringiendo sus posibilidades para alcanzar sus
objetivos. Explora cuáles son los valores del coachee y lo ayuda a mantenerse en coherencia
con estos. Lo motiva para encaminarse hacia sus objetivos.

Qué NO es coaching
El coaching no es una terapia orientada a resolver problemas de personas con dificultades. Los problemas
relativos a la ansiedad, depresión, drogadicción u otras patologías no pertenecen a este campo (Goldbarg y
Perel de Goldbarg, 2015). Por otro lado, tampoco debe confundirse con la consultoría. El consultor tiene
experiencia específica en un tema y colabora con el cliente para brindarle sus conocimientos en asuntos
puntuales, como podría ser el caso de que lo contraten para armar el plan estratégico de la empresa, porque
trabajó en temas afines durante muchos años.
Tipos de coaching
Por tipos de coaching se hace referencia a los entornos en los que el coaching se desarrolla. El coaching se
puede aplicar en diferentes áreas, incluyendo la deportiva. Existe el coaching personal/individual o life
coaching, el organizacional, el ejecutivo y el de equipos, entre otros. (Muradep, 2012). A continuación, se
explica brevemente en qué consiste cada uno de ellos.
 El coaching individual o personal se centra en aspectos de la vida de la persona como ser la calidad de
sus relaciones, su carrera profesional, su desempeño laboral y su economía, entre otros. Implica
ayudar a la persona a manejar eficazmente una serie de cuestiones relativas a su manera de actuar,
pensar, sentir y decir, con las que puede ir encontrándose al pasar de una a otra fase de su vida.
 El coaching ejecutivo es un tipo de coaching individual que especializa en facilitar a quienes tienen
cargos de responsabilidad en sus distintos niveles de la organización para que logren sus objetivos. Se
puede intervenir en un gran espectro de dominios, desde lo que respecta al ámbito personal hasta el
impacto que este tiene en su desempeño en la organización.
 El coaching de equipos tiene como objetivo específico la mejora de efectividad en el rendimiento de un
equipo en su conjunto por encima de la suma de sus partes. Se centra en las relaciones entre las
tareas, visión, y misión de los individuos que intervienen y el contexto en el que se desempeñan.
Entonces, si bien los resultados obtenidos influyen directamente en el conjunto, es importante
comprender que el coaching se focaliza en el individuo y su relación con el contexto, trabajando sobre
sus habilidades, competencias, y limitaciones.
 El coaching organizacional se aplica en las empresas y constituye una muestra del compromiso con el
desarrollo de las personas que la integran. Este tipo de coaching se convierte en una inversión a largo
plazo que permite mejorar los resultados en el desempeño mientras que alienta la creación de una
cultura organizacional basada en el apoyo y la confianza. Algunos de los temas con los que se trabaja
 son: problemas del líder con sus pares, dificultad para la toma de decisiones, estilos de liderazgo,
dificultades en la comunicación, en la gestión, etc. Asimismo, acompaña a los miembros de la
organización a definir la visión, los valores y la misión asegurando que estén alineados con los
objetivos de la empresa.

Situaciones en las que se solicita coaching

Muchas organizaciones están eligiendo al coaching en lugar de programas de capacitación o consultoría,
debido a que esta disciplina se torna más personalizada y la relación coste/beneficio para generar un cambio
significativo y auténtico suele ser más atractiva que la de los métodos tradicionales de formación (Dilts, 2004).
Para que se pida coaching debe existir la conciencia de resultados insatisfactorios. La persona u organización
debe admitir que algún aspecto no funciona en el nivel de efectividad que podría tener, pero, al estar tan
adentro de la situación, no es posible detectar qué es lo que ocurre. La emocionalidad que predomina suele
estar asociada al descontento, insatisfacción y desesperanza, y se escucha la convicción de que, por más que
se intente hacer algo distinto, se cae siempre en el mismo círculo que obliga a repetir conductas indeseadas
alejándose cada vez más de los resultados deseados. Con esta situación planteada y con el deseo de cambiar,
se da el momento oportuno para solicitar coaching (Muradep, 2012).
Principales corrientes de coaching
Podemos citar las corrientes de coaching más reconocidas a nivel mundial, cada una con bases diferentes:
 La Escuela norteamericana, cuyo fundador es Thomas Leonard; tiene orientación hacia objetivos más
particulares, busca que el coachee pase a la acción de forma rápida.
 La Escuela europea, a partir de Timothy Gallwey y John Whitmore;
 La Escuela chilena u ontológica, de Fernando Flores, Rafael Echeverría y Julio Olalla. El coaching es más
profundo. Se busca que el cliente logre generar una trasformación en su ser o cambiar la forma de
observar, aprendizaje de transformación.

Fases de un proceso de coaching. Modelo GROW.

