Docente: Percy Schmitter Callaú

5. APLICACIÓN DE PROCESOS DE DO: TIPOS DE INTERVENCIONES

5.1. EL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Como se ha indicado a lo largo de esta materia el proceso de cambio en una empresa puede
llevar varios años pues el desarrollo organizacional es un asunto que debe ser tomado en serio
por la alta gerencia, la cual debe dar su entero apoyo. Idalberto Chiavenato señala que de
manera general el DO comprende de ocho etapas, a saber:

1) Decisión de la gerencia de utilizar el DO: Cuando la alta dirección ha tomado la decisión de

utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio, el primer paso es proceder a
la selección de un consultor externo que coordinará el proceso con la gerencia de la empresa.
2) Diagnóstico inicial de necesidades: El D.O. Aquí la alta dirección, junto con la gerencia, se
reúne con el consultor externo contratado para determinar qué tipo o modelo de desarrollo
organizacional será necesario implantar. En esta etapa el consultor busca información
mediante entrevistas con varias personas de la empresa para ir verificando la información
proporcionada. Esta etapa se asemeja a un diagnóstico en medicina pues es el paso inicial para
ir corrigiendo o curando algún problema de la organización.

3) Recolección de datos: En esta tapa se realiza una investigación para conocer el clima de la
organización, obtener datos y relacionarlos con los problemas de comportamiento y conocer el
ambiente interno.
4) Retroalimentación de datos y confrontación: El consultor externo y la gerencia conforman
grupos de trabajo que serán los encargados de evaluar y revisar la información obtenida,
mediar en aquellas áreas que existan desacuerdos, detectar los problemas y establecer cuáles
son las prioridades del cambio.

5) Plan de acción y solución de problemas: Aquí los grupos formados realizan

recomendaciones para los cambios, enfocándose en problemas reales.

6) Desarrollo de equipos: es importante recalcar en esta etapa que durante todo el proceso
del desarrollo organizacional el consultor promueve la realización de reuniones con los grupos
y equipos para que cada 1 de ellos examine cuáles son las actividades en conjunto de los
participantes cómo se integran entre sí estos grupos. el agente de cambio principal mente
motiva con estas reuniones la comunicación abierta y la confianza como un principio para
mejorar la eficiencia y el trabajo eficaz de los grupos.

7) Desarrollo intergrupal: Los grupos se someten a reuniones de confrontación para lograr una
mejor relación intergrupal, pues se debe lograr consolidar la confianza.

8) Evaluación y seguimiento: Consultor ayuda a evaluar los resultados de los esfuerzos de DO

• Técnicas de retroalimentación

• Nuevos programas en áreas que necesitan lograr resultados adicionales

Margulies y Raia (1972), citados por Chiavenato, resumen el anterior proceso en 3 etapas:
a) Recolección de datos: Esta etapa abarca la determinación de toda la información que debe
obtenerse y la definición de aquellos métodos a ser utilizados en el proceso de recolección que
incluye la determinación de técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las
relaciones internas existentes y las maneras de identificar los problemas más importantes de la
organización

b) Diagnóstico organizacional: En el diagnóstico organizacional se identifican aquellas

disfunciones que se presentan en la organización, cuáles son sus debilidades, en qué áreas
existen desacuerdos, cuáles son las prioridades y los objetivos. Esta etapa se orienta
principalmente a buscar la solución de los problemas.

c) Acción de intervención: Es la etapa en la cual se aplica la acción planeada a través de las

técnicas del desarrollo organizacional.

5.2. INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN EN EL PROCESO DE DO El agente de

cambio contratado por la organización para encarar el proceso de desarrollo organizacional,
para realizar el diagnóstico de manera correcta, debe siempre apoyarse en aquella
información que ha obtenido a través de distintas herramientas y en diferentes fuentes. Para
ello utiliza una o varias técnicas Una vez se recolectan los datos. se procede a analizar los
mismos para organizar y evaluar la información recopilada y así contestar aquellas preguntas
referentes a procesos relacionados a la comunicación, actividades, funciones de cada uno de
los miembros del grupo, los estilos de liderazgo y de autoridad imperantes, etc. Esto permite
descubrir cuáles son aquellas causas de los problemas de la organización, así como identificar
pautas para el desarrollo futuro de la empresa. Concluida la etapa de recolección de datos y de
información el consultor procede a retroalimentar a los miembros del grupo de la alta
dirección con la información obtenida y luego transmite la información necesaria a los demás
integrantes de la empresa. Esta etapa, en la que se involucra al equipo, es importante porque
ayuda a interpretar los datos y así realizar las acciones consecuentemente con los mismos

