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Direccin Estratgica Johnson y Scholes 5ta edicin Captulo 1: Estrategia corporativa: una introduccin 1.1.

. La naturaleza de la estrategia y las decisiones estratgicas 1.2.1. Las caractersticas de las decisiones estratgicas * Las decisiones estratgicas son aquellas relacionadas con, y que afectan a, la direccin a largo plazo de una organizacin. * Las decisiones estratgicas hacen referencia normalmente, a cmo lograr ciertas ventajas para la organizacin; por ejemplo, con relacin a la competencia. La ventaja estratgica podra considerarse como aqulla que aporta mayor calidad y valor a los servicios que los proporcionados por otros proveedores del sector pblico, atrayendo as apoyos y financiacin del gobierno. Por tanto, las decisiones estratgicas se conciben a veces como la bsqueda de un posicionamiento efectivo en relacin con los competidores, con el fin de lograr ventajas en el mercado o respecto a los dems proveedores. * Las decisiones estratgicas suelen estar relacionadas con el alance de las actividades de una organizacin: debera centrarse la organizacin en un mbito de actividad o en muchos? El mbito de actividad afecta al modo en que los responsables de gestionar la organizacin conciben las fronteras de la misma. Tiene que ver con lo que quieren que sea la organizacin y sus actividades. * La estrategia se puede considerar como la adecuacin de las actividades de una organizacin al entorno en el que opera. Lo que se conoce como la bsqueda del ajuste estratgico. Los planeamientos bajo estrategias ajustadas significan intentar identificar las oportunidades que existen en el entorno y ajustar la estrategia futura de la empresa para capitalizar dichas oportunidades. * La estrategia, tambin puede considerarse como la construccin o la ampliacin de competencias y recursos de una organizacin para crear oportunidades o capitalizarlas. Implica identificar los recursos y competencias existentes para que puedan ser la base para crear nuevas oportunidades en un mercado. Las organizaciones desarrollan estrategias a partir tanto de ajustes como de extensiones del entorno. * Las estrategias pueden exigir que se produzcan cambios trascendentales en los recursos de una organizacin. Deben considerar no slo hasta qu punto los recursos disponibles de la organizacin se ajustan a las oportunidades, sino tambin hasta qu punto se pueden conseguir y controlar recursos para desarrollar una estrategia de futuro. * Es probable que las decisiones estratgicas afecten a las decisiones operativas. El vnculo entre estrategia global y aspectos operativos de la organizacin es muy importante por dos razones. En primer lugar, si los aspectos operativos de una organizacin no estn en lnea con la estrategia, cualquiera que sta sea, no tendr xito. Segundo, la autntica ventaja estratgica se logra a nivel operativo. * La estrategia de una organizacin no slo depende de las fuerzas del entorno y de la

disponibilidad de recursos, sino tambin de los valores y expectativas de los que poseen poder dentro y alrededor de la organizacin. Se podra pensar que la estrategia es un reflejo de las actitudes y creencias de las personas ms influyentes de la organizacin. Los stakeholders influyen mucho en la organizacin. Las creencias y valores de los mismos influirn ms o menos directamente en el desarrollo de la estrategia de una organizacin. Estrategia es la direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organizacin a travs de su configuracin de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders. Una consecuencia de las decisiones estratgicas es que, probablemente, sean de naturaleza compleja. Esto es cierto en organizaciones con gran mbito geogrfico, como las multinacionales, o aqullas que poseen amplias gamas de productos o servicios. Las decisiones estratgicas tambin puede que deban ser adoptadas en situaciones de incertidumbre: puede implicar la toma de decisiones sobre perspectivas de futuro de las que los directivos no estn seguros. Las decisiones estratgicas pueden exigir un planteamiento integrado para gestionar la organizacin. Los directivos deben cruzar las fronteras funcionales y operativas para resolver los problemas estratgicos y llegar a acuerdos con otros directivos que tienen otros intereses y prioridades. Tambin tienen que gestionar, y tal vez cambiar, sus relaciones y redes fuera de la organizacin, por ej con proveedores, distribuidores y clientes. Las decisiones estratgicas tambin pueden implicar cambios en las organizaciones. 1.2.2. Niveles de la estrategia Existen estrategias en los distintos niveles de una organizacin. La estrategia corporativa est relacionada con el objetivo y alcance global de la organizacin para satisfacer las expectativas de los propietarios o principales stakeholders, y aadir valor a las distintas partes de la empresa. Se debe saber cul es el alcance la organizacin en relacin con los tipos de negocio y cobertura geogrfica; y saber qu tipo de productos o servicios hay que ofertar. La transparencia en el nivel corporativo de la estrategia puede ser importante, y es la base de las dems decisiones estratgicas. Esto se materializa en la misin, que refleja las expectativas. El segundo nivel lo constituye la estrategia de unidad de negocio. Aqu, la estrategia se refiere a cmo competir con xito en un determinado mercado; se trata de saber cmo aventajar a los competidores, qu nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados, qu productos/servicios deben desarrollarse en cada mercado, y el grado en que stos satisfacen las necesidades de los consumidores, de tal forma que se alcancen los objetivos de la organizacin. Mientras la estrategia coporativa implica decisiones respecto a la organizacin en su conjunto, las decisiones estratgicas tienen que referirse a las unidades estratgicas de negocio (UEN). Una UEN es una parte de la organizacin para la