John Whitmore (2011) dice que puede ser utilizado por cualquier persona y ofrece una metodología efectiva
que facilita el establecimiento de objetivos concretos para resolver problemas en diversas situaciones, según
su creador.
El primer paso es establecer la meta (goal) de la sesión, luego se examina la realidad (reality) para indagar cuál
es la situación presente. A continuación, se contemplan las opciones y estrategias o cursos de acción
alternativos (options) y finalmente, se determina qué se va a hacer, cuándo, quién lo hará y la voluntad o
compromiso para hacerlo (will).
A continuación, se podrán observar los objetivos de cada fase del modelo y preguntas ejemplificadoras de
cada una de ellas.
1. OBJETIVO: Es el punto final, el estado deseado hacia dónde quiere llegar el cliente. Debe estar definido
de manera clara, medible, específica, para que sepa claramente cuando lo ha conseguido.
 Ejemplos de preguntas: ¿Cuál es el asunto que quieres tratar? ¿Qué resultado quieres obtener
al final de esta reunión? ¿Qué esperas conseguir de esta reunión? A largo plazo y sobre este
tema, ¿cuál es la meta que persigues?
2. REALIDAD: Es la distancia que separa al cliente de su objetivo. Si se fijase en todos los pasos que debe
tomar para alcanzarlo, la realidad sería el número de pasos que ha tomado hasta ahora.
 Ejemplos de preguntas: ¿Cómo describirías la situación actual? ¿Cuál es tu mayor preocupación
al respecto? ¿A quién afecta este problema, además de a vos? ¿Qué responsabilidad tenéis
sobre este asunto? ¿Qué hiciste hasta ahora y con qué resultado? ¿Qué te impide hacer algo
más?
3. OPCIONES Y OBSTÁCULOS: Son las trabas o impedimentos (creencias, emociones, etc.) que le impiden
al cliente pasar del estado actual al deseado. Si no hubiera obstáculos, el cliente ya habría alcanzado su
 objetivo. Una vez identificados los obstáculos, el cliente debe decidir las maneras de abordarlos para
seguir hacia adelante. Aquí se abren las opciones.
 Ejemplos de preguntas: ¿Qué te impide hacer algo más? ¿Qué obstáculos hay que superar para
avanzar? ¿Qué resistencias internas te impiden avanzar? ¿Con qué recursos contás? ¿Qué más
podrías hacer? ¿Qué harías si tuvieses todo el poder en tus manos?
4. CAMINO HACIA ADELANTE/ VOLUNTAD: Aquí las opciones se convierten en acciones que llevan al
cliente hacia su objetivo. Debe haber un compromiso asumido de acción al finalizar cada sesión.
 Ejemplos de preguntas: ¿Qué opción u opciones elegís? ¿En qué medida esto responde a tus
objetivos? ¿Cómo sabrás que has tenido éxito? ¿Cómo lo vas a medir? ¿Qué apoyo necesitas y
de quién? ¿Qué podría hacer yo para ayudarte?

Inteligencia emocional
Según Goleman, es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de
motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones. Existen cinco componentes que hacen a tener esta
IE:
1. Autoconciencia: es la capacidad de reconocer y entender las propias emociones y los estados de ánimo
en los que uno está inmerso
2. Autorregulación: capacidad para gestionar nuestros estados de ánimo y emociones, y no dejarme
arrastrar por ellos. La dejo fluir de una manera que no me perjudique ni a mí, ni a otro.
3. Motivación: capacidad para superar retos y obstáculos, buscar nuevos desafíos y para aprender de
manera continúa. Aprender de los errores, y conseguir algún aprendizaje
4. 4. Empatía: identificar y tener en cuenta las emociones de los demás a la hora de relacionarnos con
ellos. “Ponerse en los zapatos del otro”, sentir con el otro y ponerme a la altura de la otra persona, y
de esa manera generar un puente de comunicación para abordar distintas estrategias, como hacer una
pregunta.
5. Habilidades sociales: capacidad para influir en otros, pero sin manipular, utilizando la comunicación
verbal y no verbal.

CONFLICTO
Un conflicto son situaciones o momentos, en los que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo.
Porque sus posiciones, intereses, necesidades, deseos o valores son incompatibles o distintos entre las partes,
en donde las emociones y los sentimientos juegan un rol muy importante, por eso hay que aprender a
manejarlos y a entender al otro. La relación entre las partes puede salir fortalecida o deteriorada según como
sea el proceso de resolución del conflicto.

Ej.: conflicto de impuesto a las ganancias, conflicto de beneficios laborales. Este conflicto tiene de base un
problema real que es la pérdida de poder adquisitivo de las personas. Primero debo solucionar conflicto por
conflicto, y así llegar a solucionar el problema.
Elementos del conflicto
  Personas: quienes participan de este desacuerdo, o de esta interpretación de una situación de deseos
distintos
 Procesos: como lo puedo solucionar o manejar el conflicto, que consecuencia puede llegar a ver. Como
llevarlo a delante
 Problema: la base de donde surge este conflicto.

Causas del conflicto

 Conflictos de relación entre las personas: se generan por emociones fuertes, falsas percepciones o
estereotipos, comunicación deficiente, conductas negativas repetitivas. Llevan frecuentemente a lo
que se han denominado conflictos irreales, innecesarios o falsos. Se sugiere a la gerencia ayudar a las
partes a que clarifiquen sus percepciones, establecer procedimientos y reglas generales para el
intercambio entre las partes, promover la expresión de sus emociones y comunicaciones efectivas sin
violencia. Ej.: parejas, que no manejan emociones, el no “entender” lo que el otro piensa o como hace
cada cosa, cuestiones “físicas”, etc.
 Conflictos de información: información falsa, falta de información, diferentes puntos de vista sobre lo
que es importante, interpretación diferente de la información, procedimientos diferentes de
estimación. Se sugiere a la gerencia establecer cuál es la información importante que cada parte debe
obtener, utilizar en los casos que se requiera la opinión de expertos externos. Ej.: venta de acciones
cuando el mercado está en baja o en Facebook o titear se comparten cosas y opiniones las cuales no sé
si son verdad.
 Conflictos de intereses: existe una diferencia real o percibida de que las partes tienen intereses
opuestos respecto del contenido o procedimientos de trabajo, la forma en la que se evalúa al trabajo y
a las personas. Se sugiere a la gerencia definir cuáles serán los criterios para distribuir las tareas y
evaluar a las personas, así como desarrollar soluciones que integren los intereses de las partes
involucradas. Ej.: el campo contra el gobierno
 Conflictos estructurales: estas estructuras están configuradas muchas veces por fuerzas externas a la
gente en conflicto. Por ejemplo, por errores en la definición de los roles, desigualdad de poder o
autoridad, control desigual de recursos, condiciones geográficas desfavorables (distancia o
proximidad), tiempo, estructuras organizativas. Se sugiere establecer de forma precisa las tareas,
responsabilidades de cada parte, reasignar recursos, establecer mecanismos para la toma de
decisiones que resulten aceptables para las partes y modificar los estilos de influencia, de la coerción a
la persuasión. Ej.: tener dos jefes, con distinta cantidad de poder.
 Conflictos de valores: incompatibilidad de los sistemas de creencias. Los valores son pautas que guían
el accionar de las personas, estableciendo el límite entre lo que se considera que es bueno o es malo,
justo o injusto. Si bien diferentes valores no son motivo directo de un conflicto, pueden surgir disputas
cuando una parte busca imponer por la fuerza su conjunto de valores a la otra parte o no se permite la
diversidad de creencias. Se sugiere permitir a las partes diversidad de enfoques, y en determinados
casos establecer superobjetivos que puedan compartir, estimulando la eliminación de diferencias. Ej.:
conflicto de medio oriente.

