¿Qué es la consultoría de procesos?

La característica principal del modelo de la consultoría de procesos, CP, reside en la

manera en que el consultor estructura la relación, no en lo que el cliente hace. El proceso
puede iniciarse con cualquiera de los ejemplos que mencioné para los otros modelos. Los
clientes pueden solicitar información, invitar al consultor a que haga un diagnóstico o pedir
ayuda de alguna otra manera, pero el consultor no está obligado a responder en forma
literal a la petición directa del cliente. El consultor que se guía por el modelo de la CP
comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del sistema de clientes y las metas
del proceso de consultoría. La premisa fundamental de la CP es que el problema es del
cliente y sigue siéndolo a lo largo de la consultoría; el consultor puede ayudar a
solucionarlo, pero nunca lo hace suyo. Debe hacerse especial hincapié en esta premisa
porque cuando alguien solicita ayuda, toda la presión recae en quien la proporciona para “
sacar al cliente del aprieto” . Es muy fácil que el consultor se vea tentado a decir algo como:
“ Me encargaré de eso por usted” , en lugar de transmitir el mensaje de: “ Es su problema,
pero le ayudaré a resolverlo” . No quiero decir que en el modelo del experto o del médico el
cliente abdique automáticamente. Es posible que en cualquiera de los modelos siga
considerando que el problema es de él, pero que necesita la ayuda de un médico para
solucionarlo. Sin embargo, para el modelo de la CP es esencial que el consultor establezca
claramente el hecho de que él no se apropiará del problema, en caso de que el cliente
desee tomar una posición más dependiente.

Incluso si el consultor considera que sabe exactamente qué es lo que anda mal y qué hacer
al respecto, el diagnóstico y la solución probablemente deban reservarse para las etapas
iniciales del proceso por tres razones básicas:

1) es muy probable que el consultor se equivoque en cierta medida debido a la posibilidad

de que existan factores culturales, políticos y personales ocultos

2) aun si tiene razón, el cliente puede estar a la defensiva, puede no escuchar o negar lo
que se está diciendo, discutir o'malinterpretar los hechos y, en consecuencia, disminuir las
posibilidades de resolver el problem a y

3) incluso si el cliente acepta el diagnóstico del consultor, probablemente no aprenda la

manera de realizarlo por sí mismo en el futuro.
Una premisa clave de la consultoría de procesos es que el cliente debe participar en el
proceso de diagnóstico de lo que está mal (o * aprender a ver el problema por sí mismo) y
que debe colaborar activamente en la búsqueda de una solución porque, en última
instancia, sólo él sabe qué es posible y qué funcionará dentro de su cultura y situación.
El consultor de procesos puede desempeñar un papel clave para agudizar la comprensión
del cliente acerca de lo que está mal y cómo enfrentarlo, y puede también poner a su
consideración ideas y alternativas que pueden no habérsele ocurrido al cliente; pero el
consultor lo anima con firmeza a que asuma la responsabilidad final de la decisión sobre lo
que se va a hacer y sobre cómo intervenir en la situación. Este enfoque no sólo aumenta la
posibilidad de que se solucione el problema inmediato, sino que logra algo aún más
importante: que el cliente adquiera las habilidades necesarias para seguir resolviendo
problemas cuando el consultor se vaya. Debe ponerse énfasis en el hecho de que el
consultor puede o no ser un experto para resolver el problema particular del cliente. Esta
capacidad es menos importante que la habilidad para involucrar al cliente en el
autodiagnóstico y para enseñarle la forma adecuada de intervenir. El consultor debe ser un
experto en relaciones humanas, particularmente en los procesos para establecer y
mantener una relación de ayuda. Si posteriormente se descubre que se requiere ayuda
experta en mercadotecnia, finanzas o cualquier otro aspecto comercial, el consultor debe
asesorar al cliente para encontrar un especialista

Otra premisa básica de la CP es que, en la práctica, el diagnóstico y la intervención no

pueden separarse. Puesto que la consultoría implica trabajar activamente con el cliente
contacto y con otras personas que puedan quedar involucradas, el consultor está
interviniendo al formular ciertas preguntas y plantear ciertos tipos de problema, su misma
presencia constituye una intervención en el sentido de qm transmite a la organización el
mensaje de que alguien ha detectado un problema en ella, y que ese problema justifica la
presencia de un consultor. Por tanto, las principales normas que rigen la actividad del
consultor se derivan de la teoría de la intervención, no de la teoría del diagnóstico. Los
consultores toman en cuenta los tipos de intervenciones de diagnóstico que están
dispuestos a realizar. Con frecuencia esto limita la clase de preguntas que pueden formular,
las personas a quienes pueden interrogar, la terminología que emplearán al hacerlo, etc. La
premisa de que el diagnóstico y la intervención son inseparables es la que aporta mayor
diferencia entre las tácticas de la CP y las de los otros dos modelos para solucionar
problemas. Dicha premisa es también la que muestra de manera más clara los puntos en
común de la consultoría y la actividad gerencial. Los gerentes aprenden que el hecho de
formular preguntas aparentemente orientadas sólo hacia el diagnóstico se convierte en una
intervención poderosa y que dichas intervenciones “ de diagnóstico” con frecuencia resultan
más provechosas que decir a los demás lo que deben hacer. Los gerentes eficaces
aprenden que no necesitan ser expertos o médicos para tener influencia, y que a menudo
pueden lograr mas desempeñando en forma sensata el papel de consultor de procesos
Pero en este aprendizaje va implícita la idea de que el gerente o el consultor nunca realiza
solamente un diagnóstico, sino que siempre está interviniendo en cierta medida, aunque
simplemente se siente en silencio a escuchar a un subordinado.

Dadas estas premisas generales, podemos decir que la CP resulte más adecuada cuando
se cumplen las siguientes condiciones:

