2do Parcial - Gerencia

MODULO VI: PLANEACION ESTRATEGICA
1. OBJETIVO GENERAL
 Concientizar sobre la importancia de la Planeación Estratégica
2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Describir cómo pueden establecerse objetivos verificables
 Definir diversos tipos de estrategias
 Describir el proceso de planeación estratégica
3. CONTENIDO DEL MODULO

3.1 Definiciones
3.2 Elementos
 Visión
 Misión
 Valores
3.2 Objetivos
 Técnica SMART
3.3 Estrategia
 Definición
 Tipos de Estrategias
Definición y Elementos de la Planeación Estratégica
La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a

incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones
de incertidumbre y/o de conflicto.
Es el proceso de creación y conceptualización colectiva de futuro, determinación de
las maneras de lograrlo, enlazarlo con las actividades y responsabilidades
individuales para lograr una ejecución óptima. Una forma gráfica de verla es de la
siguiente manera:
Planeación Estratégica
1.- También conocida como Administración Estratégica, es el arte y la ciencia de

formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una
organización lograr sus objetivos. Se enfoca a integrar la administración, el
marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las
actividades de investigación y desarrollo, así como los sistemas computarizados de
información, para lograr el éxito de la organización.
2.- Hoy en día la planeación estratégica es un paso fundamental al momento de
iniciar un negocio, ya que ayuda a que los riesgos de competencia, financieros, de
producción, etc. que corren todas las empresas se reduzcan y puede ser decisivo
para saber si nuestro negocio llegará al triunfo o al fracaso. Por ello es necesario
conocer los modelos para la estrategia de negocios y seleccionar el que más se
adecue a las necesidades del negocio.
3.- La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a
incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones
de incertidumbre y/o de conflicto. Los planes estratégicos cuentan con un cierto
presupuesto disponible, por lo que es esencial la correcta determinación de los
objetivos a cumplir, de lo contrario, el dinero puede no ser suficiente para alcanzar
las metas y la planeación estratégica falla.
4.- Es el proceso de creación y conceptualización colectiva de futuro, determinación
de las maneras de lograrlo, enlazarlo con las actividades y responsabilidades
individuales para lograr una ejecución óptima.
Libro de Chiavenato
La estrategia empresarial "es la determinación de la posición futura de la empresa,
en especial frente a sus productos y mercados, su rentabilidad, su tamaño, su grado
de innovación y sus relaciones con sus ejecutivos, sus empleados y ciertas
instituciones externas "Esta posición estratégica debe equilibrarse mediante la
planeación estratégica de la empresa, que se elabora a partir de tres actividades
básicas:
1. Análisis ambiental: análisis de las condiciones y variables ambientales, sus
perspectivas actuales y futuras, las coacciones, contingencias, desafíos y
oportunidades percibidos en el contexto ambiental.
2. Análisis organizacional: análisis de condiciones actuales y futuras de la empresa,

recursos disponibles y recursos necesarios (incluida la tecnología), potencialidades,
fortalezas y debilidades de la empresa, estructura organizacional, capacidad y
competencia.
3. Formulación de estrategias: toma de decisiones globales y amplias que
producirán efectos en el futuro de la empresa, en un determinado horizonte
estratégico, es decir, en un determinado horizonte temporal a largo plazo.
Pasos de la planeación
Los pasos prácticos que representan en la figura siguiente son de aplicación
general; sin embargo, en la práctica se debe estudiar lo factible que son los posibles
cursos de acción en cada etapa.
• MISIÓN
La misión organizacional se define como "una declaración duradera de propósitos
que distingue a una institución de otras similares". Es un compendio de la razón de
ser de una organización, esencial para determinar objetivos y formular estrategias.
Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el
cliente y solo el cliente quien decide lo que es una organización.
La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio
y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la
creatividad de la gente. La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica

la organización, en otros términos, es la respuesta a la pregunta: ¿Para que existe
la organización?
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la
misión, son los siguientes:
• Clientes - ¿quiénes son los clientes de la institución?
• Productos o servicios - ¿cuáles son los productos o servicios más

importantes de la institución y en qué forma deben ser entregados?
• Mercados - ¿compite la institución geográficamente?
• Preocupación por supervivencia y mejoramiento.
• Preocupación por imagen pública - ¿cuál es la imagen pública a la que aspira

la institución?
La Misión es considerada por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004)
como “un importante elemento de la planificación estratégica” La Misión Describe el
rol que desempeña actualmente la organización para el logro de su visión; es la
razón de ser de la empresa.
PREGUNTAS PARA ELABORAR LA MISION

• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué buscamos?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Dónde lo hacemos?
• ¿Por qué lo hacemos?
• ¿Para quién trabajamos?
• VISIÓN
Visión: Según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la organización.
Paredes define la visión de futuro como: la declaración amplia y suficiente de donde
quiere que su organización este dentro de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas
generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y

quiere ser en el futuro.
La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la
organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las
actividades futuras de la organización. La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos
que sea la organización en los próximos años?, Es la visión de futuro, establece
aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las
premisas filosóficas centrales
Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes
elementos:
• Debe ser formulada por líderes
• Dimensión de tiempo
• Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
• Amplia y detallada
• Positiva y alentadora
• Debe ser realista en lo posible
• Comunica entusiasmo
• Proyecta sueños y esperanzas
• Incorpora valores e intereses comunes
• Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
• Logra sinergismo
• Debe ser difundida interna y externamente
VISIÓN
Fue definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000)
como: “El camino al cual se dirige la empresa, a largo plazo y que sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas decrecimiento junto a las de
competitividad”
PREGUNTAS PARA ELABORAR LA VISION
• ¿Cuál es la imagen deseada de
• nuestro negocio?
• ¿Cómo seremos en el futuro?
• ¿Qué haremos en el futuro?
• ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
• VALORES CORPORATIVOS
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión
de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional. Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de
valores corporativos, por lo tanto, estos deben ser analizados, ajustados o
redefinidos y luego divulgados.
En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener
un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización, mediante el
liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de
pensamiento de la gente.
2 OBJETIVOS SMART
Origen de los Objetivos SMART
Revisando los antecedentes se le atribuye a George T Doran, la creación de los
Objetivos SMART. Esto por una publicación que hizo en la revista Management
Review de noviembre de 1981, con un artículo llamado “There’s a S.M.A.R.T. way
to write management’s goals and objectives”. En este artículo, mencionaba la
importancia de los objetivos y las dificultades para establecerlos claramente.
También, habla de la ventaja de los objetivos SMART, ya que los hace más fáciles
de entender y saber cuándo se han alcanzado.
Sin embargo, hay otras corrientes que llegan a citar a Paul J Meyer como su creador.
Aunque él lo llama “SMART Goals” o Metas SMART el acrónimo sigue teniendo la
misma definición.
Por otro lado, está Peter Drucker, quién no reclama la autoría. Pero, si aplica la
técnica SMART a su concepto de Administración por Objetivos o Resultados.
¿Qué es un objetivo SMART?

Meta que se ha fijado ateniéndose a cinco reglas: es específico (Specific), medible
(Measurable), alcanzable (Achievable), realista (Realistic) y definido para un plazo
de tiempo determinado (Timely). SMART es la norma mnemotécnica que ayuda a
recordar estas cinco características de deben mostrar los objetivos estratégicos
Sabemos lo importante que es contar con objetivos bien definidos, pero ¿cómo
identificarlos? si estos objetivos no están alineados con la realidad de la empresa,
se convierten en algo totalmente inútil.
Los objetivos determinan las prioridades para cada equipo, ayuda a que los
resultados de las empresas sean medibles, y sirven como guía para el crecimiento
de la empresa. Los objetivos SMART, cubren las características dentro de su
definición para considerarlos objetivo inteligentes.
Fuente: https://foroeconomiadigital.com/blog/objetivos-smart-definicion
La característica SMART nació por el acrónimo en inglés que hace referencia a las
5 características básicas que cada objetivo debe de tener para considerarse un
objetivo inteligente:
• Specific (específico): ¿qué quieres conseguir en tu área de foco?
• Measurable (medible): ¿qué KPI o indicadores se pueden utilizar para medir
su eficiencia?
• Attainable (alcanzable): ¿es razonable la meta?
• Relevant (relevante): ¿por qué le interesa a tu empresa o clientes?
• Timely (a tiempo): ¿cuándo se tiene que conseguir esta meta?
3 ESTRATEGIA
La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos
a lo largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde el
concepto ha sido utilizado durante siglos.
El término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su vez,
esta palabra proviene de raíces que significan “ejercito” y “acaudillar”. El verbo
griego, stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso
eficaz de los recursos”
En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del
concepto de estrategias se presentan con un atractivo evidente. Aunque los
estrategas de las empresas no proyectan la destrucción de sus competidores en el
mercado, sí tratan de vender más que sus rivales y obtener más y mejores
resultados que ellos.
Dentro de los diferentes puntos de vista tenemos que los primeros estudiosos que
ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y
Morgenstern, en su obra la teoría del juego. Allí definieron la estrategia como la
serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo
con una situación concreta.
Peter Drucker, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba que la

estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien
si es necesario. Parte de su definición partía de la idea que los gerentes deberían
saber qué recursos tenía su empresa y cuáles debería tener.
Alfred Chandler definió estrategia empresarial, en su obra Strategy and Structure

