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Contenido

Segmentación de Mercado (yecid) ............................................................................................... 3


1. Desarrollo STP ................................................................................................................... 3
a. Segmentación: ................................................................................................................... 3
2. Target ................................................................................................................................ 3
Posicionamiento (Miguel Peralta) ................................................................................................. 5
Análisis de microentorno .............................................................................................................. 5
Las 5 Fuerzas de Porter ................................................................................................................. 6
vi. Competidores Actuales Fuerza1 ........................................................................................... 6
2. ¿El sector tiene altos costos fijos? ........................................................................................ 7
3. ¿El sector tiene baja ación?................................................................................................... 7
4. ¿El sector tiene bajos costos de cambio? ............................................................................. 7
5. Las barreras de salida del sector son altas ............................................................................ 7
vii. Competidores Potenciales ................................................................................................ 7
1. ¿El sector maneja economías de escala? .............................................................................. 7
2. ¿El sector maneja ahorros independientemente del tamaño? ............................................ 8
3. Cuando el sector requiere altas inversiones de lenta recuperación..................................... 8
4. ¿Hay altos costos por cambio de proveedor? ....................................................................... 8
5. ¿Hay difícil acceso de canales de distribución? .................................................................... 8
6. El sector maneja ubicaciones favorables .............................................................................. 8
7. El sector maneja políticas gubernamentales restrictivas...................................................... 9
viii. Proveedores ...................................................................................................................... 9
1. Hay pocos proveedores ......................................................................................................... 9
2. El sector no es importante para el proveedor .................................................................... 10
3. Alta diferenciación entre proveedores ............................................................................... 10
4. Hay altos costos por cambio de proveedor ........................................................................ 10
5. Hay riesgo de integración vertical hacia ............................................................................. 11
ix. Clientes ................................................................................................................................ 11
1. El poder de negociación es alto cuando hay pocos clientes y compran altos volúmenes.. 11
2. El sector tiene baja diferenciación ...................................................................................... 11
3. El sector tiene muchos sustitutos ....................................................................................... 11
4. El producto o servicio que ofrece el sector resulta muy costoso al cliente. ....................... 12
5. El cliente tiene problemas de rentabilidad ......................................................................... 12

1
6. El producto o servicio no afecta la calidad final del cliente ................................................ 12
7. Hay riesgo de integración haca atrás. ................................................................................. 12
x. Sustitutos............................................................................................................................. 13
1. ¿Hay muchos sustitutos? .................................................................................................... 13
2. ¿Los sustitutos son muy cercanos a la relación precio-beneficio? ..................................... 13
3. Los sustitutos provienen de sectores altamente rentables ................................................ 14
Grado de atractividad del producto ............................................................................................ 14
Conclusión General Modelo de las 5 fuerzas .............................................................................. 14
Bibliografía .................................................................................................................................. 14

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Segmentación de Mercado (yecid)

1. Desarrollo STP

a. Segmentación:

b. Target
Nuestro producto estará dirigido a los estratos 3, 4, 5 que según el mapa de riqueza abajo
relacionado, tiene un gastos promedio mensual de 12’015,405 y donde se encuentra
ubicado el 56 % de la población distribuida así: Estrato 3 el 40%, Estrato 4 el 10% y estrato
5-6 el 6%. (Comunicaciones, 2014)

3
Para efecto de nuestro trabajo hemos proyectado que nuestro producto este dirigido a las
localidades con mayor nivel de riqueza que según este mapa están ubicados en Usaquén,
Chapinero y Teusaquillo con niveles de población que se aproximan a los 751,963
habitantes y que se encuentren en edades equivalentes a entre los 18 y 50 años.

4
Es de recordar que de acuerdo con nuestro trabajo anterior el total de la población con
acceso a internet por suscripción equivale a 3’756’174, pero hemos decidido dividir esta
tora en tan solo 3 localidades de la ciudad. (http://www.bogotacomovamos.org)

Posicionamiento (Miguel Peralta)


“En principio, los compradores empresariales buscan obtener el mayor paquete de
beneficios (económicos, técnicos, de servicio y sociales) en relación con los costos de
una oferta de mercado. Para comparar, tratarán de traducir a términos monetarios
todos los costos y beneficios. El incentivo de compra de un comprador empresarial
será una función de la diferencia entre los beneficios percibidos y los costos percibidos
La tarea del especialista en marketing es construir una oferta rentable, capaz de
ofrecer un valor más alto a los compradores meta.

