INTRODUCCIÓN A LA RONDA RED

CÓMO IMPRIMIR LA VERSIÓN EN PDF DE ESTE DOCUMENTO.

El papel es demasiado valioso como para desperdiciarlo. Nosotros le recomendamos que
lo piense dos veces antes de imprimir este documento. El texto completo está disponible
dentro de la simulación, con un motor de búsqueda para ayudarle a encontrar la
información que necesita. Además, la ayuda sobre contextos está disponible en todos los formularios
importantes, como los formularios de decisión.
Si decide imprimir este documento, le recomendamos imprimir dos páginas por hoja y, si la impresora lo
permite, imprimir a doble cara.
Para imprimir dos páginas por hoja, seleccione "Varias páginas por hoja" en el cuadro de selección
"Escalado de página" e ingrese 2 en la celda a continuación. Para imprimir a doble cara, consulte la
documentación de su impresora.
Tabla de Contenidos

1 Su rol durante la Ronda Red _______________________________________________________ 1

2 Entendiendo su Informe Anual ____________________________________________________ 2
2.1 Resultados de la empresa _____________________________________________________ 2
2.2 Declaración de pérdidas y ganancias _____________________________________________ 2
2.3 Declaración de pérdidas y ganancias por país ______________________________________ 3
2.4 Informe de producción _______________________________________________________ 3
2.5 Mensajes de retroalimentación_________________________________________________ 5
3 Entendiendo los estudios de mercado _______________________________________________ 6
3.1 Indicadores Clave de Rendimiento ______________________________________________ 6
3.2 Características de la oferta ____________________________________________________ 7
3.3 Benchmarking ______________________________________________________________ 7
3.4 Preferencias de los clientes ____________________________________________________ 8
3.5 Ventas y cuotas de mercado ___________________________________________________ 8
3.6 Previsión de mercado ________________________________________________________ 8
4 Leer guías ____________________________________________________________________ 10
5 Tomando decisiones ____________________________________________________________ 11
5.1 Formulario de decision en Red Ocean ___________________________________________ 11
5.2 Decisiones de mejora de producto _____________________________________________ 11
5.3 Decisión sobre el Plan de producción ___________________________________________ 12
5.4 Precio ____________________________________________________________________ 12
5.5 Presupuesto de marketing y estrategia de segmentación ___________________________ 13
5.6 Expansión geográfica y cobertura de distribución _________________________________ 13
5.7 Decisión sobre Proyectos Corporativos __________________________________________ 14
5.8 Finanzas __________________________________________________________________ 15
5.9 Comprobando sus decisiones _________________________________________________ 16
6 Descripción de los proyectos corporativos __________________________________________ 16
6.1 A. Reubicación de la fabricación a un país de bajos costes laborales ___________________ 16
6.2 B. Re-ingeniería de Procesos (6 Sigma) __________________________________________ 16
6.3 C. Reestructuración para una reducción de costes (Despido de empleados) _____________ 16
6.4 D. Adquisición para acceder a tecnología I+D _____________________________________ 17
6.5 E. Nueva Evaluación y Sistema de Recompensas para Empleados _____________________ 17
6.6 F. Nuevo sistema integrado de TI ______________________________________________ 17
6.7 G. Desarrollo de liderazgo ____________________________________________________ 17
6.8 H. Capacitación de empleados seleccionados, en Project Management ________________ 18
6.9 I. Reestructuración para la eficiencia (Sin Redundancias, solo Cambios en la Responsabilidad)18
6.10 J. Campaña por la Concienciación Interna sobre Costes _____________________________ 18
6.11 K. Entrenamiento en Gestión del Tiempo para todos los Gerentes ____________________ 18
6.12 L. Reclutar Personas Altamente Cualificadas para estimular el Pensamiento Estratégico ___ 18
6.13 M. Esquema de Sugerencias para la mejora 'de abajo hacia arriba' ____________________ 18
6.14 N. Mejorar radicalmente el Liderazgo y el servicio en el Centro de Atención al Cliente ____ 19
6.15 O. Proyecto de Cambio de Cultura _____________________________________________ 19

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 6.16 P. Contratación de formadores expertos para entrenar a los Vendedores de los Distribuidores19
6.17 Q. Contratar el Equipo Directivo de un Distribuidor regional especialista en Artículos de Lujo20
6.18 R. Contratar a un Equipo Experimentado en el desarrollo y gestión de una Franquicia de Comida
Rápida _______________________________________________________________________ 20
6.19 Coste y disponibilidad de los proyectos corporativos _______________________________ 21

Tabla de Figuras

Figura 1 – Informe Anual – Ejemplo de estado de pérdidas y ganancias _____________________ 2

Figura 2 – Informe Anual – Ejemplo de estado de pérdidas y ganancias por país Erreur ! Signet non
défini.
Figura 3 – Informe Anual – Ejemplo de informe de producción ____________________________ 3
Figura 4 – Informe Anual – Ejemplo de mensajes de retroalimentación _____________________ 5
Figura 5 – Estudios de mercado – Ejemplo de los Indicadores Clave de Rendimiento ___________ 6
Figura 6 – Estudios de mercado – Ejemplo de gráfico de las Características ofrecidas __________ 7
Figura 7 – Estudios de mercado – Ejemplo de gráfico de Benchmark________________________ 8
Figura 8 – Estudios de mercado – Ejemplo de gráfico de preferencias de Clientes _____________ 8
Figura 9 – Estudios de mercado – Ejemplo de gráfico de Ventas y Participación de mercado _____ 9
Figura 10 – Estudios de mercado – Ejemplo de gráfico de Previsiones de mercado ____________ 9
Figura 11 – Formulario de decisiones Red Ocean ______________________________________ 11
Figura 12 – Formulario de mejora de producto________________________________________ 12
Figura 13 – Formulario de decisión de Proyectos Corporativos ___________________________ 15
Figura 14 – Ejemplo de formulario de presupuesto ____________________________________ 15
Figura 15 – Ejemplo de formulario de Errores, Advertencias y aspectos destacados___________ 16
Figure 16 – Coste y Disponibilidad de Proyectos Corporativos ____________________________ 21

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1 Su rol durante la Ronda Red

Usted y sus compañeros de equipo ahora están gestionando Blue Buddies. Estamos,
como se muestra a continuación, a 1 de enero del año 41, de la era de la consola de
videojuegos:

Debe tomar decisiones estratégicas sobre cuánto producir, cuánto gastar y cómo orientar sus inversiones en
Marketing y Ventas. También se le permitirá innovar y actualizar su actual producto, para servir mejor a sus
clientes. También puede seleccionar entre una variedad de proyectos corporativos que realmente pueden
afectar a su rendimiento financiero. Las categorías de inversión que requieren decisiones estratégicas son
por tanto:
• Innovación e I + D: El nivel de inversión se determina según el grado de desarrollo del producto
especificado por usted y según las características del producto.
• Producción: La cantidad de unidades que se deben producir cada año, teniendo en cuenta la evolución
del mercado, los movimientos de sus competidores y su propio plan de acción.
• Estrategia de segmentación: Decidir a qué segmentos del mercado se dirigirá
• Marketing mix: Las decisiones cotidianas de marketing operativo, como el precio de su producto, cuánto
gastará en comunicación/promoción y cuánto invertirá en la expansión geográfica y en qué canales
enfocará su fuerza de ventas.
• Proyectos corporativos: Inversión en proyectos internos destinados a mejorar las capacidades de la
organización. Esto puede tener un fuerte impacto en los resultados si los proyectos están bien
sincronizados y bien elegidos.
• Finanzas: Ajustando las decisiones de inversión para cumplir con el presupuesto asignado, ya que usted
es responsable del rendimiento financiero y debe gestionar Blue Buddies de forma rentable, teniendo en
cuenta el impacto financiero de todas sus decisiones.
Probablemente descubrirá que crear valor en el Océano Rojo es muy difícil por una serie de razones:
disminución del mercado, competidores difíciles, aumentos de costes y presión sobre los precios.
Nota: Su profesor puede haber decidido omitir la Ronda Red ya que no es obligatoria para comprender
completamente los conceptos de la estrategia Blue Ocean.
Las siguientes secciones describen las decisiones que tendrá que tomar cada año, así como los informes y
estudios de mercado que estarán disponibles para que pueda tomar esas decisiones. Antes de hacer cambios
importantes, debe tratar de hacerse una idea del comportamiento del mercado. Trate de evitar sacar
apresuradamente conclusiones precipitadas y tener en cuenta que las soluciones obvias pueden basarse en
un análisis incompleto. Para tomar decisiones más sólidas, use la información de los estudios de mercado
para revisar su situación y el comportamiento competitivo pasado.
Antes de leer este capítulo, le sugerimos que inicie sesión en la aplicación BOSS tal como se explicó en la
última sección del Manual del Participante. A continuación, podrá navegar a través de todos los gráficos que
se describen en la siguiente sección.

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2 Entendiendo su Informe Anual
Hay dos informes disponibles: el Informe anual y los Estudios de mercado. Cada informe incluye varias tablas
y gráficos que se pueden imprimir y/o visualizar directamente en la pantalla del ordenador.
Su informe anual incluye información sobre su organización y sobre su producto. Inicialmente, Blue Buddies
comercializa solo un producto llamado Red Box. A medida que avance en la simulación, lanzará un nuevo
producto que se mostrará en esta sección.
Todos las tablas y gráficos incluidos en esta sección son ejemplos y no deben usarse como base de sus
decisiones. Asegúrese de iniciar sesión en BOSS y acceder a sus propios datos.

2.1 Resultados de la empresa

Este gráfico le proporciona la evolución de cuatro de sus indicadores clave de rendimiento: Índice de precio
de la acción, Participación de mercado en valor, Ingresos y EBIT. Este es el primer gráfico que verá después
de cada ejecución del modelo de simulación.

2.2 Declaración de pérdidas y ganancias

En la Figura 1 se muestra un ejemplo de declaración de pérdidas y ganancias.

Figura 1 – Informe Anual – Ejemplo de estado de pérdidas y ganancias

La declaración de pérdidas y ganancias muestra la evolución en el tiempo de sus resultados financieros, a

nivel de empresa. Cada fila de la declaración de pérdidas y ganancias se explica en la tabla siguiente.

Ingresos Número de unidades vendidas x Precio medio.

Coste de las unidades vendidas
(COGS)
Margen bruto de contribución
Inversiones en Marketing
Expansión Geográfica
(fuerza de ventas)
Contribución después de
Marketing
Desarrollo de producto
Otros costes
(GyA y Proyectos corporativos)
Número de unidades vendidas x Coste de producción por unidad. El coste
unitario depende de las características de su producto, así como de los niveles
de servicios y distribución ofrecidos por su empresa.
= Ingresos – COGS
Las inversiones realizadas en acciones de comunicación específicas destinadas a
crear o aumentar su conocimiento de marca en los segmentos de clientes
objetivo.
El coste total de su fuerza de ventas, incluidos los salarios y otros beneficios.
Estos gastos dependen de su expansión geográfica.
= Margen bruto – (Marketing + Gastos en fuerza de ventas).
Las inversiones realizadas en I+D para el desarrollo de productos.
Esto incluye los costes generales y administrativos (% de los ingresos) y los
costes de los proyectos corporativos lanzados durante los últimos años.

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 EBIT = Contribución después de Marketing – I+D – Otros costes

2.3 Declaración de pérdidas y ganancias por país

En la figura 2 se muestra una declaración de pérdidas y ganancias por país.

Figura 2 – Informe Anual – Ejemplo de estado de pérdidas y ganancias por país

Esta tabla muestra los resultados financieros obtenidos por su oferta, en general y en cada uno de los dos
países. Los costes que no se pueden asignar a un país específico no aparecen en esta declaración: por ejemplo
costes de desarrollo de productos y otros costes.

2.4 Informe de producción

En la Figura 3 se muestra un ejemplo del gráfico del Informe de producción. Este gráfico le permite verificar
si la decisión de su plan de producción estuvo en línea con su producción real y comprender las implicaciones
financieras de la decisión de su plan de producción.
Cada año, debe tomar una decisión sobre el plan de producción para informar al departamento de
producción sobre las ventas previstas para el próximo año. El plan de producción dependerá del tamaño del
mercado previsto y de su cuota de mercado prevista, teniendo en cuenta los movimientos esperados de sus
competidores, así como sus propios planes de inversión de expansión geográfica y de marketing. En función
de su plan de producción, el departamento de Producción negociará acuerdos con sus proveedores y
subcontratistas y acordará una reducción de COGS en función del volumen.

Figura 3 – Informe Anual – Ejemplo de informe de producción

El departamento de Producción es muy flexible y siempre producirá la cantidad de unidades necesarias.

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Producirá más unidades si usted tiene más éxito de lo previsto y producirá una cantidad menor si ha sido
optimista en su pronóstico. Sin embargo, el departamento de Producción le aplicará una penalización por
subproducción o producción excesiva.
Cada fila del Informe de producción se explica en la table, a continuación.

