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Consultora de Procesos

Comnmente el DO se define como un programa planeado para toda la


organizacin, pero sus componentes son actividades que le consultor lleva a
cabo con individuos o grupos, y la ACTITUD con la que se realizan stas, refleja
las premisas que dan base a la Consultora de Procesos.
Ms importante que el enfoque de estas actividades, son la actitud y la filosofa
que guan el comportamiento del CONSULTOR frente al cliente, y se extienden
a travs de todos los aspectos de cualquier programa de Diagnstico
Organizacional.
Este captulo se limitar al proceso mediante el cual el consultor estructura la
preparacin para el cambio, lleva a cabo la capacitacin como parte del
esfuerzo para acceder al Diagnstico Organizacional y trabaja con los
individuos clave de una organizacin como parte de un programa de DO,
siempre intentando ilustrar la importancia de la actitud que el consultor asume
hacia el proceso de ayuda.
Muchos anlisis dicen que a menos que el cliente (gerente) sepa con exactitud
qu espera del consultor, es muy probable que quede bastante decepcionado.
A menudo el gerente no sabe qu espera, y no se debera esperar que lo
supiera. Lo nico que sabe es que hay algo que no est bien y que necesita
ayuda.
Parte importante El consultor debe ayudar al gerente a averiguar cul es el
problema y a partir de ah decidir qu tipo de ayuda adicional necesita.
Con frecuencia los gerentes se dan cuenta que tienen la caga y que las cosas
podran estar mejor, pero no cuentan con herramientas para lograr medidas
concretas.
La consultora de procesos NO supone que el gerente sabe lo que est mal, ni
lo que se necesita, ni lo que debe hacer el consultor.
Lo nico que se requiere para que el proceso se inicie de manera
CONSTRUCTIVA es una INTENCIN POR PARTE DE ALGUNA PERSONA DE LA
ORGANIZACIN, para mejorar la forma en que se est operando.
Consultora de procesos, es un concepto difcil de definir, porque se trata de
una FILOSOFA o una serie de premisas bsicas acerca del proceso de ayuda,
que conducen al consultor a asumir cierta actitud en su relacin con el cliente.
MODELOS DE CONSULTORA
Existen tres modelos bsicos:

1.-Modelo de adquisicin de un servicio experto: Gerente o grupo de la


organizacin define una necesidad, pero concluyen que la organizacin no
tiene ni recursos ni tiempo para satisfacerla, entonces buscar a un consultor
que le proporcione la informacin o el servicio. En estos casos existe la
suposicin de que el gerente sabe qu tipo de informacin o servicio busca,
pero la probabilidad de que este modelo funcione depender de:

Que el gerente
necesidades.

Que las haya comunicado correctamente al consultor

Que haya evaluado con precisin la capacidad del consultor para


proporcionar la informacin o el servicio.

Que haya pensado en las consecuencias de permitir que el consultor


recopile tal informacin, y/o las consecuencias de llevar a cabo los
cambios que el consultor pueda recomendar.

haya

diagnosticado

correctamente

sus

propias

La frecuente insatisfaccin con los consultores y la baja tasa de aplicacin de


sus recomendaciones se explican fcilmente cuando se considera el gran
nmero de supuestos que es necesario establecer para que el modelo de
adquisicin funcione con eficacia.
Consultora de Procesos, en cambio, implica que el gerente y el consultor
pasarn por un periodo de diagnstico conjunto.
El consultor est dispuesto a llegar a una organizacin sin una meta clara,
debido a la suposicin implcita de que cualquier organizacin puede mejorar
sus procesos y ser ms eficiente si logra localizar aquellos procesos que sean
significativos para su funcionamiento general.
Ninguna estructura o proceso organizacional es perfecto: toda organizacin
tiene fuerzas y debilidades.
Para que el gerente entre en accin debe tener claras las fuerzas y debilidades
de la estructura y de los procesos actuales.
La meta principal de la consultora de procesos consiste en ayudar al gerente a
hacer l mismo este diagnstico y a desarrollar un plan de accin vlido.
Importancia del Diagnstico Conjunto Consultor pocas veces puede aprender
lo suficiente acerca de una organizacin determinada, para conocer cul sera
un mejor curso de accin, o saber qu informacin sera de mayor utilidad para
ellos. Esto ocurre principalmente porque los miembros de la organizacin
perciben la informacin, la consideran, y reaccionan ante ella en funcin de sus
tradiciones, valores y premisas; es decir de acuerdo con su CULTURA

