Consultora de procesos.

Qu es la consultora de procesos? Al estudiar la consultora de procesos analizaremos una de las actividades clave que se realizan desde el principio de cualquier esfuerzo a favor de desarrollo organizacional (DO) y continan al lo largo del mismo. Este volumen se dedica a las actividades de este tipo y en consecuencia se tratara principalmente de con acontecimientos interpersonales y de grupo. Un intentaremos proporcionar un panorama general de los programas de DO en su totalidad, si no que limitare al proceso mediante el cual el consultor estructura la preparacin para el cambio. El campo de la consultora ha crecido de manera considerable durante los ltimos aos y sin embargo, aun existe confusin conceptual acerca de lo que hace en realidad un consultor por la organizacin, como lo hace y cules son las premisas que orientan la ayuda que proporciona. Muchos anlisis de proceso de consultara sostienen que a menos que el gerente que es cliente sepa con exactitud qu espera del consultor, es muy probable que quede bastante decepcionado. Con frecuencia los gerentes perciben que las cosas no marchan bien o que podran estar mejor, pero no cuentan con las herramientas necesarias para traducir sus sentimientos vagos a medidas concretas de accin. La consultora de procesos es un concepto difcil de describir con sencillez y claridad, no se presta a una definicin sencilla ni a que se den unos cuantos ejemplos ilustrativos por que se trata, mas bien, de que una filosofa o una serie de premisas bsicas acerca del proceso de ayuda, que conducen al consultor a asumir cierta actitud en su relacin con el cliente. Modelos de la consultora. Los procesos de las consultaras pueden distinguirse mejor estudiando los supuestos que se hacen acerca del cliente, la naturaleza de la ayuda y el papel del consultor, se pueden identificar tres modelos bsicos. 1. El modelo de adquisicin de un servicio experto.

El modelo ms comn de la consultara es, ciertamente, la adquisicin de informacin experta o de un servicio experto. El comprador por lo general define una necesidad y concluye que la organizacin, no tiene ni recursos ni tiempo para satisfacer esa necesidad entonces buscara a un consultor que le proporcione la informacin o el servicio. Por ejemplo el gerente tal vez quiera conocer determinadas cosas acerca de compaas competidoras tales como su estrategia para la comercializacin de sus productos, que cantidad del precio de su producto se determina por los costos de produccin, como organizan su funcin para la investigacin y el desarrollo, cuantos empleados tienen una planta tpica, etctera. La frecuente insatisfaccin con los consultores y la baja tasa de aplicacin de sus recomendaciones se explican fcilmente cuando se considera un gran nmero de supuestos que es necesario establecer para que el modelo de adquisicin funcione con eficiencia. La consultora de procesos, en cambio, implica que el gerente y el consultor pasaran por un periodo de diagnostico conjunto. Ninguna estructura o proceso organizacional es perfecto: toda organizacin tiene fuerzas y debilidades. Por tanto, el gerente percibe que algo por el cumplimiento o estado de nimo no estn como debieran no debera entrar en accin hasta que tenga una idea clara de las fuerzas y debilidades de la estructura y de los proceso actuales. La importancia del diagnostico conjunto deriva del hecho de que el consultor pocas veces puede aprender lo suficiente acerca de una organizacin determinada para conocer ralamente cual sera un mejor curso de accin. No obstante, el consultor pude ayudar al gerente a llegar a hacer un diagnosticador suficientemente bueno y aprender a manejar procesos organizacionales mejor para que el mismo pueda solucionar sus problemas. 2. El modelo mdico-paciente. Otro modelo comn de la consultora es el modelo medico paciente, cuando uno o ms gerentes de una organizacin deciden llevar un consultor para que los revise y descubra si hay algn rea organizacional que no est funcionando adecuadamente y requiera atencin. El consultor llega a la organizacin para descubrir que anda mal y en que parte para despus, como el mdico, recomendar un programa de terapia o recetar una medida curativa.

