ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

• ESTRATEGIA DE OPERACIONES

¿Qué es la estrategia de operaciones?

La estrategia de operaciones se refiere a la formulación de políticas amplias y el diseño de

planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera
posible la estrategia competitiva de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones de una
firma se interrelaciona con la estrategia corporativa. Estrategia implica un proceso a largo
plazo tendiente a fomentar cambios inevitables. Al hablar sobre estrategia de operaciones, se
hace referencia sobre todo a las operaciones de manufactura Sin embargo, la estrategia de
operaciones en servicios guarda muchas similitudes, en especial cuando la compañía de
servicios utiliza materiales como parte de su oferta.

La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseño de un proceso y la

infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso. El diseño del proceso incluye
la selección de la tecnología apropiada, la evaluacion del proceso en el tiempo, el papel que
desempeña el inventario en el proceso v la ubicación del mismo. Las decisiones sobre
infraestructura implican la lógica asociada con los sistemas de planeación y control, los
métodos de aseguramiento y control de calidad 1.P. estructuras de remuneraciones salariales y
la organización de la función de operaciones

La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un proceso de planeación que

coordina las metas operacionales con las metas de la organización a una escala más amplia.
Como las metas más amplias de la organización cambian con el tiempo, la estrategia de
operaciones debe diseñarse de modo que: anticipe necesidades futuras. Las capacidades
operacionales de una firma pueden considerarse corno un portafolio que se adapta a las
necesidades de producto y/o servicio cambiantes de sus clientes.

• PRIORIDADES

Prioridades en las operaciones

Desde el trabajo inicial de C. Wickham Skinner en la Escuela de Administración de Harvard y
del trabajo más reciente de Terry Hill en el London Business School, se han identificado
varias prioridades básicas en las operaciones.

Estas prioridades incluyen costo, calidad y confiabilidad del producto, velocidad de

entrega, confiabilidad en la entrega, capacidad para afrontar cambios en la demanda,
flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos y otros criterios específicos
de un producto determinado' .

Costo En todas las industrias suele existir un segmento del mercado que compra
exclusivamente con base en costos bajos. Para competir exitosamente en este nicho una firma
debe ser el productor de costos bajos, pero incluso esto no siempre garantiza rentabilidad y
éxito.

Los artículos que se venden estrictamente con base en el costo tienden a ser del tipo de los
productos primarios. En otras palabras, los clientes no pueden distinguir los productos de una
firma de los de otra. (domo resultado, los clientes utilizan el factor costo como determinante
principal de sus adquisiciones.

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Sin embargo, este segmento del mercado con frecuencia es bastante amplio y muchas
compañías se sienten atraídas por el potencial de utilidades significativas, que asocian con los
grandes volúmenes de unidad del producto. Como consecuencia, la competencia en este
segmento es muy fuerte... y también es muy alto el índice de fracasos. A1 fin y al cabo sólo
puede haber un productor de costos bajos, que por lo general fija el precio de venta en el
mercado.

Calidad y confiabilidad del producto. La calidad se puede dividir en dos categorías: El nivel
de calidad en el diseño de un producto variará de acuerdo con el segmento del mercado al cual
está dirigido. Como es apenas obvio, la primera bicicleta de dos ruedas de un niño es de una
calidad sustancialmente diferente de la bicicleta de un ciclista profesional. El uso de
aleaciones especiales de aluminio, y de piñones y cadenas livianas especiales es importante
para el desempeño del ciclista. Estos dos tipos de bicicletas se diseñan de acuerdo con las
necesidades de los distintos clientes. El producto de mayor calidad tiene un precio más
elevado en el mercado debido a sus características especiales.