Todo lo anterior se puede representar mediante el ciclo de organización de información,

propuesto por David Nadler, que se muestra en la siguiente figura:

A continuación, se presentan algunos de los instrumentos más utilizados en esta etapa de

recopilación de la información.
1. Cuestionarios. – Los cuestionarios son uno de los instrumentos más utilizados para la
recopilación de información, en especial cuando se trata de obtenerla de un importante grupo
de miembros de la organización. Como cualquier instrumento, un cuestionario se desarrolla
con el propósito de descubrir hechos y opiniones, y reunir datos objetivos y cuantificables.
Generalmente, los cuestionarios están constituidos por preguntas que buscan aclarar el
objetivo que persigue el diagnóstico, pues se quiere complementar y verificar la información
con la obtenida por medio de otros instrumentos con los cuales no es posible descubrir datos
que están “bajo la superficie”. Los cuestionarios, mayormente, no requieren que el que
responda se identifique, lo que ayuda a que las respuestas sean más objetivas.
Una de las desventajas de los cuestionarios tradicionales es que los datos suelen ser fríos y la
información que proporcionan suele ser impersonal e imprecisa. En los cuestionarios se
pregunta “lo que el encuestador quiere saber” y no lo que las personas piensan que “debería
saber”; sin embargo, el cuestionario resulta útil cuando se elabora de manera conjunta entre
el gerente y los representantes de la población que se desea sondear. ¿Cuándo se justifica la
aplicación del cuestionario? Guízar nos responde esta pregunta:

• Cuando no hay tiempo para llevar a cabo la observación directa o la entrevista.

• Cuando la información que se busca se encuentra dispersa entre diferentes grupos.

• Cuando las fuentes son muy variadas o la información que se requiere exige una larga
búsqueda.

Beneficios: Ahora bien, los cuestionarios resultan ser beneficiosos a la hora de buscar
información, porque:

• Son generalmente económicos para recopilar la información en una población grande, por
ejemplo, en toda la organización. La inversión es redituable dada la calidad de la misma.

• Son cuantificables, lo que ayuda al análisis estadístico.

• Al no fomentar mayor involucramiento ni el diálogo, los cuestionarios mayormente no

producen un cambio significativo en las empresas.

• Son valiosos para la auto confrontación, para informarse y como medios para resolver las
confrontaciones personales.

• Es un método bastante aceptable por la mayoría, pues por lo general no se identifica a

quienes responde.

• Se puede obtener gran cantidad y variedad de datos con una sola aplicación.

Limitaciones: Si bien son bastantes los beneficios que proporcionan los cuestionarios al
momento de obtener información, estos tienen algunas limitaciones que son destacadas por el
mismo autor.

• Producen respuestas dentro de ciertos límites, aunque pueden servir de peldaño hacia la
confrontación.

• Existe el riesgo de que algunas personas contesten en forma automática y sin reflexión.

• Puede llegarse a una dependencia obsesiva del cuestionario.

• El encuestador no tiene oportunidad de “tener empatía” con el encuestado.

• La organización se enfrenta al natural rechazo del personal a contestar las encuestas, o a que
las respondan solo “para salir del paso”.

• La organización se puede entusiasmar tanto con este recurso que se corre el riesgo de
incurrir en la “encuestitis”

2. Entrevistas. - Por lo general, este importante instrumento para la recopilación de

información es realizado por el consultor que busca explorar aspectos relacionados con la
eficiencia del grupo. En la entrevista se indagan aspectos personales como ser opiniones y
sentimientos de los distintos miembros del grupo, así como efectos que pueden estar
causando distintos estilos administrativos y asuntos personales que jamás han sido
manifestados. el consultor busca encontrar respuestas de los entrevistados referente a qué
piensan sobre su vida dentro de la organización, la administración y las relaciones internas. Se
hacen preguntas como ¿qué piensa sobre el funcionamiento de la empresa?, ¿qué tipo de
cambios le gustaría que sucedan en su organización?, ¿Qué acciones haría para mejorar las
operaciones y los resultados de su empresa?, ¿cómo es la relación con su jefe
superior?,¿Cómo están conformada la estructura de la organización?, etc. Es necesario
destacar que después de cualquier entrevista, igual que en el caso del cuestionario, el
consultor debe proporcionar retroalimentación al entrevistado sobre el resultado obtenido
mediante la aplicación de este instrumento.