1. El cliente experimenta cierto malestar, pero desconoce su orig<.1 no sabe qué hacer al
respecto. Aquí me refiero al estado real de. cosas, no necesariamente a la manera en que
el cliente presenta el problema al principio. Con frecuencia me han dicho que el problema es
exactamente tal o cual, y después de formular algunas pregui he descubierto que, de hecho,
el cliente no sabe cuál es el problema pero no quiere admitirlo
2. El cliente no sabe qué tipo de ayuda está disponible ni cuál consultor puede proporcionar
la base de ayuda que necesita. El consultor se deshace de su papel en el proceso, ya sea
ayudando al cliente a encontrar a un experto o un médico específicos o bien ayudándolo a
determinar por sí mismo el siguiente paso, lo cual es más común en las organizaciones. 3.
El problema es de naturaleza tal que el diente no sólo necesita ayuda para definir lo que
está mal, sino que se beneficiaría participando en el proceso de realizar el diagnóstico. En
las organizaciones, la mayoría de los problemas que producen un malestar general en el
sentido de que los gerentes saben que algo anda mal, pero no están seguros de saber qué
es, no son de tipo técnico. Norm alm ente, dichos problemas incluyen a una o más
personas, tienen componentes organizacionales o de grupo, implican suposiciones
culturales, asuntos relacionados con la política, actitudes y valores personales y, lo que es
más importante, incluyen, en un grado indeterminado, las percepciones, sentimientos y
juicios del cliente. Tal información está muy arraigada en el sistema, y el consultor no podría
obtenerla fácilmente trabajando como persona ajena a la organización. Solamente a través
de un proceso de colaboración entre el extraño y el cliente y otras personas pertenecientes
a la empresa podrán identificarse los problemas importantes y obtener la información
correcta sobre lo que está sucediendo, la razón de ello y, su significado. Lo que el consultor
debe encontrar es información que aclare cuál es el verdadero problema, el motivo por el
cual es problema (tal vez el malestar del cliente deba considerarse “ normal” ), el motivo por
el cual constituye un problema en este momento (qué -es lo que realmente está sucediendo
que requirió la presencia de un consultor) y qué puede hacerse al respecto (tal vez la
situación deba < dejarse como está). 4. El diente tiene una “intención constructiva’’ basada
en metas y valores que el consultor puede aceptar, y tiene cierta capacidad para participar
en una relación de ayuda. Posteriormente diremos más sobre este punto, pero en este
momento es esencial hacer notar que la consultoría de procesos no funcionará si el cliente
tiene metas y valores ocultos que el consultor no acepta, o si está decidido a ser
dependiente o destructivo (en función del sistema de valores básicos del consultor).
Una de las tareas más importantes del consultor en las etapas iniciales de la relación con el
cliente es examinar la posible existencia de agendas ocultas para determinar si puede
aceptarlas o no. A menudo me han pedido que visite compañías para ayudar a hacer un
diagnóstico y he descubierto que el cliente me había llamado porque necesitaba
involucrarme en su lucha de poder político. O bien me pide que realice una intervención
educativa sólo para encontrarme con que el verdadero motivo del cliente contacto es
convencer a su jefe de seguir un determinado curso de acción con el que puedo no estar de
acuerdo en absoluto. A través de diferentes tipos de preguntas de diagnóstico, el consultor
debe determinar también el grado que existe de intención constructiva y de capacidad para
recibir ayuda, y estar preparado para dar por terminada o redefinir la relación si no la
considera congruente. La táctica para tomar esta determinación se analizará en capítulos
posteriores. Puesto que la orientación de la CP tiene más posibilidades que los otros
enfoques de descubrir dicha falta de congruencia, normalmente resulta más adecuada para
las primeras etapas de la intervención de ayuda. 5 . En última instancia, el cliente es el
único que sabe cuál form a de intervención funcionará en esa situación. Como persona
ajena a la organización, el consultor no puede saber cuáles son las restricciones últimas
que puedan manejarse en una situación problemática. Sin embargo, esto no debe impedirle
ofrecer alternativas y estimular la generación de opciones en el cliente. El consultor puede
ayudar al cliente a considerar a fondo las consecuencias de diferentes intervenciones en el
proceso de decisión. Si el consultor forma parte de la compañía, esta limitación resulta
menos grave, pero puede existir un factor psicológico igualmente importante que exija
precaución al dar consejos en forma unilateral. En general los “ consejos” no funcionan aun
cuando se solicitan, porque 1) las defensas psicológicas del cliente le impiden escuchar o
aceptar cierto tipo de consejos, 2) muchos clientes prefieren llegar a una conclusión por sí
mismos y 3) con frecuencia el cliente resiente que se le ofrezca una solución porque ello le
recuerda que está en desventaja al tener que admitir que existe un problema.
Por otra parte, algunas veces puede resultar muy adecuado dar un consejo como
intervención de diagnóstico para obtener más información sobre lo que está sucediendo.
Así, la resistencia del cliente se convierte, para el diagnóstico, en una nueva información
que deberá interpretarse; la tensión que pueda surgir entre el cliente y el consultor se
traduce en datos directos con los cuales se puede trabajar. 6. El diente es capaz de
aprender a hacer diagnósticos y a resolver sus propios problemas organizacionales. La
naturaleza de la vida dentro de las organizaciones es tal que no existe una solución correcta
para problemas eternos. Las condiciones cambiarán y se requerirán nuevos diagnósticos y
soluciones. La actividad gerencial es un proceso continuo de solución de problemas para
mejorar las situaciones y (o) evitar que empeoren. Si el cliente no es capaz de aprender a
resolver problemas y a seguir haciéndolo, entonces el modelo de la CP no es adecuado

DEFINICIÓN DE LA CONSULTORÍA DE PROCESOS

La consultoría de procesos es un conjunto de actividades que realiza el consultor para
ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan
en su ambiente, y a influir sobre ellos. El consultor de procesos busca ayudar al cliente a
comprender lo que sucede a su alrededor y le enseña a intervenir en esos acontecimientos
de tal manera que esa comprensión aumente y se mejore la situación para alcanzar los
objetivos deseados. Los acontecimientos que deben observarse y en los cuales se puede
intervenir son las diferentes acciones humanas que se presentan durante el flujo normal de
trabajo, en el comportamiento en las reuniones y en los encuentros formales e informales
entre los miembros de la organización. Resultan de particular importancia las acciones del
cliente y su impacto sobre otras personas.

PROCESOS HUMANOS EN LAS

ORGANIZACIONES.
La clave para entender qué hace a una organización más o menos efectiva radica en su
manera de funcionar, las organizaciones pueden diseñarse y estructurarse de muchas
maneras, cada una de las cuales puede tener éxito.

Estructura versus proceso.

En los primeros estudios de las organizaciones predominaba el enfoque de la escuela de la
administración científica, la cual proponía preocupación casi exclusiva por los elementos
estructurales o estáticos de la organización.
Esta preocupación es comprensible en el momento porque las organizaciones son sistemas
abiertos que los afecta el ambiente y para sobrevivir necesitan estabilizar algunos
elementos ante las presiones desintegradoras del ambiente.
Así, cada organización debe encontrar formas de conservar y estabilizar su cultura y
estructura. El atractivo del enfoque estructural es fuerte en el campo de la consultoría,
ahora, si se actúa conforme a tales recomendaciones es probable que las relaciones
cambien, que los departamentos se transformen, etc. En la medida en que se toman en
cuenta las personalidades individuales, también se tratan como factores estáticos y
estructurales con los cuales se debe trabajar, en vez de cambiarlos.
El problema con este enfoque es doble. Lo más grave es la posibilidad de que el
diagnóstico resulte incorrecto.
Menos seria es la posibilidad de que el diagnóstico sea correcto pero que las
recomendaciones estén incompletas porque ignoran los procesos humanos que están en
funciones. La red de posiciones y funciones que definen la estructura organizacional formal
está ocupada por personas y cada persona pone su propia personalidad en la realización de
su tarea.
Estos procesos de relación con los demás tienen influencia significativa en los resultados.

