Capítulo 3

Estrategia, diseño
organizacional y efectividad

Propósito de este capítulo

Los altos directivos brindan rumbo a las

organizaciones. Establecen metas y pre- paran los
planes para que sus organizaciones las alcancen.
El propó sito de este capítulo es ayudarle a
entender los tipos de metas que buscan las
organizaciones y algunas de las estrategias
competitivas que los gerentes buscan a fin de
alcanzar dichas metas. Se presentará una
descripció n general de la administració n
estratégica, se estudiará n dos marcos significativos
para determinar la acció n estratégica y ver có mo
las estrategias afectan el diseñ o organizacional.
Asimismo, en el capítulo se describen los modelos
má s comunes para medir la efectividad de los
esfuerzos orga- nizacionales. Para administrar bien
las organizaciones, los gerentes deben tener un
sentido claro de có mo medir la efectividad.
 EL ROL DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA EN EL
DISEÑO ORGANIZACIONAL

Una meta organizacional es un estado deseado de los

negocios que la organización pre- tende lograr. Una
meta representa un resultado o punto final hacia el que
deben dirá- girse los esfuerzos organizacionales. La
opción de las metas y la estrategia influye en la forma
que debe diseñarse la organización.
Los altos directivos deciden el objetivo final que
persigue la organización y determi- nan la dirección que
tomará a fin de lograrlo. Este objetivo y la dirección dan
forma a la manera en la cual se diseña y administra la
organización. De hecho, la principal respon- sabilidad
de la alta gerencia es determinar las metas de una
organización, la estrategia y el diseño, adaptando así la
organización a un entorno cambiante. Los gerentes de
nivel medio hacen lo mismo para los principales
departamentos dentro de los lineamientos
proporcionados por la alta gerencia.
Por lo general, el proceso para establecer la dirección
empieza con una evaluación
de las oportunidades y amenazas del entorno externo,
como la cantidad de cambios, la incertidumbre y la
disponibilidad de recursos, que se analizarán con más
detalle en el capítulo 4.
De igual modo, los altos directivos evalúan las
fortalezas y debilidades para definir la competencia
distintiva de la empresa en comparación con otras
empresas de la industria. Este análisis competitivo de
los entornos interno y externo es uno de los conceptos
fundamentales de la administración estratégica.
El siguiente paso es definir y articular el intento
estratégico de la organización. Lo anterior incluye
definir una misión general y metas oficiales con base en
el ajuste correcto entre las oportunidades externas y
las fortalezas internas. Los líderes poste- riormente
formulan estrategias y metas operativas específicas
que definen la forma en que la organización debe
cumplir con su misión en general. el diseño
organizacional refleja la forma en que se implementan
las metas y estrategias de modo que la atención y los
recursos de la organización se enfoquen
constantemente en realizar la misión y alcanzar las
metas.
El diseño organizacional es la administración y
ejecución del plan estratégico. La di- rección
organizacional se implementa por medio de decisiones
acerca de la forma estruc- tural, que incluye si la
organización se diseñará para aprendizaje u orientación
de la efi- ciencia, según lo analizado en el capítulo 2, así
como las opciones acerca de los sistemas de
información y control, el tipo de tecnología de
producción, las políticas de recursos humanos, la
cultura y los vínculos con otras organizaciones. Los
cambios en la estruc- tura, la tecnología, las políticas de
recursos humanos, la cultura y los vínculos entre
organizaciones se analizarán en capítulos posteriores.
Asimismo, observe la flecha de la figura que va del
diseño organizacional de regreso al intento estratégico.
Lo anterior
de expandir el concepto de sú per librería, vendió la
mayoría de sus librerías en el extran- jero y cerró
varias má s en Estados Unidos.
Las decisiones que toman los altos directivos
respecto a las metas, las estrategias y el diseñ o
organizacionales influyen en gran medida en la
efectividad organizacional. Recuerde que las metas
y la estrategia no está n fijas ni se dan por un hecho.
Los gerentes de niveles alto y medio deben elegir
metas para sus respectivas unidades y la capacidad
de tomar buenas decisiones determina ampliamente
el éxito de la empresa. El diseñ o organi- zacional se
utiliza para implementar las metas y la estrategia,
ademá s de que determina el éxito organizacional.

PROPÓSITO ORGANIZACIONAL
Todas las organizaciones, como MySpace, Johnson
& Johnson, Google, Universidad de Harvard, la
Iglesia Católica, el Departamento de Agricultura de
Estados Unidos, la lavandería local y la charcutería
existen por un propósito, que puede denominarse
como la meta general o misión. Diversas partes de la
organización establecen sus propias metas y objetivos
a fin de cumplir con la meta general, misión o
propósito de la organización.

INTENTO ESTRATÉGICO
Existen muchos tipos de metas en las organizaciones y
cada tipo desempeña una función diferente. Sin
embargo, a fin de alcanzar el éxito, las metas y
estrategias organizacionales se centran en el intento
estratégico. Intento estratégico significa que las
energías y recursos de la organización están dirigidas a
una meta enfocada, de unificación y convincente-
mente general.6 Los ejemplos de las metas
ambiciosas que demuestran un intento estra- tégico
son la visión de Komatsu para “Encerrar un
Caterpillar”, de Canon para “Vencer a Xerox” y de
Coca-Cola para “Colocar una Coca al alcance de todo
consumidor en el mundo”.7 El intento estratégico
ofrece un enfoque para que la gerencia actúe. Tres
aspectos relacionados con el intento estratégico son la
misión, la competencia central y la ventaja
competitiva.

Misión. La meta global de una organización con

frecuencia se denomina misión; el motivo de
existencia de la organización. La misión describe los
valores compartidos, las creen- cias y la razón de ser
de la organización. La misión en ocasiones se conoce
como metas oficiales, que se refiere a la definición
formalmente establecida del alcance del negocio y los
resultados que la organización busca lograr. Las
declaraciones de las metas oficiales por lo general
definen operaciones de negocios y se pueden enfocar
en valores, mercados y clientes que distinguen a la
organización. Ya sea que se llame declaración de la
misión o metas oficiales, en muchas ocasiones se tiene
por escrito en un manual de políticas o el informe
anual la declaración general de la organización
respecto a su objetivo y filosofía. La declaración de
misión de State Farm se presenta Observe cómo se
definen la misión general, los valores y la visión.
Uno de los principales propósitos de una declaración
de misión es servir como herra- mienta de
comunicación.8 La declaración de misión comunica a
los empleados, clientes, inversionistas, proveedores y
competidores, actuales y potenciales, lo que
representa la empresa así como lo que busca
alcanzar. Una declaración de misión comunica la
legiti- midad de los grupos de interés internos y
externos que puedan integrarse o se compro- metan
con la organización porque se identifican con el
objetivo y la visión establecidos. La mayoría de los
principales líderes quiere que los empleados, clientes,
competidores, proveedores, inversionistas y la
comunidad local los vean de modo favorable y el con-
cepto de legitimidad representa un rol crítico. En el
mundo corporativo de la actualidad de confianza
debilitada, regulación en incremento y preocupación
por el entorno natural, numerosas organizaciones se
enfrentan a la necesidad de redefinir su misión a
fin de dar énfasis al propósito de la empresa en
términos más financieros. Por lo general, las
empresas donde los gerentes se guían honestamente
por las declaraciones de misión enfo- cadas en un
objetivo social superior como “Restaurar a las
personas a una vida completa y saludable” de
Medtronic o la de “Ayudar a que las personas vivan
con más seguridad, vidas más seguras” de Liberty
Mutual atraen a más empleados, se entablan
mejores rela- ciones con externos y hay un mejor
desempeño en el mercado a largo plazo.11