Por lo tanto, los especialistas en marketing empresarial deben asegurarse de que los
clientes aprecian todos los diferenciales que hacen que las ofertas de la empresa sean
mejores. El marco de la transacción queda establecido cuando se ofrece a los clientes
una perspectiva o punto de vista capaz de transmitir la mejor impresión posible de la
empresa vendedora”. (KELLER, 2012)

a. Nuestros factores diferenciadores se encuentra apalancado de los siguientes


pilares:
i. Disponibilidad : Nuestros canales de venta y promoción estarán
disponibles los 365 días del años 7/24, permitiendo a nuestros clientes
disfrutar de nuestros servicios en cualquier momento.
ii. Rapidez : Nuestro sistema de logística y convenios nos permite
realizar la entrega del producto en un plazo no mayor a 5 Horas
iii. Promoción : Nuestras estrategia de posicionamiento de la marca
esta apalancada en mail marketing e - commerce .
iv. Descuentos : Parte de la estrategia de negocio estará apalancada en
bonos de descuento digital (El cliente podrá hacerlos efectivos) por el
uso de nuestros canales de e – commerce, incentivando a nuestros
cliente a comprar desde nuestro sistema de comercio y pago a través
de Tarjetas de crédito, pagos PSE y PayPal.
v. Garantía : Ofreceremos respaldo de cada uno de los productos
ofrecidos a través de nuestros canales, previamente referenciados y
con un periodo de garantía no mayor a 6 meses por problemas
técnicos y de componentes defectuosos.

Análisis de microentorno
Su microentorno está formado por todos los agentes que influyen en la
capacidad de producir y vender cámaras —proveedores, intermediarios de
marketing, clientes y competidores (KELLER, 2012)

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Las 5 Fuerzas de Porter
vi. Competidores Actuales Fuerza1(Andres) Commented [yaac1]: Competidores Actuales del sector
Si la rivalidad en un sector es alta la rentabilidad es baja
1. Hay muchos competidores y son de igual tamaño y poder?
La rivalidad en un sector es alta cuando hay muchos competidores
de igual tamaño y poder
a. LINIO es un portal de internet para compras de
electrodomésticos, productos de tecnología y
entretenimiento. Ofrece la más amplia selección y
variedad a los mejores precios en la puerta de los
clientes. (Linio, 2014)

Linio es una tienda online de fácil y rápido acceso, está


diseñada para hacer de tu compra la mejor
experiencia.
linio Ha reportado un total de ventas de 2.200
millones de dólares durante el año 2013.

b. GROUPON Es una compañía que Inicio operaciones


en Latinoamérica durante el 2010, esta compañía
proporciona un groupon diario para el mejor plan,
restaurante, tienda o actividad de entretenimiento
que puedas encontrar en tu ciudad.

La compañía cuenta con más de 300 personas


trabajando en la oficina central, además de los
ejecutivos locales en las principales ciudades de
Colombia.

Esta empresa desea que la experiencia de comprar


signifique un sentimiento "demasiado bueno para ser
real" desde el momento de la compra hasta el
momento en que uses el groupon.

Con ingresos de más de 2334 millones de dólares en el


año 2012, esta compañía se ha convertido en uno de
nuestros mayores competidores actuales.

Nivel de Ingresos

Fuente: (GROUPON, 2014)


Resultado del análisis: La rentabilidad es alta.

6
Según el presidente de la cámara de comercio
electrónico el crecimiento de ventas por internet es de
al menos un 30 % anual y una cifra de 2500 millones
de dólares.
Con estos resultados el monto que se había
proyectado del e –commerce en Colombia se han
triplicado en los últimos años, esto se debe a
campañas publicitarias que lanzan los grandes
empresas de venta por internet.
(http://www.elcolombiano.com/, 2014)
Resultado del análisis: La rentabilidad es alta.

2. ¿El sector tiene altos costos fijos?


De acuerdo con los índices de e-commerce y m-
commerce en Latinoamérica los índices de ingreso
ascienden a más de 1000 millones de dólares con una
penetración de 8,6 % trimestral.

Esto indica que los costos vs las ganancias son bajos y


permiten un margen bastante rentable.
3. ¿El sector tiene baja diferenciación?
El sector de e-commerce posee alta diferenciación, su
esto radica en el producto que comercializa y las
estrategias de marketing que utilizan para llegar a su
target.

4. ¿El sector tiene bajos costos de cambio?

Los costos de cambio son bajos, el cliente podrá decidir entre


múltiples opciones de negocio y le permitirá obtener
productos de manera rápida y eficiente.

Resultado del análisis: Los costos son bajos.

