INTRODUCCIÓN A LA RONDA BLUE-3

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Tabla de Contenidos

1 Introducción a Ronda Blue-3 ______________________________________________________ 1

2 Más antecedentes sobre servicios y entrega _________________________________________ 2
2.1 Entrega ___________________________________________________________________ 2
2.2 Servicios __________________________________________________________________ 2
3 Extendiendo su Blue Ocean_______________________________________________________ 3
3.1 Exploración Visual___________________________________________________________ 3
3.2 Factores Competitivos Potenciales de Entrega y Servicio ____________________________ 3
3.3 Ayudante del Lienzo Estratégico “de-futuro”______________________________________ 4
4 Decisiones Blue Ocean __________________________________________________________ 6
4.1 Nuevos Proyectos Corporativos ________________________________________________ 6

Tabla de Figuras

Figura 1 – Asistente del Lienzo Estratégico “De-futuro” (pasos 1 & 2) ..................................... 4

Figura 2 - Asistente del Lienzo Estratégico “De-futuro” (pasos 3 & 4) ...................................... 5

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1 Introducción a Ronda Blue-3
La Ronda Blue-3, como se muestra en la figura a continuación, comienza en el año 47. Al ingresar a
esta nueva Ronda, probablemente haya notado que su oferta está empezando a ser imitada por
nuevos participantes en su Océano Azul. Esto es cierto solo si ha tenido éxito durante las dos rondas
anteriores en la creación de un atractivo Océano Azul. Además, sus competidores tradicionales
posiblemente hayan lanzado nuevas ofertas durante el año anterior. Es probable que sus ventas
iniciales sean bajas, pero aumentarán con el tiempo, si tiene la ventaja de ser el primero en moverse.

Debido a que la competencia va en aumento y las imitaciones de productos están entrando desde el
exterior en Roundland y Starland, es necesario alejarse nuevamente de la competencia.
Mike y el resto del Equipo Ejecutivo vuelven de nuevo al mercado para realizar otra ronda de
Exploración Visual y ver cómo podrían extender aún más su perfil estratégico en el Océano Azul. Sin
embargo, esta vez no se están concentrando en el aspecto de la oferta del Producto, sino en el Servicio
y la Entrega.
Muchas estrategias exitosas de Blue Ocean han sido creadas considerando Entrega y/o Servicio. ¡Dell
es un buen ejemplo de una organización que está creando su primer movimiento Blue Ocean
centrándose en la entrega!
También es prudente y a menudo necesario, rotar las plataformas de Valor en Innovación entre
Producto, Servicio y Entrega de forma muy similar a como lo haría un agricultor con la rotación de
cultivos. También es una forma de desmoralizar a los competidores potenciales que pueden haber
trabajado duro para imitarle en una dimensión de la estrategia, simplemente para verle innovar en
otra.
Mike y el equipo ejecutivo descubrieron las dos Sendas que ofrecían la mejor perspectiva sobre cómo
podrían potencialmente separarse nuevamente de la competencia y extender más allá el Océano Azul,
donde los competidores serían irrelevantes:
• Senda 4: Mirando ofertas de productos y servicios complementarios que afloran nuevas perspectivas
sobre los servicios.
• Senda 5: Mirando a través de la apelación funcional y emocional para los compradores que aflora
nuevos conocimientos sobre la entrega.

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2 Más antecedentes sobre servicios y entrega
Las prácticas competitivas dentro de la industria de las consolas de videojuegos están dominadas por
un enfoque en el producto. Durante los últimos seis años, Blue Buddies dejó deliberadamente intactas
las estrategias de Servicio y Entrega. La entrega se ha llevado a cabo de manera bastante tradicional.
A pesar de que la expansión geográfica ha sido generalizada, la lógica estratégica subyacente en la
estrategia de Entrega ha sido la evaluación comparativa respecto a la competencia.
Existen algunas diferencias menores entre los competidores en Entrega y Servicios en algunos factores
competitivos, pero son pequeñas y no se perciben como diferenciadas por los clientes, y mucho menos
por los no clientes.