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 Plan de producción
Unidades producidas
Ajuste automático de
producción
Coste base unitario
Reducción por volume del
COGS
Penalización por ajuste de
producción
Le recuerda su decisión sobre el Plan de producción tomada a principios de año.
Número de unidades realmente producidas. Es igual al número de unidades
vendidas.
= Unidades producidas – Plan de producción
Cuanto mayor sea este número (en valor absoluto), mayor será su error en la
previsión de ventas.
Coste para producir una unidad de su marca. Este coste depende de las
características físicas de su producto, así como de los niveles de servicios y
distribución ofrecidos por su empresa.
Reducción total negociada por el departamento de Producción, basada en el plan
de producción realizado a principios de año.
Coste cobrado por el departamento de Producción en caso de que tuviera que
producir más o menos unidades que las especificadas en el plan de producción.
La penalización es proporcional al cambio necesario en la producción.

Coste de las unidades vendidas
COGS
Coste unitario promedio
= (Unidades producidas x Coste por unidad) – Reducción del COGS por volumen –
Penalización por el ajuste de producción
= Coste de las unidades vendidas ÷ Unidades producidas
Este coste tiene en cuenta el coste base unitario, la reducción del coste y la
penalización. Si su plan de producción es preciso, el coste unitario promedio será
menor que el coste base.

2.5 Mensajes de retroalimentación

Esta tabla enumera todos los mensajes de información enviados desde varias partes, como el Consejo de
Administración o los diversos departamentos de su empresa. Estos mensajes le proporcionan información
útil. Están agrupados en tres categorías.
• Proyectos Corporativos: resultados de los proyectos corporativos lanzados en los años anteriores.
• Inteligencia de Mercado: información de las mejoras de producto de la competencia.
• Mensajes Internos: memorandums enviados por sus departamentos de Finanzas y Producción.

Figura 4 – Informe Anual – Ejemplo de mensajes de retroalimentación

Durante las Rondas Blue, la sección de inteligencia de mercado le proporcionará comentarios sobre su nueva
oferta de Blue Ocean. Esto le dará información útil y le permitirá ajustar y refinar su oferta de Blue Ocean.
Asegúrese de leer estos mensajes cuidadosamente después de cada una de las ejecuciones Blue.

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3 Entendiendo los estudios de mercado
Hay dos informes disponibles: el Informe anual y los Estudios de mercado. Cada informe incluye varias tablas
y gráficos que se pueden imprimir y/o visualizar directamente en la pantalla del ordenador.
Los estudios de mercado le brindan información clave sobre las necesidades de los clientes, los canales de
distribución, los competidores, las cuotas de mercado, las ventas y el crecimiento. Las siguientes secciones
resumen brevemente el tipo de información disponible en cada estudio. Los estudios de mercado se
actualizan cada año y están disponibles en cualquier momento.

3.1 Indicadores Clave de Rendimiento

En la Figura 5 se muestra una tabla de Indicadores Clave de Rendimiento de la empresa. Le proporciona
información esencial sobre los cuatro competidores, incluido Blue Buddies, y le permite comparar sus
actuaciones con las de sus competidores. Como este cuadro se actualiza cada año, también le permite
controlar su rendimiento a lo largo del tiempo.
Hay cinco indicadores clave de rendimiento. Cuatro de ellos son tradicionales y no necesitan más
explicaciones: cuotas de mercado en unidades y valor, ingresos y EBIT. El quinto, el índice de precio de la
acción (SPI), es el último indicador sobre el cual se puede evaluar su rendimiento. El valor de su SPI depende
de varios indicadores, así como de su evolución en el tiempo: contribución neta generada, participación del
producto en el mercado, capacidad de aumentar los ingresos de la empresa, etc.

Figura 5 – Estudios de mercado – Ejemplo de los Indicadores Clave de Rendimiento

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3.2 Características de la oferta
En la Figura 6 se muestra un ejemplo de gráfico de "Características de la oferta". Este gráfico le permite
comparar las características de su oferta con las de la competencia. La lista de Factores Competitivos
evolucionará con el tiempo a medida que se introduzcan nuevos productos en el mercado. También le
permite analizar las actualizaciones de productos hechas por sus competidores.

Figura 6 – Estudios de mercado – Ejemplo de gráfico de las Características ofrecidas

3.3 Benchmarking
En la Figura 7 se muestra un ejemplo de tabla de "Benchmarking". Le proporciona información esencial sobre
todas las ofertas comercializadas, incluida la suya, y le permite comparar su rendimiento con el de los
competidores. Como esta tabla se actualiza cada año, también le permite controlar su rendimiento a lo largo
del tiempo. Hay cuatro indicadores clave de rendimiento: cuotas de mercado en unidades y en valor, ingresos
y EBIT.
Este cuadro también muestra una comparación de las cuentas de pérdidas y ganancias para todas las ofertas.
Consulte la sección "Cuentas de pérdidas y ganancias" para obtener una descripción detallada de la cuenta
de pérdidas y ganancias.

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 Figura 7 – Estudios de mercado – Ejemplo de gráfico de Benchmark

3.4 Preferencias de los clientes

En la Figura 8 se muestra un ejemplo de preferencias de los clientes. Este es el porcentaje de clientes, en un
grupo dado de clientes, que comprarían una oferta determinada, asumiendo que conocen su existencia y
que el producto está disponible en las tiendas.
Las preferencias del cliente no tienen en cuenta el impacto que produce en las ventas la Comunicación,
Distribución o la Expansión Geográfica. Por tanto, la participación de mercado real de una marca podría ser
menor que la preferencia de los clientes por esa marca; esto sucederá si su presupuesto de marketing es
significativamente más bajo que el de sus competidores; esto también ocurrirá si su cobertura de canales de
distribución o expansión geográfica es menor que la de los competidores.

Figure 1 – Market Studies – Sample Customer Preferences chart

3.5 Ventas y cuotas de mercado

En la Figura 9 se muestra un ejemplo de gráfico de ventas y cuotas de mercado. Este gráfico le proporciona
información detallada de ventas y participación de Mercado, de cada uno de los competidores. La principal
diferencia entre este gráfico y el proporcionado en el informe anual es que puede utilizar el cuadro de
opciones en la parte superior del gráfico para estudiar un grupo de clientes en particular y/o un canal de
distribución particular y/o un país.
Toda la información se puede ver en formatos de tablas y gráficos.