Como reconocer la mayora de los lectores por su propia experiencia, este modelo est lleno de dificultades a pesar de su popularidad. De hecho es bastante predecible que en los cuestionarios o entrevistas se darn distorsiones sistemticas. La direccin de estas distorsiones depender del clima de la organizacin en este caso puede ser un clima de mucha confianza o de desconfianza no se facilitaran las cosas. Otra dificultad igualmente importante con este modelo es que el cliente/paciente quiz no est dispuesto a creer en el diagnostico ni aceptar la receta que le ofrezca el consultor, es sospechoso que la mayora de las organizaciones tienen cajones llenos de informes preparados por consultores que no se entienden o no son aceptados por el paciente. Aun en medicina, los mdicos han comprendido poco a poco que los pacientes no aceptan los diagnsticos de manera automtica ni hacen lo que el doctor les recomienda, esto se ve con mayor claridad en el contexto transcultural, donde los supuestos acerca de las enfermedades o lo que se hace para curarlas pueden variar mucho de nuestras opiniones. En otras palabras el xito del modelo medico paciente depende de:  Que el cliente inicial haya identificado con precisin que persona o grupo o departamento est afectado.  Que el paciente revele informacin precisa.  Que el paciente acepte y crea en el diagnostico al que llegue el doctor.  Que el paciente acepte la receta, es decir, que haga lo que el doctor recomienda. En comparacin la consultora de procesos se orienta al diagnostico conjunto y a transferir al cliente las habilidades del consultor para hacer el diagnostico. Es posible que el consultor reconozca al principio de su trabajo algunos de los problemas de la organizacin y como podran solucionarse. Es de premisa clave y fundamental para la CP que los clientes aprender a ver el problema por si mismos al participar en procesos de diagnostico y al involucrarse activamente para generar un remedio. Tambin aqu el consultor de procesos puede no ser un experto para solucionar los problemas particulares que estn por descubrirse. El punto importante en la CP es que esta precisa es menos importante que las habilidades para involucrar al cliente el auto diagnostico y ayudarle a encontrar un remedio que se adapte a su situacin particular y a su serie singular de necesidades.

3. El modelo de consultora de proceso y sus permisos fundamentales. Las principales premisas de lo que he denominado filosofa o modelo de la consultora de procesos se pueden resumir de la siguiente manera: 1) Con frecuencia los clientes/gerentes no saben lo que est mal y necesitan ayuda especial para diagnosticar sus problemas reales. 2) Los clientes/gerentes a menudo no saben qu tipo de ayuda pueden proporcionar los consultores necesitan orientacin para saber qu tipo de ayuda buscan. 3) La mayora de las organizaciones pueden ser ms efectivas de lo que son si aprenden a diagnosticar y manejar sus propias fuerzas y debilidades. Ninguna forma organizacional es perfecta; en consecuencia cada una de las formas organizacionales tendr algunas debilidades para las cuales es necesario encontrar mecanismos compensatorios. 4) La mayora de los clientes/gerentes tienen la intencin constructiva de mejorar las cosas, pero necesitan ayuda para identificar que deben cambiar y cmo hacerlo. 5) Sin un tardado estudio exhaustivo o sin participacin activa en la organizacin del cliente, es probable que un consultor no pueda conocer los suficientes acerca de la cultura de la organizacin para sugerir nuevos cursos de accin dignos de confianza. En consecuencia, si los remedios no se aplican en colaboracin con los miembros de la empresa que saben lo que puede funcionar y lo que no funciona en su cultura, dichos remedios pueden ser equivocados o bien la organizacin puede resistirse a ellos por que provienen de un extrao. 6) Si el cliente/gerente no aprende a percibir el problema por s mismo y nos busca el remedio, no estar dispuesto ni ser capaz de llevar a cabo la solucin y, ms importante an, no aprender a resolver esos problemas en el caso de que se repitieran. 7) La funcin esencial de la CP consiste en transmitir las habilidades para diagnosticar y corregir los problemas organizacionales, con el fin de que le cliente mismo sea capaz de continuar mejorando la organizacin. DEFINICION DE LA CONSULTORIA DE PROCESOS. Teniendo en cuenta estas premisas podemos definir la CP como: CP representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situacin segn el deseo del propio cliente.

El consultor de procesos pretende dar al cliente una idea sobre lo que est sucediendo a su alrededor, en su interior, y entro l y otras personas. Los hechos que deben ser observados y de los cuales se aprender, son las acciones humanas que tienen lugar durante el curso normal de trabajo, en el comportamiento durante las reuniones, en los encuentros formales entre miembros de la organizacin y en las estructuras organizacionales ms formales. Las acciones del mismo cliente y su impacto sobre otras personas de la organizacin son particularmente relevantes. La premisa organizacional de que todos los problemas organizacionales les implican sobre todo las interacciones y los procesos humanos, se encuentra implcita en este modelo. Mientras las organizaciones sean redes de personas dedicadas al logro de algunas metas comunes, entre los individuos ocurran varios tipos de procesos. En consecuencia, cuanto ms entendamos como diagnosticar y mejorar estos procesos, mayor ser nuestra probabilidad de encontrar soluciones para los problemas ms tcnicos y de asegurarnos que dichas soluciones sern aceptadas y utilizadas por los miembros de la organizacin.