2.1 Entrega
Todos los competidores venden a través de los mismos distribuidores. Ninguno tiene tiendas
emblemáticas ni vende directamente en Internet por temor a generar una reacción violenta por parte
de los distribuidores existentes. Sin embargo, existen algunas ventas en Internet a través de terceros
distribuidores, algunos de los cuales también pueden tener un centro comercial o una gran presencia
en la calle.
Los fabricantes desempeñan un papel activo en el desarrollo del material de capacitación para los
distribuidores, de modo que los distribuidores puedan capacitar a sus empleados para presentar
correctamente las características de los productos de los fabricantes. La calidad del material de
capacitación puede variar de un fabricante a otro y de un año a otro. No todos los distribuidores hacen
un buen trabajo formando a los vendedores: los márgenes de la industria son bajos, la rotación del
personal es alta y por tanto, a menudo hay poco tiempo en capacitar a los vendedores en temas que
no sean cortesía básica para tratar al cliente, gestión de las estanterías y cómo usar la caja
registradora.
El enfoque principal para vender el producto son las ofertas y promociones especiales - un descuento
efectivo en los precios. En la mayoría de los casos, los distribuidores obtienen el acuerdo de los
fabricantes para contribuir a la publicidad que acompaña a una oferta especial. Además de estas
ofertas de descuento de precios y promociones, los fabricantes ofrecen paquetes, en una combinación
de consola de juegos, controladores, uno o dos juegos y quizás uno o dos accesorios. Los fabricantes
producen muchas configuraciones de paquetes diferentes con pequeñas diferencias de precio entre
ellos. Esto tiene como objetivo crear tantas opciones como sean posibles y satisfacer las necesidades
exactas de los muchos subsegmentos diferentes de clientes que los fabricantes perciben en el mercado
de los videojuegos.
La mayoría de las grandes tiendas tienen consolas de demostración de algunos fabricantes, de manera
que los clientes y posibles clientes puedan usarlas. Sin embargo, rara vez se usan y se mantienen de
forma tan deficiente (limpieza y reparación), que los fabricantes se muestran reacios a proporcionar
modelos de demostración de sus últimas consolas.

2.2 Servicios
La garantía de un año es estándar en la industria. Todos los competidores ofrecen a los clientes la
posibilidad de comprar una garantía extendida y un seguro contra daños accidentales. Esto no ocurre
en todos los distribuidores: algunos distribuidores prefieren ofrecer estos servicios adicionales para
disfrutar del margen completo de este servicio. En el caso de que los distribuidores y fabricantes
ofrezcan conjuntamente seguros y garantías extendidas, los márgenes para ambos se dividen entre
ellos, aunque los fabricantes son responsables de establecer los contratos con las compañías de
seguros.
Todos los fabricantes tienen un sistema de tarjeta de fidelidad. Son sistemas bastante caros y
complejos de administrar. Los acuerdos y ofertas se hacen para los juegos cuando se compra el equipo
y para el equipo cuando se compran los juegos. Algunos distribuidores tienen un sistema por el cual

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las personas pueden devolver juegos usados, por créditos y usar estos créditos para comprar un juego
nuevo o comprar uno usado.
Cuando las consolas u otro equipo tienen un fallo, los clientes llevan sus equipos al distribuidor donde
los compró. Algunos distribuidores son bastante estrictos sobre la necesidad de una factura de compra
que indique cuándo y dónde se compró la consola. En la mayoría de los casos, las consolas se admiten,
se envían a talleres de reparación y se devuelven entre 3 y 6 semanas después, a veces más. Si la
consola no se registró, independientemente de la fecha de compra, se realiza un cargo de reparación.

3 Extendiendo su Blue Ocean

Como en los tres años anteriores, su papel durante la Ronda Blue-3 será ayudar al Equipo Ejecutivo a
extender su oferta Blue Ocean en el mercado de consolas. Debería:
• Leer y debatir el resultado de la segunda Exploración Visual realizada por el equipo ejecutivo.
• Extender su Lienzo de Estrategia a lo largo de las dimensiones de Servicio y/o Entrega para crear un
salto en el valor de su oferta Estratégica Blue Ocean.
• Decidir cómo asignar su presupuesto total entre su Red Box, su Blue Box y cualquier proyecto
corporativo que usted decida que puede ser vital para que su nueva estrategia de Servicio/Entrega
tenga éxito.
• Tomar decisiones para comercializar su oferta Blue Ocean, incluido el precio, la producción, el
marketing y la expansión geográfica.

