Instituto de Ciencias y Estudios Superiores

“IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE

CONSULTORÍA BASADO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN
INSTITUCIONES PÚBLICAS DEL SECTOR SALUD”

Daniela Maldonado Perales

H. Matamoros, Tamaulipas a 24 de febrero del 2022

 “IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE
CONSULTORÍA BASADO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN
INSTITUCIONES PÚBLICAS DEL SECTOR SALUD”

CONCEPTO:
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificación e
investigación de problemas relacionados con políticas, organización, procedimientos y métodos;
recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en la aplicación de dichas
recomendaciones.
Las definiciones empleadas por otras asociaciones profesionales, son muy parecidas. Esto indica que la
consultoría de empresas es un servicio al cual los directores de empresas pueden recurrir si sienten
necesidad de ayuda en la solución de problemas. El trabajo del consultor empieza al surgir alguna
situación juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora, y termina, idealmente, en una situación que se
ha producido un cambio que constituye una mejora.

OTRAS DEFINICIONES:
Es el proceso de analizar y a estudiar, comprender el trabajo y procesos de una organización, para
poder dictaminar sus fallas y aciertos sobre temas de la planeación, organización, dirección y control
a partir de la cuales, se diseña e implementa un plan de mejora para asegurar la competitividad,
sustentable y autogestión de las organizaciones.
 Alcanzar fines y objetivos de la organización
 Resolver problemas
 Evaluar nuevas oportunidades
 Mejorar el aprendizaje
 Practicar los cambios

AMPLITUD Y ALCANCE:
Los servicios de Consultoría raramente se proveen de manera aislada. En la mayoría de los casos,
es acompañada o provista como un componente de valor agregado para nuestros clientes de
servicios completos.
Comunicación Alterna provee servicios de Consultoría en las siguientes áreas:
 Consultoría en publicidad / mercadotecnia
 Consultoría de competitividad
 Consultoría en Investigación / análisis de Internet
 Consultoría en Medios
 Investigación/ análisis de mercado
 Consultoría en ventas
NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORÍA:
Existen numerosas definiciones del término "consultoría" y de su aplicación a situaciones y problemas
organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos
enfoques básicos de la consultoría.
Primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la consultoría, Fritz Steele(1975) define la
consultoría como sigue: "Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda
sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor
no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son"
Peter Block (1971) sugiere incluso que "se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o
mejorar una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución.
La mayor parte de los funcionarios de una organización son realmente consultores, aunque ellos no se
designen así oficialmente. En estas y otras definiciones análogas se insiste en la idea de que los
consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la
pueden prestar personas que realizan trabajos muy diferentes. Un director o gerente de una
organización puede también actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a
sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.
Segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se destacan
varias características que debe poseer ese servicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la
consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a
organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de
manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de
gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la
aplicación de soluciones.

MÉTODOS Y TÉCNICAS QUE SE UTILIZAN EN EL TRABAJO EN EQUIPO:

Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoría.
Esta diversidad es una de las características más interesantes de la consultoría, ya que incluso clientes
con problemas muy específicos pueden encontrar un consultor que se adapte a su organización y
situación particular. No obstante, la consultoría se caracteriza no solo por la diversidad, sino también
por ciertos principios y métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayoría de
los consultores.
El trabajo en equipo es una de las características de las organizaciones que alcanzan un alto nivel de
desempeño. Mantienen participando en equipos de trabajo a un porcentaje de su personal más elevado
que aquellas otras que obtienen un rendimiento significativamente más bajo.
En la actualidad, incluso se habla de “implementación del proceso de equipo” como medio para
generalizar, coordinadamente, en la organización esta forma de trabajar. De hecho, esta óptica exige la
combinación de las distintas modalidades existentes de suerte que comprometa a toda la organización,
desde la base operativa, hasta la alta dirección.
Para una Gestión Excelente, el trabajo en equipo es un factor clave, y ello por dos razones: el factor
motivacional, y de compromiso con la organización que se opera en el personal participante; y la
aplicación de las capacidades y habilidades de los individuos, que permite generar sinergia a través del
equipo de trabajo.
 Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque
satisface dos propósitos:
 Clarifica y define la relación entre el consultor y el equipo de trabajo.
 Clarifica con el equipo cuál es su situación actual, hacia donde quiere llegar (objetivos) y los
caminos alternativos para llegar ahí (estrategias).

