Adilene Jiménez García 16560441

7.2 Diagnóstico preliminar de los problemas

Para iniciar una misión de consultoría, el consultor debe saber con exactitud qué espera el cliente
de él. Este es el motivo por el que, durante las reuniones iniciales, el consultor alienta al cliente a
que diga lo más que pueda acerca de su percepción personal del problema que es necesario
resolver y del trabajo que deberá realizar el consultor. Muchas organizaciones insisten en hacer un
examen interno exhaustivo del problema antes de adoptar la decisión de contratar a un consultor.
El cliente puede incluso haber redactado el mandato (véase la sección 7.3) en el que se esboza lo
que quiere que el consultor haga.

Con todo, no existe garantía alguna de que la percepción y descripción del cliente del problema
sean correctas y de que el consultor reciba una información completa e imparcial. Antes de
comenzar a planificar el cometido y de proponer un trabajo concreto al cliente, el consultor debe
efectuar su propio diagnóstico independiente del problema. En la práctica, un consultor
experimentado inicia ese diagnóstico desde el primer momento en que entra en contacto con el
cliente. Todo le interesa: quién lo ha contactado y cómo; el modo en que será recibido en la
primera reunión; qué tipo de preguntas formula el cliente; si existe algún matiz de fondo en esas
preguntas; qué dice el cliente acerca de su empresa y sus competidores; si está relajado o tenso;
etc. Llega un momento, sin embargo, en que el consultor debe clasificar esta información, obtener
datos rigurosos y completar el cuadro que ya tiene examinando el problema desde nuevos
ángulos, por ejemplo, hablando con personas distintas de las que intervinieron en las primeras
reuniones.

Alcance del diagnóstico

El objetivo del diagnóstico preliminar del problema no consiste en proponer medidas para
resolverlo, sino en definir y planificar una misión o proyecto de consultoría que produzca ese
efecto. El diagnóstico preliminar limita su alcance a una reunión y análisis rápidos de información
esencial que, según la experiencia y el buen juicio del consultor, se necesita para entender el
problema correctamente, encuadrarlo en el marco más amplio de las actividades, los logros y
otros problemas gerenciales y de dirección existentes o potenciales del cliente y evaluar de
manera realista las posibilidades de ayudar al cliente.

La amplitud de este diagnóstico preliminar depende mucho de la índole del problema. Los
problemas muy concretos y más bien técnicos no suelen requerir un estudio global de toda la
organización del cliente. Por otro lado, un consultor experimentado sabe que debe evitar la
trampa de aceptar una definición estrecha del cliente de un problema técnico sin examinar
personalmente las restricciones y tendencias que pueden imposibilitar la solución de ese
problema, o que pueden mostrar que el problema es mucho más o mucho menos grave de lo que
el cliente supone.

Algunas pautas metodológicas

El diagnóstico preliminar de los problemas sigue las mismas normas y procedimientos básicos y
utiliza las mismas técnicas analíticas que cualquier diagnóstico de un problema. Esto se examinará
de manera pormenorizada en el capítulo 8. Además, los consultores de empresas han elaborado
ciertos métodos y pautas para efectuar una rápida evaluación de las empresas de los clientes.
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El diagnóstico incluye la reunión y el análisis de información sobre las actividades, el

rendimiento y las perspectivas del cliente. Incluye asimismo conversaciones con determinados
directores y otros empleados esenciales y, en algunos casos, también con personas ajenas a la
organización cliente. En lo esencial, el consultor no está interesado en los detalles, sino que busca
las tendencias, relaciones y proporciones principales. No obstante, un consultor experimentado
mantiene sus ojos abiertos y puede detectar problemas potenciales detrás de detalles manifiestos
que escapan a otro observador: cómo se hablan los empleados entre sí y cómo hablan unos de
otros, el respeto de las relaciones jerárquicas, la limpieza de los talleres y las oficinas, la
manipulación de la información confidencial, la amabilidad del recepcionista, etc. Es esencial
adoptar una visión dinámica y global de la organización, su medio ambiente, recursos, metas,
actividades y logros.

La utilización de comparaciones

El consultor tiene plena conciencia de que cada organización cliente es especial y deberá ser
tratada como tal. Pese a ello, necesita puntos de referencia que le permitan orientarse en una
evaluación preliminar rápida de los aspectos positivos, deficiencias, perspectivas de desarrollo y
mejoras deseables. El consultor los podrá encontrar haciendo comparaciones con:

— las realizaciones del pasado (si el rendimiento de la organización se ha deteriorado y si el

problema es esencialmente de tipo correctivo);

— los propios objetivos, planes y niveles del cliente (si el rendimiento real no está a su altura);

— otras organizaciones comparables (para evaluar lo que se ha conseguido en otras partes y si

sería posible conseguirlo en la organización cliente); — los niveles sectoriales de que tiene
conocimiento la empresa de consultoría o cualquier otra fuente de datos para efectuar una
comparación entre empresas.