Beneficios. - Al ser este un instrumento que se realiza mediante la conversación entre el

consultor y el entrevistado, la entrevista tiene la virtud de obtener fácilmente opiniones o
sentimientos que son guardados de manera general en lo más profundo del ser del
entrevistado. si la entrevista es bien realizada se pueden detectar ideas y emociones que el
entrevistado no fórmula conscientemente. Otro aspecto que es beneficioso con la entrevista
es que se constituye en una muy buena oportunidad para generar confianza entre el consultor
y los miembros de la organización, que al final, será en un valioso elemento para el trabajo de
desarrollo organizacional; además que la entrevista, a diferencia de lo que sucede con el
cuestionario, proporciona información valiosa a través del lenguaje no verbal que un
entrevistador hábil podrá comprender sobre sentimientos muchas veces ocultos.

Limitaciones. – A pesar de que la entrevista suele ser muy beneficiosa, también tiene algunas
limitaciones, entre las cuales se destacan:

• Que puede durar una o dos horas, y en algunos casos más. En las grandes organizaciones
suelen consumir más tiempo.

• Un entrevistador hábil corre el riesgo de recabar mucha información de naturaleza personal

y, por lo tanto, amenazante para el grupo, lo que puede ser causa para que el grupo se cierre.
• La entrevista puede fracasar si el entrevistador es inexperto o no es neutral.

• Es costoso, por el tiempo que se requiere para llevar adelante una buena entrevista.

3. Observación. – Se realiza principalmente a través de los sentidos de la vista y del oído,

aunque también existen autores que señalan que la percepción es muy valiosa como
instrumento de la observación. Se utiliza mayormente como base para corroborar la
información recopilada a través de otros instrumentos, como el cuestionario y la entrevista.
Beneficios. – Guízar señala los siguientes beneficios y limitaciones de esta herramienta:

• No tienen ningún costo para la empresa, más que el esfuerzo y habilidad del consultor;
además que puede llevarse a cabo en cualquier momento.

• Proporciona información del comportamiento “real”, ya que no se circunscribe a reportes de

terceras personas.

Limitaciones. –

• Al ser muy subjetiva, el observador puede “sesgar” la información o considerar algunos

hechos que no son importantes.

• Si la observación se realizó sobre un evento aislado, se corre el riesgo de generalizar:

• La observación puede no ser real. Recordemos que, conforme a los hallazgos en los estudios
de Hawthorne, “cuando una persona se siente observada tiende a modificar su
comportamiento habitual”, por lo que ya no actúa de manera natural.

• Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.

4. Información documental. - La información documental es un material histórico que

constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que antes de emprender cualquier acción
en la empresa, puede consultar de manera rápida estadísticas (rotación, ausentismo, índice de
accidentes, estudios anteriores, etc.), organigramas y cuadros de procesos, lo que le evita
duplicar esfuerzos.

Beneficios. –

• Se encuentra a disposición del consultor, siempre y cuando sea facilitada por la alta gerencia,
y no implica ningún costo.

• Puede representar muchas horas de “ahorro”, ya que la información existente en la empresa

no se duplica.

• Es fácilmente cuantificable.

Limitaciones. –

• Puede ser que la información que se consulte sea obsoleta y, por lo tanto, no sea útil.

• Si hay mucha información, el consultor puede verse “acoquinado” de datos, muchos de los
cuales pueden ser irrelevante, lo que haría perder el tiempo al consultor.

• Si no se cuenta con el apoyo de la alta gerencia y de la persona que maneja los archivos, el
consultor podría no encontrar la información que necesita.