Ventaja c o m p e t i t i v a . El objetivo general del

intento estratégico es ayudar a que la organización
logre una ventaja competitiva sostenible. La ventaja
competitiva se refiere a lo que distingue a la
organización y le proporciona una ventaja distintiva
para cumplir las necesidades del cliente en el
mercado. La estrategia cambia necesariamente con
el tiempo para ajustarse a las condiciones del entorno
y los buenos gerentes prestan mucha atención a las
tendencias que pudieran requerir cambios en la
operación de la empresa. Los gerentes analizan a los
competidores y los entornos interno y externo para
encontrar las aperturas competitivas potenciales y
saber cuáles son las nuevas capacidades que necesita
la organización a fin de aventajar a las demás
empresas en la industria. Piense en cómo los gerentes
de Walgreens modifican sus metas y estrategia para
mantener una ventaja competitiva.
Los conocimientos sólidos de servicio al cliente y de
farmacéuticos de primera clase siempre han sido las
principales fortalezas de Walgreens. Ahora estas
competencias se aplican en una escala más extensa
conforme la empresa se incorpora a la industria más
grande de cuidados de la salud. Al igual que en
Walgreens, los gerentes hacen un esfuerzo por
desarrollar las estrategias que se enfoquen en sus
competencias centrales a fin de obtener una ventaja
competitiva.

Competencia central. La competencia central de

una empresa es algo que una organi- zació n hace
especialmente bien en comparació n con sus
competidores. Una compete- cia central puede ser
en el á rea de investigació n y desarrollo superiores,
conocimiento experto en tecnología, eficiencia en el
proceso o excepcional servicio al cliente. En VF,
una compañ ía grande de ropa, propietaria de
Vanity Fair, Nautica, Wrangler y The North Face,
la estrategia se centra en las competencias
centrales de eficiencia operativa y conocimientos
de comercializació n de la empresa. Por ejemplo,
cuando VF compró The North Face, sus sistemas de
distribució n eran tan deficientes, que recibían ropa
para esquiar a finales de invierno y equipo para
acampar a finales de verano. El margen de utilidad
de operació n de la empresa fue de 35% negativo.
Los gerentes de VF repotencia- ron los sistemas de
fuentes de abastecimiento, distribució n y
financieros y en cinco añ os se duplicaron las ventas
a 500 millones de dó lares y los má rgenes de
utilidad mejoraron a un saludable 13%.15 Gaylord
Hotels, que cuenta con un hotel grande y varios
centros de convenciones en diversos estados así
como el complejo Opryland cerca de Nashville,
Tennessee, prospera gracias a la competencia
central de ofrecer un servicio excepcional a
reuniones de grandes grupos.16 Robinson
Helicopter tiene éxito gracias a sus cono-
cimientos tecnoló gicos superiores sobre la
 construcció n de helicó pteros pequeñ os de dos
plazas utilizados para todo, desde patrullas de
policía en Los Á ngeles hasta arrear ganado en
Australia.17 En cada caso, los líderes identificaron
lo que hace especialmente bien su empresa y
crearon la estrategia en torno a ello.

Metas operativas

La misió n y metas globales de la organizació n

ofrecen una base para el desarrollo de metas
operativas má s específicas. Las metas operativas
designan los fines buscados a través de los
procedimientos de operació n reales de la
organizació n y explican lo que pretende hacer la
organizació n.18 Las metas operativas describen
los resultados especí- ficos mensurables y con
frecuencia se refieren al corto plazo. Las metas
operativas por lo general pertenecen a las tareas
primarias que debe realizar una organizació n.19
Las metas específicas de cada tarea primaria
ofrecen direcció n para las decisiones cotidia- nas y
las actividades en los departamentos. Las metas
operativas típicas incluyen metas de desempeñ o,
recursos, mercado, desarrollo de los empleados,
productividad y para la motivació n y el cambio.

Desempeño general. La rentabilidad refleja el

desempeño general de las organizaciones comerciales.
La rentabilidad se puede expresar en términos de
utilidad neta, utilidad por acción o rendimiento sobre
la inversión. Otras metas de desempeño generales son
el creci- miento y el volumen de producción. El
crecimiento pertenece al incremento en las ventas o
utilidades con el tiempo. El volumen corresponde a las
ventas totales o la cantidad de productos o servicios
proporcionados. Por ejemplo, Jelly Belly Candy
Company, que prác- ticamente creó el mercado de
dulces de goma gourmet, tiene la meta de
incrementar sus ventas 25% para llegar a 200 millones
de dólares en 2010. Las metas relacionadas inclu- yen
introducir nuevas líneas de dulces y las gomas Jelly
Beans a más tiendas minoristas.
Las organizaciones gubernamentales y aquellas sin
fines de lucro, como las oficinas de servicio social o los
sindicatos, no tienen metas de rentabilidad, pero sí
tienen metas que intentan especificar la prestación de
los servicios a los clientes o miembros dentro de
niveles de gasto específicos. El Internal Revenue
Service (Servicio de Administración Tributaria de
Estados Unidos) tiene como meta dar respuestas
precisas al 85% de las preguntas de los contribuyentes
acerca de las nuevas leyes fiscales. Las metas de creci-
miento y volumen también pueden ser indicadores del
desempeño general en organiza- ciones sin fines de
lucro. Por ejemplo, la expansión de sus servicios a
clientes nuevos es una meta principal para muchas
oficinas de servicio social.

Recursos. Las metas de recursos pertenecen a la

adquisición del material y recursos financieros
necesarios para el entorno. Pueden implicar la
obtención de financiamiento para la construcción de
plantas nuevas, encontrar recursos menos caros para
materias primas o la contratación de graduados en
tecnología de la más alta calidad. Las metas de
recursos para la Universidad de Stanford incluyen
atraer estudiantes y profesores de pri- mera. Las
metas de recursos de fabricantes automotores como
Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation
son obtener autopartes de alta calidad a un bajo
costo. En el caso de las organizaciones sin fines de
lucro, las metas de recursos podrían incluir el
reclutamiento de voluntarios dedicados y la expansión
de la base de financiamiento de la organización.

Mercado. Las metas de mercado se relacionan con la

participación o la posición que la organización desea
tener en éste. Las metas de mercado son
responsabilidad prin- cipalmente de los
departamentos de marketing, ventas y publicidad. En
la industria de los juguetes, Mega Bloks Inc. de
Canadá alcanzó su meta al duplicar su participación en
el mercado de los bloques de construcción de juguetes
a 30%. El gigante de la indus- tria, LEGO Group de
Dinamarca, reevalúa sus estrategias en un afán por
recuperar la participación de mercado perdida. Las
metas de mercado también se pueden aplicar a
organizaciones sin fines de lucro. El Cincinnati
Children’s Hospital Medical Center, no satisfecho con
un rol regional limitado en la atención médica, obtuvo
una creciente par- ticipación del mercado nacional al
desarrollar su conocimiento experto en el nicho del
tratamiento de condiciones raras y complejas y
enfocarse incesantemente en la calidad.