Una comparación de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con datos de organizaciones
análogas concretas es un instrumento de diagnóstico muy útil. Contribuye no sólo a una rápida
orientación, sino también a que el cliente comprenda cuál es su situación real, que a menudo
difiere bastante de lo que él cree.

El consultor debe efectuar comparaciones no sólo cuando trabaja con cifras, sino también al
evaluar información cualitativa (por ejemplo, la estructura de la organización, la cultura de la
empresa, las aplicaciones de la informática, o las técnicas de estudio de mercado utilizadas). En
otras palabras, el trabajo del consultor se facilita en gran medida si puede preguntarse qué niveles
de rendimiento y qué clases de problemas va a encontrar normalmente en el tipo de organización
a la que pertenece la empresa de su cliente.

La participación del cliente

Sería erróneo pensar que, mientras que las primeras reuniones de contacto entrañan una relación
recíproca intensa y directa entre el consultor y el cliente, el consultor efectúa luego su diagnóstico
preliminar del problema por sí solo, limitando sus contactos con el cliente a entrevistar a ciertas
personas y a solicitar información. El diálogo con el cliente se prosigue durante el diagnóstico del
problema. Ese diálogo mostrará lo que piensa el cliente acerca de diversos aspectos de su
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empresa: cuáles son sus metas, objetivos y capacidades técnicas y humanas, cuáles son sus
posibilidades de efectuar cambios y el estilo de consultoría que se debe aplicar en su caso.

Fuentes de información

Todo diagnóstico atinado se basa en el rápido acopio de información selectiva que revela el tipo y
el grado de ayuda que el consultor puede prestar al cliente. Los datos del diagnóstico suelen ser de
índole global. Al consultor sólo le interesan los detalles si son indicativos de algunos problemas
importantes y si le ayudan a elucidar los problemas para los que se ha recurrido. Por ejemplo,
algunas ideas detalladas con respecto al estilo de trabajo de la dirección superior pueden ayudar a
diagnosticar modalidades y prácticas generales de gestión que determinan el ambiente de trabajo
de toda la organización. Las principales fuentes de información para efectuar un estudio
preliminar de diagnóstico son el material publicado y los registros (recuadro 7.2), la observación y
las entrevistas efectuadas por los consultores, y los contactos fuera de la organización cliente. La
observación de las actividades y las entrevistas con empleados esenciales son vitales para reunir
información. Las visitas de los locales del cliente.

Los contactos con otras organizaciones asociadas con el cliente los puede establecer el
consultor o el cliente personalmente. Durante el desempeño de su tarea, los consultores pueden
entrar en contacto con muchas organizaciones aparte de las de sus clientes. Estos contactos no
sólo facilitan el cometido actual, sino que establecen también una relación que puede utilizarse en
futuros trabajos. Por ejemplo, cabe establecer contactos con sindicatos, asociaciones de
empleadores, instituciones sectoriales de investigación y capacitación, o asociaciones de personal
de dirección

Otros métodos

El método descrito en los párrafos anteriores es el utilizado tradicionalmente por los consultores:
el consultor realiza el diagnóstico como experto, utilizando las técnicas de acopio de datos y
analíticas que prefiera, con una participación mayor o menor del cliente. Al acercarse a la función
de impulsión del proceso a lo largo de esa línea continua de las diversas funciones de consultoría,
el cliente y su personal pasan a ser más activos y el consultor se concentra en aportar métodos
eficaces de diagnóstico en lugar de efectuarlo personalmente.

Por ejemplo, algunos consultores han recurrido a las reuniones de trabajo para la identificación de
los problemas, que se pueden organizar como parte de un programa de perfeccionamiento del
personal de dirección orientado hacia la solución de problemas, o utilizarse directamente como
técnica para identificar los problemas que ha de abordar la organización. Con este método de
reunión o grupo de trabajo, los miembros del grupo establecen sus propias listas de los problemas
que es preciso abordar, comparan y examinan sus listas y se ponen de acuerdo sobre una lista
conjunta y sobre las prioridades. Luego tratan por separado de establecer una definición más
detallada y de analizar el o los problemas principales de cada lista, prestando atención a las
relaciones entre los diversos problemas. A continuación se celebran otras reuniones, en las que se
comparan los análisis individuales, se efectúa un análisis colectivamente convenido y se
establecen propuestas de medidas.