Por esto, el consultor debe tener muy clara la distinción entre la estructura en cuanto a
puestos y papeles formalmente definidos, y la estructura en cuanto a regularidad del
comportamiento observado. Los procesos estructurados son, en gran medida, dominio del
consultor de procesos.

Raíces históricas:
Los experimentos clásicos de White y Lippitt demostraron que la productividad y el estado
de ánimo del grupo se veían muy afectados por el estilo del líder formal.
Bales demostró que los grupos desarrollaban ciertos patrones de comportamiento que eran
bastante predecibles, tendían a surgir dos tipos de líder: un líder de trabajo que ayuda al
grupo a realizar su labor, y un líder “socioemocional” que ayuda a estructurar y mantener
buenas relaciones. Estos experimentos demostraron que es posible estudiar los procesos
de grupo.

Otra raíz es el estudio de las relaciones de grupo y procesos interpersonales en

organizaciones industriales de Elton Mayo, demostraron que la forma en que las personas
se interrelacionan en realidad sólo semeja de manera limitada a la forma en que deberían
comportarse según indica la estructura formal de la organización.
Por último, otra raíz importante fue el trabajo de Muzapher el cual mostró que las
regularidades podían demostrarse no sólo dentro de grupos pequeños, sino también entre
diversos grupos; fue así como se abrió el área completa de las relaciones entre los grupos.
La comprensión de los procesos humanos de las organizaciones y la intervención en ellos
requieren no sólo una actitud o decisión de atender a dichos procesos, sino también
bastante conocimiento de lo que se debe buscar, como buscarlo, como interpretarlo y qué
hacer con ello.

ATRAPADOS EN EL CAMBIO.

¿Por qué fracasan los procesos de cambio? Porque buscan el cambio. En general, frente a
las iniciativas de cambio siempre queda una sensación de frustración o de cansancio que
termina restaurando los patrones de vida disfuncional.

Entonces las iniciativas de cambio fracasan porque se focalizan en los síntomas o en los
comportamientos visibles que quieren cambiar y no abordan las condiciones que sostienen
los síntomas.
El síntoma es una manifestación coyuntural que muestra la vulnerabilidad estructural del
sistema en el final de un ciclo de vida. El síntoma no es el protagonista, lo importante son
las circunstancias que sostienen su aparición y permanencia. El enemigo no está afuera, el
enemigo es interno y tiene que ver con los patrones de vida de un sistema que transforman
creativamente la vulnerabilidad en una disfunción.

Los procesos de cambio fracasan cuanto atentan contra lo que sostiene a un sistema, sus
síntomas. La paradoja del cambio en los sistemas humanos es que los cambios
estructurales emergen de cambios individuales, pero estos no se pueden sostener sin
intervención estructural.

El cambio emergente.
La planificación no necesariamente genera el cambio. La decisión de iniciar un proceso de
cambio activa el proceso, pero no garantiza el resultado del proceso. El cambio es
emergente, es resultado de una serie de condicionantes que lo hacen posible. No es un
proceso lineal. El proceso planificado de esta manera lineal no logra el cambio en sí mismo.
El cambio es posible si el proceso logra crear y sostener una serie de condiciones que
permitan que esa transformación emerja.
El cambio es posible (emerge) si se dan ciertas condiciones en el sistema para alojar lo
nuevo y sostenerlo en el tiempo. En general la lógica del cambio se aborda desde la
identificación de conductas o hábitos disfuncionales. Pero este análisis superficial queda
sesgado a los aspectos sintomáticos, sin considerar que estos factores disfuncionales son
el resultado de una dinámica más global y profunda de condiciones.

Para planificar un proceso que permita crear y sostener condiciones de cambio emergente
es necesario comprender la articulación de dimensiones entrelazadas con diferentes niveles
de funcionalidad que sostienen los comportamientos habituales. Estas dimensiones
involucran:
1. Lo visible: Relacionado a quién o quiénes protagonizan las situaciones
problemáticas.
2. Los relatos: despliega el “qué” sobre el cual se ordena la justificación de las
situaciones. Es la trama de narraciones que conecta elementos y explica causas.
3. Las reglas: Definen el cómo que se despliega en principios de organización en el
sistema. Se percibe en la “Modalidad de relación” con el sistema en los
comportamientos repetitivos, modos de comunicación, roles y movimientos.
4. El sentido: Es el “Para qué” sobre el que se sustenta la vida de un sistema. Es la
significación que enmarca el sentido de permanencia y de pertenencia. Esta
dimensión es invisible para los externos al sistema.

El despliegue de sutilezas.
La planificación del cambio se torna vulnerable cuando está focalizada en resolver
exclusivamente las situaciones disfuncionales del sistema. Esta vulnerabilidad radica en que
los síntomas son factores funcionales de la dinámica de vida. Es decir, el sistema necesita
de los elementos visibles para mantener su lógica de vida. Por eso, esta planificación
burocrática del cambio atenta contra lo que sostiene al sistema.

Las técnicas de intervención no definen el cambio, lo importante no es la magnitud o la

creatividad de las intervenciones sobre los actores o personajes sintomáticos para
transformar lo visible. Lo importante es brindar posibilidades y recursos al sistema para
transformar sus reglas de vida.
Lo que hay que cambiar no son los síntomas visibles, sino las condiciones que sostienen a
estos síntomas.
La planificación de las intervenciones no deben estar destinadas a atacar directamente el
síntoma, porque es lo que el sistema ha encontrado como forma de estabilizar su
estructura.
La planificación de las intervenciones deben estar destinadas a la redefinición de las reglas
para crear un contexto que posibilite el cambio.

Entre la decisión y la terminación.

El cambio en las personas es decisión y determinación e implica la creación de nuevas
formas de vida. Es un proceso interno que se inicia por decisión propia y se sostiene por
determinación. Puede generarse por fenómenos externos que irrumpen o bien puede surgir
de tensiones internas. El cambio se activa en el momento en que las personas deciden
abordar transformaciones propias para relacionarse de manera diferente con las situaciones
que afronta.

Las decisiones iniciales activan el proceso de cambio, pero sin una contención adecuada
que permita sostener la determinación frente a las exigencias del contexto, el proceso se
abandona. El cambio es un proceso interno porque implica la transformación de
determinadas condiciones de vida de las personas.

El proceso de transformación necesita una relación entre resultados de corto y de largo

plazo. Los de corto refuerzan la motivación, pero los impactos en el largo permiten la
perdurabilidad de la transformación porque dan sentido a los resultados cotidianos. La
motivación está relacionada con los resultados del cambio en lo mediato. La inspiración está
relacionada con el impacto del cambio en el futuro.
La ausencia de dicha complementariedad puede generar que se abandone el proceso de
cambio.