Desarrollo de los empleados. El desarrollo de los

empleados se refiere a la capacitación, promoción,
seguridad y crecimiento de los mismos. Incluye a
directivos y trabajadores. Las metas sólidas de
desarrollo de los empleados son características
comunes de las orga- nizaciones que normalmente
aparecen en la lista de las “100 mejores empresas
para las cuales trabajar” de la revista Fortune. Por
ejemplo, Wegmans Food Markets, propiedad familiar,
que apareció en la lista cada año desde su creación y
que en 2007 fue considerada por Food Network como
la principal cadena de supermercados de la nación
tiene un lema, “Primero son los empleados, después
los clientes”, refleja el énfasis de la empresa en las
metas de desarrollo de los empleados.

Productividad. Las metas de productividad se refieren

a la cantidad de producción obtenida de los recursos
disponibles. Normalmente describen la cantidad de
entradas
de recursos requerida para alcanzar los
resultados deseados y, por tanto, se estable- cen
en términos de “costo por una unidad de
producció n”, “unidades producidas por empleado”
o “costo de recursos por empleado”. Los gerentes
de Akamai Technologies, que vende servicios de
entrega de contenido en la web, vigilan muy de
cerca las ventas por empleado para ver si la
empresa cumple con las metas de productividad.
Timothy Weller, director de finanzas de Akamai,
considera esta estadística como “la forma má s
sencilla de medir la productividad de un
empleado”.24

Innovación y cambio. Las metas de innovació n se

refieren a la flexibilidad interna y la preparació n
para adaptarse a cambios inesperados en el
entorno. Las metas de innova- ció n con frecuencia
se definen con respecto al desarrollo de nuevos
servicios, productos o procesos de producció n
específicos. Procter & Gamble adopta un nuevo
enfoque para la innovació n en el que recibe ideas
de empresarios e investigadores externos. Los direc-
tivos establecieron la meta de obtener 50% de la
innovació n de la empresa fuera de la organizació n
para 2010, hasta cerca de 35% en 2004 y só lo
10% en 2000.25
Las organizaciones con éxito emplean una serie
de metas operativas equilibradas. Aun cuando las
metas de rentabilidad son importantes, es posible
que algunas de las mejores empresas de la
actualidad reconozcan que un enfoque fijo en el
rubro de la uti- lidad neta no sea la mejor forma de
lograr un alto desempeñ o. Las metas de innovació n
y cambio son cada vez má s importantes, a pesar
de que inicialmente pueden provocar una
disminución de las utilidades. Las metas de
desarrollo de los empleados son cruciales para
ayudar a mantener una fuerza de trabajo motivada
y comprometida.
 LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

Las metas oficiales y las operativas son

importantes para la organizació n, aunque sus
propó sitos sean muy diferentes. Las metas oficiales
y las declaraciones de misió n des- criben un
sistema de valores de la organizació n y
establecen un propó sito general y visió n; las
metas operativas representan las principales
tareas de la organizació n. Las metas oficiales
legitiman la organizació n; las metas operativas son
má s explícitas y bien definidas, y sirven para varios
propó sitos específicos, segú n lo descrito en la
figura 2.3. Por un lado, las metas ofrecen a los
empleados un sentido de direcció n, de modo que
saben hacia dó nde van. Esto puede ayudar a
motivarlos hacia metas específicas y resul- tados
importantes. En varios estudios se demuestra que
las altas metas específicas pue- den aumentar
significativamente el desempeñ o del empleado.26 A
las personas les gusta tener un enfoque para sus
actividades y esfuerzos. Veamos el caso de Guitar
Center, un minorista de rá pido crecimiento en
Estados Unidos. Cada mañ ana, los gerentes
estable- cen metas específicas para los equipos de
ventas de cada tienda de Guitar Center y los
empleados hacen lo necesario, excepto que la
empresa pierda dinero, para alcanzar las metas. El
mantra no escrito de Guitar Center de “Acepte el
trato” significa que los ven- dedores está n
capacitados para aceptar cualquier trato redituable,
incluso con má rgenes tan delgados como una
navaja, para cumplir con las metas de ventas del
día.
Otro propó sito importante de las metas es
actuar conforme a los lineamientos para el
comportamiento del empleado y la toma de
decisiones. Las metas apropiadas pueden actuar
como una serie de limitaciones en el
comportamiento individual y en las acciones de
modo que los empleados se comporten dentro de
los límites aceptables para la organi- zació n y una
sociedad má s grande.28 Ayudan a definir las
decisiones apropiadas respecto a la estructura
organizacional, innovació n, bienestar o
crecimiento del empleado. Por ú ltimo, las metas
ofrecen un está ndar de evaluació n. El nivel de
desempeñ o organiza- cional, ya sea en términos de
utilidades, unidades producidas, grado de
satisfacció n del empleado, nivel de innovació n o
nú mero de quejas del cliente, necesita una base
para la evaluació n. Las metas operativas
proporcionan este está ndar de medició n.

MARCO DE REFERENCIA PARA

SELECCIONAR LA ESTRATEGIA Y EL
DISEÑO
A fin de respaldar y cumplir con el intento
estratégico la organización y mantener a las personas
enfocadas en la dirección determinada por la misión,
visión y metas operativas organizacionales, los
gerentes deben seleccionar las opciones específicas de
estrategia y diseño que pueden ayudar a que la
organización logre su objetivo y las metas dentro de
su entorno competitivo. En esta sección se estudian
algunos modelos prácticos para seleccionar la
estrategia y el diseño. El cuestionario del cuadro
“¿Cómo se ajusta usted al diseño?” le darán cierta
idea acerca de sus propias competencias de
administración estratégica.
Una estrategia es un plan para interactuar con
el entorno competitivo a fin de alcan- zar las metas
organizacionales. Algunos directivos consideran las
metas y estrategias como intercambiables, pero para
efectos de este libro, las metas son la dirección hacia
la que la organización quiere orientarse y las
estrategias definen cómo llegar a dicho fin. Por
ejemplo, una meta podría ser alcanzar el 15% anual
de crecimiento en ventas; las estrategias para lograr
dicha meta podrían incluir publicidad dirigida para
atraer clientes nuevos, motivar a los vendedores
para aumentar el tamaño promedio de las compras
de los clientes y adquirir otros negocios que
generen productos similares. Las estrate- gias pueden
incluir cualquier número de técnicas para alcanzar la
meta. La esencia de formular las estrategias es elegir
si la organización realizará actividades diferentes a las
de sus competidores o ejecutará actividades
semejantes de manera más eficiente que su
competencia.
Dos modelos para formular las estrategias son el
modelo de Porter de las estrategias competitivas y la
tipología estratégica de Miles y Snow. Cada uno
ofrece un marco para una acción competitiva.
Después de describir ambos modelos, se analizará
cómo la opción de elegir estrategias influye en el
diseño de la organización.