que existe un mercado externo concreto de bienes y servicios. En este nivel estratgico, la base de las decisiones estratgicas consiste en saber cmo satisfacer mejor las necesidades del consumidor o cliente, habitualmente para lograr algn tipo de ventaja competitiva para la organizacin. La UEN es una unidad organizativa con fines puramente estratgicos. Puede o no ser una parte estructural independiente dentro de la organizacin. El tercer nivel de la estrategia se halla en el extremo operativo de la organizacin. Aqu se encuentran las estrategias operativas, que se ocupan de cmo los distintos componentes de la organizacin, en trminos de recursos, procesos, personas y sus habilidades, hacen efectiva la estrategia de negocio y corporativa. En la mayora de los negocios las estrategias de negocio de xito dependen en gran medida de las decisiones que se toman o de las actividades que se realizan a nivel operativo. La integracin de las decisiones operativas y la estrategia, es de suma importancia. 1.2.3. El vocabulario relativo a la estrategia Una misin es la expresin general del fin genrico de una organizacin, que, idealmente, concuerda con los valores y expectativas de los principales stakeholders, y establece el alcance y las fronteras de una organizacin. A veces puede plantearse como una pregunta: En qu negocio estamos?. Una visin o intencin estratgica es el estado futuro deseado para la organizacin., es una aspiracin en torno a la cual el estratega puede intentar centrar la atencin y energas de los miembros de la organizacin. La meta se refiere al objetivo general acorde con la misin. Puede ser de naturaleza cuantitativa. Un objetivo es ms cuantificable. El ncleo de competencias constituye la base sobre la que la organizacin obtiene su ventaja estratgica, que la distingue de sus competidores y proporciona valor a los consumidores o clientes. La arquitectura estratgica, implica la combinacin de procesos organizativos, recursos y competencias para aplicar la estrategia. sta deber ser traducida a acciones y tareas especficas que vinculan a la direccin general con la problemtica especficamente operativa y con los individuos. Es importante ejercer algn tipo de control estratgico para verificar que las acciones emprendidas estn logrando los objetivos y metas. 1.2. Direccin estratgica La direccin estratgica se ocupa de la complejidad derivada de las situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organizacin ms que sobre operaciones especficas. Los directivos que aspiran a dirigir, o a influir sobre la estrategia, tienen que desarrollar una capacidad de visin global para concebir la totalidad de la situacin a la que se enfrenta la organizacin. La direccin estratgica incluye el anlisis estratgico, en el que el estratega intenta comprender la posicin estratgica de la organizacin, la eleccin estratgica, que tiene