(1962), basado en su análisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a
principios del siglo XX: DuPont, Estándar Oil of New Jersey, General Motor y Sears
Roebuck. Chandler definió la estrategia como el elemento que determinaba las
metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de
acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció una definición similar, la

cual cautivó la atención de una generación de estudiantes de la Escuela de
Negocios de Harvard y de todo el mundo: “La estrategia representa un patrón de
objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para
alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la
actividad a la que se dedica la empresa, o la cual se dedicará, así como el tipo de
empresa que es o será”
Con base en esta última definición la estrategia debe diseñar una serie de objetivos
y planes que revelen el campo de actividad de la empresa, así como la forma en
que se enfoca esta actividad.
Igor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica, enfocada hacia la acción.
Ansoff consideró que la estrategia era un “hilo conductor” que corría entre las
actividades de la empresa y los productos/mercados. La estrategia se convierte así
en la un regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:
1. El alcance del producto/mercado
2. El vector de crecimiento
3. La ventaja competitiva
4. La sinergia
Todas las definiciones anteriores, tienen cuatro elementos en común. En primer

lugar, está el concepto de un ambiente, es decir, una serie de condiciones ajenas a
la empresa, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son
negativas (amenazas) y otras positivas (oportunidades). En segundo lugar, la
empresa debe establecer metas u objetivos básicos. El objetivo de más alto nivel
se suele conocer como la misión; es decir, una definición de la razón de ser de le
empresa. En tercer lugar, la gerencia debe realizar una análisis de la situación, con
el fin de determinar su posición en el ambiente y su cantidad de recursos. Este
análisis se suele conocer como Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,
FODA por sus siglas en español, (SWOT en inglés). Por último, la empresa proyecta
como aplicar sus recursos, a efecto de alcanzar sus metas y lograr adecuarse lo
mejor posible a su ambiente.
El enfoque de la estrategia se basa fundamentalmente en dos supuestos. El primero
es que el análisis siempre debe ir antes que la acción. La definición de metas, el
análisis de la situación y la planificación deben ir antes de cualquier acción que
emprenda la empresa. A esto se le suele llamar formulación de la estrategia. El
segundo supuesto es que la acción, con frecuencia llamada ejecución de la
estrategia, está a cargo de personas que no son analistas, gerentes de niveles
superiores ni planificadores. Estas son personas que ponen en práctica sus
fórmulas, con el mínimo de sorpresas posible.
OTRAS DEFINICIONES
Henry Mintzberg, en su libro El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos,

define estrategia de la siguiente manera: es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar.
Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en
cuenta sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una organización, con
el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles
cambios en el entorno y las posibles acciones de los oponentes.
¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO?
El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la

capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y
materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida
y trabajo para los miembros de la organización.
La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución
El solo hecho, demostrado por muchos estudios, de establecer una visión, definir la
misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de
la institución. La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar
nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar
de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovativa
de dirección y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones
La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la

mayoría de los problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y
proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando
nuevas demandas.
Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones públicas
Una buena planificación estratégica exige conocer más la organización, mejorar la

comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas y mejorar las
habilidades de administración. La planificación estratégica genera fuerzas de
cambio que evitan que las organizaciones se dejen llevar por los cambios, las ayuda
a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos
externos.
LAS ETAPAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Enfocar la planificación estratégica en los factores críticos que determinan el éxito

o fracaso de una organización y diseñar un proceso realista, son los aspectos claves
a considerar para desarrollar la planificación estratégica.
El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización. Hay dos

aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación
estratégica:
La planificación estratégica enfatiza el análisis de las condiciones del entorno en

que la organización se encuentra y en el análisis de sus características internas.
Paso Nº1: Identificación de clientes externos y determinación de su demandas
Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de

gran importancia para la institución. Sus puntos de vista, expectativas y demandas
deberán tomarse en consideración para posteriormente decidir si pueden ser
atendidos.
La determinación sistemática de las demandas de los clientes externos permitirá a

la institución disponer de valiosa información para diseñar y entregar productos y
servicios de calidad que satisfagan cada vez más las expectativas.
Paso Nº2: Identificación de clientes internos y determinación de su demandas

A las personas, grupos, áreas o departamentos internos vinculados directa y

permanentemente con la gestión de la organización, se las puede denominar
clientes internos.
Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas cuidadosamente ya

que servirán de base para la formulación de objetivos y estrategias. Esto no quiere
decir que todas las expectativas deban ser atendidas.
En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes internos se

incrementara su grado de motivación y compromiso, que sin lugar a duda redundara
en la efectividad, eficiencia y eficacia de la organización.
"Clientes internos satisfechos lograran la satisfacción de los clientes externos"
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Los objetivos estratégicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán

alcanzados los resultados, pero no establecen como serán logrados. Estos objetivos
afectan la dirección general y viabilidad de la entidad.
La estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra las principales metas
y políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar. Establecen como se van a lograr los objetivos estratégicos. Las
estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o las emergentes (no planeadas). El
objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta no
es más que cualquier característica de la organización que la diferencia de la
competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de
un modo sostenido tiene algo que sus competidores no pueden igualar, aunque en
muchos casos lo imiten. (Folleto de planeación estratégica Linda Kasuga-Luis
Humberto Franco calidad y excelencia). Una habilidad distintiva se refiere a la única
fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones superior en eficiencia,
calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente.
Las políticas son reglas o guías que expresan los limites dentro de los cuales debe
ocurrir la acción. Muchas veces toman la forma de acciones de contingencia para
resolver conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las
políticas estratégicas son aquellas que guían a la dirección general y la posición de
la entidad y que también determinan su viabilidad.
Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o programas de
trabajo, o planes operativos, que son los que especifican la secuencia de las
acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran
como dentro de los limites establecido por las políticas serán logrados los objetivos,
se aseguran que se les asignen los recursos necesarios para el logro de los
objetivos y permiten establecer una base dinámica para medir el progreso de tales
logros.
Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de

una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto para los cambios predecibles
como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que
son de su interés o competencia.
CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS
Hay tantas estrategias como empresas, sin embargo, hay varias estrategias que se
utilizan en varias empresas según la situación general de la empresa.
En este caso vamos a citar varias estrategias en general las siguientes:
1. Estrategias Alternativas
2. Estrategias Genéricas de Michael Porter
3. Estrategias que derivan del FODA
4. Estrategias de Marketing
1. Estrategias Alternativas
Dentro de las Estrategias Alternativas hay catorce claramente identificadas y por las
cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones son aplicables a todo tipo y
tamaño de organizaciones. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en

cuatro grupos importantes a saber:
• Las Estrategias Intensivas,
• Las Estrategias de Integración,
• Las Estrategias de Diversificación; y
• Las Estrategias Defensivas
1.1 INTENSIVAS
1.1. Estrategia de Penetración en el Mercado. Busca mayor participación en
el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante
mayores esfuerzos de mercadeo. Las pautas que permiten desarrollar esta
estrategia son:
• Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con un producto
o servicio particular.
• Cuando la tasa de uso de los actuales cliente se pueda aumentar de forma
significativa.
• Cuando la participación en el mercado por parte de los competidores más
importantes se encuentra disminuyendo, mientras que las ventas totales de la
industria están aumentando.
• Cuando la correlación entre las ventas y gastos de mercadeo ha sido
históricamente alta.
• Cuando las economías de escala aumentadas dan ventaja competitiva
importante.
1.2. Estrategia de Desarrollo del Mercado. Introducción de productos actuales a
nuevas áreas geográficas. Este tipo de estrategia es como ejemplo cuando el
propietario de una panadería construye otra igual en un pueblo cercano. Su
aplicación se hará cuando se presenten las siguiente situaciones:
• Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribución que son
confiables, de bajo costo y buena calidad.
• Cuando una organización tiene mucho éxito en sus actividades.
• Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar.
• Cuando una empresa posee tanto los recursos humanos como de capital
necesario para administrar operaciones ampliadas.
• Cuando una organización tiene capacidad excesiva de producción.
• Cuando la industria básica de una organización se está volviendo

rápidamente a escala mundial.
1.3. Estrategia de Desarrollo del Producto. Busca mayores ventas mejorando o
modificando (desarrollando) el producto actual. Cuando una empresa introduce un
nuevo producto. Las pautas para su aplicación serán:
• Cuando una organización tiene productos exitosos que se encuentran en la
etapa de madurez; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que
prueben los nuevos productos (mejorados), con base a su experiencia positiva con
los productos o servicios actuales de la organización.
• Cuando una organización compite en una industria que se caracteriza por
rápidos desarrollos tecnológicos.
• Cuando los competidores importante ofrecen productos de mejor calidad a
precios comprables.
• Cuando una organización compite en una industria con mucho crecimiento.
• Cuando una organización tiene capacidad de investigación y desarrollo
especialmente fuertes.
2 ESTRATEGIAS DE INTEGRACION
2.1. Estrategia de Integración hacia Adelante. Ganar la propiedad o un
mayor control sobre distribuidores o detallistas. Este tipo de estrategias es
conveniente aplicarla cuando:
• Cuando los distribuidores actuales de una organización son especialmente
costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de
distribución de la empresa.
• Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto
ofrece una venta competitiva a las empresas que se integran hacia delante.
• Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera que
continúe creciendo aceleradamente; este factor se debe a que la integración hacia
adelante reduce la habilidad de una organización para diversificarse en caso de que
su industria básica falle.
• Cuando una organización posee tanto recurso humano como de capital
necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.
• Cuando las ventajas de la producción estable son especialmente buenas;
esta consideración se debe a que una organización puede aumentar la
predictibilidad de la demanda para sus productos mediante la integración hacia

adelante.
• Cuando los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes márgenes de
rentabilidad; esta situación sugiere que una empresa podría de forma rentable
distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma más competitiva mediante
la integración hacia adelante.
2.2. Estrategia de Integración hacia Atrás. Busca la propiedad o un mayor
control sobre proveedores. Esta estrategia se debe aplicar cuando:
• Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente
costosos o poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa en
cuanto a partes, componentes, conjuntos o materias primas.
• Cuando el número de proveedores es reducido y el número de competidores
grande.
• Cuando una organización compite en una industria que crece rápidamente;
este factor se debe a que las estrategias de tipo integrativo (hacia adelante, hacia
atrás y horizontal) reduce la habilidad de una empresa para diversificarse en una
industria decreciente.
• Cuando una organización posee tantos los recursos humanos como de
capital necesarios para administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias
materias primas.
• Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes;
este factor se debe a que una organización puede estabilizar el costo de sus
materias primas y el precio asociado de sus productos mediante la integración hacia
atrás.
• Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de rentabilidad
como hecho que sugiere que el negocio de suministrar productos y servicios en una
industria dada es una actividad productiva.
• Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario de forma
rápida.
2.3. Estrategia de Integración Horizontal. Busca la propiedad o mayor control
de los competidores. Para su aplicación se deben de presentar alguna de las
siguientes causas:
• Cuando una organización puede ganar características monopolísticas en un