Estrategias y fuerzas
competitivas de Porter

Un modelo conocido y eficaz para formular la

estrategia es el modelo de las estrategias y fuerzas
competitivas de Porter. Michael E. Porter estudió
varias organizaciones de negocios y propuso que los
gerentes pueden formular una estrategia que
permita a la organización tener una mayor
rentabilidad y ser menos vulnerable si entienden las
cinco fuerzas del entorno de la industria. Porter
encontró que las siguientes fuerzas determi- nan la
posición de una empresa frente a los competidores
de la industria:

 La amenaza de nuevos competidores. Las

organizaciones establecidas pueden sen- tir
presión generada por la amenaza de nuevos
 competidores a una industria, lo que podría
llevarlos a mantener los precios bajos o
aumentar su nivel de inversión. Por ejemplo,
cuando los directivos de Nike se enteraron
de que Under Armour, la La amenaza de la
entrada en una industria depende
ampliamente de la cantidad y el grado de
obstáculos potenciales, como el costo. Por
ejemplo, es mucho más costoso entrar en la
industria de la manufactura automotriz que
iniciar una cafetería de especialidad.
 El poder de los proveedores. Los
proveedores grandes y poderosos pueden
fijar pre- cios altos, limitar los servicios o la
calidad y cambiar los costos a sus clientes,
con- servando así más del valor para sí
mismos. La concentración de los
proveedores y la disponibilidad de
proveedores sustitutos son factores
significativos para determinar el poder del
proveedor. Por ejemplo, el único proveedor
de materiales o información para una
empresa tendrá un gran poder. Nielsen
Company adquirió mucho poder con las
cadenas de televisión porque hasta hace
poco era el único proveedor de datos sobre
los índices de audiencia que utilizan los
directivos de las cadenas para tomar
decisiones respecto a la publicidad o
programación. El poder de Nielsen se
redujo en fecha recientes debido a
problemas de control de calidad, además
de la amenaza que representa TiVo, un
 proveedor de reproductores de video
digital que empezó a ofrecer a las cadenas
sus datos detallados de público e índices de
audiencia.
 El poder de los compradores. Los clientes
poderosos, el reverso de los proveedores
poderosos, pueden obligar a reducir los
precios, exigir una mejor calidad o servicio
y hacer aumentar los costos para la
organización proveedora. Por ejemplo, Wal-
Mart es tan poderosa que fácilmente puede
presionar las tuercas a los fabricantes que
proveen sus productos para venta en sus
tiendas.
 La amenaza de sustitutos. Los cambios de
costos, nuevas tecnologías y tendencias
sociales pueden influir en el poder de las
alternativas y sustitutos para el producto o
servicio, lo cual desviará la lealtad de los
compradores y otros cambios del entorno.
Las compañías farmacéuticas están bajo
una tremenda presión de la competencia de
genéricos puesto que en años recientes
vencieron las patentes de muchos
medicamentos comunes. Los proveedores
de servicios de telefonía de larga distancia
convencionales se han visto afectados por
lo económico de los servicios de telefonía a
través de Internet.
 Rivalidad entre los competidores
existentes. Además de la diferencia de
costos y productos, las cuatro fuerzas
anteriores influyen en la rivalidad entre los
 competido- res. Porter se refiere a la “fiesta
masiva de la publicidad” cuando describe el
toma y daca por la posición que se da entre
rivales acérrimos dentro de una industria.
La rivalidad entre Coca y Pepsi es un
ejemplo famoso. Coca tuvo un gran acierto
con su patrocinio en los Juegos Olímpicos
de Beijing, pero la creatividad en marketing
de Pepsi logró que muchos chinos también
la consideraran un patrocinador oficial.

 Al buscar la ventaja competitiva en estas

cinco fuerzas, Porter postula que una
empresa puede adoptar una de tres
estrategias: diferenciación, liderazgo en
costos bajos o enfoque. La estrategia del
enfoque, en la que la organización se
concentra en un mer- cado o grupo de
compradores específico, se divide además
en bajo costo enfocada y dife- renciación
enfocada. Para utilizar este modelo, los
gerentes evalúan dos factores, la ventaja
competitiva y el alcance competitivo. Con
respecto de la ventaja, los gerentes
determinan si compiten por medio de
costos más bajos o de la capacidad para
ofrecer productos y servicios únicos y
diferentes que puedan ser el referente de
un precio premium. Después, los gerentes
determinan si la organización competirá en
un amplio alcance (competir en muchos
segmentos de clientes) o en un alcance
estrecho (competir en una selección de un
 segmento o grupo de segmentos de
clientes). Estas opciones determinan la
selección de estrategias.

 Diferenciación. En una estrategia de

diferenciación, las organizaciones intentan
dife- renciar sus productos o servicios de
otros en la industria. Una organización
puede usar publicidad, características
distintivas de un producto, servicio
excepcional o nueva tec- nología para
obtener un producto percibido como único.
La meta de esta estrategia por lo general
son clientes a quienes no les preocupa
particularmente el precio, así que puede

ser bastante redituable.

 ¿CÓMO LAS
ESTRATEGIAS AFECTAN
EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL?
La selección de una estrategia influye en las
características de la organización interna. Las
características de diseño organizacional deben
respaldar el modelo competitivo de la empresa. Por
ejemplo, una empresa que quiera crecer e inventar
nuevos productos se ve y se “percibe” diferente de
una empresa concentrada en mantener la participación
de mercado para productos establecidos hace mucho
tiempo en una industria estable. En la figura

2.5 se presenta un resumen sobre las características de

diseño organizacional asociadas a las estrategias de
Porter y Miles y Snow.

Con una estrategia de liderazgo en costos bajos, los

gerentes utilizan un enfoque en la eficiencia para el
diseño organizacional, donde una estrategia de
diferenciación requiere de un enfoque de aprendizaje.
Recuerde que en el capítulo 1 se estableció que las
orga- nizaciones diseñadas para la eficiencia tienen
características diferentes a las de aquellas diseñadas
para el aprendizaje. Una estrategia de liderazgo en
costos bajos (eficiencia) se relaciona con una autoridad
sólida y centralizada y procedimientos de operación
estándar con un control estricto y un énfasis en los
sistemas eficientes de adquisición y distribución.
Normalmente, los empleados realizan tareas de rutina
bajo la supervisión y en control estrecho y no tienen la
facultad de tomar decisiones o medidas por sí solos.
Por otro lado, en una estrategia de diferenciación se
requiere que los empleados experimenten y apren-
dan continuamente. La estructura es fluida y flexible,
con una sólida coordinación hori- zontal. Los
empleados facultados para tomar decisiones trabajan
directamente con los clientes y se les recompensa su
creatividad y la toma de riesgos. La organización valora
la investigación, creatividad e innovación sobre los
procedimientos de eficiencia y estándar.
La estrategia de exploración requiere de características
semejantes a una estrategia de diferenciación y la
estrategia de defensa tiene un enfoque de eficiencia
semejante al lide- razgo en costos bajos. Como la
estrategia de análisis busca un equilibrio entre la
eficiencia para las líneas de productos estables con la
flexibilidad y aprendizaje de productos nue- vos, se
asocia a una mezcla de características, presentada en
la figura 2.5. En el caso de la estrategia reactiva, los
directivos dejan a la organización sin dirección ni un
enfoque claro del diseño.
Otros factores que afectan el
diseño organizacional