Tipos de conflicto
Según la teoría de los estímulos:

 Atracción–Atracción: Una persona se encuentra en medio de dos situaciones u objetos igualmente

atractivos pero incompatibles. Es fácil de resolver: cualquier decisión trae como consecuencia una
situación igualmente agradable o adecuada; puede suceder que, si posteriormente la decisión no
resulta idónea, la persona se reproche no haber tomado el otro camino.
  Evasión–Evasión: Ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes, y lo mismo
en el caso de ser más de dos. La persona tiende a alejarse de las alternativas, a evadirse de su esfera
de acción: pero no puede. Es más difícil de resolver. La persona debe actuar con decisión, porque si no
lo hace, el problema se agravará con el tiempo. Cuando las fuerzas en juego son muy intensas puede
caerse en un estado de ansiedad.
 Atracción–Evasión: Un mismo objeto o situación resulta ambivalente; presenta valencias positivas y
negativas al mismo tiempo. Ofrece ventajas e inconvenientes. Este conflicto puede extenderse
fácilmente a tres o más situaciones u objetos incompatibles entre sí.

Según la teoría de comportamiento organizacional:

 Intrapersonales: surgen como consecuencia de insatisfacciones y contracciones dentro de las

personas. Ejemplo: no saber equilibrar el tiempo de trabajo con el tiempo en familia.
 Interpersonales: surgen como enfrentamientos de interés, valores, normas, deficiente comunicación
entre las personas. Ejemplo: cuando ingresa un nuevo integrante al equipo con una forma de trabajo
muy diferente.
 Laborales u organizacionales: surgen de problemas vinculados con el trabajo y las relaciones que se
establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc. Ejemplo: el jefe comienza una
relación amorosa con un miembro del equipo, dándole oportunidades de crecimiento aparentemente
solo por esa razón.

Según el nuevo enfoque sobre conflictos organizacionales:

 Funcionales: pueden contribuir si se manejan adecuadamente al funcionamiento y desarrollo de las

organizaciones. Ejemplo: armado de equipos interdepartamentales para plantear soluciones a
problemas de la empresa
 Disfuncionales: crean dificultadas que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la
organización. Ejemplo: desvinculación de un miembro del equipo sin dar explicaciones, ignorando la
situación vivida.

Estilo de manejo de conflicto

 Competencia o coacción. Una parte actúa para lograr sus propios objetivos, incluso a expensas de la
otra parte, sin buscar cooperar con la otra parte. Enfoque ganar-perder (winlose). En este estilo es vital
que las cosas se hagan como uno quiere, aunque exista el riesgo de quedar mal o de romper alguna
relación. Lo que cuenta es aferrarse a una idea y tratar de salirse con la suya, especialmente cuando
uno está convencido de que su posición es la más acertada y conveniente para todos. Se recomienda
utilizarlo con moderación.

 Elusión o evitación. Simplemente evita el tema. Actuamos de forma evasiva cuando consideramos que
no es el momento ni el lugar adecuado para tratar el conflicto. También cuando nos sentimos en
desventaja o pensamos que no saldríamos beneficiados porque corremos el riesgo de terminar
cediendo (y no queremos eso). Los asuntos incómodos y embarazosos también son firmes candidatos
a ser aplazados.

 Concesión o compasión. Es cuando una parte acomoda los intereses de la otra parte frecuentemente a
expensas de los intereses propios, en detrimento de los propios objetivos, nos acomodamos y
cedemos. Algunos de los motivos para ceder suelen ser: el deseo de conservar la relación entre las
partes, por deferencia, por aprecio, generosidad, obediencia, por evitar un daño mayor, etc.
  Cooperación- colaboración. Cuando ambas partes se juntan para lograr los objetivos de ambas partes.
Busca soluciones win-win. Este estilo es conveniente utilizarlo cuando ambas partes desean mantener
la relación y también en aquellos casos donde el tiempo no es un factor crucial, entonces se pueden
dedicar a encontrar una solución donde todos ganen.

 Compromiso. Es una actitud en la que ninguna de las dos partes obtiene lo que desea. Este estilo está
en el medio entre el estilo complaciente y competitivo, aunque no es tan colaborativo como el
anterior. Podría resumirse con la frase: “ni para ti, ni para mí”. Se utiliza para llegar a una solución
intermedia en la que todos han cedido un poco.

NEGOCIACIÓN
La negociación tiene tres características fundamentales:
1. Ámbito: esta inmensa en casi todas las interacciones organizacionales, sociales, políticas o familiares.
Es decir, en donde se da la negociación.

2. Relación: es la relación entre dos o más personas, con referencia a lograr un acuerdo en un asunto
determinado. Es decir, como es mi vínculo con la otra parte, que cuestiones se deben mantener o
modificar, comportamiento de las partes, etc.

3. Objetivo: consta de la interacción en la que las partes buscan satisfacer sus respectivos intereses. Es
decir, que es lo que se busca con esta negociación.