Análisis organizacional en Pymes y

empresas de familia
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA DE CAMBIO

El análisis organizacional constituye un método de abordaje para el cambio de un caso

concreto. Consiste en la implementación de un proceso solicitado por un sistema cliente -u
n a empresa, una institución, un grupo, un organismo gubernamental, etcétera-, acordado
contractualmente entre los miembros del sistema y un consultor independiente externo, con
el propósito de encarar el desarrollo del sistema y/o abordar problemas que lo obstaculizan.
El acuerdo compromete una relación de colaboración voluntaria, y una exploración conjunta,
conducente a la comprensión de los aspectos interpersonales, organizativos, tecnológicos,
axiológicos y contextúales que afectan el desarrollo del sistema y/o de sus miembros.
A partir del análisis, los cambios surgen de formas distintas:
• por la elaboración de los conflictos manifiestos y subyacentes propios de una situación
problemática cuya resolución promueve un proceso de aprendizaje;
• por el conocimiento que surge del descubrimiento creciente de las variables en juego o de
los factores que inciden en la situación actual; y
• por la generación de nuevos principios de funcionamiento o el diseño de soluciones para
los problemas que involucran, entre otros, las políticas, los sistemas de trabajo, la
estructura, las personas y el liderazgo

Consiste en descubrir la fuerza vital de nuevas posibilidades, cambios, soluciones,

partiendo de una aparente encrucijada sin salida, dada por un situación crítica padecida por
el sistema cliente, sujeto de una consulta.

Encuadre general

¿Cuál es la misión del analista consultor? Poner en marcha un proceso de estudio de

la realidad particular de cada caso, incluidas sus relaciones con el contexto El consultor no
ofrece soluciones estandarizadas, ni implementa recetas ideales. Por el contrario, mediante
una actividad analítica y reflexiva, trata de dilucidar, avizorar, comprender, desbrozar el
problema, para rearmar luego una comprensión que posea sentido. Para ello, implementa
un método participativo a fin de involucrar en forma progresiva a los sectores
representativos de la organización y de la problemática en cuestión.

La delimitación del objeto y del campo en el que se va a operar, así como su

caracterización, constituyen puntos de clarificación fundamentales para el comienzo del
análisis y la búsqueda de soluciones realistas. Se trata de:
• identificar la información pertinente y relevante;
• determinar el nivel de análisis
• planificar la búsqueda de información; y
• establecer los controles destinados a corroborar la validez de los
resultados del análisis
El análisis organizacional observa y aborda entidades sociales reales y concretas,
miembros de una categoría -la organización-, que tienen propiedades características o
cualidades intrínsecas y mensurables

Los datos en los que se sustenta el análisis no son de acceso directo. Comprometen
aspectos no manifiestos de la conducta (ansiedades, conflictos, opiniones, intereses,
valores, etcétera), que involucran riesgos y compromisos para las partes que participan del
proceso. Se necesita trascender la superficie de los hechos para poder inferir los
significados más profundos, que develan realidades complejas.

José Bleger propone el método de la entrevista abierta, ya que ofrece la flexibilidad

suficiente como para que el campo de la observación se vaya armando en función de la
estructura organizativa, psicológica y social que caracteriza al objeto.

Por lo general, preferimos comenzar con entrevistas individuales y/o con pequeños grupos,
si estos se presentan como tales, a los fines del relevamiento de información.
Consideramos necesario que la participación sea voluntaria.

Si por alguna razón es necesario realizar entrevistas con grupos, estos deben ser parte de
la estructura formal (un determinado equipo, un sector, una sección, o similar). Entre las
condiciones que dan confiabilidad a una observación, Kurt Lewin incluye, por una parte,
comprender y determinar de manera clara el tamaño de la unidad objeto de la observación;
y, por otra, definir el horizonte temporal y el marco de la observación, incluyendo los
aspectos del contexto más amplio que le otorgan sentido. La unidad de análisis debe ser
suficientemente amplia como para cubrir el alcance temporal y espacial adecuado
para una correcta caracterización de las conductas a describir.

En cuanto a la dimensión temporal, las observaciones deben contemplar el análisis de las

perspectivas presente, pasada y futura, las cuales corresponden -en términos de Bleger- a
los enfoques histórico-genético, situacional e intencional o prospectivo.

• Enfoque histórico-genético. Es aquel análisis del pasado que se vale de la anamnesis,

inspirada en el modelo médico. Busca recopilar de manera más o menos detallada los
antecedentes de la situación organizacional observada desde una perspectiva histórico-
genética.
• Enfoque situacional. Desarrollado en ciencias sociales por la teoría del campo, este
análisis se centra en el aquí y ahora de la situación en la que se producen los
acontecimientos emergentes.

• Enfoque intencional o prospectivo deben considerarse el período de tiempo ex

tendido hacia el futuro implícito en la visión y la expectativa de los individuos involucrados.

Para Bleger, las tres perspectivas descritas se integran en el enfoque de la continuidad

genética, que permite indagar sobre el origen de los problemas y sus determinantes
históricos, estudiar el aquí y ahora de la situación, e incluir la perspectiva intencional, es
decir, el análisis de los fines, los objetivos y las metas que forman parte de los planes de
corto, mediano y largo plazo. Todo esto es necesario pues constituyen atributos de la
entidad a estudiar.

Rol del analista/consultor organizacional

El ejercicio del rol supone la confluencia de un conjunto de condiciones que sustentan la

confianza: independencia y autonomía profesional; colaboración; función analítica, y
neutralidad. La formulación explícita de estas condiciones y su aceptación por las partes es
necesaria para que el proceso de consulta pueda desarrollarse normalmente Para poder
operar, las partes necesitan establecer acuerdos conjuntos sobre el proyecto a realizarse,
que incluyen la fijación de condiciones y objetivos del trabajo, la forma de elaboración de la
información y de las conclusiones, los alcances y atribuciones del rol, etcétera.

Si bien se hacen recomendaciones implícitas a través de comentarios e informes, se trata

en rigor de señalamientos que puntualizan obstáculos, dificultades, contradicciones,
inconsistencias, etcétera. La verdadera actitud analítica radica en la capacidad de escuchar
los problemas y entender qué plantean, en especial, en lo vinculado con la organización o el
trabajo cotidiano y las relaciones entre roles que son parte de la estructura

Proceso de análisis organizacional

El análisis organizacional supone un proceso que se despliega en etapas sucesivas:

1. Entrevistas y contactos preliminares.
2. Comienzo de la relación de consulta.
2.1. Establecimiento de la relación.
2.2. Acuerdos básicos: plan de trabajo y contrato.
3. Trabajo de campo.
3.1. Análisis y definición del problema.
3.2. Recopilación de la información.
3.3. Análisis de la información recogida
4. Devolución de la información y definición, con el cliente, de los
cambios requeridos.
5. Evaluación y cierre de la intervención.
6. Nuevas perspectivas

Etapa 1- Entrevistas y contactos preliminares

La primera etapa consiste en responder al requerimiento de un servicio profesional. El

llamado representa la aceptación activa de una necesidad de ayuda.