3.6 Previsión de mercado

En la Figura 11 se muestra, como ejemplo, un gráfico de Previsión de mercado.
La pantalla de Previsión de Mercado presenta información, en un horizonte de cuatro años, para cada uno
de los tres grupos de clientes. Cada línea define el tamaño actual del grupo de clientes, así como el tamaño
esperado para los próximos tres años.
Todos los números se expresan en unidades y las estimaciones se basan en la situación actual del mercado.
Estas estimaciones suponen que no se producirán cambios sustanciales en el futuro (como introducción de
una nueva marca, aumento/disminución significativo del precio, etc.).
En consecuencia, las previsiones no siempre son precisas, especialmente si su organización o los
competidores toman medidas drásticas durante el transcurso de un período de decisión.

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 Figura 9 – Estudios de mercado – Ejemplo de gráfico de Ventas y Participación de mercado

Figura 10 – Estudios de mercado – Ejemplo de gráfico de Previsiones de mercado

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4 Leer las guías
El menú "Leer las guías" le brinda acceso a la documentación en línea. El menú "Leer las guías" cambiará en
cada ronda. Los nuevos documentos estarán disponibles al comienzo de cada nueva ronda, por ejemplo:
Introducción a Ronda Blue 1, Introducción a Ronda Blue 2, etc.
Cada documento existe en dos tipos de formato: basados en HTML y en formato de impresión. El formato
basado en HTML ofrece una tabla de contenidos y permite al lector navegar a través de secciones y enfocarse
en una sección determinada. Incluye una funcionalidad de búsqueda para buscar secciones que contienen
palabras clave específicas. Al marcar la opción de impresión, se abrirá una version completa del documento
en Adobe PDF. Debe tener instalado Acrobat Reader (versión 8.0 como mínimo) en su ordenador para ver o
imprimir este archivo; este software es gratuito y se puede obtener de www.adobe.com.
En la Ronda Red, tiene acceso a tres documentos:
• Diccionario BOSS. Este es el documento de referencia para comprender completamente los términos
específicos de BOS.
• Manual del participante. Introducción a la industria, a sus clientes, a las empresas y productos en
competencia, a los canales de distribución y a la organización Blue Buddies.
• Introducción a la Ronda Red. Introducción a su rol, a la información disponible y a las decisiones que tendrá
que tomar. Este documento también incluye una descripción completa de todos los proyectos que puede
iniciar durante el ejercicio de simulación.

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5 Tomando decisiones
La ronda Red se centra en su mercado actual. Usted y su equipo estarán a cargo de I+D, Producción,
Marketing, Ventas y Finanzas. Tendrá que tomar cada año las siguientes decisiones. Cada una de estas
decisiones se explica en detalle en las siguientes secciones.
• Mejora de producto.
• Plan de producción.
• Precio.
• Marketing y Estrategia de Segmentación
• Expansión Geográfica y Cobertura de Distribución.
• Qué Proyectos Corporativos va a desarrollar.
• Finanzas.

5.1 Formulario de decision en Red Ocean

Seleccione Decisiones Red Ocean en el menú ENTRADA DE DECISIONES para introducir sus decisiones. El
formulario que se muestra a continuación le permite administrar e ingresar todas las decisiones relacionadas
con su producto Red Ocean. Todas las celdas enmarcadas son cambiables. Por ejemplo, si desea cambiar el
precio de su producto, simplemente debe mover el ratón sobre la celda Precio y cambiar el valor.

Figura 11 – Formulario de decisiones Red Ocean

Una vez que haya introducido sus decisiones, debe validar su entrada haciendo clic en el botón "Guardar
decisiones" en la parte inferior del formulario. Sus decisiones se guardarán en la base de datos y puede
continuar su trabajo en la simulación. Nota: puede cambiar este formulario y guardar sus decisiones tantas
veces como lo desee.

5.2 Decisiones de mejora de producto

Usted es responsable de iniciar proyectos de innovación. Tomar decisiones de I+D es una tarea crucial porque
su producto actual, probablemente tendrá que mejorarse durante su vida útil, para adaptarse a las

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necesidades cambiantes de los clientes y para que coincida con los avances tecnológicos de sus
competidores.
Las decisiones de Investigación y Desarrollo son bastante complejas y deben basarse en un análisis exhaustivo
de su informe. Los gráficos Características de la oferta y Preferencias del Cliente en ANALIZAR ESTUDIOS DE
MERCADO son especialmente útiles para decidir qué atributos mejorar.
Haga clic en el botón 'Actualizar ...' para abrir el formulario de Diseño del Producto, como se muestra en la
Figura 12. Este formulario le permite introducir nuevas características del producto para todos los factores
técnicos como 'Sofisticación de gráficos', 'Complementos multimedia', etc.

Figura 12 – Formulario de mejora de producto

Para actualizar un factor, haga clic en el icono Lápiz a la derecha, ingrese el nuevo valor y valide su entrada
haciendo clic en la verificación de color verde.
Una vez que haya introducido los valores que considera más adecuados para su producto, la simulación
calculará automáticamente el coste unitario del producto renovado. También calcula el presupuesto que I+D
necesario para desarrollar las nuevas características y luego le dirá si el proyecto es factible o no. Después de
tomar decisiones sobre sus productos, debe hacer clic en Aceptar para regresar a la página principal de
decisiones.
Las actualizaciones de productos están disponibles de inmediato en la simulación BOSS. Esto significa que si
actualiza su producto en un año determinado, el producto que se comercializará durante ese año será el
actualizado. No es necesario un determinado tiempo para que I+D pueda diseñar y desarrollar un prototipo,
como lo sería en la vida real.

5.3 Decisión sobre el Plan de producción

Cada año debe tomar una decisión sobre el plan de producción para informar al departamento de producción
sobre las ventas previstas para el año. El plan de producción debe introducirse en miles de unidades.

Su decisión dependerá del tamaño del mercado previsto y de su cuota de mercado prevista, teniendo además
en cuenta los movimientos esperados de sus competidores, así como su actualización de producto y su plan
de marketing.
El departamento de Producción es un proveedor altamente flexible y siempre fabricará las cantidades
requeridas en las mejores condiciones posibles.
No deben de preocuparle las inversiones en fabricación, los costes fijos o la utilización de la capacidad de
producción. Su única responsabilidad es hacer un pronóstico preciso ya que los errores en la planificación
tendrán consecuencias financieras, como se explica en la sección 2.4.

5.4 Precio
Debe establecer el precio de su producto Red Ocean al comienzo de cada año. Este es el precio al que vende
su producto a los distribuidores. Todos los canales de distribución aplican el mismo margen a todos los
productos de la competencia.