5. FOCUS GROUP. – Según Guízar, “una eficiente manera de recolectar información sobre una
organización es mediante los grupos de enfoque – FOCUS GROUP”, pues, como sabemos, las
relaciones internas existentes en la organización constituyen un elemento altamente
influyente en el comportamiento de los miembros de la organización. Por ello, la
administración moderna ha desarrollado una serie de técnicas con el fin de obtener
información sobre percepciones, sentimientos, etc., que como sabemos, son elementos que se
encuentran en la parte inferior del “Iceberg” de la cultura organizacional.
Esta técnica de los grupos focales se ha popularizado entre quienes llevan adelante procesos
de desarrollo organizacional, pues ha demostrado su eficiencia para obtener información
relevante acerca del sentir de un grupo de colaboradores respecto a la situación imperante en
un departamento, área o la organización en su totalidad.

El focus group no es más que una entrevista grupal en la que todas las personas entrevistadas
se reúnen, y mediante algunas “preguntas detonantes”, emiten sus opiniones. Guízar también
nos señala que “el focus group se basa en la psicología clínica que ha comprobado que las
personas escuchan, hablan y se comunican con más facilidad cuando se encuentran en
grupos”, basando su opinión en los postulados de la Teoría de las Relaciones Humanas. Las
sesiones son grabadas en audio y video u observadas a través de la llamada “cámara de
Gessel”, que es una sala con espejos detrás de los cuales se encuentran las personas
interesadas en conocer la opinión de ese grupo, sin que los de la sala sepan que están siendo
observados. Una persona experta en este tipo de dinámica es la que coordina la sesión,
recopila la información y posteriormente, junto con las personas que observaron la sesión,
condensa los resultados que en procesos de DO se dan a conocer en otra fecha a las personas
que fueron entrevistadas.

Beneficios. –

•Participan personas de diferentes departamentos de la empresa.

• Los participantes se sienten cómodos.

• Se puede tener contacto posterior a la sesión con los participantes

• El costo de la sesión es menor que si se realizaran entrevistas individuales.

5.3. INTERVENCIONES EN EL D.O. Como mencionamos al comienzo de este texto al explicar la

terminología básica del desarrollo organizacional, intervenciones son un conjunto de acciones
que utiliza esta disciplina para llevar a cabo el programa de cambio planeado en las empresas.
Son actividades que ayudan a que las organizaciones incrementen su eficacia, la calidad de
vida en el trabajo y la productividad de sus operaciones.

Como todo lo señalado referente al proceso de desarrollo organizacional, las intervenciones

deben necesariamente basarse en un cuidadoso diagnóstico, ya que tienen como objetivo
resolver problemas específicos y mejorar distintas áreas, situaciones o procesos de la
organización en las que se han detectado problemas o crisis delicadas que pueden dañar a la
organización sino son atendidas oportunamente. En este punto del texto presentaremos 3 de
las intervenciones del DO que Rafael Guízar Montúfar las denomina “Intervenciones clásicas”
• Las intervenciones en procesos humanos.

• Las intervenciones tecno-estructurales

• Las intervenciones en administración de recursos humanos

Intervenciones en procesos humanos. – Las intervenciones en procesos humanos están

dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de
interacción, como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo.
Como su nombre indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones

Intervenciones Tecno-estructurales. - Las intervenciones tecnoestructurales están orientadas

hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para “ligarlas” con las intervenciones en
procesos humanos. La tecnología organizacional incluye métodos y flujos de trabajo, mientras
que las estructuras atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo. En ese sentido,
recordemos también que el D.O. busca cambios en la estructura y en la cultura de las
organizaciones; por tanto, las intervenciones tecnoestructurales trabajan sobre lo que
denominamos la tecnología organizacional que incluye métodos y flujos de trabajo, y las
estructuras que atienden la división, jerarquía y diseño del trabajo

Intervenciones en administración de recursos humanos. - Las intervenciones en

administración de recursos humanos se enfocan principalmente en las relaciones con el
personal, como los sistemas de recompensas y la planeación y desarrollo de carrera. En ese
sentido, fundamental es establecer mecanismos para la motivación en el cumplimiento de
objetivos de la organización. Por tanto, el tema central en el cual se basa la intervención en
administración de recursos humanas, es la Administración por Objetivos: APO.