área o región particular sin tener problemas con el gobierno federal por tratar en
forma sustancial de reducir la competencia.
• Cuando una organización compite en una industria creciente.
• Cuando economías de escala aumentadas suministran ventajas competitivas
importantes.
• Cuando una organización prosee tanto el capital como el talento humano
necesarios para administrar de forma exitosa una organización ampliada.
• Cuando los competidores están fallando debido a la falta de conocimiento
gerencial o a la necesidad de un recurso particular que su empresa posee; tener en
cuenta que la integración horizontal no sería adecuada en caso de que a los
competidores les esté yendo mal debido a una declinación general de las ventas en
la industria.
3. DIVERSIFICADAS.
3.1. Estrategia de Diversificación Concéntrica.
Añadir nuevos productos, pero relacionados. Las pautas para su aplicación están
regidas por situaciones como las siguientes:
• Cuando una organización compite en una industria de lento o nulo
crecimiento.
• Cuando la adición de nuevos productos relacionados significaría un
incremento en las ventas de productos actuales.
• Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios
altamente competitivos.
• Cuando nuevos productos relacionados tiene niveles estacionales de ventas
que contrarrestan los picos y valles existentes en la organización.
• Cuando los productos de una organización están al momento en la etapa de
declinación del ciclo de vida.
• Cuando una organización posee un equipo gerencial fuerte.
3.2. Estrategia de Diversificación de Conglomerado. Añadir nuevos
productos no relacionados. Para desarrollar este tipo de estrategias se deben de
analizar las siguiente pautas:
• Cuando la industria básica de una empresa pasa por una disminución en las
utilidades y ventas anuales.
• Cuando una organización posee tanto el capital como el talento gerencial

requeridos para competir de forma exitosa en una nueva industria.
• Cuando la organización posee la oportunidad de adquirir un negocio no
relacionado que representa una oportunidad atractiva de inversión.
• Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la empresa
adquirida. Una diferencia clave entre diversificación concéntrica y de conglomerado
está en que la primera debe basarse en cierto factor común con respecto a mercado,
productos o tecnología, mientras que la segunda se debe basar más que todo en
consideraciones de utilidad.
• Cuando los mercados existentes por los productos actuales de una
organización se encuentran saturados.
• Cuando a una organización la pudiera ofertar alguna acción
antimonopolística, habiéndose dicha empresa concentrado históricamente en una
industrial única.
3.3. Estrategia de Diversificación Horizontal.Añadir productos nuevos, no relacio-
nados para clientes actuales. Las pautas para su aplicación :
• Cuando los ingresos obtenidos de los productos o servicios actuales de una
organización se verían incrementados de forma significativa mediante la
incorporación de nuevos productos, no relacionados.
• Cuando una organización participa en una industria muy competitiva o con
ningún crecimiento, tal como lo indican los bajos márgenes de ganancia y retorno
de la industria.
• Cuando los actuales canales de distribución de una organización se pueden
usar para el mercadeo de nuevos productos o clientes actuales.
• Cuando los nuevos productos tienen patrones de venta contra-cíclicos en

comparación con los productos actuales de una organización.
Otras
4.1. Estrategia de Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra en un
proyecto especial. Empresas de comida y bebidas que trabajan en conjunto. Las
pautas de su aplicación pueden ser:
• Cuando una organización de propiedad privada se asocia con una empresa
poseída por el público; hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de propiedad
privada, como ser de propiedad cerrada; en las empresas de propiedad de gran
número de personas, también hay la ventaja de tener acceso a la emisión de

acciones como fuente de capital. A veces, las ventajas únicas de ser de propiedad
pública o privada pueden combinarse de forma sinergética en una asociación.
• Cuando una empresa nacional forma una empresa conjunta con una
compañía extranjera, la asociación puede dar a la compañía doméstica la
oportunidad de obtener gerencia local en un país extranjero, reduciendo así riesgos
de expropiación y de acoso por parte de funcionarios del país anfitrión.
• Cuando las capacidades distintivas de dos o más firmas se complementan
recíprocamente, especialmente bien.
• Cuando un proyecto es especialmente muy rentable, pero requiere de
recursos abrumadores y grandes riesgos.
• Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas en cuanto a
competir con una firma más grande.
• Cuando existe la necesidad de reducir rápidamente una nueva tecnología.
4.2. Estrategia de Reducción. Una empresa que se reestructura mediante
reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas. Para
implementar este tipo de estrategia se tienen que considerar las siguiente pautas:
• Cuando una empresa es especialmente competente en ciertas áreas pera ha
dejado de cumplir con sus objetivos y metas a través del tiempo de forma
consecuente.
• Cuando una organización es uno de los competidores más débiles de una
industria específica.
• Cuando una empresa se encuentra abrumada por la ineficacia, la baja
rentabilidad, el desgano de los empleados y las presiones de los accionistas que
buscan mejorar el rendimiento.
• Cuando una organización ha dejado de aprovechar oportunidades externas,
de reducir a un mínimo las amenazas externas, debe sacar ventaja de las fortalezas
internas y de vencer las debilidades internas a través del tiempo, o sea cuando los
gerentes estratégicos de la organización han fracasado (y han sido posiblemente
remplazados por individuos más competentes).
• Cuando una organización ha crecido tanto y tan rápidamente que se requiere
una organización interna importante.
4.3. Estrategia de Desposeimiento. Venta de una división o parte de una
organización. Su aplicación se verá regida por las siguientes pautas:
• Cuando una organización lleva a cabo una estrategia de reducción y no logra

las mejoras requeridas.
• Cuando una división necesita para ser competitiva más recursos de los que
la empresa puede suministrar.
• Cuando una división es responsable del mal desempeño general de la firma.
• Cuando una división no se adapta bien al resto de la organización; esto puede
producirse debido a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades radicalmente diferentes.
• Cuando se requiere una gran suma de dinero en efectivo rápidamente y ella
no se puede obtener de forma razonable de otra fuente.
• Cuando una acción antimonopolística del gobierno amenaza a una
organización.
4.4. Estrategia de Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa, por
partes, por su valor tangible. Se deben considerar las siguiente pautas para su
aplicación:
• Cuando una organización ha llevado a cabo tanto estrategias de reducción
como de desposeimiento y ninguna de ellas ha sido fructífera.
• Cuando la única alternativa de una organización es la quiebra; la liquidación
representa un medio ordenado y planificado para obtener el mayor dinero posible
de los activos de una empresa. Una empresa puede verse legalmente en quiebra
primero y después liquidar varias divisiones con el objeto de obtener el capital
deseado.
• Cuando los accionistas de una firma pueden reducir a un mínimo sus
pérdidas mediante la venta de los activos de una organización.
4.5. Estrategia de Combinación. Esta consiste en seguir dos o más estrategias
simultáneamente.
CONCLUSIONES
• El logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor estrategia, para
ello se debe de crear una cultura de Calidad en la organización que la lleve a la
práctica.
• Para que una Planeación Estratégica sea comprensible por cualquier
persona de la organización, los directivos deben de crearla sin ambigüedades, de
forma coherente; para lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos situaciones:
el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecución ya no
se puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio.
• Las estrategias de la organización representan la fuerza relativa de cada
unidad estratégica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporación
contenidos en el plan estratégico, se convierten en objetivos y estrategias operativas
y por medio de la planeación estratégica, la organización puede lograr la unidad y
la continuidad de acción.
GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN
2DO SEMESTRE 2023; OCTAVO CICLO
Temas presentados y estudiados en clase.

Bibliografía: Planeación Estratégica Aplicada, Leonard D.
Goodstein; Conceptos de Administración Estratégica, Fred R.
David; Administración, H. Koontz/ Heinz Weihrich
Profesor: David Juracán Cojtí
MÓDULO VI
Planeación Estratégica
Correo alterno: d_juracan@hotmail.com
Guatemala, C.A.
Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-NC-SA
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La visión sin acción solo es un sueño,
que la acción sin visión solo deja pasar
el tiempo, pero que la visión con acción
puede cambiar el mundo.
Joel Barker (1990)
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Concepto de Estrategia
•H. Koontz …: “(Es la) determinación de la Misión y los objetivos básicos a largo
plazo de una empresa, seguida de la adopción de cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar las metas.”
•Kenneth Andrews: “La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o
metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas,
presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se
dedica la empresa, o la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o
será”
•Igor Ansoff: La estrategia se convierte en la regla para tomar decisiones; un hilo
conductor con cuatro componentes:
1. El alcance del producto/mercado
2. El vector de crecimiento
3. La ventaja competitiva
4. La sinergia
Concepto de Planeación estratégica

Planeación estratégica:
▪Leonard D. Goodstein “El Proceso por el cual los miembros guía de la
organización prevé su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo.”
▪ Chiavenato. La estrategia empresarial "es la determinación de la posición futura
de la empresa, en especial frente a sus productos y mercados, su rentabilidad,
su tamaño, su grado de innovación y sus relaciones con sus ejecutivos, sus
empleados y ciertas instituciones externas.
Administración estratégica:
▪Fred R. David “El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones interfuncionales que permite a la organización alcanzar sus
objetivos.”
Concepto de Estrategia empresarial

Wikipedia español, internet
se aplica en distintos contextos:

Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones
planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los
recursos y potencialidades de una empresa para el logro de
sus metas y objetivos de expansión y crecimiento empresarial.
Ésta se hace evidente a través del modelo de negocio y las
herramientas que facilitan su elaboración como: Lienzo de
Business life model por Santiago Restrepo, Business model
generation por Alexander Osterwalder, Fluid minds de Patrick
Stähler, entre otros.
Concepto de Estrategia de marketing

Wikipedia español, internet
se aplica en distintos contextos:

Estrategia de marketing: está dirigida a generar productos y
servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con
mayor efectividad que la competencia, a fin de generar en
el cliente lealtad hacia una empresa o una marca. Es una
parte del marketing que contribuye en planear, determinar y
coordinar las actividades operativas
Elementos principales de estrategia
(a considerar en la Planeación)
Planeación Estratégica, Fundamentos y casos. (2012) M. D. Rojas López; L. J. Medina Marín.