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El dumping está estrictamente prohibido en el mundo BOSS. Por tanto, el precio de un producto debe ser
igual o superior a su coste de producción unitario. Finalmente, los cambios de precios mayores o menores
de un 30% en un año son altamente desaconsejados ya que a menudo provocan reacciones negativas en el
mercado. Si hay un aumento repentino y pronunciado en el precio, los clientes pueden reaccionar
fuertemente y dejar de comprar el producto. Por otro lado, si hay un descenso excesivo de los precios, los
márgenes de los distribuidores también disminuirán y los vendedores podrían tener dificultades para
encontrar distribuidores para el producto. Un mensaje de error le avisará cuando se tomen este tipo de
decisiones.

5.5 Presupuesto de marketing y estrategia de segmentación

Para cada ronda de decisión, debe tomar dos decisiones con respecto a la comercialización de su producto
Red Ocean.

En primer lugar, debe definir el presupuesto asignado a las actividades de marketing. Este presupuesto se
utilizará principalmente para comprar espacio publicitario: TV, Internet, vallas publicitarias, prensa, etc. Tiene
como objetivo crear y mantener el conocimiento de marca de los clientes sobre su producto. Una medida
importante es su "participación en medios", es decir, la proporción obtenida al dividir su propio presupuesto
de marketing entre el presupuesto de marketing total de todas las marcas comercializadas, incluida la suya.
Lo más probable es que genere niveles más altos de conocimiento de marca para su producto si su
participación es más alta que la de sus competidores. Consulte la tabla de estudios de mercado que se
describe en la sección Benchmarking para obtener más información sobre actividades de la competencia.
En segundo lugar, también deberá determinar qué segmento (s) de cliente estarán expuestos a su publicidad.
Los tres segmentos son: 6-21 años, 22-35 años y más de 36 años. Por ejemplo, si ha modificado un producto
con características técnicas que corresponden principalmente al segmento de 6 a 21 años, lo más probable
es que quiera asignar la mayoría de sus esfuerzos de marketing a estos consumidores. Para hacerlo, debe
ubicarse la celda que corresponde a ese segmento e ingresar el porcentaje de recursos de marketing que
pretende asignar a ese segmento. Por supuesto, el total de la estrategia de segmentación debe sumar 100%,
de lo contrario recibirá un mensaje de error.

5.6 Expansión geográfica y cobertura de distribución

Para cada ronda de decisión, debe tomar dos decisiones con respecto a la distribución de su producto Red
Ocean.

En primer lugar, debe decidir la porción del territorio total (ambos continentes) que desea cubrir. Como se
explica en el manual, hay dos mercados geográficos amplios, como dos continentes: Roundland y Starland.
Los dos mercados son aproximadamente del mismo tamaño.
Los valores de entrada en Expansión geográfica están en la forma "R%/S%", donde R% es la expansión en
Roundland y S% la expansión en Starland. Si ingresa un valor inferior o igual a "100% / 0%", su producto solo

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se distribuirá en Roundland. La expansión geográfica en Starland comienza cuando ingrese un valor mayor
de "100%/10% ".
En segundo lugar, debe decidir la cobertura de distribución para cada uno de los tres canales de distribución:
• Canales orientados a Bajo Precio
• Tiendas especializadas de electronica
• Cadenas de videojuegos.
La cobertura de distribución es una medida del porcentaje de tiendas donde estará disponible su producto,
así como de la cantidad y calidad del espacio de almacenamiento asignado a su producto (cabezales de
góndola o espacio “premium” de almacenamiento a la altura de los ojos).
En función de estas dos decisiones, su departamento de ventas decidirá automáticamente el tamaño de su
fuerza de ventas y su asignación en los tres canales. El coste de la fuerza de ventas se calcula en base a estas
decisiones. Este coste incluye los salarios y bonos de los vendedores, los materiales de punto de venta,
artículos promocionales, participación en ferias comerciales, etc.
Pronto se dará cuenta de que la fuerza de ventas tiene un coste elevado; por ejemplo, el presupuesto
necesario para cubrir el 100% del territorio y el 100% de las tiendas en los tres canales sería cercano a los
300 millones de dólares. Por tanto, debe tomar decisiones para mantenerse dentro del presupuesto
asignado. Lo más probable es que concentre sus esfuerzos en los canales donde compran sus clientes
objetivo. Consulte el cuadro de "preferencias de compra" que se presenta en el manual.

5.7 Decisión sobre Proyectos Corporativos

Podrá invertir hasta en dos proyectos internos cada año. Estos proyectos tienen como objetivo aumentar su
productividad, reducir sus costes y/o mejorar las capacidades de su organización. La ejecución elegante de
una estrategia es el siguiente ingrediente más importante para el alto crecimiento de los beneficios, como la
estrategia en sí misma. De hecho, una ejecución descuidada puede arruinar una gran estrategia.

Cuando las capacidades de la organización son débiles, se deben mejorar para que la estrategia tenga éxito.
Sin embargo, los proyectos internos, aunque loables, no pueden compensar una estrategia que no tiene, en
su origen, un alto crecimiento de beneficios.

Los proyectos corporativos beneficiarán a todas las marcas de su cartera de productos. Cada proyecto interno
se presenta en la sección 6 al final de este documento. Esta sección contiene una descripción del proyecto,
así como una estimación del impacto esperado que tendrá ese proyecto. Algunos proyectos pueden tardar
más de un año en dar fruto; esto es una realidad en organizaciones grandes como Blue Buddies. Tenga en

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cuenta que algunos de los proyectos enumerados no están disponibles para su implantación durante la
Ronda Red.
Haga clic en el botón '+' para iniciar nuevos proyectos; y aparecerá el formulario que se muestra a
continuación. Haga clic en el proyecto que desea iniciar. Cada proyecto corporativo tiene un coste en el que
incurrirá el mismo año en que lo lance. En cualquier momento, puede cambiar de opinión y "deshacer" un
proyecto corporativo seleccionándolo y haciendo clic en el botón '-'.

Figura 13 – Formulario de decisión de Proyectos Corporativos

5.8 Finanzas
A su empresa se le asigna un presupuesto cada año para cubrir sus gastos en I+D, marketing, distribución y
proyectos corporativos. Su presupuesto está vinculado al éxito de su empresa en el año anterior. El
presupuesto para la decisión de la Ronda 2, por ejemplo, será igual a un porcentaje fijo de sus ingresos en la
Ronda de decisión 1. Sin embargo, existe un nivel máximo de ingresos por encima del cual los recursos se
reasignan a otras unidades de negocio para maximizar el rendimiento de inversión. Del mismo modo, hay un
nivel de presupuesto mínimo para cada año. Si no está generando suficiente contribución internamente, la
sede central puede subsidiar su unidad de negocio para que pueda continuar las operaciones.
En general, su presupuesto estará entre 70 y 300 millones de dólares. Deberá trabajar con esta cantidad. Si
el gasto total excede el presupuesto asignado, recibirá un mensaje de error.