La estrategia es un factor importante que influye en

el diseño organizacional. Sin embargo, el diseño
organizacional finalmente es el resultado de varias
contingencias, que se analizan en los siguientes
capítulos. El énfasis en la eficiencia y el control en
compa- ración con el aprendizaje y la flexibilidad se
determina mediante las contingencias de la estrategia,
el entorno, el tamaño y ciclo de vida, la tecnología y la
cultura organizacional. La organización está diseñada
para “ajustarse” a los factores de contingencia, como
se muestra en la figura 2.6.
Las metas importantes que deben tomarse en
consideració n son las metas operativas, porque las
metas oficiales (misió n) suelen ser abstractas y
difíciles de determinar. Los indicadores rastreados
con el enfoque de metas incluyen:

• Rentabilidad: la ganancia positiva de

operaciones de negocios o inversiones
después de restar los gastos
• Participació n de mercado: el porcentaje del
mercado que la empresa está en posibi- lidad
de captar en relació n con los competidores
• Crecimiento: la capacidad de la organizació n
para aumentar sus ventas, utilidades o base
de clientes con el tiempo
• Responsabilidad social: el nivel en que la
organizació n sirve a los intereses de la
sociedad, así como a sí misma
• Calidad del producto: la capacidad de la
organizació n para tener productos o servi-
cios de alta calidad

EL ENFOQUE DEL
BALANCED
SCORECARD PARA
LA EFECTIVIDAD

Por lo general, las organizaciones de negocios se

enfocan en las medidas financieras como la utilidad y
el rendimiento sobre la inversión para evaluar el
desempeño. Las orga- nizaciones sin fines de lucro
también tienen que evaluar el presupuesto, gasto e
ingresos por la recaudación de fondos y cada una de
estas medidas afecta las finanzas. Los enfo- ques
tradicionales basados en los indicadores del proceso de
metas, basados en los recursos o en los indicadores del
proceso interno tienen algo qué ofrecer, aunque cada
uno, además de que dependen únicamente de las
cifras financieras, sólo indican una parte de la his-
toria. En años recientes se ha vuelto popular un
nuevo enfoque que equilibra el interés hacia varias
partes de la organización en vez de centrarse en un
solo aspecto. El balanced scorecard combina varios
indicadores de efectividad en una sola estructura, lo
que equi- libra las medidas financieras tradicionales
con las medidas operativas relacionadas con los
factores críticos de éxito de una empresa.
Por tanto, el balanced scorecard se convirtió en un
sistema que ayuda a que los gerentes vean el resultado
de la efectividad organizacional una vez alcanzados los
resul- tados de cuatro áreas constantes que se apoyan
mutuamente. La efectividad general es el resultado de
la alineación adecuada de estos elementos
interdependientes, de modo que los individuos,
equipos, departamentos, entre otros, trabajan en
conjunto para alcanzar metas específicas que
finalmente ayuden a que la organización tenga un alto
desempeño y cumpla con su misión.

Diseño organizacional en
estructura de puestos
laborales

1.1 Marco conceptual

1.1.1 Política nacional sobre

organización y administración del
talento humano

El Estado ecuatoriano contempla una base normativa

que regula y estandariza esquemas de organización
pública requeridos para optimizar la generación de
bienes y servicios para la ciudadanía y las relaciones
estructurales de las mismas. A continuación, se
sintetiza la normatividad que orienta el tipo de
organización y relaciones estructurales de las entidades
del Estado.

El artículo 227 de la Constitución de la República del

Ecuador, referido a la Administración Pública, indica:

«La Administración Pública constituye un servicio a la

colectividad que se rige por los principios de eficacia,
eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración,
descentralización, coordinación, participación,
planificación, transparencia y evaluación.» 2

La Administración Pública constituye el conjunto de

acciones estructuradas a través del cual, el Estado
busca alcanzar sus objetivos. Por ello se interesa en
organizarlo buscando servir a la ciudadanía,
cumpliendo los principios indicados.

El ámbito de aplicación de la LOSEP se determina en su

artículo 3. En él se incluye a las siguientes entidades:

1. «Los organismos y dependencias de las

funciones Ejecutiva, Legislativa, Judicial,
 Electoral y de Transparencia y Control
Social, Procuraduría General del Estado
y la Corte Constitucional;

2. Las entidades que integran el régimen

autónomo descentralizado y regímenes
especiales;

3. Los organismos y entidades creados por

la Constitución o la ley para el ejercicio
de la potestad estatal, para la prestación
de servicios públicos o para desarrollar
actividades económicas asumidas por el
Estado; y,

4. Las personas jurídicas creadas por acto

normativo de los gobiernos autónomos
descentralizados y regímenes especiales
para la prestación de servicios
públicos.»3

A su vez, el artículo 51 de la LOSEP, en su penúltimo

inciso establece:

«Corresponde a la Secretaría Nacional de la

Administración Pública establecer las políticas,
metodología de gestión institucional y herramientas
necesarias para el mejoramiento de la eficiencia en la
administración pública central, institucional y
dependiente y coordinar las acciones necesarias con el
Ministerio de Relaciones Laborales.»
De igual forma, el Reglamento de la LOSEP, en el art.
116 tipifica que la Secretaría Nacional de la
Administración Pública tendrá como responsabilidad la
determinación de políticas, metodología de gestión
institucional y las herramientas que aseguren una
gestión y mejoramiento continuo de la eficiencia de las
instituciones y cuya aplicación e implementación deben
estar consideradas en las normas y la estructura
institucional y posicional aprobada por el Ministerio de
Relaciones Laborales.

1.1.2 Conclusiones

Las normas referidas en el punto anterior permiten

establecer los lineamientos generales para garantizar la
calidad y eficiencia de los servidores en la generación
de bienes y servicios públicos e inciden en el esquema
para la administración del talento humano en el sector
público:

• La directa influencia de la estrategia del

Estado en los modelos de organización
de las entidades del Sector público.

• El modelo de gestión organizacional

debe sustentarse en procesos.
 • El sistema de administración del talento
humano debe responder a estos
procesos.

• La aplicación uniforme de las normas en

el sector público asegura su coherencia.

• La homogeneidad de procesos y
procedimientos en las entidades del
Estado.

• La absoluta relación entre el desarrollo

institucional y el desarrollo del talento
humano.

1.2 Los sistemas

1.2.1 Definiciones y objetivos

Para Berthlanfy (1930), creador de la Teoría de
Sistemas, un sistema es un conjunto de elementos u
objetos en interacción. La teoría ofrece a las
organizaciones una nueva forma de pensamiento al
buscar la unión de unir lo estrictamente mecánico, con
lo conductual y considera a la organización como un
todo integrado cuyo objeto es lograr la eficiencia del
sistema en su totalidad, armonizando sus objetivos con
aquellos de los integrantes.