5. Las barreras de salida del sector son altas


La salida del sector no es alta, los niveles de inversión en
tecnología, equipo y capital humano son bajos.

vii. Competidores Potenciales Fuerza 2(Lyda) Commented [yaac2]: Si las barreras de entrada a un sector son
altas, la rentabilidad es alta
Para el estudio de la segunda fuerza de Porter, se decidió como
Las barreras de entrada son altas cuando:
referencia FALABELLA y RIPLEYS
1. ¿El sector maneja economías de escala?

7
a. El grupo de Falabella quiere invertir en US$1.000
millones para fortalecerse en operaciones logísticas y
plataformas tecnológicas (Falabella, 2014)
b. Ripley está avaluada por US$2.200 millones.
(http://www.ripley.com.co, 2014)

2. ¿El sector maneja ahorros


independientemente del tamaño?
Falabella cuenta con más de 100 años de experiencia en el
mercado y Ripley con 57 años de experiencia.

3. Cuando el sector requiere altas inversiones


de lenta recuperación
Falabella contempla en invertir US$1.100 millones anuales
desde el 2014 al 2017 en nuevas tiendas y remodelaciones.
(Falabella, 2014)

También ha aumentado sus ventas en el 2013 con respecto a


las del 2012 y su capacidad de cobertura en los países ya
mencionados. (Falabella, 2014).Ripley cuenta con ingresos
anuales de US$2.700 millones.
4. ¿Hay altos costos por cambio de
proveedor?

Falabella no cuenta con altos costos por cambio de proveedor


ya que ellos tienen oportunidades para que las pymes también
sean sus proveedores.

Ripley maneja un estándar para sus proveedores

5. ¿Hay difícil acceso de canales de


distribución?

Los dos competidores analizados cuentan con canales


electrónicos (tarjetas exclusivas Falabella y Ripley) y con
canales físicos para sus distribuciones.
BAJA

6. El sector maneja ubicaciones favorables

Falabella cuenta con más de 65.000 colaboradores en tiendas


en 4 países (Chile, Argentina Perú y Colombia).

8
En Colombia cuenta con 15 tiendas ubicadas en Bogotá (donde
se encuentra la oficina Central), Medellín, Barranquilla, Cali,
Bucaramanga, Cartagena y Pereira.

Ripley cuenta con tiendas en Chile, Perú y en Colombia cuenta


con 4 tiendas en Centros comerciales de Bogotá, Bucaramanga
y Neiva. (http://www.falabella.com.co/)

ALTA

7. El sector maneja políticas gubernamentales


restrictivas

Falabella protege sus datos mediante un sistema de seguridad


llamado SSL (Secure Socket Layer) para prevenir robos y
proteger la información se sus clientes.
(http://www.falabella.com.CO)

viii. Proveedores Fuerza 3(Paula) Commented [yaac3]: Si el poder de negociación del proveedor
es alta, la rentabilidad es baja
Para el estudio de la tercera fuerza que corresponde al poder de
El poder de negociación es alto cuando:
negociación de los proveedores, se decidió tomar como referencia un
proveedor mayorista que se desarrolla en la venta de variedad de
artículos y un desarrollador de aplicaciones móviles que son las
siguientes:
• MADE IN CHINA – Distribuidor mayorista en el exterior.
• KUBO S.A.S. – Lideres en desarrollo de aplicaciones móviles.

1. Hay pocos proveedores


Según un estudio contratado por el Mintic, en Colombia hay al
menos 92 empresas formales dedicadas al desarrollo de
aplicaciones móviles, las cuales facturan US$425 millones en
ventas. (Redaccion de El Pais, 2012),

Dentro de las mayores empresas de distribución de productos


en el mundo para el año 2011 se encuentran las empresas
Wal-Mart (EE.UU), Carrefour (Francia), Metro (Alemania),
Tesco (Reino Unido), Schwarz (Alemania), Kroger (EE.UU),
Costco (EE.UU), Aldi (Alemania), Home Depot (EE.UU), Target
(EE.UU).
(http://losmejorestop10.blogspot.com/, 2011)

9
En conclusión se puede establecer que el poder de
negociación de nuestros proveedores es baja, toda vez que se
determina que hay varios proveedores tanto en el sector de
desarrollo de aplicaciones móviles como para las empresas de
distribución de productos.

2. El sector no es importante para el


proveedor
Para el sector de desarrollo de aplicaciones móviles, para el
caso de KUBO S.A.S., su actividad es única y exclusivamente en
el desarrollo de apps para varios operadores móviles. Esta
entidad lleva en el mercado 4 años en los que les han
permitido desarrollar más de 100 apps para diferentes
sectores y empresas del país y la región. Fuente:
http://kubo.co/, año 2013, visto el 16 de Febrero de 2014.