GRÁFICA DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA/
LEONARD D. GOODSTEIN
(inicio de la)
Planeación
búsqueda de
monitoreo valores consideraciones
del entorno para su
aplicación
Formulación de
la Misión
Diseño de
la
estrategia
de negocio
Auditoría del Análisis de
desempeño brechas
Integración
de los
planes de
acción
Planeación de las
contingencias
Implementación
Establecer la Misión, Visión, Valores

MISIÓN. Preguntas claves
• ¿Cuál es el objeto de nuestro negocio?
• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué buscamos?
• ¿Qué hacemos?
VISIÓN. Preguntas claves

• ¿Qué queremos ser?
• ¿cómo queremos ser reconocidos?
• ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
• ¿Cómo seremos en el futuro?
VALORES Corporativos
Son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y
regule la vida de la organización
Objetivos cuantificables, realizables y definidos en tiempo

Acciones previas para el diseño de la estrategia de negocio
1. Identificar las principales líneas de negocios (LDN)

2. Establecer los factores críticos de éxito (FCE; indicadores KPI’s)
 Producto líder
 Clientes claves
 Procesos o productos innovadores
 Recurso humano competente
3. Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su

visión futura ideal
4. Determinar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los FCE; indicadores
KPI´s y las acciones estratégicas.
Clasificación de estrategias
Estrategias en negocios
•Estrategias Alternativas
•Estrategias Genéricas de Michael Porter
•Estrategias que derivan del FODA
•Estrategias de Marketing
Tipos de estrategias/ Fred R. David
1. Estrategias de integración
• Integración hacia adelante.
• Tener control o comprar empresas distribuidoras o detallistas
• Integración hacia atrás.
• Tener control o comprar empresa proveedora o suministradora
• Integración horizontal.
• Tener control o comprar empresas competidoras
2. Estrategias intensivas
• Penetración en el mercado
• Desarrollo del mercado
• Desarrollo del producto
Tipos de estrategias/ Fred R. David
3. Estrategias de diversificación
• Diversificación concéntrica. Añadir nuevos productos relacionados que logre aumentar los actuales
• Diversificación horizontal. Añadir productos nuevos no relacionados, para clientes nuevos
• Diversificación en conglomerado. Añadir productos no relacionados
4. Estrategias defensivas
• La empresa de riesgo compartido (joint venture)
• El encogimiento o reducción
• La desinversión
• La liquidación
• La combinación
5. Fusiones y compras apalancadas

Estrategias genéricas de Michel Porter
Diferenciación Líder en Costos bajos
Especialización o Estrategias de enfoque en un nicho

Estrategia de océano azul
Matriz Estrategia de océano azul/ W. Chan Kim; Renée Mauborgne
Eliminar Incrementar
Eliminar los factores que no tengan Fortalecer los factores únicos
importancia para el comprador
Reducir Crear
Si la opción de eliminación no es factible, Crear factores nuevos o únicos que los
hay que reducir los factores sin importancia compradores deseen y los competidores
para el comprador ignoren
Matriz de portafolio - BCG
Modelo Matriz de portafolio/ The Boston Consulting Group - BCG
Tasas de crecimiento de la industria
Alta Estrella Interrogantes
Baja Vacas de liquidez Perros

Matriz del perfil competitivo/ Fred R. David
Ejemplo de Matriz del

perfil competitivo
COMPAÑÍA MUESTRA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
peso peso peso

Factores críticos para el éxito peso calificación calificación calificación
ponderado ponderado ponderado
participación en el mercado 0.20 3 0.60 2 0.40 2 0.40
competitividad de precios 0.20 1 0.20 4 0.80 1 0.20
posición financiera 0.40 2 0.80 1 0.40 4 1.60
calidad del producto 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
lealtad del cliente 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Total 1.00 2.30 2.20 2.80

Modelo de análisis y estrategias, Matriz FODA/ Weihrich
Factores internos FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
▪Anotar fuerzas ⚫Anotar Debilidades
factores externos
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIA (DO)
⚫Anotar las ⚫Anotar las fuerzas para ⚫ Superar las
oportunidades aprovechar las debilidades
oportunidades aprovechando las
oportunidades
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
⚫Anotar las amenazas ⚫Usar las fuerzas para ⚫Reducir las debilidades
evitar las amenazas y evitar las amenazas
Estrategias utilizando la Matriz FODA, del ejercicio hecho en clase, grupo #
Restaurante de comida rápita
(En blanco) FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

⚫ver análisis situacional, Foda y desafíos
▪ ver análisis situacional, Foda y
desafíos
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIA (DO)

⚫ Ver análisis situacional, Foda y desafíos • Lanzar nuevos productos de baja • Crear un programa de retención del
calorías. talento humano para evitar rotación.
• Internacionalizar la nueva receta de • Crear y proporcionar nuevos puestos
baja calorías en el depto. De limpieza y mejorar la
calidad e higiene en los restaurantes
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

⚫ Ver análisis situacional, Foda y desafíos • Crear nuevos productos que sean más • Crear e implementar programas de
nutritivos y naturales par la buena salud capacitación del personal de
de nuestros clientes restaurante.
• Crear nueva y llamativa imagen de
comercialización del producto.
Contribuciones del autor del libro En la Estrategia está el éxito. Constantinos C. Markides
ESTRATEGIA
“Diseñar una buena estrategia no es una ciencia; es un arte, el arte de hacer
preguntas inteligentes”
“Pensamiento estratégico eficaz es el proceso de hacer preguntas continuamente en
una forma creativa”
“Una posición estratégica… es la suma de las respuestas… a estas tres preguntas
(hacerlo un hábito)
→¿A quienes debo buscar como clientes?
→¿Qué productos o servicios les debo ofrecer?
→¿Cómo debe hacer esto?
Contribuciones del autor del libro En la Estrategia está el éxito. Constantinos C. Markides
POSICIÓN ESTRATÉGICA
Para crear una posición estratégica única y tener éxito una compañía, debe hacer tres
cosas:
1. Definir en qué negocio cree que está
2. Resolver a quienes debe buscar como clientes, qué productos o servicios les debe
ofrecer y cómo puede alcanzar esto en una forma eficiente
3. Crear un ambiente organizacional que sea propicio para las elecciones que ha
hecho
Ejemplo de estrategias corporativas/ En la Estrategia está el éxito, Constantinos C. Markides
Elecciones estratégicas hechas por Nespresso

El quienes ¿A quienes debo buscar como • Buscar individuos y hogares, no restaurantes ni oficinas
clientes?
El qué ¿Qué productos o servicios • Vender café y no máquinas de hacer café
debo ofrecer? • Educar a los minoristas para que enseñen al consumidor final
cómo usar las máquinas
El cómo ¿Cómo debo prestar estos • Subcontratar la fabricación de las máquinas Nespresso con una
servicios a los clientes? prestigiosa fábrica de equipos originales
• Concentrarse en la producción de cápsulas de café de alta
calidad
• Vender la máquina Nespresso por medio de minoristas
prestigiosos como Harrods, Galeries Lafayette y Bloomingdale’s
• Vender las cápsulas de café directamente por medio del Club
Nespresso
Libro En la Estrategia está el éxito; pág 9

Documento del Plan estratégico

Contenido del documento del Plan estratégico, Universidad del Desarrollo (internet)
Diseño de
sistemas Visión,
de control Misión
Elaboración
de Diagnóstico
presupuestos
Formulación Factores
de Claves de
éxito,
programas Formación de
y proyectos equipos
Formulación
estrategias y
objetivos
Ejemplo de estrategias corporativas/ En la Estrategia está el éxito, Constantinos C. Markides
fotocopiadoras Xerox contra Canon: dos estrategias distintas

Componentes de la estrategia xerox Canon
Producto Copiadoras en papel corriente Empezar con copiadoras en papel
esmaltado y luego pasar a papel
corriente
Volumen de copias Alto Bajo -> Alto
Población objetivo Grandes corporaciones Usuarios finales
Método de venta arrendamiento Venta
distribución Fuerza de venta Red de comerciantes
Características distintivas velocidad Calidad y precio
Libro En la Estrategia está el éxito; pág 13

Las estrategias corporativas - videos

https://www.youtube.com/watch?v=nRVaoBMxU4w
https://youtu.be/0E0e6NqcT0M
https://www.youtube.com/watch?v=raBbZ8vcBNk
Bibliografía/ e-grafía
• Goodstein, Leonard; Timothy, Nolan; Pfeiffer, William, 1998, Planeación Estratégica Aplicada, Editorial Mc.
Graw Hill Interamericana, S.A.
• David, Fred R., 1990, “La Gerencia Estratégica”. Fondo Editorial Legis, Tercera Reimpresión
• Chiavenato, Idalberto; Sapiro, Arao, 2016,Planeamiento Estratégico, Elsevier Editora Ltda.
• Porter, Michael E, 2009 Estrategia Competitiva, Ediciones Pirámide Madrid
• Porter, Michael E, 2010 Ventaja Competitiva, Ediciones Pirámide Madrid
• David, Fred, 2013 “Conceptos de Administración Estratégica”, Editorial PEARSON
• www.monografias.com “Planeación Estratégica”Jeftee Evoli
• https://www.academia.edu/37710497/
• https://negocioseinnovacion.com/negocios/que-es-un-plan-estrategico/
MODULO VII: ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
1. OBJETIVO GENERAL
 Dar a conocer los tipos de organización más conocidos
2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Detallar las etapas de la organización
 Describir las características de los Organigramas
 Explicar los principales aspectos de la Organización Administrativa
3. CONTENIDO DEL MODULO
3.1 Definiciones
3.2 Conceptos
3.1.1 Organización
3.1.2 Estructura Organizacional
3.3 Principios de la Organización
3.4 Pasos para organizar
3.5 Tipos de Organización
3.6 División Organizacional (El Departamento)
3.7 Tipos de Estructuras Organizacionales
3.8 Centralización y Descentralización
3.9 Organigrama
3.10 Manuales Administrativos
3.10.1 Manual de Descripción de Puestos
3.1 Definición de Organización

Se conoce como organización a la forma como se dispone un sistema para lograr
los resultados deseados. Es un convenio sistemático entre personas para lograr
algún propósito específico.
Etimológicamente, la palabra organización es de origen griego "organon", que

significa instrumento, utensilio, órgano o aquello con lo que se trabaja.
Existen diferentes tipos de organizaciones como escolar, empresarial, personal,

social, política, técnica, entre otras. No obstante cualquier organización se forma
por la interrelación de los individuos, el ordenamiento, y la distribución de los
diversos elementos implicados, con el objetivo de alcanzar un mismo fin.
Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que
están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.
Por otro lado, dependiendo del tipo de organización, existe una persona que
desempeña un papel clave en los roles de liderazgo, planificación y control de los
recursos humanos y de otros recursos materiales, financieros y tecnológicos
disponibles en la empresa. Para alcanzar los objetivos de la organización es
fundamental el reparto de las funciones en concordancia a la estructura
organizativa.
En administración de empresas, se entiende por organización, una entidad social

formada por dos o más personas que trabajan de manera coordinada en un
ambiente externo específico apuntando a un objetivo colectivo. Consiste en la
división de tareas y en la asignación de responsabilidades.
3.2 Conceptos
3.2.1 Organización
Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta deben tener
funciones que desempeñar. El concepto de función supone que lo que las personas
hacen tiene un propósito u objetivo definido: saben de qué manera se ajusta su
objetivo de trabajo al esfuerzo del grupo y tienen la autoridad, las herramientas y la
información necesarias para realizar la tarea.
Organizar, entonces, es esa parte de la administración que supone el

establecimiento de una estructura intencional de funciones que las personas
desempeñen en una organización; es intencional en el sentido de asegurarse que
todas las tareas necesarias para lograr las metas se asignen, en el mejor de los
casos, a las personas más aptas para realizarlas.
El propósito de una estructura organizacional es ayudar a crear un ambiente para