Sus objetivos van orientados a:

 • Mayor calidad de vida laboral
• Productividad, adaptabilidad
• Eficacia

Componentes del Sistema:

 Conjunto. - Grupo de elementos que

pertenecen a un todo.
 Objeto. - Son las funciones o actividades que se
desarrollan para alcanzar el objetivo o son los
momentos a través de los cuales un elemento
se transforma, (entrada, proceso, salida y
retroalimentación).
 Relación entre sí.- Los elementos del conjunto
no pueden funcionar aisladamente;
interactúan, se interrelacionan. En algunos
casos es tal su necesidad de relación, que se da
una simbiosis, mientras que en otros la relación
es sinérgica que quiere decir, un accionar
conjunto de los elementos en busca de un
resultado total, mayor que las suma de los
resultados en forma independiente. Al hablar
de interrelaciones se evidencian también
aquellas superfluas destinadas a regular el
funcionamiento del conjunto.
A estos elementos se suman otros:

 Ambiente. - Schoderbek (1993) entiende al

ambiente como un conjunto de variables que
no forman parte del sistema, pero influencian
en él y definen su funcionamiento. Cualquier
cambio en el ambiente lleva a realizar
modificaciones en el sistema.

 Recursos. - Son los medios que posee el

sistema para realizar las actividades que le
permiten alcanzar el objetivo. Estos recursos
varían entre las organizaciones dependiendo su
naturaleza y capacidad.

 Jerarquía. - Esta característica reconoce la

existencia de un sistema dentro de otro mayor,
estableciendo un orden o gradación de sus
elementos. Así:

• Macroproceso

• Proceso

• Subproceso

 Atributos. - Son las cualidades o propiedades

que caracterizan a cada elemento del sistema y
actúan en sus interrelaciones. Existen atributos
 definidores y concomitantes. Los primeros,
definen la naturaleza del sistema sin los cuales
no sería lo que es; los concomitantes, son
aquellos cuya presencia o ausencia no influye
en su identidad.
 Totalidad. - Un sistema es un todo no dividido.
Es un todo en el que sus partes están
interrelacionadas e interactúan entre sí. No
interesan las características particulares de las
partes.
 Transformación. - Es el conjunto de actividades
secuenciales que se interrelacionan e
interactúan para cambiar de estado a los
insumos materiales, información y energía del
ambiente ENTRADAS – SALIDAS, que son los
resultados de la transformación de insumos en
productos.
 Teleología. - Todo sistema persigue un objetivo
final.
 Regulación. - Los componentes interactuantes
deben ser regulados, normados para ser
manejados.
 Diferenciación. - En los sistemas complejos, las
unidades desempeñan funciones
especializadas, lo que permite al sistema
adaptarse al ambiente (subsistemas).
Por otra parte la Teoría de Sistemas tiene una
gran aplicación práctica en las organizaciones y
especialmente en la Gestión por procesos. A la
organización en la Teoría de Sistemas se la
define como un Buscador de metas, en el que
 participan otros subsistemas orientados a una
meta primordial.

1.2.2 La Organización como sistema

La organización constituye un sistema integral, si se la

considera como «un conjunto de objetos relacionados
entre sí y con su ambiente, de tal modo que forman
una totalidad»6, orientada a un OBJETIVO que
establece la estrategia como elemento integrador de
sus esfuerzos.

Las SALIDAS pueden ser:

• Productos y servicios finales orientados

a clientes que reclaman por ellos

• Productos o subproductos que serán

entradas al siguiente sistema

• Productos – residuos

El Modelo de sistemas aplicado a la organización exige

las siguientes condiciones:
 Intencionalidad: Las organizaciones tienen
objetivos que cumplir, que orientan y mejoran
su conformación.

 Complejidad: Dada por la cantidad de

interacciones en un proceso; controladas por
nivel superior.

 Artificialidad: Porque las interacciones del

sistema son creadas por individuos, no son
naturales. Los sistemas biológicos tienen
límites físicos que no poseen los sistemas
sociales.

 Apertura: La organización está en un continuo

intercambio de energía con el ambiente a
través de la secuencia de entradas – procesos –
salidas y retroalimentación.

 Los sistemas deben adaptarse al ambiente y a

la tecnología. Influye en él o es influenciado,
interactúa con él. Según Burns, Stalker,
Lawrence, Lorsh y Woodward, no existe un
diseño organizacional óptimo, sino que será el
mejor aquel que se ajuste a la contingencia, lo
que según Mitzberg es adaptarse a la situación.
  El proceso de adaptación exige mecanismos
diferentes de interrelación, modificar sus
funciones para transformar los insumos, con el
objetivo de lograr un desempeño superior

1.3 Formas de organización

1.3.1 Visión jerárquica

A pesar de existir muchas formas de articular las tareas,

actividades, información y decisiones, únicamente se
tomará en cuenta la visión jerárquico – funcional y la
de procesos, puesto que en el Sector público
ecuatoriano son las más conocidas.

Tradicionalmente, a las organizaciones se las ha

concebido como una estructura estratificada que
diferencia las decisiones de la operación.

Según Elliot Jaques (1976) esta realidad se concibe por

las diferencias de cómo la gente percibe su trabajo, ya
sea de planificación, organización, resolución de
problemas, etc. Así, cuando más lejano es el plan de la
organización «Futuro Intencional», mayor debe ser la
exigencia en el perfil de la gente.
Otros autores conciben a la organización como una
torre de tres pisos:

• Los procesos operativos;

• Los de toma de decisiones programadas;
y,

• Los de diseño que establecen los

objetivos y supervisan el desempeño.

 Peter Drucker por su parte identifica los

diversos estratos de la organización a través del
impacto de las decisiones. Así:

 El sentido del futuro: Cuanto más lejos en el

tiempo apunta la decisión, ésta es más
estratégica. Las decisiones tácticas son más
limitadas en el tiempo.

 La influencia: El grado de afectación de una

decisión, al puesto, a la unidad, a varias
unidades, a toda la organización.

 Factores cualitativos: Cuando la decisión toma

en cuenta valores, principios, políticas,
mientras que otras tienen factores
cuantitativos.
  Recurrencia: Las decisiones estratégicas son de
excepción y corresponden al nivel jerárquico
más alto de la organización, mientras que
aquellas más frecuentes y que forman parte de
un procedimiento, pertenecen a otros niveles
jerárquicos.

Esta clasificación no es estricta porque se pueden

mezclar los tipos de decisiones dentro de la
organización: unas son claramente estrategias,
mientras que otras que no lo son, pueden darse en el
nivel más alto de la organización.

Para Henry Mintzberg (1990) en las organizaciones se

evidencian algunas partes:

• Cúspide estratégica: Se encarga de que

la organización cumpla con su misión. Al
igual que lo establecido por Drucker,
este nivel se encarga de que los
trabajadores cumplan su labor, es decir,
sus roles son informativos, decisorios e
interpersonales.

• Línea media: Es el nivel de supervisión,

que junta el nivel estratégico con el nivel
 operativo.Tiene iguales roles que el nivel
anterior pero en un ámbito menor,
dentro de la organización.

• Nivel operativo: Comprende a los

miembros de la organización que
realizan las actividades de
transformación de los insumos en
salidas.

• Staff de apoyo: Son las actividades de

apoyo que no forman parte de las
operaciones relacionadas con la
transformación de los insumos en
salidas pero que contribuyen
indirectamente a ello (personal,
mantenimiento, seguridad).