Madeinchina.com es una tienda en línea que se desempeña


exclusivamente en la venta y distribución de varios tipos de
productos del cual se dividen en 7 departamentos de
productos que corresponden desde decoración de hogar hasta
estilo personal. (http://www.madeinchina.com)
Por lo tanto se establece que el poder de negociación de los
proveedores estudiados es baja como quiera que sus
actividades económicas son exclusivas del sector en el que se
encuentran operando y por tanto son importantes para sus
negocios.

3. Alta diferenciación entre proveedores


Como usamos dos proveedores de diferente sector
económico, se realizó una comparación con otro proveedor
del mismo de mercado para la definición de punto:

Para el caso de KUBO S.A.S. se ha escogido como proveedor


diferenciador la entidad ZONE SOFTWARE, una Fábrica de
Software enfocada en el Diseño de Aplicaciones Móviles y
Sitios Web de alta calidad, por lo que no habría diferenciación
alguna entre las dos empresas. (http://zonesoftware.co)

Para el caso de Madeinchina.com se escogió como proveedor


diferenciador la entidad borderfree

4. Hay altos costos por cambio de proveedor


Para KUBO S.A.S. Solo se encarga de suministrar a las
empresas la aplicación a sus clientes, por lo tanto la

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producción de esta entidad no se encontraría conectada a la
producción del su cliente final. Sus proyectos manejan un
tiempo de entrega y desarrollan la aplicación en torno a la
necesidad de la empresa que solicita su servicio. Fuente:
http://kubo.co/casos-de-exito-2/ visto el 16 de Febrero de
2014

5. Hay riesgo de integración vertical hacia


delante Commented [yaac4]: Pendiente por completar de paukla

ix. Clientes Fuerza 4(Miguel) Commented [yaac5]: El poder de negociación de los clientes es
alta y la rentabilida es baja
Si el poder de negociación del cliente es alto, la rentabilidad es baja, el
poder de negociación del cliente es alto cuando:
1. El poder de negociación es alto cuando hay
pocos clientes y compran altos volúmenes
En el sector de compras online por medio de códigos QR no
existen clientes que compren grandes volúmenes de
mercancía debido a que el sistema es de tipo minorista y el
target objetivo es de usuarios con características similares
(mercado minorista), además como hay existencia de bonos
de descuento, esto restringe la cantidad de ítems por cliente y
evitar la compra en grandes volúmenes y por ende la
integración vertical hacia atrás (Cliente a Proveedor), por otro
lado debido a la segmentación realizada anteriormente, existe
una cantidad de clientes considerables a comparación de la
cantidad de competidores. La rentabilidad es Alta.
Fuente:http://www.elpais.com.co/elpais/colombia/noticias/a
plicaciones-para-moviles-mercado-abre-camino-colombia
2. El sector tiene baja diferenciación
En este caso la diferenciación es media debido al sistema de
negocio, prestando netamente un servicio como
intermediaros con beneficios para el cliente y la empresa,
luego los productos ofrecidos por las plataformas existentes
no son exclusivos pero el medio de pago y las ofertas si lo son
gracias a las alianzas estratégicas entre productores y
distribuidores. La rentabilidad es Medio.
3. El sector tiene muchos sustitutos
En el sector eCommerce los sustitutos abundan ya que existen
competidores que ofrecen los mismos productos que prestan
el mismo beneficio pero de diferente marca, calidad y precios,
luego la capacidad de elección del cliente es amplia,
actualmente existen 5 sustitutos, Almacenes Éxito, Jumbo
Cencosud, Redes Sociales, Mercadolibre y Olx, estos dos
últimos con un amplio portafolio ya que ofrecen tanto