En estas entrevistas, el analista adopta una actitud receptiva, evitan anticipar

apresuradamente desarrollos futuros, proyectos posibles o resultados tentadores: las
expectativas mesiánicas son desalentadas. Los objetivos de las entrevistas preliminares
son:

- describir el caso de manera sucinta;

- entender la naturaleza del pedido;
- diagnosticar de modo preliminar y, por ende, parcial las necesidades;
- discriminar entre lo que el cliente dice necesitar o desear y lo que el
analista entiende que se necesita realmente;
- evaluar la posibilidad y la pertinencia de un trabajo de análisis organizacional, apreciando
el grado de conciencia de los problemas y el
compromiso de las personas involucradas en resolverlo;
- permitir al representante del sistema cliente que evalúe al consultor
como parte del proceso de elección mutua; y
- apreciar el grado de representatividad del o los entrevistados para
iniciar un proyecto, así como el grado de consenso o disposición
para la participación del resto de los miembros de la organización

Por lo general, la consulta se origina en un pedido manifiesto, por ejemplo, revisar el

esquema de remuneraciones o la estructura jerárquica. Sin embargo, ese pedido puede no
coincidir con una necesidad real o con problemas centrales. Por eso, el consultor debe
tomar a esa demanda como un problema de respuesta abierta, es decir, un problema para
el cual no existen pasos ni soluciones preestablecidas.

Existen dos tipos de requerimientos que suelen presentarse, claramente diferenciables.

Unos refieren a crisis interpersonales entre miembros de un equipo, de una sociedad,
etcétera, que ponen en peligro la continuidad del sistema o los vínculos internos.

El segundo tipo de requerimiento involucra la intención de encarar un proceso que

fortalezca a la organización. Algunos ejemplos son la introducción de nuevos planes, la
incorporación de tecnologías más modernas, la introducción de un sistema de mejora de la
calidad, la inclusión de nuevos socios o sucesores, el desarrollo de programas de
participación del personal, la consolidación de equipos de trabajo, la actualización de la
estructura organizativa, la introducción de la evaluación sistemática del potencial del plantel
seguida de la creación de programas de desarrollo de carrera, el replanteo del esquema de
remuneraciones, etcétera.

A fin de poder ofrecer al cliente una nueva perspectiva u orientación respecto del problema
planteado en las consultas iniciales, se debe distinguir entre lo que se expresa como un
“quiero”, como un deseo, y lo que realmente se necesita, de acuerdo con una visión amplia
de la totalidad del sistema.

Etapa 2 - Comienzo de la relación de consulta

La relación de consulta implica un proceso interpersonal que, si es satisfactorio, permite

consolidar una verdadera relación de colaboración. Siguiendo a Wilfred Bion, una relación
de consulta lograda es sentida como continente: ayuda al pensamiento sin paralizar la
acción; facilita emerger de la confusión y favorece la autonomía; lleva a la determinación de
las causas de los problemas y a la búsqueda de soluciones no visualizadas hasta ese
momento. En los primeros estadios de un proceso de cambio, pueden aparecer temores o
desconfianzas que dificultan que la información sea fluida. También puede darse un alivio
bastante inmediato por la esperanza que da encontrar un ámbito de contención que permita
superar los escollos existentes. De la resolución de las dudas iniciales resultará la
consolidación de la relación de consulta

Con respecto al plan de trabajo, cabe destacar cinco puntos:

- la definición de las necesidades de la organización (supone un relevamiento de las
expectativas de los miembros involucrados en el proyecto);
- la clarificación de los objetivos de la intervención (resultados que, en forma realista,
pueden esperarse);
- fijación de un programa de actividades (entrevistas, reuniones grupales, etapas, tiempo
previsto y demás);
- elección de la forma de transmisión de los resultados de la intervención (procesos de
devolución e informes); y
- cotización de los honorarios

Etapas 3 y 4 - Trabajo de campo devolución al cliente

El trabajo de campo supone actividades tendientes a la concreción de los objetivos fijados,

comprendidas en un programa de entrevistas acordado con los miembros de la
organización involucrados en el proyecto. Se realizan dos clases de entrevistas: las
individuales y las grupales. En ambas, se cumple con cuatro propósitos:
- definir el problema;
- recopilar información;
- elaborar la información recogida; y
- extraer conclusiones, para los entrevistados y para otros niveles o sectores de la
organización.

Las conclusiones se vuelcan en informes que funcionan como base para un proceso
ulterior. Allí se detallan los puntos de vista iniciales, el análisis realizado y las conclusiones
extraídas. Como documento de trabajo, el informe puede alimentar discusiones posteriores,
proveyendo conceptos que faciliten el razonamiento y la elaboración.
Las entrevistas individuales en la etapa de trabajo de campo apuntan al análisis de los roles
que conforman la estructura y la recopilación de datos para definir y tratar problemas
organizacionales o para diseñar el organigrama. Las conclusiones generales se vuelcan en
reuniones con las personas involucradas en la situación (el sector, el equipo, el departamen
to, etcétera). Las entrevistas grupales, por su parte, ofrecen un ámbito para compartir y
reflexionar sobre los problemas que van surgiendo durante el proceso de cambio, al tiempo
que proveen un continente para la elaboración de ansiedades y conflictos.

Los informes hablan de las falencias, de los puntos de vista relevados y de los resultados
del análisis sobre cómo debería ser la organización para que se aproxime al modelo
expresado como deseado. Para brindar claridad sobre los objetivos de cambio, los informes
puntualizan una variedad de conceptos organizacionales y, eventualmente, procedimientos
y políticas que pueden instaurarse. Todos estos conceptos van configurando los cimientos
de una teoría de la organización, que será testeada con las conclusiones provenientes de
otros proyectos o estudios. Se contribuye así a engrosar el bagaje de conocimientos y
principios organizativos existentes.

INTERVENCIÓN. PSICOSOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES Y

SOCIEDAD

A lo largo de este primer apartado, estudiaremos únicamente el poder del psicosociólogo en

posición de interventor exterior.
El psicosociólogo investido de un poder de competencia.
La organización los solicita con una finalidad estratégica. Que ayuden así a controlar la
incertidumbre permanente en y para la organización.
a) un análisis en términos de relaciones humanas y de motivaciones
b) un análisis en términos de relaciones sistema formal-sistema cultural-entorno;
c) un análisis en términos de relaciones sistema social-sistema técnico-entorno.

Creer que un día se podrá controlar totalmente el factor humano es un mito.