Ámbitos de la negociación
Ámbito Interno
No trasciende del ámbito de la empresa. No interviene ningún agente externo. Dentro de este ámbito, se
pueden encontrar el laboral y el organizacional. El ámbito laboral se puede dividir en dos: horizontales, entre
personas del mismo nivel jerárquico, y verticales, entre el personal de diferente nivel jerárquico. Mientras que
los organizacionales se pueden dividir en productivos y propios, los primeros están relacionados con el
proceso productivo y los segundos con la estructura organizacional.
Ámbito Externo
Trascienden el interior de la empresa. Intervienen agentes externos como clientes y proveedores. En este
ámbito se pueden dar negociaciones contractuales o estratégicas. Las primeras están asociadas a las
relaciones entre las empresas y clientes o proveedores, mientras que las segundas son relativas a las
relaciones con otras empresas de referencia.
Factores de la Negociación o diamante negociador
1. Información: habla del establecimiento de objetivos tanto “propios” como de la otra parte. En este
establecimiento de objetivos, lo que plantea este factor es que yo tengo que conocer de ante mano todo lo
que yo pueda respecto de lo que me va a plantear la otra parte, armar hipótesis o pronósticos probables, que
luego de que inicia la negociación yo puedo constatar y chequear de toda esa información que tengo, que es
lo que realmente tiene validez o veracidad y estamos generando opciones para buscar un objetivo aparente.
2. Tiempo
Es un elemento muy importante en todo proceso de negociación. Si podemos manejarlo, lograremos
controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben dos posibilidades al respecto:
a) Reducción del tiempo disponible: el tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor,
en otros trabaja en contra. Se deben analizar con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.
b) Tratar de extender el tiempo disponible: Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares
tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, bien para esperar que situaciones
externas influyan en el desarrollo de la negociación. En otras palabras, la contraparte puede esperar
una elección, una campaña periodística o un nuevo arancel para posicionarse mejor.

3. Poder
Se basa en entender para saber que tácticas y estrategias yo voy a poder utilizar. Poder entender cuales de las
partes tiene más poder, no para asumir que como tiene más poder yo voy a perder, sino para saber que tiene
más poder y debido a eso yo no voy a poder realizar técnicas de ataque, sino que tengo que establecer
estrategias de agrupación, alianza o unificación.
Las fuentes de poder son múltiples y su origen se puede encontrar en:
a) Fuentes institucionales como la ley y la jerarquía, que distribuyen el poder entre las personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos dotados de poder por la
acción, como los sindicatos.
c) El influjo personal: se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de un influjo funcional
(competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de
un grupo, para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero.

4. Espacio
Para llegar a un acuerdo que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a nuestro oponente y hacerle
ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es también beneficioso para él.
Una técnica para lograrlo es la empatía, tratar de ponerse en el “status” del oponente. Contribuirá a la
persuasión el ambiente físico en el que se desarrolla la negociación, factores como el lugar en el que se
negocia, la disposición del mobiliario, la temperatura ambiente, etc.
Por lo que respecta a la posición del mobiliario, puede contribuir a dar una sensación de respeto e igualdad de
todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores tienen los mismos asientos. Si por el
contrario, alguno de los interlocutores utiliza un sillón (o se encuentra en una posición más elevada que el
resto), contribuirá a dar una sensación de superioridad.
MODELOS COMPETITIVOS Y MODELOS COLABORATIVOS
  Modelo competitivo: busca obtener los mayores beneficios para sí mismos, sin importar sus ponentes.
Solo se interesan por maximizar su beneficio personal. “El otro no es cuestión mía”
 Modelo colaborativo o cooperativo: muestran una mayor sensibilidad para la relación interpersonal.
Se centran en los cambios en la conducta de sus interlocutores, percibiéndolas como datos sobre las
preferencias o expectativas de sus oponentes. “Entiende que hay otra parte”

Modelos Competitivos (por posición)

En estos modelos veremos reflejadas situaciones más críticas y con características negativas entre las partes
que participan de la negociación. Se caracterizan en general por los siguientes aspectos:

 Los participantes son adversarios.  Se amenaza.

 El objetivo es la victoria.  No se muestra el límite inferior.
 Se desconfía en el otro.  Se exigen ganancias para llegar al acuerdo.
 Se insiste en la propia posición.  Se intenta sacar mayor beneficio
 Se contrarrestan argumentos.

La negociación competitiva es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio. En este
esquema en general, si una parte gana, la otra necesariamente pierde. El principio que la orienta es el de
obtener la máxima ganancia o satisfacción posible para una de las partes, sin importar cuál sea el sacrificio o
costo que ello pueda significar para la otra que interviene en la negociación.
Ganar - Perder
Se basa en entender al ‘ganar’ como la destrucción del oponente y ‘perder’ como ser frustrado por el
oponente. Este modelo presenta requisitos básicos a tener en cuenta:
Ganar a toda costa
Intenta buscar ganar la negociación y que el otro pierda. Este modelo presenta como un juego de suma cero,
donde todo lo que un participante gana el otro lo pierde. En otras palabras, se gana absolutamente o se
pierde absolutamente.
Estos puntos indican que la contraparte o “victima” debe ser inocente e ignorante, no se debe depender de
ella y debe ser posible retirarse de la negociación para reiniciarla con nuevas víctimas, utilizando maniobras
similares a la de nuestro oponente y pudiendo optar por transformar la negociación competitiva en
cooperación.
Modelo clausewiano
En este modelo, se busca obligar al adversario a cumplir con la voluntad de uno. Al ser aplicado a la
negociación, hace posible el empleo de tácticas de coerción y coacción. Este modelo es un arma de doble filo
y, por tanto, debe evitarse en negociaciones laborales. Solo es posible aplicarlo cuando el tiempo de decisión
es breve, las normas legales y sociales lo permiten y hay una superioridad y capacidad ofensiva de las partes.
No se suele utilizar.
Modelos Cooperativos o colaborativos (por intereses)
Estos modelos son amistosos y predominan en la actualidad para generar negociaciones de largo plazo y
efectivas. Estos modelos presentan las siguientes características:

 Los participantes son “amistosos”.  Se confía en el otro.