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productos nuevos como ligeramente usados, y todos ellos
ofrecen fidelización de sus clientes pues dan desde domicilios
gratis hasta acumulación de puntos redimibles en más
productos. La rentabilidad es Baja.
http://www.grupoexito.com.co/index.php
4. El producto o servicio que ofrece el sector
resulta muy costoso al cliente.
En este tipo de comercio, el servicio afecta de manera positiva
al cliente que tiene capacidad de compra online, pues la
competencia entre competidores valga la redundancia
(Cuponatic, Groupon, etc) y la cantidad de sustitutos
dispuestos a ofrecer lo mismo en condiciones diferentes
(Almacenes Éxito, Jumbo Cencosud, Redes Sociales,
Mercadolibre, Olx), hace del sector muy apetecible para el
bolsillo de los clientes logrando sus beneficios a precios muy
buenos. La rentabilidad es Alta.
5. El cliente tiene problemas de rentabilidad
En este caso el sector maneja cliente potenciales que tengan
la cultura de compra online, para ello deben tener tarjetas de
crédito, acceso a internet y/o plan de datos en móviles, en
este caso y debido al target objetivo del eCommerce a nivel
Bogotá D.C. es desestimado la probabilidad de problemas de
rentabilidad de los clientes puesto que en los atributos
anteriores se tiene un flujo de capital constante (Mensual)
para mantenerlos activo. La rentabilidad es Alta. Fuente:
http://www.portafolio.co/negocios/exito-fortalece-su-oferta-
virtual
6. El producto o servicio no afecta la calidad
final del cliente
El sector en este caso no afecta la calidad del servicio ni del
producto final al cliente debido a que la comercialización
online se da de marcas registradas posicionadas que generan
confiabilidad e identificación. La rentabilidad es Baja.
7. Hay riesgo de integración haca atrás.
Existe un riesgo medio, pues como se dijo en el numeral 4.1, la
restricción de compras en grandes volúmenes evita la
integración vertical hacia atrás pero, la facilidad de publicar
ofertas por cualquier persona natural en algunos sustitutos
mencionados en el punto 4.3 (Redes Sociales, Mercadolibre,
Olx), promueven dicha integración. La rentabilidad es Media.
Fuente: http://www.portafolio.co/negocios/exito-fortalece-
su-oferta-virtual

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x. Sustitutos Fuerza 5(Miguel Peralta) Commented [yaac6]: Si la amenaza de sustitutos es alta la
rentabilidad es baja
1. ¿Hay muchos sustitutos?
La amenaza de los sustitutos es alta cuando:
a. En la actualidad los canales de comercio electrónico
han tomado gran fuerza y cada vez aparecen más
entidades que ofrecen este tipo de servicios tales
como:
i. Jumbo Cencosud
ii. Redes Sociales (Facebook, Twitter, linkedin,
MySpace, Hi5),
iii. Mercado Libre
iv. Olx

b. En la actualidad nuestro segmento de mercado posee


una tendencia muy fuerte a la compra de producto
directamente en puntos de atención de grandes
superficies y tiendas de comercialización de productos
por lo cual es considerado un sustituto para nuestro
producto. Commented [yaac7]: Revisión, nuestro producto es una
aplicación de –commerce y los sustitutos son aplicaciones que
hacen lo mismo, es decir puedo realizar copras de sproducto de
Resultado del análisis: La rentabilidad es Media. diferentes caracteristics desde otra aplicación

2. ¿Los sustitutos son muy cercanos a la


relación precio-beneficio?

“Red, un término que procede del latín rete, hace


mención a la estructura que tiene un patrón
característico. Esta definición permite que el concepto
se aplique en diversos ámbitos, como la informática
(donde una red es un conjunto de equipos
interconectados que comparten información).
Social, por su parte, es aquello perteneciente o
relativo a la sociedad (el conjunto de individuos que
interactúan entre sí para formar una comunidad). Lo
social suele implicar un sentido de pertenencia.”
(http://definicion.de/, 2008-2014 )

Aplicación en la comercialización o ventas.


Las redes sociales ayudan a crear una relación entre
uno y los clientes, este aspecto es fundamental debido
a que las empresa y personas naturales recurren a
este medio para ofrecer sus productos a cotos
moderados mejorar la marca como empresa.
Según estudios se evidencia que en Facebook las
personas están conectadas 15 horas en el mes

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demostrando que las personas les gusta interactuar e
este medio.

OLX: Este sitio es una plataforma donde cualquier


grupo o persona puede ingresar y realizar el
lanzamiento de su producto, sin embargo acá por más
de que el precio es bastante económico el beneficio
no está en 100% seguro ya que no se obtiene un
respaldo o garantía del producto.

Resultado del análisis: La rentabilidad es Media

3. Los sustitutos provienen de sectores


altamente rentables

a. Con lo anterior evidenciamos que los sustitutos


provienen de una fuente altamente rentable, ya que
los medios para lazar su producto al mercado son
económicos.

EJEMPLO Cupcakes realiza su publicidad por medio


del Facebook y ofrece precios y promociones
tentadoras para el consumidor.

Por tal motivo la red social es un medio muy fuerte ya


que ofrece facilidades para el comercio de productos.

Grado de atractividad del producto


xi. Tamaño de Mercado
xii. Tasa de crecimiento anual del sector

Conclusión General Modelo de las 5 fuerzas

Bibliografía
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