Esta figura puede intervenir de diferentes maneras:

a) Un poder carismático.
b) Un poder de referencia.
c) Un poder legítimo limitado.
Los recursos del psicosociólogo :
— la exterioridad en relación con la organización y el carisma que le confiere;
— un contrato en que puede eventualmente apoyarse para aumentar su poder;
— una relativa movilidad en la organización, si el contrato la garantiza;
— unos instrumentos técnicos relativos a la encuesta, la entrevista, la animación de la
reunión, etc.;
— unos instrumentos conceptuales sacados de diversas teorías;
— la información que éí recoge y controla sobre la organización; — el discurso que los
recursos anteriores le permiten producir;
— la «nebulosa» que rodea el papel de psicosociólogo y que le permite conservar, a pesar
de las exigencias que mencionaremos, cierto margen de libertad, etc.
Las limitaciones del psicosociólogo
He aquí una lista no exhaustiva:
— el contrato que puede limitar su margen de maniobra;
— las vías jerárquicas de las que su movilidad no puede liberarle totalmente;
— las expectativas a menudo divergentes e incluso conflictivas de que es objeto por parte
de los actores:
—su exterioridad que sólo le da una perspectiva fraccionada de la organización (el
psicosociólogo únicamente tiene acceso a resúmenes de la realidad):
—obsesión del resultado, compartida también por el psicosociólogo. pues de la evaluación
de la intervención por el cliente depende la renovación eventual del contrato y. en cierta
medida, la reputación del técnico:
—el hecho de que el psicosociólogo no pueda, por definición, ser reconocido como un actor
social por completo, mientras que interviene más o menos en los juegos de poder, etc.

4. Los modelos de comportamiento del psicosociólogo

a) Un modelo del tipo «buen educador» (estilo «métodos activos»). En ¿La hallamos el
esquema clásico de transmisión de un saber, de un saber hacer y. en el límite, de un saber
ser.
b) Un modelo de tipo «médico». El psicosociólogo aparece como el «médico» de la
organización: a partir de un diagnóstico acabado, prescribirá unos remedios
c) Un modelo de tipo «psicoanalítico». El psicosociólogo es quien revela, quién saca a
relucir fenómenos latentes, dejando libres a los actores para que resuelvan todos sus
problemas y elijan sus soluciones; este modelo es el del analista social. d) Un. modelo de
tipo «proselitista». El psicosociólogo propone, o incluso impone unos valores y una ética.

El discurso y la acción del psicosociólogo aseguran una función indirecta pero esencial en el
método de intervención y de cambio.
Muchas veces su intervención permite que se genere ese espacio. De reflexión en torno a la
realidad vivida y percibida.

Las ambigüedades del poder del psicólogo:

● Dependencia financiera y distancia crítica: recibe una remuneración por hacer su
trabajo y debe mantener una distancia con los actores para que le permita un
correcto análisis subjetivo.
● No directividad y poder de competencia de carácter carismático: en relación a la
influencia que esta persona genera. ( o simplemente el porqué escucharlo)
 ● ¿Análisis psicosociológico o palabrería? : la comunicación es el instrumento
privilegiado de la intervención, la palabrería acecha a menudo al psicosociólogo.
Pero ello no indica que sus palabras sean la cura de la situación, sino que cada actor debe
encontrar a través de la intervención la solución. (Guia más que respuesta al conflicto).
● El análisis psicosociológico. ¿para quién? ¿con qué fin?.

Si dejamos ahora de lado la intervención para considerar el origen y el desarrollo de la

psicosociología de las organizaciones, conjunto de teorías y de prácticas, dos hechos son
innegables:

a) La psicosociología de las organizaciones nació y se desarrolló ponqué el sistema clásico

de organización. taylorista y burocrático. chocó con unas contradicciones surgidas de la
incertidumbre de los comportamientos humanos.

b) Ninguna dencia puede gloriarse de estar libre de toda adherencia ideológica. El hecho de
que la psicosociología de las organizaciones se haya desarrollado sobre todo por medio de
la ¡investigación-acción y así se haya dedicado a aplicaciones concretas, no ha hecho más
que reforzar su dependencia ideológica respecto del tipo de sociedad en que nació, es dedr,
la sociedad industrial occidental y capitalista 6.
_
Las cuestiones con que el psicosociólogo se enfrenta, así como el origen y el desarrollo de
la psicosociología de las organizaciones, desembocan en un haz de indicios convergentes:
la psicosociología y el psicosociólogo participan en una función de adaptación social de los
individuos en el grupo, de los individuos y los grupos en la organización. de los individuos,
los grupos y las organizaciones en la seriedad.

La psicosociología de las organizaciones, ¿puede participar en el cambio social? "En

qué condiciones?

Existe en las organizaciones de nuestra sociedad una función psicosocial,

Por función psicosocial. Entendemos todas las acciones de formación, intervención, consejo
que intentan analizar los disfuncionamientos vinculados al factor humano y a ponerles
remedio.
Actualmente las organizaciones son concientes de la psicología de las organizaciones
aunque quizás aun no esté en un marco teórico o practico propiamente definido como tal.
puede actuar sobre puntos sensibles o sobre puntos de equilibrio del sistema organizativo:
una intervención psicosociológica llevada adecuadamente sobre un conjunto de relaciones
localizado en el sistema? Puede acarrear unas consecuencias dinámicas para el conjunto
de la organización, en razón de la interdependencia de los elementos que la caracterizan.
Pero, para que haya cambio social, todavía falta que los actores-integren dichas
consecuencias en sus comportamientos cotidianos: sólo ellos son amos de este proceso.

REFLEXIONES METODOLÓGICAS-
PETIT F (Ni vale la pena dedicarle
tiempo)

1. La intervención: Variaciones sobre el tema del tercero (El de madrid??)

De un enfoque sectorial a un enfoque sistémico:

Contemplar una organización como un sistema sociotécnico abierto significa que las
diversas partes y elementos son interdependientes por lo que el cambio de una sola, implica
el cambio de todas, la organización vive en constante interacción con segmentos
adecuados del entorno que la rodea. Enfocar la organización como un sistema abierto
conduce a analizar los mecanismos de regulación-transformación que permiten que las
interacciones se mantengan, aunque evolucionando (modelo sistemático limitado)

Análisis estratégico: Está orientado hacia el actor individuo o grupo intenta descubrir, más
allá de las irracionalidades aparentes, la significación de sus comportamientos
relacionándolos con las exigencias del sistema
Análisis sistémico: Rechaza el esquema de causalidad lineal, causa/efecto, para interesarse
por los efectos-causas considerados como “interdependientes en el interior de un sistema”
cuyas propiedades permiten comprender y prever los resultados que se querrían explicar.