En el primer caso la toma de contacto es parte de un proceso para establecer y definir la relación
entre el equipo y el consultor. Los deseos o necesidades del equipo son comparados con los
servicios que el consultor es capaz de proveer. Este período es un tiempo de decisiones acerca de
lo que las dos partes interesadas quieren una de otra, para evaluar si disponen de los recursos
necesarios que demanda la relación y para decidir si verdaderamente desean entrar en esta.
Hay dos requisitos en la negociación de la relación de un consultor con un equipo de
trabajo:
Consentimiento mutuo:
Significa que ambas partes entienden el acuerdo adecuadamente es muy importante que el
equipo y el consultor se proporcionen información suficiente para que ambos puedan tomar
decisiones fundamentales. Hay algunas preguntas que los dos deben contestar:
 ¿Cuáles son los requisitos de tiempo?
 ¿Cuáles son los costos que implica la intervención?
 ¿Hay algún riesgo en especial que debe tomarse en cuenta?
 ¿Qué aspectos éticos debe considerar el consultor?

BENEFICIOS ESPERADOS:
Aquí se explica al equipo lo que puede obtener del proceso de desarrollo; por ejemplo, la
adquisición de nueva información, la capacitación en los procesos de grupo a la resolución de
problemas específicos.
En el segundo caso, la toma de contactos es una "herramienta" que el consultor puede usar para
ayudar al equipo a evaluar su condición actual, la situación deseada y como llegar a esta. La
decisión, en este caso, radica en la elección de una estrategia que facilite llegar a la situación
deseada.
En este acercamiento el contacto inicial se centra en las necesidades del equipo y sus problemas,
respondiendo a las preguntes siguientes:
 ¿Qué es lo que el equipo necesita?
 ¿Qué es lo que el equipo desea?
 ¿Qué está dispuesto a hacer el equipo para conseguir lo que necesita o desea?
 ¿Cuáles son los indicadores de éxito para el equipo?
 ¿Qué beneficios logrará el equipo al cumplir las metas propuestas?

La toma de contacto es útil en varios niveles de la intervención del consultor. En el nivel interpersonal,
el individuo que tiene un conflicto inicial como ayuda para decidir sobre estrategias que clarifiquen su
conflicto.
En los niveles interpersonal y grupal, un individuo necesita saber cómo maneja las discusiones en un
equipo de trabajo, y puede establecer una relación con los otros miembros para que le digan cuando
sienten que él domina la discusión, de tal modo que puede revisar con ellos, como se percibe a si
mismo mientras ejerce ese dominio.
En el nivel institucional, la toma de contacto se realiza entre el consultor y la Organización e incluye
aspectos específicos, como son: disponibilidad de tiempo, recursos financieros involucrados y
condiciones para el mantenimiento del proceso de integración de los equipos de trabajo.
Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de las personas capaces de abordar
un problema con la misma posibilidad de éxito. Para ello se requieren a menudo métodos y técnicas
especiales en que el consultor es un experto.
En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la organización no consigue alcanzar su
objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos pueden tener relación con el
diagnóstico, la estrategia, la planificación, la coordinación, los sistemas de información u otras
cuestiones generales análogas. Puede ocurrir también que la dirección de la organización comprenda
que se requieren mejoras, pero la organización no cuente con capacidad y experiencias suficientes
para planificar, poner en marcha y llevar a cabo con eficacia un proceso difícil de cambio. El consultor
puede aportar esos conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y las
relaciones de la organización y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio.
No es inhabitual que una organización no posea ciertos conocimientos o técnicas que podrían serle de
gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompetencia. El ritmo de los cambios en el
medio ambiente y en las técnicas de dirección es tan acelerado, y las necesidades de las
organizaciones tan diversas, que incluso entidades muy importantes y poderosas pueden carecer de
recursos internos para tratar de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades. En tales
casos, los consultores pueden ser de ayuda.
Elaboración de programas de introducción en la organización del Trabajo en Equipo,
definiendo la estructura, los tipos de equipo, su composición y relaciones:
 Capacitación en dirección y participación en equipos de trabajo, en técnicas y métodos para el
análisis y en la toma de decisiones, y en habilidades de comunicación y resolución de conflictos.
 Facilitación del trabajo en equipo, promoviendo dinámicas de grupo efectivas, proponiendo
herramientas y técnicas de análisis, y regulando el proceso de equipo en general, es decir, el cómo
trabaja el grupo para alcanzar sus metas.
 Formación de Equipos para la Mejora. Equipos de procesos, círculos de calidad, proyectos de
mejora y otras modalidades de trabajo en equipo.
 Dirección de grupos de trabajo “ad hoc” en contextos que requieren el análisis de situaciones
específicas y/o la toma de decisiones.
 Entrenamiento en el manejo y aplicación de Herramientas de la Calidad.