• La Tecno estructura: Está conformada

por personal que estudia la adaptación
de la organización al entorno
(planificación, diseño de estructura).

Dice Mitzberg, que entre estos niveles fluyen

actividades de los procesos de trabajo, autoridad,
decisión y las interrelaciones son tan complejas y
variadas, que es imposible describir su funcionamiento.
Las organizaciones están unidas mediante distintos
flujos: sistemas de procesos de autoridad formal, flujos
de información controlados, comunicación informal,
flujos de trabajo y decisiones ad hoc.
1.3.2 Visión de proceso

Geary Rummler (1995) investigador de la metodología

Rummler-Brache dentro del concepto de sistema,
define a la organización como:

«Un sistema que transforma determinados insumos en

productos y servicios que se entregan al entorno.
Provee valor para los accionistas. Existe
retroalimentación sobre los procesos internos y del
mercado. La competencia también provee sus
productos al mercado. El negocio se encuentra en un
determinado escenario social, económico y político.
Mirando hacia adentro de la organización, observamos
funciones o subsistemas, que existen para convertir los
insumos en productos terminados. Finalmente, el
gerenciamiento actúa como mecanismo de control que
interpreta y reacciona a partir de la retroalimentación
 1.4 Gestión por procesos
Este panorama ha hecho que las organizaciones
procuren encontrar un camino de respuesta y se están
planteando nuevas estrategias para alcanzar su
objetivo de servicio a todos los ciudadanos. La atención
se centra en el producto o servicio final y en los
procesos que lo elaboran. Es necesario entonces:

Tener una estrategia: ésta responde a la característica

teleológica de los sistemas, si es vista como la fijación
de objetivos o puede ser concebida como el camino
decidido para alcanzarlos. Es vital para la organización
tenerla, porque de lo contrario, podríamos estar
haciendo bien las cosas pero que no son útiles.

La estrategia solo tiene sentido cuando se conocen:

• Los productos o servicios que la organización

ofrece. ¿Qué?

• Los clientes, usuarios del servicio. ¿A quién?

• Por qué el usuario busca el servicio. ¿Por qué?

• En qué mercado nos enfocamos. ¿Dónde

realizar?
Los procesos son influenciados por dos elementos
importantes:

• Tecnología: Es el conjunto de las herramientas

técnicas que permiten transformar los insumos y que
ayudan a la definición de la estructura organizacional.
Los niveles jerárquicos, el tipo de personal, los
mecanismos de coordinación y control; el tamaño y
características de las unidades varían según la
tecnología que se adopte en la organización.

• Puestos y gente: Las actividades dentro de un

proceso son realizadas por gente que debe reunir
requisitos y competencias que respondan a los
requerimientos de los procesos. La serie de actividades
que realiza una persona conforma un puesto. Este
concepto es muy importante dentro de cambio hacia
una organización por procesos. Los puestos no son
creaciones de personas, dependen del proceso y de sus
características.

Son los procesos los que determinan el funcionamiento

de las organizaciones, entendidos como la secuencia de
actividades que se realizan para transformar elementos
que ingresan a ser procesados y una vez
transformados, mediante añadidos de valor, se
convierten en servicios o productos reclamados por los
clientes. Los procesos, por lo tanto, enlazan los
distintos departamentos: no se conciben unidades
independientes. Este enfoque tiene algunas
implicaciones:

• El trabajo debe organizarse en torno al proceso.

• Los procesos deben ser el centro del modelo de

operación.

• Deben definirse para cubrir las necesidades del

cliente.
1.1.1 Elementos del proceso

CLIENTE: Es una de las fuerzas que manda en los

cambios en las organizaciones a través de sus
necesidades y exigencias variadas. La organización
como proveedora de bienes y servicios requeridos por
el cliente, permite definir las características de los
productos e influye en la determinación del precio.

INSUMO: Es la materia prima o los elementos que

guardan requisitos para ingresar al proceso de
transformación. Estos son entregados por proveedores
o por clientes que esperan el servicio final, quienes
verifican y evalúan el servicio requerido.

ACTIVIDADES REPETITIVAS QUE SE ENCADENAN Y

CREAN VALOR:

Este es un elemento muy importante. Las actividades

se juntan para concretar una operación y aumentar el
valor al insumo que ingresó. Están encadenadas en el
proceso de transformación, por lo tanto, no existen
más las funciones «islas». El concepto de repetitivas,
implica que las actividades de un proceso se replican
cada vez y cuantas veces se realiza un producto, por
ello, éstas deben y pueden estandarizarse.
TRANSFORMACIÓN DE LOS INSUMOS: Cada actividad
está diseñada para cambiar y añadir valor a la materia
prima o insumo, ingresado con miras a la elaboración
del producto o servicio final que será entregado al
cliente. Si se mira al interior del proceso, cada
subproceso sabe exactamente qué esperar del anterior.

SERVICIOS, PRODUCTOS: Constituyen la razón de ser

de la organización, es decir, representan la misión de la
organización frene a sus clientes. La identificación de
estos, se constituye en el PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
O SERVICIOS. Se reconocen:

• Productos primarios: aquellos que se

desarrollan para cumplir la Ley de creación o la razón
de existir de la organización y se destinan a clientes
externos.

• Productos Secundarios: Se generan en el nivel

de apoyo o asesoría, su naturaleza no cambia; facilitan
la entrega de recursos para la gestión interna y se
entregan a clientes internos.

LÍDER DEL PROCESO: Propietario. Si los procesos no se

administran, se adaptan con el paso del tiempo hacia la
comodidad, en lugar de tornarse competitivos. El
responsable del proceso tiene las siguientes
responsabilidades:
• Orientar la ejecución del proceso en función de
la estrategia organizacional.

• Controlar la aplicación de políticas, procesos y

procedimientos previamente establecidos.

• Organizar el trabajo de equipo.

• Capacitar al personal y al equipo – Coach.

• Proveer de los recursos humanos, tecnológicos,

financieros y materiales al proceso.

• Realizar la evaluación permanente del proceso.

• Responder por los resultados del proceso, de la

satisfacción al cliente interno y externo; por el costo y
del tiempo del proceso.

CADENA DE VALOR: Representa el flujo de las

actividades en las que se añade valor a los insumos,
generando el producto o servicio solicitado.

REPETICIÓN: Una característica de los procesos es que

son repetitivos por lo que pueden ser estandarizados.
 1.5 Diseño de procesos

1.5.1 Pasos para el diseño de

procesos

Los pasos para diseñar una organización por procesos,

siempre teniendo en cuenta que los procesos no son un
fin en sí mismo sino un medio de transformación de
insumos en productos o servicios reclamados por los
clientes, son los siguientes:

1.5.2 Clarificación de la estrategia de

la organización

Es decir, definir la misión, el objetivo fundamental de la

organización, su razón de ser.

1.5.3 Identificación de los clientes y

sus necesidades

El paradigma de ciudadano – cliente ha sido

ampliamente difundido con el concepto de reinvención
del gobierno (Osborne 1992, Osborne y Plastrok 1998).
Éste puede resumirse en lo siguiente:
 • El gobierno debe competir con la
empresa privada sobre los productos y
servicios que entrega a los ciudadanos.