 El objetivo es el acuerdo.  Se muestra el límite inferior.
 Se intentan cubrir las necesidades de la otra
parte.
 Se pueden llegar a aceptar pérdidas para
llegar a un acuerdo
Esta negociación se divide en distintas etapas:
1. El objetivo es generar posibilidades de solución sobre la base de los intereses y no de las posiciones de
las personas. Una vez que emergen los intereses, se procura generar opciones para satisfacerlos. Entre los
métodos para lograrlo, se destaca el torbellino de ideas.
2. Encontrar estándares o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociación; buscar la mejor
alternativa al acuerdo negociado, la cual supone un límite subjetivo que obliga a cada participante a
reflexionar qué pasaría si se levantara de la mesa de negociación.
3. Ampliado el campo de la negociación y establecidos los límites objetivos y subjetivos, se generan
propuestas para lograr un acuerdo. De no haberlo, cada parte recurrirá a su mejor alternativa. Si el
acuerdo se logra, lo que obtiene cada parte debe estar por encima de esa alternativa para que la
negociación sea ventajosa.
Modelo Fisher - Ury
Este modelo busca resolver un conflicto sin perjudicarse y, preferentemente, con ventajas para ambos. La
negociación por principios permite, según sus valedores, alcanzar acuerdos inteligentes con gran eficiencia
y sin resentimientos: estamos ante un modelo prescriptivo.
El proceso de la negociación se desarrolla en tres etapas: análisis de la situación que llevo a este
desacuerdo o a lo que le estamos buscando solución, generación de ideas y discusión de las mismas.
Los cuatro pilares de este método son: personas, intereses, opciones y criterio.
Para posibilitar esto, como en el todo modelo cooperativo, las partes deben apoyarse en sus intereses y no
en sus posiciones. Enumeramos los puntos básicos del método:

 Generar alternativas para beneficio mutuo.

 Referir las decisiones a seguir a pautas o patrones objetivos.
 Tener preparada su Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado (MAAN) para considerar sus
maniobras, sobre la base de su poder de negociación.
 Conocer los trucos sucios y trampas y las estrategias y tácticas para poder enfrentarlos. No se debe
ceder bajo presión.

Ganar – Ganar: Minimax (Jand-Gillete)

Este modelo intenta tener en cuenta los intereses de ambas partes, disminuir los riesgos de las partes y
aumentar la posibilidad de satisfacer los interés en un 100%. Este modelo desarrolla una serie de principios
básicos:
Negociación efectiva
Este modelo se basó en el análisis comportamental de especialistas en negociación y arrojó los tipos de
comportamientos que la hacen efectiva:

 Estrategia de planeamiento: Un negociador experto sabe que no alcanza con dominar todos los
datos y hechos. Por este motivo, considera tácticas y conductas que motiven a la otra parte, a
diferencia de concentrarse en los argumentos. Asimismo, pensará bajo qué condiciones él mismo
puede ser motivado por su contraparte.
 Fijación de objetivos: Es indispensable acotar los objetivos entre un mínimo y un máximo, en vez de
fijar cifras o valores rígidos sin margen de variación.

26
  Conducta interpersonal: es importante que las actitudes de la otra parte puedan verse y de esa
manera yo pueda adelantarme a distintos comportamientos y así ayonarnos a los objetivos que
estamos buscando.

Modelo de Nierenberg
Según este modelo, la base de una negociación exitosa es que todas las partes salgan ganando.
Para ello ha de tenerse en cuenta lo siguiente:

 La conducta humana es multiforme (conductas distintas pero entendibles)

 Prepararse para la negociación es ventajoso (me ayuda a mejorar)
 La negociación es el arte de ampliar las posibilidades.

La negociación es un proceso de conductas y una empresa cooperativa. Por lo tanto, debemos entender
que cada negociador tiene tres facetas de su personalidad: la persona que es, la persona que cree ser y la
persona que parece ser.
Negociar para satisfacción mutua
Este modelo tiene los siguientes objetivos:

 Lograr confianza mutua: implica generar una relación en la que cada parte crea en la honestidad del
otro. Esta confianza se genera y alimenta a lo largo de las relaciones interpersonales previas a la
actividad negociadora.
 Lograr el compromiso de la otra parte: hacer sentir a la otra parte que se está en el mismo barco y
que es responsabilidad mutua llegar a un buen puerto. Los negociadores se ven como un equipo
cuya única meta es el acuerdo aceptable para todos.
 Controlar al adversario: la oposición es buena en tanto y cuanto obliga a la propia acción. Es
importante tener a la contraparte bajo control y saber si decide modificar su estrategia cooperativa
hacia una competitiva.

Método Harvard
Este método surge en 1978 como una búsqueda de académicos de Boston, principalmente al Dr. Roger
Fisher. Con él se pretende abordar un mecanismo aplicable a cualquier tipo de negociación, basándose en
7 elementos: BATNA o MAAN, los interés y posiciones, las opciones, los criterios de legitimidad, las
relaciones, la comunicación y los objetivos.
Cuatros bases para llegar a un acuerdo
1. Separar el problema de las personas, no estamos antes un “yo contra el otro”, estamos antes “lo
que yo represento” y “lo que el otro representa”, ya sea valores, intereses, objetivos en lo que
representa al cada uno.
2. Concentrarse en las verdaderas necesidades o intereses, no en las posiciones.
3. Concentrarse en las distintas posibilidades, ahondar en las diferentes alternativas que uno puede
generar para buscar el objetivo que beneficie a las dos partes.
4. Insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo, es decir, no en la consideración de
uno u otro, sino en alguna regla, resolución, constitución, articulo, cuestiones que nos ayuden a
comprender porque se plantea tal o cual cosa. Es darle un fundamento a lo que se plantea.