Análisis estratégico y análisis sistémico pueden desembocar en resultados divergentes, si

se les hace funcionar de manera autónoma

CREDIBILIDAD.
Una condición primordial de cualquier proceso de cambio organizacional es que sea creíble.
Que una organización tenga la capacidad de cambiar, no es más que una condición
necesaria para su supervivencia.

La credibilidad en cuanto a los procesos de cambio organizacional generan 2 tipos de

problemas: políticos y técnicos.

.Políticos: son conflictos abordados por la intención de quienes gestionan el cambio.

Hay que entender que la intención NO es homogénea, no todos tienen los mismos intereses
y necesidades, por lo tanto, la satisfacción a sus problemas no es la misma para todos.
Los conflictos políticos se solucionan a través de relaciones de poder. ERGO, la
credibilidad se ve afectada mientras los distintos gestores de cambio NO coincidan entre sí.

.Técnicos: surgen como consecuencia de la dificultad para lograr “Coherencia expresiva”.

Se entiende bien con el ejemplo:
-“ Un banco decide modernizarse pasando de una estructura funcional tradicional a otra
divisional, debe trabajar sobre el diseño de los roles de la nueva estructura, y
concurrentemente deben modificarse, por ejemplo, los espacios físicos.
Si el cambio es significativo, la nueva estructura no puede implementarse en los espacios
que determina la estructura anterior… Si no hay correlato entre la nueva estructura y los
espacios físicos, el cambio al menos se dificulta.
El espacio físico es el soporte de las nuevas relaciones. Y si se pretenden nuevas
relaciones, será necesario diseñar nuevos espacios. Junto con un especialista en diseño
estructural hay que traer un escenógrafo.”

Todos estos cambios simultáneos en varios frentes conlleva grandes problemas técnicos.
Dado que los sistemas no se ofrecen a ser modificados, además de que la mayoría de los
sistemas son diseñados uno independiente de otro. Y dado que los cambios
organizacionales van dándose en un entorno cambiante se genera una dificultad técnica
extra.

La credibilidad se da en una relación

La credibilidad se da en una relación entre un sujeto que otorga credibilidad y otro que la
conquista. Quien otorga credibilidad, espera que quien la conquiste cumpla su palabra. Se
espera que se cumpla con la cosa deseada. La credibilidad no solo impacta en las
relaciones sociales sino en las relaciones económicas, donde por ejemplo quien setea los
costos de un seguro a proveer tiene en cuenta los costos ante eventuales riesgos por
ejemplo.

La credibilidad es una promesa

La credibilidad en la relación entre el “depositante” y quien conquista la credibilidad es una
promesa de éste para con el depositante. Se compromete(promete) que cumplirá con las
expectativas y desde allí es que nace la confianza del depositante.

La credibilidad es la consecuencia de un proceso

La credibilidad emerge de un proceso temporal donde se gana o se pierde credibilidad en el
transcurso de una relación. Imaginar una relación en la cual existe un punto previo dado el
pasado de quien conquista la credibilidad. Entonces, desde el accionar del conquistador
(depositario) se ganará o perderá credibilidad.
Se puede entender como una cuenta de banco SIEMPRE en saldo deudor por parte del
depositario, donde si pierde una vez, pierde todo.

La credibilidad es un atributo asignable a diferentes niveles de

recursividad
En la perspectiva organizacional hay 4 niveles: persona, personaje en rol, grupo o sector, y
la organización en su conjunto.
En primer lugar la credibilidad es atributo de la persona.(persona creíble en organización no
creíble).Las orgs. creíbles tienden a excluir a las personas que no lo sean.
2do. La credibilidad es un atributo de la persona desempeñando un rol donde por ejemplo,
un gerente puede ser creíble no tanto a nivel personal, sino si por desempeñar su rol de
manera creíble.
3ro. Aparece la credibilidad en un grupo o sector de la org. donde el ejemplo puede ser
creíble una gerencia.
4to. La credibilidad de una organización puede ser por parte de los miembros que la
integran para con ella O de la organización para con el exterior (o ambas)

La credibilidad resulta de la acción colectiva de la organización

Premisa: la credibilidad no implica adhesión a valores considerados

positivos o negativos.
Ejemplo: la mafia es una organización creíble. Pero que le crea no implica que adhiera a
sus valores.

Resumen La perspectiva ética en el análisis organizacional

Una proposición fundamental.

El análisis organizacional, como disciplina, se ocupa de situaciones de interacción social dentro de un

ámbito particular -la organización- reguladas en última instancia por la confianza. Se comprende
esta última como sentimiento básico de la personalidad que tiende a la reafirmación vital, al amor, a
la retroalimentación positiva con el ambiente, la unión y la esperanza, y a fortalecer lazos de
colaboración que llevan a consolidar las relaciones sociales y la construcción de un objeto social
compartido.
El descubrimiento, rescate y legitimación de los valores que contribuyen, en el ámbito
organizacional, a consolidar la confianza y a facilitar el cambio, entendido como desarrollo y
crecimiento, puede considerarse parte substancial del objetivo del análisis organizacional. Una
interacción social muy significativa es la que se establece entre el analista externo - que asume la
función de agente de cambio- y el sistema-cliente.
La confianza constituye un elemento emocional vinculante básico que consolida una relación
continente facilitadora de un proceso reflexivo. Este, a su vez, es generador de ideas y pensamientos
que buscan afirmar un cambio definido como deseable por los protagonistas. La confianza no sólo
regula las interacciones con el analista sino la de los miembros de la organización entre sí y, en
forma muy especial, las relaciones con la autoridad.

Definiciones:

Hay muchas definiciones de confianza (es una perdida de tiempo empezar a poner todas las
definiciones, asi que si llegaron hasta aca, les mando un saludo gigante y un gran abrazo).
Barber diferencia distintos tipos de expectativas de los actores en las relaciones sociales. La más
general de estas expectativas apunta a la persistencia y cumplimiento de un orden natural. La
segunda es la expectativa acerca de la competencia técnica en lá ejecución del rol de quienes se
hallan comprometidos con nosotros en una relación social.
La tercera es la expectativa de que los asociados en una interacción cumplan sus obligaciones
fiduciarias y responsabilidades. esto es. el deber que tienen - en ciertas situaciones- de anteponer
los intereses ajenos a los propios

Aportes del psicoanálisis al concepto de confianza

La confianza, según Jaques, constituye un atributo de la personalidad normal que refuerza la

interacción colaborativa entre la gente. Los lazos de unión, de cohesión, de esperanza, amor, se
contraponen a la sospecha, la hostilidad y la desconfianza. Sobre estos últimos aspectos han sido
esclarecedores los desarrollos psicoanalíticos de M. Klein acerca de la teoría de la ansiedad. La
autora sustenta que tanto la capacidad de amar como el sentimiento de persecución tienen un
componente innato, pero que se consolidan a partir de las primeras interacciones del niño con las
figuras de los padres

Lo que interesa destacar es que estas ansiedades o vivencias tempranas de destructividad -

sentimientos de ataques provenientes del exterior o sentimientos reparatorios de amor y
continencia- dan lugar a formas de relación social con el mundo externo del que las figuras de los
padres son los primeros representantes. Las experiencias frustrantes incrementan las ansiedades
persecutorias, la disociación, la agresividad, la destructividad.