Figura 14 – Ejemplo de formulario de presupuesto

No tiene que preocuparse por los cálculos presupuestarios ya que BOSS lo hace por usted. Puede consultar
el cuadro de presupuesto en cualquier momento; proporciona detalles sobre cómo ha decidido invertirr su
presupuesto para el próximo año, en función de sus decisiones actuales. Aparecerá un mensaje de
advertencia si se excede el presupuesto. Este mensaje no debe ser ignorado.
Si tiene un rendimiento sobresaliente, se le puede otorgar un gran presupuesto. Tenga en cuenta que si su
objetivo es maximizar su retorno de la inversión, no necesariamente debe gastar todo su presupuesto en
cada situación. Gastarlo completamente puede ser un desperdicio de recursos.

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5.9 Comprobando sus decisiones
Antes de enviar sus decisiones para su 'ejecución' por parte de BOSS, se recomienda encarecidamente
comprobar que no ha cometido ningún error con sus decisions, observando el cuadro "Errores, Advertencias
y Aspectos destacados".
• Los errores indican inconsistencias en sus decisions, que deben corregirse.
• Las advertencias se muestran para llamar la atención sobre posibles problemas.
• Los puntos destacados le recuerdan las decisiones clave que ha tomado: actualizaciones de productos,
proyectos corporativos, etc.
Debe verificar cuidadosamente sus decisiones para asegurarse de que todas las entradas sean correctas.

Figura 15 – Ejemplo de formulario de Errores, Advertencias y Aspectos destacados

6 Descripción de los proyectos corporativos

Los proyectos corporativos que se pueden seleccionar son los siguientes:

6.1 A. Reubicación de la fabricación a un país de bajos costes laborales

Este proyecto implica que el 80% de la fabricación se reubica en un país de bajo coste de mano de obra. Blue
Buddies tiene los recursos para emprender este proyecto. El proyecto incluye la contratación de una
importante firma de relaciones públicas para tratar con cualquier oposición política en las ciudades donde se
encuentran las fábricas actuales de Blue Buddies.
Se espera que el impacto total de este proyecto corporativo se logre dentro de dos rondas de decisión.
Consiste principalmente en una reducción de COGS. El coste de implementar este proyecto figura en la
sección 6.19.

6.2 B. Re-ingeniería de Procesos (6 Sigma)

Blue Buddies cree que sus procesos están desactualizados y existen pocas mediciones de la eficiencia. Por
tanto, este proyecto implica la contratación de diez experimentados 'Cinturones Negros' y Blue Buddies
estableciendo un proceso de entrenamiento y certificación Six Sigma. El objetivo es lograr que el 30% del
personal y la gerencia califiquen en el nivel Cinturón Negro (Black Belt). Los retornos se realizan en dos rondas
de decisión. Consiste principalmente en una reducción de COGS. El coste de implementar este proyecto se
encuentra en la sección 6.19.

6.3 C. Reestructuración para una reducción de costes (Despido de empleados)

Después de un intento fallido de reducir el coste de los empleados mediante un ejercicio de 'reducción de
jerarquías' (la mayoría de los empleados regresaron con contratos temporales), este proyecto es una
reestructuración para pasar de una organización funcional a una organización matricial, que abarca la
responsabilidad funcional y la geográfica. Alrededor del 7% de los empleados son despedidos.
Se espera que el impacto total de este proyecto corporativo se logre dentro de dos rondas de decisión.
Consiste principalmente en una reducción de los costes, principalmente durante la segunda ronda debido al
gasto inicial de los pagos por despido. El coste de implementar este proyecto figura en la sección 6.19.

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6.4 D. Adquisición para acceder a tecnología I+D
Dado que algunas personas en Blue Buddies perciben que pueden perder la carrera tecnológica,
especialmente los productos de su cartera de productos en el Océano Rojo, han recomendado un
movimiento ofensivo para adquirir tecnología de una empresa que se cree que está trabajando en una nueva
tecnología de juego. La adquisición es costosa, pero Blue Buddies cree que incluso si la tecnología a la que
tendrán acceso no es adecuada, las habilidades de las personas dentro de la empresa adquirida valdrán la
pena.
Se espera que el impacto total de este proyecto corporativo se logre dentro de dos rondas de decisión.
Consiste principalmente en un aumento de las ventas, principalmente en la segunda Ronda de decisions,
después de la inversión, ya que lleva tiempo adaptar la nueva tecnología a los módulos de las plataformas de
juego existentes. El coste de implementar este proyecto figura en la sección 6.19.

6.5 E. Nueva Evaluación y Sistema de Recompensas para Empleados

Las percepciones entre los empleados de Blue Buddies es que no se les paga tanto como a sus colegas de la
competencia. Este proyecto implica no solo crear diferentes recompensas por diferentes esfuerzos, sino
también un cambio importante en la configuración de rendimiento y el proceso de evaluación. El coste es
bastante alto ya que la mayoría de los empleados recibirán un aumento en sus compensaciones.
Se espera que el impacto total de este proyecto corporativo se logre en dos rondas. Consiste principalmente
en una disminución de los costes directos e indirectos a través de una mayor motivación de los empleados.
El coste de implementar este proyecto figura en la sección 6.19.

6.6 F. Nuevo sistema integrado de TI

Blue Buddies ha sobrevivido durante muchos años con sistemas informáticos construidos a finales de los
años setenta y principios de los ochenta. A medida que los empleados de TI se jubilan, los principales líderes
temen que un colapso importante en los sistemas de TI pueda poner a Blue Buddies de rodillas. Este proyecto
implica un reemplazo masivo de los sistemas de TI para instalar un nuevo sistema ERP que es mucho más
confiable, eficiente y efectivo. El nuevo sistema ERP utilizará un proceso de mejores prácticas integrado en
el software y para algunos procesos será posible una pequeña adaptación a las necesidades específicas de
Blue Buddies. Todos los principales procesos se rediseñan de acuerdo con las 'mejores prácticas' establecidas,
de fabricación, distribución y ventas. Muchos empleados están involucrados en el desarrollo de soluciones
detalladas y en capacitación e implementación.
Se espera que el impacto total de este proyecto corporativo se logre en tres rondas. Consiste principalmente
en una reducción de todos los costes, incluidos los COGS. No se espera que muestre los beneficios de
inmediato porque los empleados pueden resistirse a la imposición de las mejores prácticas estándar y
también porque la oposición política puede desarrollarse dentro de la alta dirección de prácticamente todos
los departamentos. Este proyecto es, de lejos, el más caro; su coste exacto se da en la sección 6.19 ..