27
1. MAAN
BATNA (Best Alternative to a Negotiation Agreement) – MAAN. Son los recursos de los que dispone cada
parte si no se llega a un acuerdo. El objetivo es determinar y desarrollar las mejores alternativas que cada
una de las partes tiene en caso de no llegar a un acuerdo. El MAAN me indicará sobre la conveniencia o no
de continuar con la negociación.
Plantea lo siguiente:
1. Problema: usualmente, la gente puede sentirse presionada a aceptar una oferta demasiado rápido,
o sienta que podría haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con más determinación o
cautela.
2. Causa: con frecuencia se debe aceptar un acuerdo según las posibilidades que se presentan en la
mesa de negociaciones. Cuando la otra parte hace una oferta, amenaza marcharse de la
negociación, o exige una respuesta.
3. Aproximación al problema: analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado y
considere las consecuencias de marcharse de la negociación. ¿Qué pasará si no se arriba a un
acuerdo? ¿Cuál es el MAAN propio? Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera haber
aceptado, compare lo ofrecido con su MAAN.

2. Intereses – Posiciones
Cuando se consideran las posiciones, las de los otros se oponen a las nuestras. Por lo tanto, sus intereses
también. Si nos defendemos, seremos atacados. Un examen detenido de los intereses fundamentales
revelará la existencia de más intereses compartidos que opuestos. Sin embargo, cuando buscamos los
intereses motivadores tras las posiciones, se puede encontrar una posición alternativa que satisfará tanto
nuestros intereses como los de ellos.
3. Opciones
Las opciones consisten en la gama de posibilidades que les permite llegar a un acuerdo a las partes.
Tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes.
4. Criterios de Legitimidad
Los criterios de legitimidad constan de la argumentación sobre la base de criterios objetivos e
independientes de la voluntad de las partes, existiendo más de un criterio objetivo para un acuerdo. En
este sentido, se pueden resumir como los criterios objetivos de razonabilidad que las partes van a elegir y
utilizar para seleccionar las opciones y llegar al acuerdo.
En general se entiende:
1. ¿Sobre qué base decidiremos los asuntos? Puede decidirse en base al poder (una parte fuerza a la
otra) o con base a la legitimidad (persuadir a la parte de que el enfoque propuesta es justo y
adecuado, con base a normas y criterios independientes a las partes).
2. Ninguna de las partes quiere que se les trate injustamente.
3. Utilidad de la legitimidad. La legislación, estudios técnicos, derecho internacional, la reciprocidad,
entre otras cuestiones pueden ser útiles para persuadir a otros sobre cuál es la respuesta apropiada
y para protegernos contra la coacción.
4. La legitimidad debe ser firme pero flexible. En lugar de preguntar que está dispuesta a hacer la otra
parte, pregunte cómo debe decidirse el asunto, que principios se usarán. En la preparación, debe
28
 buscar las normas que pudieran aplicarse y, en la negociación, empezar con el argumento más
favorable. Si el otro enfoque es más apropiado, no dude en reconocerlo. No debe ceder a la presión
ilegítima, debido a que alentaremos ese mal comportamiento. Por otro lado, al ceder ante un mejor
enfoque estamos reconociendo que la legitimidad funciona y alentamos a usarla.

5. Comunicación
Comunicarse se da en dos sentidos. Por una parte, la escucha activa y respetuosa, clarificando las
ambigüedades y chequeando lo que se ha entendido. Por otra, hablar en forma clara, con el fin de hacerse
entender y con un propósito ligado a los intereses propios. Es importante mostrar sensibilidad y
comprensión al hablar y al escucharse.
En este punto se pretende que en la negociación se:

 Comunique a pesar de que existan desacuerdos.

 Considere el consultar antes de decidir.
 Hable con un propósito, sepa lo que quiere comunicar
 Hable por usted mismo, no por los otros.

6. Relación
La relación es la capacidad de las partes para trabajar colaborativamente. Una negociación habrá
producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar
colaborativamente. Un elemento crucial en este sentido es la capacidad de resolver bien las diferencias,
tratando la relación y la sustancia en forma independiente.
7. Compromiso
El compromiso plasma el grado en el que se van a involucrar las partes en la negociación para cumplir con
el acuerdo al que arriben. La decisión de comprometerse debe llevarse a cabo sólo después de haber
evaluado cuidadosamente las ventajas del acuerdo con respecto al MAAN. Los compromisos son
convenientes en la medida que cumplan con las siguientes características:

 Claros y operacionales
 Realistas
 Suficientes

PROGRAMACION NEUROLINGUISTICA (PNL)

 Programación: nuestro cerebro funciona con programas como si fuera un software que creamos y
genera una percepción del mundo.
 Neuro: toda la información que obtienen nuestros cinco sentidos es trasladada través de las
neuronas a los “programas”
 Lingüística: el lenguaje es la expresión externa de cómo percibimos el mundo.