el desarrollo humano, por lo que es una herramienta administrativa y no un fin en
sí; aunque la estructura define las tareas a realizar, las funciones así establecidas
también deben diseñarse con base en las habilidades y motivaciones de las
personas disponibles.
Diseñar una estructura organizacional efectiva no es una tarea gerencial sencilla;
para hacer que las estructuras se ajusten a las situaciones se enfrentan muchos
problemas, incluidos el de definir los tipos de trabajos que deben realizarse y el de
encontrar a las personas que los hagan.
A menudo se dice que las personas adecuadas pueden hacer funcionar cualquier
estructura organizacional, algunos incluso sostienen que la imprecisión en una
organización es buena, pues obliga al trabajo en equipo, dado que las personas
saben que deben cooperar si quieren lograr algo; sin embargo, no hay duda de que
las personas adecuadas y las que quieren cooperar trabajarán mejor juntas y con
mayor efectividad si conocen las funciones que deben desempeñar en cualquier
operación en equipo y la forma en que se relacionan entre sí. Esto vale tanto para
una empresa o institución como para un equipo de futbol o una orquesta sinfónica.
La función gerencial de organizar es básicamente diseñar y mantener los sistemas
de funciones.
Para que una función organizacional exista y sea significativa para las personas
debe incorporar:
1. Objetivos verificables función importante de la planeación.
2. Una idea clara de las principales obligaciones o actividades involucradas.
3. Un criterio claro de la función o una autoridad para que la persona que la

desempeña sepa lo que debe hacer.
Además, para que una función opere con efectividad deben tomarse las medidas
que proporcionen la información y las herramientas necesarias para su desempeño.
3.7.1 Concepto de Estructura Organizacional
Según Joaquín Rodríguez Valencia, las estructuras organizacionales “son las

diversas combinaciones de la división de funciones y la autoridad, a través de las
cuales se realiza la organización . Se expresan en gráficas de relaciones de
personal u organigramas, complementándose con los análisis de puestos. Las
estructuras organizacionales son elementos de autoridad formal, pues se fijan en el
derecho que tiene un funcionario, por su nivel jerárquico, de exigir el cumplimiento
responsable de los deberes a un colaborador directo, o de aceptar el colaborador
las decisiones que por función o especialización haya tomado su superior” .
En resumen, la estructura organizacional es la serie de actividades que deben

desempeñarse en un puesto determinado por un individuo que cubre un perfil
específico para llevarlas a cabo con profesionalismo.
Además, en La estructura se establecen niveles jerárquicos de autoridad y

comunicación –necesarios para el buen desempeño de las tareas–, con base en las
técnicas correspondientes al diseño de la organización. Las personas que tienen
actividades en común deben desempeñar y cumplir actividades comunes. Éstas
deben diseñarse lo mejor posible para que su ejecución sea adecuada. De este
modo, cada empleado cumplirá con sus funciones, pero sin perder de vista el
objetivo del grupo.
Funciones Básicas de la Estructura Organizacional
Por lo tanto la estructura organizacional cumple con tres funciones básicas:
1. Producir resultados y objetivos
2. Superar las diferencias individuales; es decir, hacer que las personas se

adapten a las exigencias que les impone la organización,
3. Ser medio para ejercer el poder.
3.3 Principios generales de Organización
Se han podido constatar casos de éxito en modelos empresariales que ponen en

primer lugar a las personas. Pero más allá de eso, existen 12 principios ampliamente
aceptados que son esenciales para el funcionamiento de cualquier organización.
1. Orientación a objetivos:
Todas las acciones que la organización contemple deben estar vinculadas a las
metas de la empresa. Esto implica que cada puesto o departamento creado solo es
justificable si contribuye a la consecución de unos objetivos predefinidos.
2. Especialización:
Se debe tener presente que para aprovechar al máximo las capacidades de los
recursos humanos, es muy importante limitar sus actividades a un pequeño conjunto
de actividades concretas. Cuanto más específica sea su labor, mayor será la
destreza y eficiencia obtenidas.
3. Jerarquía:
Resulta imprescindible crear una cadena de mando, a partir de la cual el poder se
distribuya en la organización. Esto ayuda a mejorar el control de las tareas y
resultados, y puede funcionar, además, como incentivo profesional.
4. Unidad de mando:
Una vez establecidos los procedimientos y las normas de actuación en la cadena
de mando, se debe concretar un centro de decisión y autoridad para cada tarea. Es
decir, un solo jefe para cada grupo de subordinados.
5. Difusión:
La divulgación y puesta a disposición de la información relativa a la estructura y los
procesos de la empresa (obligaciones de cada puesto, responsabilidades…) es
clave para que los empleados conozcan su margen de acción.
6. Tramo de control:
A la hora de estructurar la línea supervisora, hay que seguir un criterio de
racionalidad: cada supervisor debe manejar solo aquel número de empleados que
le permita obtener los mejores resultados.
7. Coordinación:
Las responsabilidades otorgadas a las diferentes unidades de la empresa (finanzas,
mercadotecnia, recursos humanos…) deben mantenerse en armonía, para que
estas puedan aportar de forma proporcional a la consecución de las metas
organizacionales.
8. Comunicación:
Para el correcto funcionamiento de cualquier organización, se debe contar con un
flujo constante de comunicación que discurra en ambos sentidos (políticas y
programas de empresa, sugerencias, quejas, novedades…).
9. Flexibilidad:-
Este principio, cuya importancia es hoy más importante que nunca, se refiere a que
la empresa debe estar capacitada para efectuar los cambios y adaptaciones que
sean necesarias, a fin de adaptarse a las condiciones de un mercado
tremendamente cambiante y dinámico.
10. Eficiencia:
Maximizar los resultados al menor costo, he aquí uno de los principios
fundamentales para la viabilidad de cualquier organización. Un objetivo amplio que
se consigue incidiendo desde múltiples factores: desde la función gerencial hasta la
promoción de la satisfacción de los trabajadores.
11. Continuidad:
Este principio hace referencia a que, a la hora de organizar, se debe pensar a largo
plazo. Cada proceso de la empresa debe contar con un inicio y transcurrir hasta la
consecución de los objetivos marcados, teniendo en cuenta sus eventuales ajustes.
Es necesario realizar cambios, sin embargo la estabilidad y continuidad del personal
en ciertos puestos trae ventajas y evita los gastos ocultos por cambios de personal.
12. Responsabilidad:
Toda asignación de tareas y de recursos requiere generar y distribuir a su vez
responsabilidades entre los diferentes miembros de la organización. Una
responsabilidad que dependerá del rol y del rango de cada persona dentro de la
misma.
3.4 Pasos para organizar

El proceso de organizar consiste básicamente en:
• Identificar y clasificar las actividades necesarias.
• Agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
• Asignar cada grupo a un gerente con la autoridad de supervisarlo.
• Proveer de la coordinación horizontal (al mismo nivel organizacional o uno

similar) vertical (entre las oficinas corporativas, las divisiones y los
departamentos) en la estructura organizacional.
Para eliminar los obstáculos al desempeño derivados de la confusión e

incertidumbre de las asignaciones se debe diseñar una estructura organizacional
que especifique quién hace qué tareas y quién es responsable de qué resultados;
asimismo, proporcionar redes para la toma de decisiones y la comunicación que
reflejen y apoyen los objetivos de la empresa.
Organización es un término que suele utilizarse sin precisión: a veces se incluyen

los comportamientos de todos los participantes, otras se considera todo el sistema
de relaciones sociales y culturales, pero para la mayoría de los gerentes en
funciones el término organización supone una estructura intencional y formal de
funciones o puestos.
¿Qué significa estructura intencional de funciones? En primer lugar, y como ya está

implícito en la definición de la naturaleza y el contenido de las funciones
organizacionales, significa que las personas que trabajan juntas deben desempeñar
ciertas funciones; segundo, los papeles a desempeñarse se deben diseñar
intencionalmente para garantizar que quienes los desempeñen realicen las
actividades requeridas y se coordinen entre sí para trabajar en grupo con armonía,
eficiencia, efectividad y, por lo tanto, eficacia. Así, al establecer dicha estructura de
manera intencional, la mayoría de los gerentes consideran que están organizando.
3.5 TIPOS DE ORGANIZACION

Al hablar de tipos de organización varios autores distinguen dos tipos de
organización que coexisten en las empresas. Estas son Organización Formal e
Informal.
 Organización formal
En esta obra se entiende por organización formal la estructura intencional de

funciones en una empresa formalmente organizada; sin embargo, catalogar a una
organización como formal no significa que haya algo, o bien inherentemente
inflexible, o bien que la confine en exceso. Para que un gerente pueda organizar
adecuadamente la estructura debe aportar un ambiente en el que el desempeño
individual (presente y futuro) contribuya de la manera más efectiva a las metas del
grupo.
Incluso la más formal de las organizaciones debe ser flexible y permitir la

discrecionalidad, la utilización benéfica de talentos creativos y el reconocimiento de
los gustos y las capacidades individuales; aunque el esfuerzo individual en una
situación de grupo debe enfocarse en las metas grupales y organizacionales.
 Organización informal
Chester Barnard, en su clásico libro de administración The Functions of the

Executive, describe una organización informal como cualquier actividad personal
conjunta sin un propósito común consciente, aunque contribuya a resultados

grupales.
Es mucho más fácil pedir ayuda a alguien a quien se conoce en persona respecto
de un problema organizacional aun cuando pertenezca a otro departamento, que a
alguien a quien sólo se conoce de nombre o por el organigrama. La organización
informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos
se asocian entre sí; de este modo, las organizaciones informales (que no aparecen
en el organigrama) podrían incluir el grupo de capacitación, los asignados a un
edificio o piso o a los que se reúnen en el almuerzo.
3.6 División organizacional:

El Departamento
La acción de organizar comprende, entre otros aspectos, establecer departamentos.
El término departamento designa un área, una división o una unidad específica de

una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de las
actividades establecidas. Un departamento —como generalmente se utiliza el
término puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la unidad
de la costa oeste, la sección de investigación de mercados o la unidad de cuentas
por cobrar. En algunas empresas la terminología departamental se utiliza con
libertad, en otras, especialmente en las grandes, una terminología más estricta
indica relaciones jerárquicas.
Así, un vicepresidente puede encabezar una división; un director, un departamento;
un gerente, una unidad, y un jefe, una sección.
Niveles organizacionales y la gestión administrativa

Si bien el propósito de organizar es hacer efectiva la cooperación humana, la razón
de los niveles en una organización es limitar el ámbito de la gestión; en otras
palabras, los niveles organizacionales existen porque para la cantidad de personas
que un gerente puede supervisar con efectividad hay un límite, aun cuando éste
varíe según las circunstancias. Un ámbito amplio de la administración se relaciona
con pocos niveles organizacionales; a su vez, un ámbito estrecho, con muchos.
Problemas con los niveles organizacionales.