6.7 G. Desarrollo de liderazgo

Este proyecto implica tratar de mejorar el Liderazgo en todos los niveles, especialmente con respecto a la
velocidad de la toma de decisiones y la comprensión y el aprovechamiento del talento de los empleados. El
tiempo dedicado a tareas de bajo valor se elimina o se reduce sustancialmente. El tiempo dedicado a trabajos
de mayor valor se incrementa radicalmente. Los líderes pueden lograr mucho más en un marco de tiempo
mucho más corto y hay un claro beneficio para ellos, para los empleados y para los accionistas.
Este proyecto tiene un coste relativamente bajo y se espera que el impacto en el crecimiento de los beneficios
sea alto. Los beneficios anticipados consisten principalmente en una reducción en los costes de la fuerza de
ventas y una mejor eficiencia de los gastos de comercialización. El coste de implementar este proyecto figura
en la sección 6.19.
Nota. Este proyecto corporativo no puede implementarse en la Ronda Red. Está disponible para su selección
al comienzo de la Ronda Blue-1, ya que se utiliza un enfoque de Estrategia Blue Ocean para definir y
desarrollar el nuevo perfil de liderazgo

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6.8 H. Capacitación en Project Management, de empleados seleccionados
Blue Buddies lucha para alcanzar los máximos beneficios en sus proyectos internos. Este proyecto intenta
inculcar un enfoque disciplinado de gestión de proyectos dentro de la organización.
El coste es relativamente bajo en comparación con otros proyectos, pero el impacto en el crecimiento de los
beneficios es incierto. El coste de implementar este proyecto figura en la sección 6.19.
Nota. Este proyecto corporativo no puede implementarse en la Ronda Red. Está disponible para su selección
al comienzo de la Ronda Blue-1.

6.9 I. Reestructuración para la eficiencia (Sin Redundancias, solo Cambios en la

Responsabilidad)
Blue Buddies tiene grandes problemas de control y muchos de los gerentes en los niveles dos y tres de la
organización dedican todo su tiempo a asuntos relacionados con “las personas” y a “apagar incendios”, sin
tiempo para pensar cómo abordar el trabajo de manera diferente. Para inyectar un poco de energía y un
nuevo pensamiento, los roles se redefinen y el personal se mueve. Este proyecto tiene como objetivo
aumentar la eficiencia (ejemplo: la reducción de costes).
El coste de implementar este proyecto figura en la sección 6.19.

6.10 J. Campaña por la Concienciación Interna sobre Costes

El liderazgo de Blue Buddies cree que de vez en cuando es bueno involucrar a los empleados en un 'empuje'
para ahorrar costes donde sea posible. La cultura de la empresa es conocida por ser un poco derrochadora.
Este es un proyecto de bajo coste que incluye disponer de cajas de sugerencias ubicadas en todos los
comedores de empresa y otorgar premios modestos a aquellos cuyas ideas ahorraron la mayor cantidad de
dinero. No hay grandes ceremonias de presentación y no muchas personas pueden estar al tanto de qué
sugerencias se adoptaron y quién fue recompensado.
El coste de implementar este proyecto figura en la sección 6.19.

6.11 K. Entrenamiento en Gestión del Tiempo para todos los Gerentes

Un aspecto de la cultura de Blue Buddies es que la gente tiende a llegar tarde a todo: tarde para las reuniones
y tarde en los plazos de entrega. Este proyecto tiene como objetivo crear un nuevo hábito de Buena gestión
del tiempo para reuniones y entrega de trabajos en plazo.
Se espera que el impacto de este proyecto corporativo sea notable en términos de cómo actúan los gerentes,
pero el impacto real en la parte financiera de la compañía es incierto. El coste de implementar este proyecto
figura en la sección 6.19.

6.12 L. Reclutar Personas Altamente Cualificadas para estimular el Pensamiento

Estratégico
Blue Buddies tenía una política de promoción interna, algo que orgullosamente había hecho durante muchos
años. Sin embargo, los líderes creen que se podría ganar mucho más reclutando graduados en MBA que
podrían retar y formar a otros en el negocio.
El coste de implementar este proyecto figura en la sección 6.19.
Nota. Este proyecto corporativo no puede implementarse en la Ronda Red. Está disponible para la selección
al comienzo de la Ronda Blue-1.
.

6.13 M. Esquema de Sugerencias para la mejora 'de abajo hacia arriba'

El líder de Blue Buddies ha sido persuadido por un consultor externo de que no están usando la inteligencia
de su organización de manera efectiva. Se propone una serie de reuniones de grupos mixtos de empleados
para generar "muchas pequeñas mejoras que sumarán mucho". El proyecto involucra un lanzamiento de 3
meses identificando 150 co-coordinadores de los 150 'grupos mixtos. A partir de entonces, los coordinadores
decidirán qué sugerencias deberían implementarse y en qué orden. Una persona es nombrada para coordinar

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todos los proyectos desde un punto central. Este proyecto no es tan económico como parece, ya que iniciarlo
toma mucho tiempo de los empleados.
El coste de implementar este proyecto figura en la sección 6.19.
Nota. Este proyecto corporativo no puede implementarse en la Ronda Red. Está disponible para la selección
al comienzo de la Ronda Blue-1.

6.14 N. Mejorar radicalmente el Liderazgo y el servicio en el Centro de Atención al Cliente

Los líderes de Blue Buddies se dan cuenta de que su Centro de contacto con el cliente se clasifica, en el mejor
de los casos, como promedio para la industria y en el peor, sustancialmente por debajo del promedio. Sin
embargo, al igual que muchas empresas en la industria de la electrónica, la industria del juego es notoria por
largos tiempos de espera telefónica, multiples cambios de interlocutor y una baja proporción de problemas
resueltos, para la satisfacción de los clientes. El objetivo de este proyecto es crear un cambio drástico en el
rendimiento del Centro de Atención atendiendo tanto a los procesos como a la motivación del personal y a
la calidad del liderazgo; todos estos elementos, cuando se mejoran, se refuerzan mutuamente.
Se espera que el impacto total de este proyecto corporativo se logre dentro de dos Rondas de decision. El
coste de implementar este proyecto figura en la sección 6.19.
Nota. Este proyecto corporativo no puede implementarse en la Ronda Red. Está disponible para la selección
al comienzo de la Ronda Blue-1.