La confianza en el campo del análisis organizacional

El análisis organizacional como práctica profesional, como estrategia de cambio y como método de
investigación, siempre compromete dos partes: un sistema complejo, llamado convencionalmente
cliente, que en forma explícita presenta una necesidad y voluntad de cambio; y un analista
independiente, externo al sistema, solicitado y reconocido como experto y capaz de establecer con
el sistema-cliente una relación de ayuda basada en la colaboración. Esta diada enmarca su
interacción dentro de un ámbito de expectativas recíprocas referidas a un resultado esperado, a una
continencia buscada, a una capacidad que se atribuye al analista.
El analista, a su vez, espera contar con la colaboración del sistema-cliente, asentada en sus
motivaciones de cambio. El proceso requiere compromiso e involucración amplios, tanto del
profesional como del sistema-cliente.
Lo que interesa destacar en este intento por caracterizar el modelo son las condiciones requeridas
para que la relación v el proceso puedan darse. El elemento básico es, como se dijo, la confianza,
lazo vinculante, sentimiento de esperanza, referido a algo que va a surgir de la relación y que tendrá
un carácter constructivo destinado a aliviar un dolor, un malestar o una disfunción y/o a desarrollar
la experiencia y el conocimiento. El sentimiento se refiere siempre a una relación interpersonal
vivenciada como continente y protectora, alentadora de un desarrollo. Confianza significa también
reconocimiento de la capacidad del analista para encarar dicho proceso, capacidad que supone
mucho más (pie conocimientos, dado que involucra solvencia personal, soporte con la identidad,
ecuanimidad y criterio, todo ello necesario para enfrentar un proceso de cambio incierto y riesgoso.

Por lo tanto, en análisis organizacional, promover confianza constituye un medio y un fin. Confianza
en el analista o agente de cambio como para establecer una relación duradera y significativa,
continente de un proceso que tiende al desarrollo de la creatividad, la constructividad, el
pensamiento. Confianza en los cambios que se busca promover, vinculados con la esperanza de una
vida mejor, más justa, según las necesidades de sus miembros.
Confianza en la continuidad de un marco de referencia que permite ubicarse en el medio social y
asegura a su vez la continuidad de las predicciones que hacen posible la experiencia.
Confianza en la organización que afirma los lazos de pertenencia, y robustece el interés por encarar
un proceso de cambio de esta naturaleza.
Confianza en las máximas autoridades de la organización, y en que ellas van a aceptar las reglas de
un proceso conducente al mejoramiento de las condiciones de vida para todos. Confianza en la
equidad y Injusticia, que permite una defensa de las propias necesidades y una aceptación de los
derechos de los demás. Como se advierte, la confianza constituye un componente deseable, no sólo
de la relación con el analista organizacional, sino de todas las relaciones que se establecen dentro de
un contexto organizativo.

En suma, pueden observarse en las descripciones y definiciones ya avanzadas algunas cuestiones o

dimensiones vinculadas con la confianza, que nos permiten ubicar este sentimiento como un pilar
fundamental de la experiencia e interacción
sociales:
a) La confianza siempre involucra un vínculo. El prototípico es el que se tiene con la autoridad y éste,
a su vez, obtiene su modelo del que se tiene con los padres. Alude á una relación de contención que
guarda el sujeto que la experimenta en relación con la autoridad, el analista organizacional y la
organización a la que pertenece. La confianza fortalece los vínculos entre la gente y estimula la
colaboración. En el caso de la organización, afianza el sentimiento de pertenencia.
b) La confianza tiene que ver con la expectativa de una vida mejor, a la que apunta el sentimiento de
esperanza.
c) La confianza permite contener la incertidumbre frente a lo nuevo, a lo desconocido, a los
resultados impredecibles de un emprendimiento determinado, a los riesgos implícitos en una
situación de crisis o de cambio.
d) La confianza promueve profecías constructivas que, al autorrealizarse, permiten desarrollar
proyectos.
e) La confianza fortalece el compromiso recíproco y hace más fundamental y significativa la
experiencia compartida.
f) La confianza mitiga la hostilidad y la agresividad en las relaciones entre grupos, favorece la
emergencia de soluciones constructivas a través de la negociación, y estimula la participación.
Por ello, es básica en todo proceso de relaciones industriales. Como consecuencia, la confianza
representa un aspecto central de la experiencia social.

Existe un conjunto de normas y valores de naturaleza ética, susceptibles de ser formulados o

desarrollados, que ayudan -en análisis organizacional— a fortalecer la confianza y permitir que
aflore la esperanza. Se refieren a dos subconjuntos temáticos que en la práctica del análisis se
imbrican y retroalimentan positivamente: a) normas y procedimientos que regulan la aproximación
al objeto y a la práctica, y ofrecen garantías a los sujetos de la experiencia, b) valores referidos a
atributos deseables del objeto social por construir, que responden a ciertas concepciones básicas de
la conducta humana aquí enunciadas, y del encuadre social que le corresponde.
Con respecto a las normas y procedimientos de naturaleza ética que deben enmarcar la práctica del
análisis organizacional podemos citar por ahora, sólo a título de ejemplo:
■ El interés del cliente está primero.
■ El ideal de servicio.
■ La confidencialidad y el derecho al secreto.
■ La honradez y la buena fe.
■ La independencia y libertad de las partes.
■ El juego limpio, la diafanidad intencional, etc.
■ La participación voluntaria e involucración amplia de todos
los miembros.
■ La equidad en el manejo de las retribuciones, y del dinero
en general.
Con respecto a los atributos deseables del objeto social por construir, podemos anticipar el concepto
de organización social requerida, descripto por E. Jaques, que señala una configuración que
responde a las verdaderas necesidades de crecimiento y desarrollo de una personalidad normal. Son
algunos de sus
atributos:
■ Oportunidades de desarrollo acordes con la capacidad individual.
■ Retribución equitativa vinculada con la capacidad y la responsabilidad de cada persona.
■ Participación en políticas que hacen a las condiciones de
trabajo y de vida dentro del sistema.
■ Autoridad equitativa, ecuánime v justa.
■ Consistencia entre las responsabilidades conferidas y la
autoridad delegada.
■ Posibilidad de apelación al juicio de un supervisor.
■ Autonomía e independencia adecuadas a la tarea.
■ Seguridad y estabilidad en el empleo.
■ Configuración ejecutiva y sistema de trabajo que permita el
desarrollo de la innovación y la creatividad, etc.