La manera de establecer el nivel adecuado de calidad de un producto es pensar en los

requerimientos del cliente. Los productos sobrediseñados, con un nivel de calidad
excesivamente alto, se percibirán como prohibitivamente costosos. Por el contrario, los
productos subdiseñados perderán clientes, pues éstos preferirán productos que cuestan un
poco más pero que perciben como artículos que reportarán mayores beneficio

Calidad y confiabilidad del producto: La calidad se puede dividir en dos categorías:

calidad del producto y calidad del proceso. El nivel de calidad en el diseño de un producto
variará de acuerdo a con el segmento de mercado al cual está dirigido. La raqueta de tenis
para un principiante será de una calidad sumamente diferente a la raqueta usada por un
“tentop”

La calidad del proceso es crucial, pues se relaciona de manera directa con la confiabilidad
del producto. Independientemente de que el producto sea la primera bicicleta de dos ruedas de
un niño ola bicicleta de un ciclista profesional, los clientes quieren productos sin defectos. Por
consiguiente, la meta de la calidad del proceso es producir productos libres de errores. Las
especificaciones del producto, que se dan en tolerancias dimensionales, definen con precisión
la manera en que se debe fabricar. La adherencia a estas tolerancias es esencial para garantizar
la confiabilidad del producto según se define por su uso proyectado.

Velocidad de entrega. En algunos mercados, la capacidad que tenga una compañía para
entregar el producto más rápidamente que sus competidores puede ser crucial. Piense, por
ejemplo en una compañía que ofrece un servicio de reparaciones para equipos conectados a
redes de computación. Una empresa que pueda ofrecer reparaciones in situ en tan sólo una o
dos horas tendrá una ventaja significativa sobre una firma rival que sólo garantice el servicio
en el término de 24 horas.

Confiabilidad en la entrega. Esta prioridad se refiere a la capacidad de la firma de

suministrar el producto o el ser vicio en la fecha de entrega prometida o incluso antes. Para un
fabricante de automóviles. es muy importante que su proveedor de llantas suministre la
cantidad y los tipos de llantas necesarios para la producción diaria de vehículos. Si las llantas
que se requieren para un automóvil en particular no están disponibles en la línea de ensamble
cuando el vehículo llegue al punto en que se instalan los neumáticos, es posible que se tenga
que detener toda la línea de ensamble hasta que éstas lleguen. La práctica de reducir las
existencias de inventarios para disminuir los costos, que se generalizó durante los años
ochenta y noventa, ha colocado cada vez toas énfasis en la confiabilidad de la entrega como
criterio para evaluar a posibles proveedores alternativos.

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Afrontar los cambios en la demanda. En muchos mercados, la habilidad de una compañía
para responder a los incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor importante
en su capacidad de competir. Es bien sabido que a una compañía con una demanda cada vez
más fuerte pocas cosas le pueden salir mal. Cuando la demanda es fuerte y va en aumento los
costos se reducen continuamente como resultado de las economías de escala, y es fácil
justificar las inversiones en nuevas tecnologías. Sin embargo, la reducción de la producción
cuando disminuye la demanda puede entrañar la toma de muchas decisiones difíciles, como
despido de personal y recorres de activos. La capacidad de afrontar efectivamente la demanda
dinámica del mercado a largo plazo es un elemento esencial de la estrategia de operaciones.

Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos. Desde una perspectiva

estratégica, la flexibilidad es la capacidad de una compañía de ofrecer una amplia variedad de
productos a sus clientes. Un elemento importante de esta capacidad es el tiempo que se
requiere para que una compañía desarrolle un nuevo producto y transforme sus procesos para
ofrecer dicho producto.

Otros criterios específicamente relacionados con un producto. Las prioridades

anteriormente descritas son. sin duda, has más comunes. Sin embargo, existen otras
prioridades que se refieren a productos o situaciones específicas. Observe que la mayor parte
de las prioridades que se describen a continuación se relacionan en su mayor parte con
servicios. Muchas veces se ofrecen servicios especiales para aumentar las ventas de productos
manufacturados.