6.15 O. Proyecto de Cambio de Cultura

La última encuesta de satisfacción de los empleados mostró que Blue Buddies estaba en una caída gradual
en la satisfacción de los empleados. Una consultoría experta persuadió a los líderes de Blue Buddies de que
la satisfacción era solo un síntoma de una cultura que no estaba alineada con la estrategia. Este proyecto
implica un diagnóstico de la cultura mediante un cuestionario rápido seguido de un acuerdo sobre cuál debe
ser la nueva cultura con la dirección. La implantación se realizó a través de cientos de talleres de 1 hora cada
uno, en los que se les dijo a los empleados cuál sería la nueva cultura y se les pidió que sugirieran cómo hacer
que funcione.
El coste de implementar este proyecto figura en la sección 6.19.

6.16 P. Contratación de formadores expertos para entrenar a los Vendedores de los

Distribuidores
Los distribuidores a menudo emplean a su propia gente de capacitación. Sin embargo, su enfoque se centra
principalmente en temas tales como la logística de la administración de la tienda, cómo usar las cajas
registradoras y cómo saludar a los clientes. Lo que estos entrenadores no suelen hacer es familiarizar a los
empleados de los Distribuidores con las estrategias de los distintos fabricantes de consolas de juegos y cuáles
son las ventajas y desventajas relativas de cada consola, dadas las necesidades de un comprador individual.
Este proyecto involucra a Blue Buddies de acuerdo con los Distribuidores para que sus entrenadores entrenen
a los empleados de los Distribuidores en la tienda (de modo que no existe un riesgo real para el Distribuidor
si se debe atender a un cliente). Están entrenados para poder responder en profundidad preguntas sobre las
preocupaciones y los problemas de los clientes potenciales, especialmente aquellos que normalmente no
comprarían una consola de juegos. Preguntas tales como "¿es la primera vez que compra una consola de
juegos?" Normalmente no son preguntadas por los empleados de los Distribuidores, pero son exactamente
el tipo de preguntas que los líderes de Blue Buddies creen que es apropiado hacer.
Se espera que el impacto total de este proyecto corporativo se logre dentro de dos Rondas de decision. El
coste de implementar este proyecto figura en la sección 6.19.
Nota. Este proyecto corporativo no puede implementarse en las Rondas Red, Blue 1y Blue 2. Está disponible
para la selección al comienzo de la Ronda Blue-3.

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6.17 Q. Contratar el Equipo Directivo de un Distribuidor regional especialista en Artículos
de Lujo
Blue Buddies cree que si decidiese crear sus propias tiendas especializadas, no tendría la experiencia dentro
de la organización para ejecutar esta estrategia de manera efectiva. Este proyecto implica buscar y atraer a
un equipo directivo que esté compenetrado y que haya tenido éxito en la creación de un elevado tráfico de
clientes a través de tiendas especializadas.
Se espera que el impacto total de este proyecto corporativo se logre dentro de dos rondas de decisión. Se
espera que facilite el desarrollo de tiendas especializadas. El coste de implementar este proyecto figura en la
sección 6.19.
Nota. Este proyecto corporativo no puede implementarse en las Rondas Red, Blue 1y Blue 2. Está disponible
para la selección al comienzo de la Ronda Blue-3.

6.18 R. Contratar a un Equipo Experimentado en el desarrollo y gestión de una Franquicia

de Comida Rápida
Blue Buddies cree que si decidieran crear Cafes de Juego, no tendrían la experiencia dentro de la organización
para ejecutar esta estrategia de manera efectiva. Este proyecto implica buscar y atraer a un equipo
compenetrado y que haya tenido éxito en el desarrollo y administración de una franquicia de comida rápida.
Se espera que el impacto total de este proyecto corporativo se logre dentro de dos rondas de decisión. Se
espera que facilite el desarrollo de cafés de juego.
Nota. Este proyecto corporativo no puede implementarse en las Rondas Red, Blue 1y Blue 2. Está disponible
para la selección al comienzo de la Ronda Blue-3.
El coste de implementar este proyecto figura en la sección 6.19.

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6.19 Coste y disponibilidad de los proyectos corporativos
Los costes de los proyectos corporativos se muestran en la siguiente tabla. Los costes se aplican solo en el
año en que se lanza el proyecto. Esta tabla también indica la Ronda en la que cada proyecto corporativo está
disponible para su implantación.

PROYECTO CORPORATIVO COSTE DISPONIBLE

$ X 1000 EN RONDA
A. Reubicación de la fabricación a un país de bajos costes 10 000 Red
B. Reingeniería de procesos (6 Sigma) 5 000 Red
C. Reestructuración para una reducción de costes (Despido de empleados) 5 000 Red
D. Adquisición para acceder a tecnología I+D 10 000 Red
E. Nueva Evaluación y Sistema de Recompensas para Empleados 6 000 Red
F. Nuevo sistema integrado de TI 15 000 Red
G. Desarrollo de liderazgo 500 Blue-1
H. Capacitación de empleados seleccionados, en Project Management 500 Blue-1
I. Reestructuración para la eficiencia (Sin Redundancias, solo Cambios en la 2 000 Red
Responsabilidad)
J. Campaña por la Concienciación Interna sobre Costes 500 Red
K. Entrenamiento en Gestión del Tiempo para todos los Gerentes 1 000 Red
L. Reclutar Personas Altamente Cualificadas para estimular el Pensamiento Estratégico 2 000 Blue-1
M. Esquema de Sugerencias para la mejora 'de abajo hacia arriba' 2 000 Blue-1
N. Esquema de Sugerencias para la mejora 'de abajo hacia arriba' 3 000 Blue-3
O. Proyecto de Cambio de Cultura 2 000 Red
P. Contratación de formadores expertos para entrenar a los Vendedores de los 3 500 Blue-3
Distribuidores
Q. Contratar el Equipo Directivo de un Distribuidor regional especialista en Artículos de 2 000 Blue-3
Lujo
R. Contratar a un Equipo Experimentado en el desarrollo y gestión de una Franquicia de 2 000 Blue-3
Comida Rápida

Figure 16 – Coste y Disponibilidad de Proyectos Corporativos

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Con la contribución de:

Gavin Fraser, Consultant, Blue Ocean Strategy Initiative Centre

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