Define una manera de entendernos a nosotros mismo y de entender al otro, nos permite visualizar que lo
que yo puedo veo no es lo único que se puede ver sino que el otro puede ver otras cuestiones, me permite
establecer estrategias de comunicación, si yo entiendo sus expresiones o su comportamiento puedo tener
una mejor relación en la comunicación, me permite generar una mayor capacidad en la compresión y en
las reacciones tanto en las que yo tengo como en las reacciones que tiene el otro, me permite generar un

29
acaparamiento mayor de la realidad que uno vive, inclusive la PNL permite generar una facilidad para la
toma de decisiones y reconvertir los problemas en oportunidades.
Herramientas o técnicas de trabajo de la PNL
La PNL posee herramientas que se desarrollan constantemente. De este modo, es posible emplearlas en las
empresas, el ámbito familiar, personal y la salud. Provee cinco herramientas básicas: rapport, anclas,
fisiologías, accesorios oculares y identificación y cambios en las creencias.
1. Rapport: consiste en generar un encuentro de los o más personas en el mismo modelo o mapa del
mundo, para que en consenso esta unión de pensamientos puedan lograr ampliar el entendimiento de
ese mundo.
2. Anclas: están basadas en el condicionamiento clásico, pero usado de forma inconsciente y poderosa
porque a traves de las anclas se buscan respuesta o poder entender que situaciones no dejan que vos
puedas potencias, busca la forma de ir hacia un futuro. Respuestas que ayudan a un “mejoramiento”
3. Fisiológicas: para la PNL, es de vital importancia conocer y dominar el funcionamiento del cuerpo. Que
el otro pueda entenderme un gesto o movimiento que yo haga.
4. Accesorios ocurales: forman parte de las fisiológicas y permiten reconocer el sistema representacional
que utilizan las personas en un momento dado. Entender la mirada o los ojos, y analizarlas, que es lo
que quiere decir o que me quiere mostrar.
5. Identificación y cambio de creencias: las creencias determinan la realidad. Incluye inducir y calibración.
 Inducir es la palabra usada en la PNL, para describir el proceso de guiar a alguien a un estado en
particular. Llevar a una persona a un momento acorde para que la persona logre ciertos objetivos o
acciones.
 Calibración significa reconocer cuándo la gente está en estados diferentes. Es decir si esta triste yo
no puedo ir a hacerla reír, sino que primeo debo entenderla y comprenderla.

Sistema sensorial
Dentro de la PNL se distinguen distintos patrones de comportamientos específicos que se refieren a cómo
representamos la información que nos llega. Cada persona tiene un sistema sensorial o representacional
preferente

 Visual: suelen percibir la realidad, los recueros y la imaginación con imágenes. Hábiles para percibir
lo “no verbal” y lo espacial. Ritmo rápido
 Auditivo: piensan, recuerden e imaginan preferentemente con sonidos. Pensamiento lineal-
secuencial. Ritmo mediano
 Kinestésico: representan la realidad mayormente a través de sensaciones físicas. Los motiva
participar en grupo y opinar. Ritmo lento

Estos sistemas representantes nos generan una representación interna es entonces, la configuración que
creamos y almacenamos en nuestra mente en forma de imágenes, sonidos, sensaciones, olores y sabores.
En todo momento estamos procesando internamente los estímulos que recibimos del exterior, o bien los
que nos llegan desde dentro de nosotros. Nos pretende mostrar lo que uno concibió a lo largo de su vida.

Técnica de los seis sombreros

Dentro de lo que es el pensamiento lateral y su desarrollo aparecen en el texto pero para pensar, que es
una técnica o una herramienta que saca a relucir Edward Bono. Los 6 sombreros son una forma de poder

30
entender o vislumbrar los pensamientos que pueden tener distintas personas. Edward plantea que somos
6 personas con 6 sombreros diferentes, entonces tenemos 6 pensamientos completamente distintos sobre
lo mismo y nos pueden abrir distintos mecanismos para entender esa realidad que estamos analizando a
través de todos estos sombreros y así seguir desarrollando el pensamiento lateral y sacarnos del vertical

Sombrero blanco
 Expone el pensamiento de manera neutral
 Este sombrero nos enseñará a ver las cosas desde un punto de vista objetivo, neutro y vacío de
sesgos. El estilo de pensamiento que aplicaremos se basará en el análisis de los datos, en el
contraste de la información proporcionada sin emitir juicios de valor.
 Este enfoque nos permitirá no involucrarnos emocionalmente ante una decisión y alejarnos. De
esta forma la podemos ver de forma más clara y nítida sin distorsiones emocionales. Tomar
distancia es algo importante y fundamental para tomar una buena decisión, así que con este
sombrero nos alejaríamos lo necesario para alcanzar un punto de vista objetivo.
 El sombrero blanco busca hechos y cifras concretos.
 No interpreta ni da opiniones.
 Se mantiene neutro.
 Toma distancia.

Sombrero negro

 Mira todo lo malo que puede traer algo, pero no en el sentido sentimental sino objetivo.
 El sombrero negro representa lo lógico-negativo y nos enseña a comprender por qué ciertas cosas
pueden salir mal, no funcionar o no acontecer de la forma que nosotros pensamos.
 La técnica de los seis sombreros nos ayuda también a ser críticos y a ver la parte negativa de las
cosas para ser más realistas.
 En ocasiones, es necesario ser conscientes de los hechos adversos o complejos, esos muros sin
salida que hay que aceptar para hallar salidas más válidas.

 Asimismo, este tipo de pensamiento se nutre también de nuestra experiencia pasada, esa que nos
recuerda los errores del ayer, esa que nos dice que es mejor intentar cosas nuevas antes de caer de
nuevo en las mismas trampas.
 «Lo importante de una bicicleta -o del pensamiento creativo- es moverse; el freno -o el
pensamiento negativo- es sólo un mecanismo de seguridad»

Sombrero verde
 El sombrero verde exige originalidad, creatividad, cruzar fronteras, hacer posible lo imposible.
 Es en este sombrero donde se contiene el pensamiento lateral, ese que nos invita a ser
provocativos y no tan conservadores, a usar el movimiento novedoso antes que el juicio restrictivo.
 Este tipo de pensamiento nos recuerda a su vez que no es bueno sentirse satisfecho rápidamente,
que hay que encontrar más rutas, más alternativas, generar más propuestas…
 Es importante en este sombrero librarnos de juicios y condicionamientos externos e internos y
dejar que fluya la imaginación.
 Busca alternativas, que vayamos más allá de lo conocido y lo obvio.

Sombrero rojo
 El sombrero rojo es pasional, es emotivo y siente la vida desde el corazón y el universo emocional.