3.1 Exploración Visual

Como usted no ha participado en la fase de Exploración Visual, la simulación de BOSS le proporciona
la transcripción de la conversación que tuvo lugar cuando el Equipo Ejecutivo se reunió después de
realizar su Exploración Visual. Tendrá acceso a este documento en la sección EXPLORACIÓN VISUAL al
inicio de Round Blue-3.
Le llevará más de una hora debatir y comprender que está diciendo la Exploración Visual le en términos
de cómo podría ampliar potencialmente su Océano Azul.
Los dos Sendas afloran dos tipos de no clientes. La Senda 4 representa el mayor potencial de volumen.
En términos de la edad de estos no clientes, el Equipo Ejecutivo ha realizado esta estimación:

3.2 Factores Competitivos Potenciales de Entrega y Servicio

El siguiente paso es ampliar el Lienzo de Estrategia de su actual oferta de Blue Ocean. Se proporciona
una lista de posibles factores competitivos de Servicio y Entrega entre los que puede elegir. Estos
nuevos factores se enumeran al final de la Exploración Visual en la Ronda Blue-3.
La lista contiene una descripción completa de aproximadamente 15 factores competitivos potenciales
de Servicio y Entrega y lo que se consigue en cada uno de los niveles 1 (muy bajo), 2 (bajo), 3 (promedio

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frente a las expectativas del mercado), 4 (alto) y 5 (muy alto). Basándose en el material de Exploración
Visual, deberá determinar cuáles de estos factores competitivos se deben crear para atraer a los no
clientes, identificados en la Exploración Visual.
Lo que hace que un factor competitivo sea menos atractivo que otro es una combinación del coste y
la complejidad de llevarlo al Mercado, comparado con la relativa conveniencia de ese factor
competitivo en el mercado.

3.3 Ayudante del Lienzo Estratégico “de-futuro”

Utilizará el asistente del Lienzo de Estrategia para ampliar su Lienzo de estrategia. Para la Ronda Blue-
3, el asistente solo mostrará los factores competitivos de Servicio y Entrega. Puede decidir enfocarse
solo en la Entrega o solo en los Servicios, o en ambos. En este último caso, es posible que tenga que
considerar qué grado de cambio pueden lograr Blue Buddies.
Los factores competitivos del Producto con los que estuvo lidiando durante las dos rondas anteriores
ahora están ocultos. Esto significa que ya no puede actualizar su oferta Blue Ocean por medio de los
factores competitivos del Producto.
La figura a continuación muestra los cuatro pasos que deberá seguir para ampliar su oferta de Blue
Ocean.

Paso 1
Poniendo factores
competitivos
existentes y
potenciales en la
matriz ERRC de
Servicio y Entrega

Paso 2
Afinando el
Lienzo de
Estrategia que se
genera
automáticamente
desde su matriz
ERRC

Figura 1 - Asistente del Lienzo Estratégico “De-futuro” (pasos 1 y 2)

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 Paso 3
Visualizando
la Curva de
Valor “De
futuro” para
Servicio y
Entrega

Paso 4
Visualizando
los
presupuestos
de I+D
necesarios y
los costes por
unidad

Figura 2 – Asistente del Lienzo Estratégico “De-futuro” (pasos 3 y 4)

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4 Decisiones Blue Ocean
Una vez que haya decidido cómo extender su oferta con factores competitivos de Servicio y/o Entrega,
tendrá que tomar las mismas decisiones que tomó para las Rondas Blue-1 y Blue-2:
• Plan de producción.
• Precio.
• Gastos de marketing.
• Alcance de la expansión geográfica.
• ¿Qué proyectos corporativos pueden ser necesarios para respaldar su estrategia?
• Finanzas (asignaciones presupuestarias).
Cada una de estas decisiones se detalla en el documento titulado Introducción a Ronda Blue 1. Este
documento aún está disponible en el menú LEER GUÍAS.

4.1 Nuevos Proyectos Corporativos

Se requerirán algunos proyectos internos para abordar las capacidades, que son débiles, dentro de
Blue Buddies. Solo entonces la organización podrá alcanzar todo el potencial de su estrategia.
Al comienzo de la Ronda Blue-3, cuatro nuevos proyectos corporativos están disponibles para abordar
capacidades débiles y ayudarle a ejecutar con destreza su estrategia de Servicio y/o de Entrega:
• Mejorar radicalmente el liderazgo y el servicio en el Centro de contacto con el cliente.
• Contratar capacitadores expertos para entrenar a los vendedores de los distribuidores.
• Contratar al Equipo Directivo de un minorista regional especialista en artículos de lujo.
• Contratar a un Equipo experimentado en el desarrollo y gestión de una Franquicia de comida rápida.
Los cuatro nuevos proyectos se explican al final del documento titulado Exploración Visual – Ronda
Blue-3, disponible en la sección EXPLORACIÓN VISUAL. Contiene una descripción de los proyectos, así
como una estimación del impacto esperado de cada proyecto. Algunos proyectos pueden tardar más
de un año en dar fruto; esto es una situación real en organizaciones grandes como Blue Buddies.

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Con la contribución de:

Gavin Fraser, Consultant, Blue Ocean Strategy Initiative Centre

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