• El gobierno debe considerar que la

satisfacción de las expectativas de los
clientes es el bien más preciado.

• Reconocer al ciudadano como

propietario, por lo que debe educar a la
ciudadanía para que sea capaz de
presionarlo, para lo cual debe crear
espacios de información.

Tipos de clientes: Ellos son Internos y Externos.

1.5.4 Definición de productos o

servicios por ser entregados.
Portafolio

El gobierno debe reconocer en la sociedad, su

capacidad de decidir sobre cuáles son sus problemas y
las soluciones, para transformarlos en servicios o
productos que las organizaciones deben ofrecer, lo que
se torna en la misión institucional.
 1.5.5 Desarrollo del Mapa de
procesos

En la organización se encuentran:

• Procesos generadores de valor o

procesos clave. Son aquellos en los que
transforman los insumos en productos y
son la razón de ser de las
organizaciones. Se relacionan
directamente con el cliente.

• Procesos gobernantes o estratégicos.

Son los que definen la estrategia, las
políticas y las normas de la organización.

• Procesos habilitantes o de apoyo. Son

los que dan soporte, asesoría y recursos
para la generación de los productos y
servicios.

1.6 Mapa de proceso

 1.7 Descripción y diagramación de procesos

1.7.1 Descripción del proceso

Una vez establecido el mapa de procesos es necesario
describirlo y para ello se definen:

• Objetivo: Descripción del producto o

servicio por elaborarse y sus
características.

• Responsable del proceso: La persona

encargada que lidera el proceso de
principio a fin, desde que ingresa el
insumo hasta la entrega al cliente.

• Insumos y requisitos: Los elementos con

sus requisitos que ingresan al proceso
para ser transformados.

• Producto o servicio: La salida del

proceso con sus características.

• Cliente: Las personas a quienes

entregaremos el producto o servicio.

• Proveedores: Personas que proveen de

los insumos para iniciar el proceso.

• Inicio: Primera actividad del proceso.

• Fin: La última actividad del proceso.
1.7.2 Diagramación de procesos

Es la representación gráfica de un proceso y para ello

se utiliza como herramienta el FLUJOGRAMA, el mismo
que es sencillo y de fácil comprensión. Permite definir
la secuencia de las acciones y los responsables de
desarrollarlas. Ayuda a identificar problemas,
actividades vulnerables y oportunidades de mejora.

Entre los símbolos mayormente utilizados tenemos:

Se puede también identificar las principales actividades

mediante un Diagrama de bloque.
El artículo 13 numerales 3 y 4 de la norma SENRES
reconoce, que ésta es otra forma de representación
gráfica de la estructura del Organigrama Estructural.
Considera que sustenta, articula todas sus partes
integrantes e indica la relación con el ambiente
externo. Identifica las líneas de autoridad y
responsabilidad.

1.8 Normalización y documentación

La característica de «Repetitividad del proceso»:

registrarlo, normalizarlo y estandarizarlo permite que el
proceso sea replicado. Esta fase es muy importante
cuando un proceso debe ser desarrollado y coordinado
en varios lugares. Sin embargo, la norma puede ser
mejorada juntamente con el proceso. Es saludable
normalizar y documentar un proceso, pero esto no se
tiene que convertir en una camisa de fuerza, pues las
normas son susceptibles de ser mejoradas
conjuntamente con los procesos.

Contar con procedimientos e instrucciones de trabajo,

ayuda a las organizaciones a monitorear sus procesos,
definiendo los elementos de entrada, así como los
elementos de salida y su relación con otro proceso.

El Ministerio de Relaciones Laborales, en la norma

técnica, SENRES 0046, normaliza el procedimiento de
diseño y reforma de estructuras organizacionales por
procesos, orientado a:

• Mejorar la calidad de los servicios

públicos.

• Desconcentrar y descentralizar
competencias de gestión operativa, para
mejorar el servicio de atención al
ciudadano.

• Desarrollar una acción sistémica en la

que las instituciones públicas forman
parte de un macro proceso de gestión
pública.
 • Garantizar la racionalidad y consistencia
del diseño de las estructuras
organizacionales del Estado.

• Estandarizar productos básicos de

procesos de apoyo a los procesos
sustantivos.

En la norma SENRES 0046, de igual forma, estandariza

el uso de formatos para levantar y procesar
información que se ejecuta en los diferentes
procedimientos de los procesos y que conlleva a la
generación del Manual de procesos.

1.9 Evaluación, medición y mejoramiento de

procesos

1.9.1 Evaluación y medición de

procesos
En vista de que la Gestión por procesos es un modelo
para el Desarrollo organizacional, en él, un elemento de
fundamental importancia es la realización del
seguimiento de todas y cada una de sus actividades, en
evaluar su desempeño y medir el grado de contribución
por alcanzar los objetivos de la organización, así como
establecer acciones de mejoramiento.
 1.10 Mejoramiento de procesos
1.10.1 Mejora continua
El objetivo fundamental del Desarrollo organizacional
es conducir a la organización a alcanzar sus objetivos y
la satisfacción del cliente, y en el caso del Estado, a
satisfacer las necesidades y requerimientos del
ciudadano y de la comunidad.

Cuando la organización no cumple con los objetivos o si

el ambiente, la tecnología lo exigen, debe mejorar sus
procesos. Es indispensable entonces revisar la «cadena
de valor» proveedores-organización (procesos)-cliente.
Para ello es necesario cumplir con los siguientes
requisitos:

• Conformar el equipo de mejoramiento

(expertos del proceso).

• Establecer compromiso de mejora.

• Determinar metas de ajuste.
• Registrar comportamiento de proceso.
• Emplear la verificación cercana de los
resultados.

• Aplicar medidas correctivas.

La mejora de los procesos, significa optimizar la
efectividad y la eficiencia, mejorando también los
controles, reforzando los mecanismos internos para
responder a las contingencias y las demandas de
nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un
reto para toda empresa de estructura tradicional y para
sistemas jerárquicos convencionales. Para mejorar los
procesos, debemos considerar:

1. Análisis de flujos de trabajo.

2. Fijar objetivos de satisfacción del
cliente.

3. Desarrollar las actividades de mejora

con quienes desarrollan el proceso.

Para llevar adelante el esfuerzo de Mejora continua y

de procesos es necesario:

• Que el líder tenga claridad sobre lo que

desea mejorar.

• Identificar las causas que originan los

desfases.

• Identificar posibles soluciones.

• Clarificar los requisitos del proveedor y
necesidades del cliente interno y
externo.

• Definir un plan de acción para poner en

práctica la mejora.
 • Controlar el proceso con la mejora
mediante un monitoreo constante.

Se trate de mejora o innovación de procesos, los pasos

indicados se desarrollan siempre y cuando se mantenga
presente:

• La Misión y Visión de la organización

• La filosofía, políticas y valores
• El Plan estratégico
• Los recursos
La innovación, persigue un nivel de cambio radical,
mientras que la mejora pretende realizar el proceso en
la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o
efectividad más alto. Ahora bien, en cualquier Sistema
de Calidad que persiga la meta de la Calidad Total,
ambos conceptos deben coexistir equilibradamente, ya
que algunos procesos son objeto de innovación y otros
son mejorados constantemente.