Existe la tendencia a considerar a la organización y a su departamentalización como
fines en sí mismos, y a medir la efectividad de las estructuras de la organización en
términos de la claridad e integridad de sus departamentos y niveles
departamentales. La división de actividades en departamentos y la creación de

múltiples niveles en sí no es del todo deseable porque:
1. Los niveles son costosos: conforme aumentan deben asignarse más esfuerzos y
dinero para administrarlos, este incremento se deriva de los gerentes adicionales,
el personal que los asiste y la necesidad de coordinar actividades departamentales,
así como del costo de las instalaciones para el personal. Los contadores llaman a
esos costos gastos indirectos, carga o gastos generales y administrativos, en
contraste con los llamados costos directos. La producción real se debe a los
empleados de fábrica, ingeniería o ventas, que son, o podrían ser, contabilizados
como mano de obra directa.
2. Los niveles complican la comunicación: por su estructura organizacional, una

empresa con muchos niveles tiene más dificultad para comunicar sus objetivos,
planes y políticas hacia abajo que una horizontal donde el gerente principal se
comunica con sus empleados de manera directa; conforme la información fluye en
línea descendente ocurren omisiones e interpretaciones erróneas. Los niveles
también complican la comunicación desde la línea de fuego hacia los superiores en
el mando, lo que es tan importante como la comunicación descendente; se dice, con
razón, que los niveles son filtros de la información.
3. Muchos departamentos y niveles complican la planeación y el control: un plan

que puede definirse y estar completo al más alto nivel pierde coordinación y claridad
al ser subdividido en niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se
agregan niveles y gerentes; al mismo tiempo, las complejidades de la planeación y
las dificultades de comunicación hacen que este control sea más importante.
La cantidad de subordinados que un gerente puede administrar con efectividad

depende del efecto de los factores subyacentes. Además de sus habilidades
directivas personales (como una fácil comprensión, llevarse bien con otras personas
y dirigir con lealtad y respeto), su habilidad para reducir el tiempo que dedica a sus
subordinados es sin duda la condición más importante; por supuesto que ésta varía
según los gerentes y sus puestos.
Necesidad de equilibrio
No hay duda de que, a pesar de lo deseable que sería una estructura organizacional
horizontal, el ámbito de la administración está restringido por límites reales e
importantes. Los gerentes pueden llegar a tener más subordinados que los que
pueden administrar con efectividad, aun cuando deleguen autoridad, capaciten,
formulen planes y políticas claras, y adopten técnicas de control y comunicación

eficientes. Es igualmente cierto que conforme una empresa crece las limitaciones
del ámbito de la administración la obligan a aumentar la cantidad de niveles,
simplemente porque hay más personas qué supervisar.
Lo que se requiere es un equilibrio más preciso de todos los factores pertinentes a

una situación determinada. Ampliar ámbitos y reducir la cantidad de niveles puede
ser la respuesta en algunos casos; lo contrario puede ser válido en otros. De adoptar
un proyecto u otro deben equilibrarse todos los costos, no sólo los financieros, sino
los del estado de ánimo, el desarrollo personal y la consecución de los objetivos de
la empresa.
La estructura y el proceso de organizar
Organizar es un proceso que requiere se consideren varios elementos

fundamentales. Así, la estructura organizacional debe reflejar:
i. Los objetivos y planes, porque de ellos se derivan las actividades.

ii. La autoridad disponible para la administración de la empresa, dado que en
cualquier organización la autoridad es un derecho determinado socialmente
que se ejerce de manera discrecional y, como tal, está sujeta a cambios.
iii. El ambiente que la rodea, como cualquier plan, cuyas premisas pueden ser
económicas, tecnológicas, políticas, sociales o éticas (aunque también
pueden serlo las de la estructura de la organización). Así, la estructura debe
diseñarse para funcionar, permitir contribuciones de los miembros de un
grupo y ayudar a las personas a alcanzar los objetivos con eficiencia en un
futuro cambiante. En este sentido, una estructura organizacional efectiva
nunca puede ser estática y tampoco hay una que funcione mejor en todo tipo
de situaciones, sino que depende de la situación.
iv. Como la organización está dotada de personal, la agrupación de las

actividades y relaciones de autoridad de su estructura debe considerar las
limitaciones y las costumbres de las personas, ello no quiere decir que la
estructura deba diseñarse en torno a los individuos (antes bien, ha de llevarse
a cabo en torno a las metas y las actividades que las acompañan); de
cualquier modo, es importante considerar el tipo de personas con las cuales
se conformará.
3.7 Tipos de estructuras organizacionales

3.7.1 Organización lineal o militar.
La autoridad y responsabilidad se concentra en una sola persona, es decir cada

persona tiene un solo jefe (unidad de mando). Las decisiones son tomadas por un
solo gerente, y las comunica a un subordinado, quien a su vez también toma
decisiones y las comunica al siguiente nivel, y así sucesiva-mente hasta llegar al
último nivel en una sola línea.
Asimismo este gerente esel encargadode distribuir las funciones a realizar. Este
tipo de estructuras sólo se recomienda para empresas pequeñas, sería muy difícil
concentrar toda la autoridad en un solo gerente de una empresa grande. De igual
forma se carece de la especialización.
3.7.2 Organización funcional o de Taylor. La organización funcional o también

llamada de Taylor (pues fue Taylor quien al darse cuenta que la organización lineal
impedía la especialización, buscó otra forma de organización), como su nombre lo
indica lo que busca es reducir el mínimo de actividades o funciones a realizar ya
sea por un gerente, un supervisor o un trabajador, con el fin de hacer una división
del trabajo y así conseguir la especialización. Normalmente hay un gerente general,
del cual dependen un grupo de gerentes medios, cada uno tiene asignada una
función en particular. Este tipo de organización es recomendable para
organizaciones medianas o grandes.
3.7.3 Organización lineo-funcional. En este tipo de organización se combinan

los tiposde organización de línea y funcional, con la intención de aprovechar las
ventajas que ofrece tanto una como la otra, por ejemplo en la lineal, se ve y muy
claro la línea de mando (principio de unidad de mando), pero de la funcional se
puede rescatar la división del trabajo que lleva a la especialización .
3.7.4 Organización staff. Una medida de que las actividades dentro de las
organizaciones se van haciendo más complejas, y que la tecnología rebasa las
capacidades gerenciales, se ve reflejada en la necesidad de contar con expertos
o especialistas que sin tener una autoridad directa, sobre los subordinados,
"aconsejen” de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y experiencias a los
gerentes o encargados de los departamentos para que estos tomen las

decisiones especializadas que se considere más adecuadas. Por lo regular este
tipo de expertos está muy cerca de los directivos generales. Dentro de una
estructura organizacional y se les denomina staff, en los organigramas se le
representa con líneas punteadas, mientras que la autoridad directa se
representa con líneas continuas.
3.7.5 Organización por comité. La organización por comités se da cuando se

decide asignar algunos asuntos de carácter administrativo a un grupo de personas,
quienes a su vez se encargarán de resolver los problemas que se presenten dentro
de la organización, formando así grupos de comités. Estos comités pueden ser a
nivel directivo, ejecutivo, consultivo, de vigilancia o deliberativo.
3.7.6 Departamentalización por funciones de la empresa

Agrupar las actividades según las funciones de una empresa (departamentalización
por funciones de la empresa o funcional) refleja lo que ésta hace típicamente.
Dado que todas las compañías crean algo útil y deseado por otros, sus funciones
básicas son producir (crear utilidad o agregar utilidad a un producto o servicio),
vender (encontrar usuarios, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estén
de acuerdo en aceptar el producto o servicio a un precio o costo) y financiar (reunir
y cobrar, ahorrar y gastar eficazmente los fondos); por tanto, resulta lógico agrupar
sus actividades en departamentos como el de ingeniería, producción, ventas (o
marketing) y finanzas.
Las áreas funcionales no son iguales; no existe una terminología generalmente

aceptada, porque:
 Las actividades son diferentes: Una fábrica puede utilizar los términos
producción, ventas y finanzas; mientras que un mayorista se interesa por las
actividades de compra, venta y logística; una empresa de transporte, por
operaciones, tráfico y finanzas.
 Las actividades básicas difieren en importancia: Por ejemplo los hospitales

no tienen departamentos de ventas y las iglesias no tienen los de producción;
lo que no significa que dichas actividades no se realicen, sino que no están
especializadas, o bien que su tramo es más estrecho, por lo que se integran
con otras actividades.
 Otro motivo para que algunos departamentos no aparezcan es que
intencionalmente se hayan elegido otros métodos de departamentalización,
es decir, puede que los responsables de la empresa decidieran organizarse
sobre la base de productos, clientes, territorios o canales de distribución, para
citar algunos.
La departamentalización funcional es el sistema que más se emplea para organizar

actividades y está presente —al menos en algún nivel— en la estructura
organizacional de casi cualquier empresa.
Las características de las funciones de ventas, producción y finanzas son tan
ampliamente reconocidas y entendidas que no sólo representan la base de la
organización departamental, sino que también —y muy a menudo— la
departamentalización al más alto nivel.
La coordinación de actividades entre departamentos puede lograrse mediante

reglas y procedimientos, varios aspectos de la planeación (como metas y
presupuestos), la jerarquía organizacional, las relaciones interpersonales y, en
ocasiones, los departamentos de enlace; un departamento de este tipo puede
utilizarse para tratar el diseño o los problemas de modificación entre ingeniería y
manufactura.
A continuación algunas ventajas y desventajas de la departamentalización por

funciones de la empresa.
Ventajas
• Es un reflejo lógico de las funciones.
• Se conserva tanto la autoridad como la responsabilidad de las funciones
principales.
• Se sigue el principio de la especialización profesional.
• Se simplifica la capacitación.
• Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.
Desventajas
• Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa.
• El punto de vista del personal clave se especializa en exceso y se limita.
• Se reduce la coordinación entre funciones.
• La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima.
• Hay lenta adaptación a los cambios.
• Se limita el desarrollo de gerentes generales.
3.7.7 Departamentalización por territorio o geográfica

La departamentalización por territorio o geográfica es común en empresas que
operan en áreas geográficas amplias, en cuyo caso puede ser importante que las
actividades de un área o territorio determinado se agrupen y asignen a un gerente
Las empresas recurren a este método cuando se emprenden operaciones similares

en áreas geográficas distintas, como en el ensamblaje de automóviles, las cadenas
de ventas al menudeo y mayoreo, y la refinación de petróleo. La utilizan también
las dependencias gubernamentales que deben proporcionar servicios similares de
manera simultánea en todo el territorio nacional.
La departamentalización por territorio se utiliza a menudo en ventas y producción, y
es menor su uso en finanzas, porque casi siempre se concentran estas funciones
en las oficinas centrales.
3.7.8 Departamentalización por grupo de clientes

Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un interés
primordial en los clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo de
clientes es administrado por un gerente de departamento: La banca generalmente
utilizar este tipo de estructura para atender los requisitos de grupos de clientes bien
definidos. Cada Departamento se especializa alrededor del Cliente.
Ventajas
• Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes.

• Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo
• Desarrolla experiencias en las áreas de clientes.
Desventajas
• Puede ser difícil coordinar las operaciones entre las demandas de competitividad
de los clientes.
• Requiere de gerentes y personal especializados en los problemas de los clientes.
• Es posible que los grupos de clientes no siempre estén bien definidos (p. ej.,
grandes empresas corporativas frente a otras empresas corporativas).
3.7.9 Departamentalización por producto

Para las empresas con líneas de producción múltiples y a gran escala la agrupación
de sus actividades con base en productos o líneas de productos se ha convertido
en una práctica común. Este proceso puede considerarse en evolución, por lo
general las compañías que adoptan la departamentalización por producto
estuvieron organizadas por funciones, pero necesitaban el crecimiento de sus
gerentes de producción, ventas y servicio, así como del número de sus ejecutivos
de ingeniería: la posición gerencial se hizo compleja y el ámbito de la administración
limitó la capacidad de sus directores gerentes superiores para aumentar la cantidad
de gerentes funcionales, y en este punto se volvió necesaria la reorganización con
base en la división por productos. Esta estructura permite a la alta gerencia tanto
delegar a un ejecutivo de división una amplia autoridad sobre las actividades
relacionadas con un producto o línea de productos determinados al mismo tiempo
que puede exigir a cada uno de sus gerentes responsabilidad sobre las utilidades.
3.7.10 Organización matricial

Otro tipo de departamentalización es la organización matricial, o de cuadrícula, o de
administración de proyecto o producto; aunque una administración de proyecto pura
no implica una cuadrícula o matriz. La esencia de la organización matricial casi
siempre es la combinación de modelos de departamentalización funcionales y de
proyecto o producto en la misma estructura organizacional.
Como se muestra en la figura hay gerentes funcionales a cargo de las funciones de

ingeniería y una superposición de gerentes de proyecto responsables del producto
final. Si bien esta forma es común en ingeniería e investigación y desarrollo, también
se utiliza en organizaciones de marketing de producto, en la construcción, en la
industria o en empresas de consultoría administrativa donde diversos expertos en
el tema trabajan juntos un proyecto.
3.7.11 La organización virtual

Organización virtual es un concepto un tanto vago que designa a un grupo de
empresas o personas independientes vinculadas, casi siempre, mediante
tecnologías de la información; pueden ser proveedores, clientes y hasta compañías
competidoras.
Su objetivo es tener acceso al enfoque central de negocio de otra empresa, lograr
flexibilidad, reducir riesgos o responder con rapidez a las necesidades del mercado.
Las organizaciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado, donde
cada parte vende sus productos y servicios.
La organización virtual tiene sus ventajas y desventajas.
Las organizaciones virtuales pueden no tener un organigrama ni un edificio de
oficinas, sólo se necesita una base de datos, una computadora, una conexión a
internet y claves de acceso. Las posibilidades tecnológicas son muchas y pero aún
hay muchas interrogantes sobre este tipo de organización.
3.8 Centralización y descentralización
 Centralización. Sistema de organización en el que las decisiones más

importantes las toman los niveles más altos. Cuando la administración es
centralizada, se delega poco.
 Descentralización. Sistema organizacional en el que parte de la autoridad

direccional descansa en los niveles bajos de la jerarquía. Se delega más.
3.9 Organigramas
3.9.1 Concepto
Son sistemas de organización que se representa con objetividad la estructura
interna de una organización . También son llamados cartas o gráficas de
organización. En un organigramas se representan los niveles jerárquicos, las líneas
de autoridad, la responsabilidad, la comunicación etcétera. Consisten en un
diagrama en el que cada cuadro representa un nombre de un puesto superior y que
en algunos, también se acostumbra poner el nombre de quien lo representa a
través, de la unión de los cuadros mediante líneas.
Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos

tanto de forma horizontal como vertical a lo largo de las líneas de autoridad
principales. Los organigramas pueden ser generales cuando se plasma la estructura
general de la organización, o también pueden representar un sector, es decir un
departamento o área de la misma.
3.9.2 Utilidad de los Organigramas:

Los organigramas sirven para:
 Representar la división que existe entre las funciones.

 Representar los niveles jerárquicos.
 Representar las líneas de autoridad y responsabilidad.
 Representar los canales formales de comunicación.
 Representar la naturaleza ya sea lineal o staff del departamento.
 Representar los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
 Representar las relaciones existentes entre los diversos puestos de la
empresa a lo largo y ancho y en cada departamento o sección.
 Se convierten en una fuente oficial de consulta
3.9.3 Requisitos para elaborar un organigrama

 Deben ser claros. Evitar confusiones, para ello se recomienda que tengan el
menor número de cuadros y puestos, Cada cuadro debe estar separado del
otro.
 Deben contemplar los niveles jerárquicos. Los organigramas normalmente
deben comenzar con los niveles más altos y terminar con los jefes o
supervisores de los últimos niveles.
 Deben contener los nombres de funciones a desempeñar y no así, los de las
personas. Si se desea que éstos aparezcan, entonces deben colocarse
dentro del mismo cuadro. El nombre del puesto va con una tamaño de letra
mayor, mientras que el nombre de la persona se coloca con una de menor
tamaño.
 Se debe usar sólo un tipo de figura para cada elemento (se recomienda
rectángulos, que a su vez sean del mismo tamaño)
 Se emplean líneas(estas líneas no deben terminar en flecha) para conectar
a las unidades, y establecer las dependencias
 Se debe mantener el mismo grosor de las líneas de conexión en todo el
organigrama
 Las relaciones de staff, se representan con líneas punteadas cuando es
externa, cuando es interna se utilizan líneas continuas pero de un trazo fino
Los organigramas únicamente muestran las relaciones formales de autoridad

(líneas de autoridad) para tomar decisiones, muestra al personal cuál es la posición
y puesto que ocupan dentro de la estructura organizacional. No muestran las
relaciones informales que se dan en toda empresa u organización, ni el grado de
autoridad de cada puesto.
Todos los organigramas deben llevar títulos, fecha de formulación, actualización,

nombre de quien lo elaboró, aprobación, y la explicación de algunos símbolos o
líneas que se consideren especiales.
3.10 Manuales Administrativos.
Definición de Manual:
Es un documento, carpeta o folleto de fácil manejo, en los que se encuentra en

forma detallada y sistemática información necesaria, para auxiliar, guiar,
orientar y uniformar la conducta y el trabajo a ejecutar por los miembros de una
organización o empresa.
Utilidad: Los manuales ayudan a
 Mantener una sólida organización de las actividades

 Que todos los miembros de la organización estén enterados de las
funciones a desempeñar
 Delimitar funciones, actividades y responsabilidades
 Evitar duplicidad de funciones
 Sistematizan las actividades
 Evaluación de puestos
 Adiestrar a los nuevos integrantes
Contenido general de un manuales:

Los manuales deben estar detallados con una redacción clara y sencilla, así
mismo deben contener por lo menos:
 Índice
 Objetivos
 Antecedentes
 Fecha de elaboración o de modificación o de actualización
 Nombre de las personas que lo
elaboraron
 Instrucciones de uso
Tipos de Manuales que se utilizan

 De objetivos y políticas
 Departamentales
 De Inducción al Puesto
 De bienvenida
 Descripción de puestos
 De organización
 De procedimientos
 De contenido múltiple
 De técnicas
 De personal
 Otros
3.10.1 ¿Qué es una descripción de puestos?

A grandes rasgos, una descripción de puestos es un documento que
enumera, de manera puntual y concisa, las funciones de un puesto y todo lo
que engloba.
Aunque podría pensarse que el membrete de una vacante menciona por sí
mismo las funciones que tendrán los nuevos empleados, muchas veces éstas
incluyen obligaciones propias de cada empresa o sector. Establecer desde la
primera instancia cuál es el perfil de cada puesto ayudará a que ambas partes
–prospecto y contratante– construyan relaciones laborales duraderas y a
largo plazo.
Del mismo modo, es una herramienta útil en la creación e implementación de

planes de carrera para el personal activo que busca escalar posiciones.
Elementos de una descripción de puestos
La descripción de posición o puestos debe contener una serie de elementos

para que cumpla su objetivo para con ambas partes. Estos son:
 Título del puesto
 Nivel de la posición
 Posición de la persona que supervisará su trabajo
 Título del personal a su cargo (en caso de que sea el caso)
 Objetivos del puesto
 Funciones principales y resultados esperados
 Conexión y grado de colaboración con otras áreas
 Competencias necesarias
 Conocimientos requeridos en determinados rubros
 Necesidades propias del puesto: cambio de residencia, vehículo propio,
certificaciones, rango de edad, disponibilidad de viajar.
 Rango salarial
2do semestre 2023; octavo ciclo
Temas de enseñanza-aprendizaje en clase.