ORGANIZACIONAL, y con los estilos y personalidades particulares de sus


miembros.
El consultor puede ayudar al gerente: 1) A llegar a ser un diagnosticador
suficientemente bueno. 2) A aprender a manejar los procesos organizacionales
mejor para que l mismo pueda solucionar sus problemas. Los problemas
permanecern resueltos durante ms tiempo y se solucionarn con mayor
efectividad si la organizacin misma los resuelve.
El consultor cumple su funcin al transmitir las habilidades necesarias para
hacer el diagnstico y para solucionar los problemas, pero no debe intentar
solucionar los problemas l mismo.
2.-El modelo mdico-paciente: Gerente o grupo de gerentes llevan a un
consultor para que los revise y descubra si hay algn rea organizacional que
no est funcionando adecuadamente y requiera atencin. Tambin el gerente
puede detectar sntomas de enfermedad, pero no sabe cmo diagnosticar la
causa de los problemas. El consultor descubre qu anda mal y en qu parte,
para despus recomendar un programa de terapia o medida curativa.
Este modelo pone mucho poder en manos del consultor, en la medida en que l
diagnostica y receta, y por ello resulta atractivo para los consultores. Este
modelo est lleno de dificultades.
Una de las dificultades es creer que el consultor puede obtener informacin
diagnstica precisa por s mismo, pero la unidad organizacional que se defini
como enferma puede mostrarse renuente a revelar el tipo de informacin
que ste necesitara para hacer un diagnstico preciso.
Es frecuente que se den distorsiones sistemticas en los cuestionarios o
entrevistas. Direccin de estas distorsiones depender del clima de la
organizacin. Si el clima es de desconfianza e inseguridad, las personas que
contestan probablemente ocultarn informacin que pueda perjudicarlas por
temor a represalias.
Si el clima es de mucha confianza, las personas pueden percibir el contacto con
el consultor como la oportunidad de desahogarse por completo, lo cual
conducir a una exageracin del problema.
En cualquiera de los casos no es probable que el consultor obtenga un
panorama preciso de lo que pueda estar sucediendo, a menos que pase mucho
tiempo observando.
Otra dificultad es que el cliente/paciente no crea en el diagnstico ni acepte la
receta que le ofrezca el consultor. El problema es que los consultores no
estructuran un diagnstico comn con su cliente, que sirva de marco de
referencia.

Si el cliente espera pasivamente la receta para su problema, se puede predecir


que surgir una brecha en la comunicacin, y sta a su vez, har que la
prescripcin parezca desagradable o improcedente. Ni an en medicina los
diagnsticos son aceptados automticamente.
El xito de este modelo depende de:

Que el cliente inicial haya identificado con precisin qu persona, o


grupo, o departamento est enfermo.

Que el paciente revele informacin precisa.

Que el paciente acepte y crea el diagnstico.

Que el paciente acepte la receta y haga lo que el mdico le recomiende.

En comparacin la Consultora de procesos se orienta al diagnstico conjunto y


a transmitir al cliente las habilidades del consultor para hacer el diagnstico. Es
posible que el consultor reconozca algunos de los problemas y cmo podran
solucionarse, pero no compartir sus percepciones prematuramente por dos
razones:
1) Puede estar equivocado, si hace un diagnstico equivocado disminuye su
credibilidad, y minar la relacin con el cliente/paciente.
2) Aunque tenga razn, el cliente podra ponerse a la defensiva, tal vez opte
por no escuchar o quiera negar lo que oye, o podra incluso interpretar mal lo
dicho por el consultor y, de esta manera, los esfuerzos curativos peligraran.
Premisa Clave Que los clientes aprendan a ver el problema por s mismos al
participar en el proceso de diagnstico, y al involucrarse activamente para
generar un remedio. Consultor puede tener papel clave al ayudar a afinar el
diagnstico, y puede proporcionar sugerencias para remedios alternativos, que
tal vez no se le ocurrieron al cliente, pero se limita a alentarlo para que sea l
quien tome la decisin final.
Consultor hace esto suponiendo que si l ensea al cliente a diagnosticar y
remediar situaciones por s mismo, los problemas se solucionarn de manera
ms permanente y el cliente habr adquirido habilidades necesarias para
solucionar problemas nuevos.
Consultor de procesos Puede no ser un experto para solucionar problemas, el
punto importante en la consultora de procesos es que esta pericia es menos
importante que las habilidades para involucrar al cliente en el auto-diagnstico
y ayudarle a encontrar un remedio que se adapte a su situacin y sus
necesidades. El consultor debe ser un experto en prestar ayuda y en establecer
con los clientes una relacin que haga posible que esta ayuda sea til.