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad es una medida corriente de qué tan bien está utilizando sus recursos (o
factores de producción) un país, una industria o una unidad empresarial. En un sentido más
amplio, la productividad se define como

PRODUCCION
Productividad =
INSUMOS

Para aumentar la productividad se debe aumentar la relación entre producción e insumos lo

más que se pueda en términos prácticos.

La productividad es una medirla relativa. En otras palabras, para ser significativa, tiene que
compararse con algo más.

Las comparaciones de productividad pueden hacerse de dos maneras. Por un lado, una
compañía puede compararse a si misma con empresas similares en la industria, o puede
utilizar datos de la industria cuando éstos existen (por ejemplo, comparar la productividad
entre diferentes almacenes de una franquicia).

Otro método consiste en medir la productividad a lo largo del tiempo en la misma operación.
En este caso, se compararían la productividad en un periodo con la productividad en un
siguiente periodo.

La productividad se puede expresar a manera de mediciones parciales, mediciones

multifactoriales o mediciones totales.

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 Medición parcial
PRODUCCION PRODUCCION PRODUCCION
MANO DE OBRA CAPITAL MATERIALES

Medición multifactorial

PRODUCCION
MANO DE OBRA + CAPITAL +ENERGIA

Medicion total

PRODUCCION BIENES Y SERVICIOS PRODUCIDOS

INSUMOS TODOS LOS RECURSOS UTILIZADOS

A continuación se presentan como ejemplos algunas mediciones parciales de productividad de

uso frecuente. Estas mediciones proveen a los gerentes información en unidades familiares, lo
que les permite relacionarla fácilmente con las operaciones reales.

Empresa Medición de productividad

Restaurante Clientes (comidas) por hora de trabajo
Almacén minorista Ventas por metro cuadrado
Granja de pollos Kg de carne por kg de alimento
Planta de servicios Kilovatios por tonelada de carbón
Fábrica de papel toneladas de papel por tonelada de madera

Datos de producción de insumos y producción (US$) Ejemplos de mediciones de

productividad

Producción US$ Insumos US$

1. Unidades terminadas 10,000 1.- Humanos 3.000
2. Inventario en proceso 2,500 2.- Materiales 153
3. Dividendos 1,000 3.- Capital 10.000
4. Bonos 4.- Energía 540
5. Otros ingresos 5.- Otros gts 1.500
Producción total 13,500 Insumos totales 15.193

Medición total:

Producción total 13.500

=0.89
Insumos totales 15.193

Mediciones Mediciones
multifactoriales parciales

Producción total 13.500 Producción total 13.500

= 4.28 Energía =25
Humano + Material 3,153 540

Unidades terminadas 10.000 Unidades 10.000

=18.52
Humano + Material 3.153 = 3.17 terminadas 540
Humano + Material

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Ejercicio

Una compañía manufacturera de Estados Unidos que tiene una filial en un PMD (país menos
desarrollado) registró los siguientes resultados:

EEUU. PMD
Ventas (unidades) 100,000 20,000
Mano de obra (horas) 20,000 15,00,0
Materias primas (moneda) US$ 20,000 $ 20.000
Bienes de capital (horas) 60,000 5,000

a. Calcule las cifras de mano de obra parcial y productividad de capital para la oficina
matriz y la filial.
b. Ahora compute las cifras de productrvidad multifactorial de mano de obra y capital
c. Finalmente, calcule las cifras de productividad de materias primas (unidades/US$, en
donde US$1 = $ 10). Explique por qué estas cifras podrían ser mayores en la filial.

Calcule la medición de productividad total y las mediciones parciales de mano de obra, capital
y materias primas para esta compañía en los dos años. ¿Qué le dicen estas mediciones acerca
de la compañía?
1997 1998
Producción: Ventas (US$) 200,000 220.000

Insumos: Mano de obra 20,000 40,000

Materias primas 35,000 45.000
Energía 5.000 6,000
Capital 50,000 50.000
Otros 2,000 3.000