31
  Mientras que el sombrero blanco nos permitía hacer uso de la lógica más neutra, cuidada y
objetiva, el rojo nos lanzará al vacío para abrazarnos a ese mundo habitado por las subjetividades
más palpitantes a la vez que libres.
 Es intuitivo, suele ser sincero. Favorece solo a sus intereses y no a los de la sociedad. Ej., presiento
tal cosa
 En este caso, y al ponernos este sombrero, tendremos la oportunidad de decir en voz alta qué nos
apasiona, qué nos inquieta o que dice nuestra intuición al respecto de la información que tenemos.
Asimismo, también nos permitirá entender las emociones de los demás, las necesidades ajenas.

Sombrero amarillo
 Es optimista, positivo, constructivo.
 Mientras el sombrero negro nos ofrecía ese enfoque lógico-negativo tan útil para ser más realistas
en nuestro día a día, el sombrero amarillo nos enseña a aplicar un enfoque de pensamiento lógico-
positivo.
 Podremos ver posibilidades donde otros ven puertas cerradas. Que otras personas vean pocas o
ninguna posibilidad detrás de una puerta, no significa que sea necesariamente así. Por lo que con
este sombrero, siempre siendo realistas, nos da un enfoque más optimista sobre la realidad y nos
anima a ver nuevos retos.
 Desarrollaremos un enfoque constructivo y optimista.
 Ahora bien, esa positividad, esa apertura, estará caracterizada en todo momento por la lógica. En
caso de no mantener esta línea y dejarnos llevar por la fantasía o esa pasión a veces irracional,
estaremos usando el sombrero rojo y no el amarillo.
 Es importante mantener los pies en el suelo.

Sombrero azul
 El color azul lo abarca todo, siempre está presente y domina cada rincón. A su vez, transmite
tranquilidad, equilibrio y también autocontrol. Así, dentro de la técnica de los 6 sombreros para
pensar, este es el que tiene el control sobre todo el proceso y de ahí que en esta dinámica se use
dos veces: al principio y al final.
 Al principio para decidir qué sombreros vamos a ponernos, qué orden debemos seguir y al final
para tomar una decisión.
 El sombrero azul representa por tanto el pensamiento estructurado, el que se centra y nos guía en
cada paso, señalando alternativas, proponiendo nuevas estrategias y manteniendo el control en
cada secuencia para que no nos vayamos por las ramas o nos quedemos estancados.

Storytelling

Es entendida como el arte de contar una historia. Esta capacidad es de las más antiguas que existe, se
busca conectar emocionalmente a través del relato.

Se divide en 4:

1. Ficción: se cuentan historias en las que los hechos relatados no son reales, los personajes o
situaciones son inventados. Son para trasmitir un mensaje

2. Historia: basa sus comunicaciones en una experiencia real, una reputación de un producto o
servicio ya conocido, situaciones pasadas que han dejado un mensaje. Busca repasar su propia
historia y que puede levantar sentimientos en la audiencia.

32
 3. Situaciones reales de consumo: tienen la finalidad en que nos veamos reflejados en la situación
que viven los protagonistas de esa historia mientras consumen el producto o servicio de una marca
en cuestión

4. Valores de la marca: hacer que nos protagonistas de la historia que contamos nos ayuden a apoyar
el mensaje que encarnar los valores de la marca

Ventajas:
 Genera confianza
 Fáciles de recordar
 Generar que uno ame esa historia y conexión.

Resolución de la situación de negociación

Juan representante de la empresa BBB, tiene que negociar con Bernardo, dueño de un edificio de
departamentos muy antiguo, la compra de los mismos es para realizar una reconstrucción y convertirlo en
oficinas de trabajo. Juan luego de averiguar en el mercado un posible precio de compra decide ofrecerle 1
millón de u$D por todo el edificio. Al hacerle el propuesto, Bernardo rechaza ese monto, aludiendo que
“este edificio vale más de 2 millones de dólares, además del valor histórico que posee por la zona en la que
se encuentra y su arquitectura. Me he criado aquí desde pequeño y no pienso regalar ni un centavo.” Si
usted fuese Juan como podría aplicar el método Harvard a esta situación.

El MAAN en el caso de Juan, sería que puede encontrar mejores opciones por ese mismo valor, o incluso
edificios que no tengan la necesidad de ser reconstruidos como es el caso del edificio de Bernardo.

El MAAN en el caso de Bernardo seria que conservaría el lugar donde se crio tal cual es hoy en día, y en un
futuro puede venderlo a un mayor valor, ya que viendo la situación asumo que Bernardo no tiene la
necesidad o “apuro” de vender el mismo.

Lo que este método busca es basarse en la mejor alternativa para ambas partes, pero para eso Juan y
Bernardo deberán dejar de basarse en su posición y ver cuáles son las necesidades o intereses de ambas
partes. Con su buena predisposición, compromiso y comunicación la negociación va ser mucho más fácil y
tal vez ambas partes podrán ver “más allá”

Evaluando la situación, Juan cree que el edificio vale un valor y Bernardo otro, en mi opinión deberían
acudir a un tasador o una entidad inmobiliaria, esto sería como un criterio de legitimidad, el cual da
“tranquilidad” y objetividad a la situación.

Supongamos, hipotéticamente, que el tasador dice que el valor del edificio es de 1.6 millones de dólares.

Ambas partes deben colaborar en este proceso, por eso Juan decide ofrecer 1.5 millones de dólares por el
edificio, y teniendo en cuenta que lo más importante para Bernardo es su valor sentimental/histórico, Juan
se compromete a no modificar la “fachada” del mismo. Debido a esta buena predisposición por parte de
Juan, Bernardo decide aceptar la oferta, y ceder unos miles de dólares, ya que comprendió que su postura
estaba cegada por la parte sentimental.

33