Bibliografía , libros sobre Administración : H. Koontz/
Heinz Weihrich; Fred R. David; Alfredo Luna Gonzalez
Profesor: David Juracán Cojti

MODULO VII – Organización empresarial
Correo alternativo: d_juracan@hotmail.com
Guatemala, C.A.
GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN - Organización EMPRESARIAL
Conceptos de organización
Koontz-O’Donnell-Weihrich:
“Es una estructura intencional y formalizada de papeles (roles) o puestos”
“La organización consiste en la identificación y clasificación de las actividades
requeridas, la agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los
objetivos, la asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de
capacidad necesaria para supervisarlo y la estipulación de coordinación horizontal y
vertical en la estructura organizacional.”
______________________
Se conoce como organización a la forma como se dispone un sistema para lograr los
resultados deseados. Es un convenio sistemático entre personas para lograr algún
propósito específico.
GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN - Organización EMPRESARIAL
Conceptos de organización
Conceptos sobre organización
Montana/ Charnov:
“Organización es la entidad que hace posible que un grupo o equipo trabajen juntos
con más eficiencia de lo que lograrían solos, para alcanzar las metas
___________________
Organización es un grupo de individuos con una meta común unidos por un
conjunto de relaciones de responsabilidad-autoridad.”
GERENCIA Y ADMINISTRACIÓN - ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
Propósito y elementos de la organización

Propósito (para qué)
• El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la
eficiencia organizacional.
• Es para dar eficiencia y eficacia a la actividad de las personas en el desarrollo de sus funciones.
• El propósito de una estructura organizacional es ayudar a crear un ambiente para el desarrollo humano,
por lo que es una herramienta administrativa y no un fin en sí; aunque la estructura define las tareas a
realizar, las funciones así establecidas también deben diseñarse con base en las habilidades y
motivaciones de las personas disponibles.
Elementos de la organización (qué organizamos)

• Estructura de la empresa
• Responsabilidades y funciones
• Recursos de la empresa.
Estructura organizacional
Concepto
• Según Joaquín Rodríguez Valencia, las estructuras organizacionales “son
las diversas combinaciones de la división de funciones y la autoridad, a
través de las cuales se realiza la organización
• Se expresan en gráficas de relaciones de personal u organigramas,
complementándose con los análisis de puestos.
• Las estructuras organizacionales son elementos de autoridad formal…”
• la estructura organizacional es la serie de actividades que deben

desempeñarse en un puesto determinado por un individuo que cubre un
perfil específico para llevarlas a cabo con profesionalismo
Estructura organizacional
• Estructura organizacional - lo que debe incluir

• Debe reflejar los objetivos verificables y planes
• Mostrar los principales deberes y actividades
• Mostrar área definida de autoridad y responsabilidad
• Debe considerar las limitaciones y las costumbres de las personas y
ayudar a lograr los objetivos con eficiencia.
Principios generales de organización

1. Orientación a objetivos. Los puestos deben justificarse según los objetivos
2. Especialización. Las actividades relacionadas deben reunirse en una función específica
3. Jerarquía. Debe mostrar los distintos niveles jerárquicos
4. Unidad de mando. Debe definir la posición de toma de decisiones
5. Difusión . Informar de la estructura y procesos de la empresa
6. Tramo de control. Racionalidad en cuanto a la capacidad de supervisión, para mejores
resultados
7. Coordinación. Debe mantenerse coordinación horizontal de las jerarquías para logro de
objetivos empresariales comunes
8. Comunicación. Tener eficiente comunicación y retroalimentación
9. Flexibilidad. Que permita cambios según las condiciones dinámicas del mercado
10. Eficiencia. El principio de eficiencia debe ser aplicable en todos los niveles y posiciones
11. Continuidad. Debe considerar permanencia, el corto y largo plazo, según los objetivos
12. Responsabilidad. La responsabilidad debe estar en relación a la jerarquía y actividad
Pasos en el proceso de organización
• A partir de la Planificación hecha:

• Identificar y clasificar las actividades.
• Agrupar las actividades
• Asignar cada grupo de actividades a un responsable
• Definir las medidas para coordinar las funciones, horizontalmente y
verticalmente.
/Harold Kootz, H. Weihrich…

Tipos y formas de Organización
Organización formal
“Es una estructura intencional y formalizada de papeles (roles) o puestos”
Organización informal
“Red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la
organización formal” ej: grupos sociales, deportivos; otros.
Organización formal e informal
Director
Coord. de
RRHH
Gerente Gerente de Gerente Auditoría

Contabilidad Operaciones Cobros Corporativa
Asistentes de Jefe de Coord. de Coord. Att. a Coord. Jefe de

Jefe de Caja Mensajero Diseñadora
Contabilidad Bodega Operaciones Padres Sistemas Cobros
Receptor de Secretaria Asist. Att. a

Asist. Cobros
Caja Recepcionista Padres
Aux. de
Limpieza
Agentes
Seguridad
Jardinero
Buses, Pilotos
y Monitoras
Organización con ámbitos estrechos y amplios
Administración… H. Koontz; H. Weihrich; M. Cannice

Organización con ámbitos estrechos y amplios

Organización por funciones
Ventajas Desventajas
• Es un reflejo de • Menor importancia
sus funciones a los objetivos
• Se conserva tanto generales
la autoridad como • Personal clave se
la responsabilidad especializa en
• Se sigue el exceso y se limita
principio de la • Se reduce la
especialización coordinación entre
• Se simplifica la funciones
capacitación • La responsabilidad
• Se cuenta con de las utilidades
medios para un queda en la cima
riguroso control • Lenta adaptación a
desde la cima los cambios
• Se limita el
desarrollo de
gerentes generales

Organización por territorio o geográfica

Departamentalización de la estructura
Departamento
• Área definida de una organización, a cargo de una persona responsable
(administrador)
Niveles organizacionales
• Son las pirámides organizacionales definidas en nivel superior, nivel medio y nivel
inferior
• Por la forma y capacidad de administración se identifican por tramos de
administración amplio y tramos estrechos
Formas de departamentalización de la estructura
• Por números simples

• Por tiempo
• Por funciones de la empresa
• Territorial o geográfica
• Por cliente
• Por proceso o equipo
• Por producto (línea de producto)
• Matricial (proyectos) ingeniería aeroespacial
• Unidades estratégicas de negocio (producción o ventas usualmente con
ubicación externa)
Organización, resumen
Secuencia de la organización; insumos y lo que esperamos obtener
decidir
ENTRADA organizar SALIDA

Planes Estructura +organigrama
Actividades Funciones +responsabilidades
Estrategias analizar Dirección
Recursos Resultados
Errores frecuentes en la actividad de organización
• Error en la delegación de autoridad

• Deficiente asignación de recursos
• Falta de previsión de las relaciones verticales y horizontales en las posiciones.
• Falta de concordancia entre las tareas/ actividades asignadas con los objetivos
establecidos en la planeación.
• Exceso de organización
• Falta de reacción al cambio y la necesidad de reorganizarse
Organigramas y su finalidad
Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí los distintos

departamentos, su relación horizontal y vertical así como las líneas de autoridad y
funciones.
Finalidad de los organigramas

• Representar la división que existe entre las distintas funciones en la organización.
• Representar los niveles jerárquicos.
• Representar las líneas de autoridad y responsabilidad.
• Representar los canales formales de comunicación.
• Representar la naturaleza ya sea lineal o staff del departamento.
• Representar los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
• Representar las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa a lo
largo y ancho y en cada departamento o sección.
• Se convierten en una fuente oficial de consulta
Manuales administrativos y su finalidad
Son documentos de fácil manejo, en los que se encuentra en forma detallada y

sistemática información necesaria para auxiliar, guiar, orientar y uniformar la conducta
y el trabajo a ejecutar por los miembros de una organización o empresa.
Finalidad de los manuales administrativos

• Referencia para mantener una sólida y coherente organización de las actividades
• Referencia a todos los miembros de la organización de las principales funciones a
desempeñar
• Sirve para delimitar funciones, actividades y responsabilidades
• Sirve para evitar duplicidad de funciones
• Sirve para sistematizar las actividades
• Sirve para evaluación de puestos
• Sirve para inducción a nuevos integrantes de la organización
Bibliografía, e-grafía
• Münch, Lourdes, 2014, Administración Gestión Organizacional, enfoques y proceso
administrativo, Editorial PEARSON.
• Koontz, Harold; Weirich, Heinz; Cannice Mark, Administración Una Perspectiva
Global y Empresarial,
• https://www.academia.edu/31865369/Administracion_una_perspectiva_global_y_
empresarial_14_edi_koontz
• https://www.lifeder.com/principios-organizacion/
Test de organización - Ejercicio en clase:

1. Organizar/ organigrama de su proyecto-empresa
2. hacer organigrama de la Escuela de Criminología y Criminalística
3. Hacer organigrama de su grupo de clase
Test en la web:
http://www.hacertest.com/personalidad/capacidad-organizativa/

2do Parcial - Gerencia

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MODULO VI: PLANEACION ESTRATEGICA

3. CONTENIDO DEL MODULO

Definición y Elementos de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a

1.- También conocida como Administración Estratégica, es el arte y la ciencia de

2. Análisis organizacional: análisis de condiciones actuales y futuras de la empresa,

creatividad de la gente. La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica

• Productos o servicios - ¿cuáles son los productos o servicios más

• Mercados - ¿compite la institución geográficamente?

• Preocupación por supervivencia y mejoramiento.

• Preocupación por imagen pública - ¿cuál es la imagen pública a la que aspira

PREGUNTAS PARA ELABORAR LA MISION

generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización es y

¿Qué es un objetivo SMART?

Peter Drucker, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba que la

Alfred Chandler definió estrategia empresarial, en su obra Strategy and Structure

Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció una definición similar, la

Todas las definiciones anteriores, tienen cuatro elementos en común. En primer

Henry Mintzberg, en su libro El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos,

El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la

La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución

Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones

La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la

Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones públicas

Una buena planificación estratégica exige conocer más la organización, mejorar la

LAS ETAPAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Enfocar la planificación estratégica en los factores críticos que determinan el éxito

El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización. Hay dos

La planificación estratégica enfatiza el análisis de las condiciones del entorno en

Paso Nº1: Identificación de clientes externos y determinación de su demandas

Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de

La determinación sistemática de las demandas de los clientes externos permitirá a

Paso Nº2: Identificación de clientes internos y determinación de su demandas

A las personas, grupos, áreas o departamentos internos vinculados directa y

Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas cuidadosamente ya

En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes internos se

"Clientes internos satisfechos lograran la satisfacción de los clientes externos"

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

Los objetivos estratégicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán

Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de

tamaño de organizaciones. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en

• Cuando la industria básica de una organización se está volviendo

predictibilidad de la demanda para sus productos mediante la integración hacia

• Cuando una organización puede ganar características monopolísticas en un

• Cuando una organización posee tanto el capital como el talento gerencial

• Cuando los nuevos productos tienen patrones de venta contra-cíclicos en

número de personas, también hay la ventaja de tener acceso a la emisión de

• Cuando una organización lleva a cabo una estrategia de reducción y no logra

Temas presentados y estudiados en clase.

Correo alterno: d_juracan@hotmail.com

Esta foto de Autor desconocido está bajo licencia CC BY-SA

Concepto de Planeación estratégica

Concepto de Estrategia empresarial

se aplica en distintos contextos:

Concepto de Estrategia de marketing

se aplica en distintos contextos:

Planeación Estratégica, Fundamentos y casos. (2012) M. D. Rojas López; L. J. Medina Marín.

Establecer la Misión, Visión, Valores

VISIÓN. Preguntas claves

Objetivos cuantificables, realizables y definidos en tiempo

Acciones previas para el diseño de la estrategia de negocio

1. Identificar las principales líneas de negocios (LDN)

3. Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su