CUÁLES SON LAS FUNCIONES DE LA CONSULTORÍA:

La utilización de consultores ya sea internos o externos, es otro punto debatible. Un número creciente de
empresas está creando sus propios consultores internos. Esto acentúa la pregunta: ¿Cuándo y cómo
usar a cada uno de manera eficaz?
Las ventajas de usar un consultor externo, se resumen en que se trata generalmente de un "experto". Se
espera que ofrezca un enfoque nuevo y fresco a problemas que tienen mucho tiempo, así como que
posea la objetividad necesaria para hacer valer su experiencia y conocimientos en favor de la empresa.
Por otra parte, las desventajas que se señalan son: requiere tiempo y esfuerzo para llegar a entender
cómo funciona el organismo; deberá también pasar algún tiempo acoplándose al sistema de la
organización. Sus relaciones con la organización son temporales o esporádicas, lo que hace que el
consultor sólo desempeñe un papel limitado en las operaciones de DO.
A su vez, el consultor interno tiene la ventaja de conocer a fondo el funcionamiento de la organización.
No obstante, el consultor interno tiene menor margen de maniobra y poca capacidad para influir en el
organismo porque otros miembros de la empresa no lo consideran un experto. La alta dirección tiene la
tendencia de delegar en el consultor interno, lo que provoca que vaya disminuyendo la participación real
de los altos niveles en los proyectos de DO, con la consecuente pérdida de interés, que lleva muchas
veces al abandono de los proyectos.

CONDICIONES DE ÉXITO O FRACASO PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN

PROGRAMA DE CONSULTORÍA:
Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoría.
Esta diversidad es una de las características más interesantes de la consultoría, ya que incluso clientes
con problemas muy específicos pueden encontrar un consultor que se adapte a su organización y
situación particular.
No obstante, la consultoría se caracteriza no solo por la diversidad, sino también por ciertos principios y
métodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayoría de los consultores. Por
ejemplo, las pruebas psicológicas constituyen una técnica especial de investigación que se emplea
únicamente en ciertas tareas de selección personal. Algunos consultores se oponen incluso a esta
técnica. En cambio, todos los consultores se sirven de las entrevistas y deben estar capacitados para
redactar informes. La entrevista y la redacción de informes son técnicas fundamentales de la
consultoría.

En pocas palabras, un método eficaz de consultoría indica cómo se han de abordar las dos
dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes:
 Una dimensión técnica vinculada con la naturaleza de la gestión o problema de la organización
que afronta el cliente y la forma de que este problema se puede analizar y resolver.
 Una dimensión humana, es decir, la relación entre el consultor y el cliente y la forma en que los
miembros de la organización cliente reaccionan a los cambios y pueden ayudar a planificarlos y
aplicarlos.

Por razones metodológicas, se trata a menudo por separado de estas dos dimensiones. En la
práctica de la consultoría no se separan. Los problemas técnicos y humanos de una organización
están interrelacionados y será sumamente conveniente que así lo entienda el consultor.
Éxito:
 La organización se encuentra generalmente bajo una considerable presión externa o interna para
mejorar. La alta gerencia está inquieta por actuar y buscar soluciones.
 En la alta gerencia tiene lugar una intervención a modo de catálisis por medio de un nuevo
miembro o un consultor.
 La alta gerencia asume un papel directo y responsable en el proceso.
 Surgen nuevas ideas y métodos en un gran número de niveles de la organización, con el fin de
elaborar soluciones.
  Tienen lugar en cierto grado, la experiencia y la innovación.
 El programa de consultoría organizacional es generalmente reforzado por resultados positivos en
la eficacia y buen funcionamiento de la organización.

Fracaso:
 La existencia de una brecha entre los valores de la alta gerencia y su actual comportamiento.
 La implantación parcial del desarrollo organizacional o actividades que no estén basadas en
un sistema de metas para efectuar el cambio.
 Una expectación irrealista del tiempo que tomara la implantación del desarrollo organizacional.

CONCLUSIÓN:
Una gran mayoría de los procesos de mejora continua que fracasan son el resultado de la falta de
consistencia y perfeccionamiento de sus acciones.
Las necesidades y por tanto los motivos, así como los estímulos que las satisfacen varían con el
tiempo, el nivel de satisfacción y están muy influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica
nuevos cambios, ajustes para satisfacerlas, hay acciones que en un momento son necesarias y a
partir de un instante dejan de jugar su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas por otra.
El impacto en todos los sentidos de los estímulos no responde a una ecuación matemática conocida
y su aparición y sistematización por lo general no es de corto plazo, se requieren puntos de corte, de
reflexión, de análisis.
Es vital que todos los trabajadores y directivos de una Organización perciban con claridad que el
proceso de mejora del sistema estimulador está vivo, se perfecciona continuamente.

BIBLIOGRAFÍA:
M. Kubr. Consultoría de empresas: guía de la profesión, primera edición, editorial limusa, México
1980. Págs. 29-32
Postulado originalmente por el psicólogo social k. Lewin y elaborado por GW Dalton.: organizational
change ande development (homewood, III, irwin, 1970)
Organización Integral del Trabajo, La Consultoría de Empresa, Editorial, Limusa, Noriega Editores,
México 1993.
Milan Kubr, La Consultoría de Empresa, guía para la profesión, Editorial Limusa, Noriega Editores,
México D.F., 2004
Instituto Mexicano de contadores públicos: guía de consultoría en administración, primera edición,
México 1994, págs. 13-23