No es necesario que sea un experto en la comercializacin, finanzas o


estrategia, si se descubren problemas en estas reas, el consultor puede
ayudar al cliente a encontrar un experto, y ayudar a reflexionar cul es la
mejor manera de asegurar la ayuda que necesita de esos expertos
3).-MODELO DE CONSULTORIA
FUNDAMENTALES:

DE

PROCESOS

SUS

PREMISAS

1-Con frecuencia los gerentes/clientes no saben lo que est mal y necesitan


ayuda especial para diagnosticar sus problemas reales.
2-Los gerentes a menudo no saben qu tipo de ayuda proporcionan los
consultores, necesitan orientacin para saber qu tipo de ayuda buscar.
3-La mayora de los clientes tiene intencin constructiva de mejorar las cosas,
pero necesitan ayuda para identificar qu debe cambiar y cmo hacerlo.
4-Organizaciones pueden ser ms efectivas si aprenden a diagnosticar y
manejar sus fuerzas y debilidades. Ninguna forma organizacional es perfecta:
cada una de las formas de organizacin tendr algunas debilidades, para las
cuales es necesario encontrar mecanismos compensatorios.
5-Sin la participacin activa de la organizacin es probable que un consultor no
pueda conocer lo suficiente acerca de la cultura organizacional para sugerir
nuevos cursos de accin dignos de confianza. En consecuencia, si los remedios
no se aplican en colaboracin con los miembros que saben qu puede
funcionar y lo que no funciona, dichos remedios pueden ser equivocados o la
organizacin puede resistirse a ellos porque provienen de un extrao.
6-Si el cliente no aprende a percibir el problema por s solo y no busca el
remedio, no estar dispuesto ni ser capaz de llevar a cabo la solucin, y no
aprender a resolver esos problemas en caso de que se repitieran. El consultor
de procesos puede proporcionar alternativas, pero la decisin debe permanecer
en manos del cliente.
7-La funcin esencial de la Consultora de Procesos es transmitir las habilidades
para diagnosticar y corregir los problemas organizacionales, para que el cliente
mismo sea capaz de ir mejorando la organizacin.
DEFINICION DE LA CONSULTORIA DE PROCESOS
Representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a
percibir, entender, y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su
entorno, con el fin de mejorar la situacin segn el deseo del propio cliente.

Pretende dar una idea de lo que est sucediendo a su alrededor, en su interior,


y entre l y otras personas. En base a esto ayuda a decidir al cliente qu sera
lo mejor para mejorar la situacin.
La mdula de este proceso, es que el cliente permanezca pro-activo, en el
sentido de retener la iniciativa diagnstica y tambin la curativa.
Si el cliente se vuelve dependiente del consultor, entonces fracasar todo. Los
hechos que deben ser observados son conductas humanas que tienen lugar
durante el curso normal del trabajo, en las reuniones, encuentros formales o
informales entre miembros de la organizacin, y en las estructuras
organizacionales ms formales.
Las acciones del mismo cliente y su impacto sobre otras personas de la
organizacin son relevantes.
Premisa implcita de este modelo Todos los problemas organizacionales
implican sobre todo las interacciones y los procesos humanos. No importa de
qu asunto se trate, siempre habr seres humanos implicados en el diseo e
implantacin de estos otros procesos.
Para cualquier mejora organizacional Es fundamental la comprensin total de
los procesos humanos y la habilidad de mejorar estos procesos. Cuanto ms
entendamos cmo diagnosticar y mejorar estos procesos, mayor ser nuestra
probabilidad de encontrar soluciones para los problemas ms tcnicos y de
asegurarnos que dichas soluciones sern aceptadas y utilizadas por los
miembros de la organizacin.