que ver con la formulacin de las posibles acciones a emprender, su valoracin y la eleccin entre ellas, y la implementacin de la estrategia, que se ocupa tanto de la planificacin de cmo poner en prctica la estrategia elegida, as como de dirigir los cambios necesarios. Una forma de valorar una estrategia consiste en empezar a implantarla, de forma que la eleccin estratgica y la implantacin de la estrategia pueden producirse simultneamente. 1.3.4. Anlisis estratgico El anlisis estratgico consiste en comprender la posicin estratgica de la organizacin en funcin de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencia de los stakeholders. Se plantea qu cambios se estn produciendo en el entorno y cmo van a afectar a la organizacin y a sus actividades, y cules son los recursos y competencias de la organizacin. El fin del anlisis estratgico es conseguir tener una perspectiva de las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organizacin, de las oportunidades que ofrece el entorno, y de las competencias de la organizacin. * El entorno. La organizacin existe en el contexto de un complejo mundo comercial, econmico, poltico, tecnolgico, cultural y social. Este contexto cambia, y es ms complejo para unas organizaciones que para otras. Muchas de estas variables crearan oportunidades, y otras representarn amenazas para la organizacin. Uno de los grandes problemas es que la gama de variables suele ser tan grande que puede ser difcil o poco realista identificar y analizar cada una de ellas. * Los recursos y competencias de la organizacin que conforman su capacidad estratgica. Existen influencias internas.una de las formas de plantearse la capacidad estratgica de una organizacin consiste en tener en cuenta sus fuerzas y debilidades. stas pueden identificarse teniendo en cuenta los recursos de la empresa, como sus fbricas, su equipo directivo, su estructura financiera y sus productos. El fin es obtener una perspectiva de las influencias y restricciones internas sobre la eleccin estratgica. Es importante considerar las competencias de la organizacin y el modo en que se pueden extraer oportunidades de ellas. Los recursos especficos podran proporcionar una ventaja competitiva. Las competencias que proporcionan una autntica ventaja (ncleo de competencias) sern ciertas actividades, conocimientos y habilidades que, en combinacin, proporcionan ventajas a una organizacin que las dems no pueden imitar. Hay mltiples influencias y manifestaciones del propsito de una organizacin. Los temas relacionados con el gobierno corporativo son importantes. Las expectativas de los distintos stakeholders influyen sobre el propsito y sobre lo que se considerar aceptable desde el punto de vista de las estrategias propugnadas por los directivos. Las influencias culturales del interior de la organizacin y del mundo que la rodea tambin influyen sobre la estrategia adoptada por una organizacin, al menos en cuanto que las influencias del entorno y los recursos sobre la organizacin se interpretaran en funcin de los supuestos subyacentes en esa cultura.

En conjunto, la consideracin del entorno, la capacidad estratgica, las expectativas y los propsitos dentro del contexto cultural y poltico de la organizacin proporciona la base del anlisis estratgico de una organizacin. Para poder entenderlo es necesario tener en cuenta el futuro. 1.3.5. Eleccin estratgica La comprensin de las influencias del entorno, de las competencias de la organizacin, y de la influencia de los stakeholders y de la cultura, constituye la base de la eleccin estratgica. La misma implica la comprensin de las bases subyacentes en la futura estrategia, con el fin de crear opciones estratgicas que debern evaluarse para poder seleccionar entre ellas. * Identificacin de las bases para la eleccin estratgica. Algunas de las mismas surgen de la comprensin de las expectativas e influencias de los stakeholders, y puede ser importante reflejarlas en declaraciones sobre la misin y la intencin estratgica, para mostrar las lneas directrices de las aspiraciones de la organizacin. Existen bases para la eleccin estratgica en trminos de cmo pretende la organizacin competir a nivel de UEN. Requiere la identificacin de las bases de la ventaja competitiva, la cual surge de comprender tanto a los mercados como a los clientes, y de las competencias especiales que debe ofrecer la organizacin y que tienen que contribuir a su estrategia general. * Creacin de opciones estratgicas. Las organizaciones pueden seguir distintos cursos de accin. Un paso que puede ayudar a la eleccin estratgica puede consistir en crear opciones estratgicas. * Evaluacin y seleccin de opciones estratgicas. Las opciones estratgicas pueden estudiarse en el contexto del anlisis estratgico para valorar sus mritos respectivos. Hay que valorar las oportunidades de la estrategia y tener en cuenta las cuestiones de factibilidad, as como saber qu riesgos son aceptables, con el objetivo de que constituya un criterio de seleccin importante. El proceso de seleccin es ms que un objetivo o una accin lgica. Est muy influido por la escala de valores de los directivos y otros grupos que tienen intereses en la organizacin, y en ltima instancia, puede reflejar la estructura de poder de la organizacin. 1.3.6. Implantacin de la estrategia La implantacin de la estrategia se ocupa de cmo traducir la estrategia en accin organizacional mediante el diseo y la estructura de la organizacin, la planificacin de recursos y la gestin del cambio estratgico. El xito de dicha implantacin va a depender del grado en que estos distintos componentes se integren de forma efectiva para crear, por s mismos, competencias que el resto de las organizaciones no podrn imitar. Adems, la implantacin implicar la planificacin de recursos, incluyendo la logstica de la implantacin. Exige tambin la gestin del cambio estratgico, y esto requiere una accin por parte de los directivos respecto al modo en que gestionan los procesos de cambio y los mecanismos que utilizan para ello. 1.3.7. Direccin estratgica ajustada o extendida

Se refiere a hasta qu punto el nfasis sobre el desarrollo de la estrategia debe basarse en su ajuste con el entorno, tal y como lo entiende la direccin, o en la extensin de la organizacin a partir de los recursos y competencias capaces de crear oportunidades para el desarrollo de la estrategia. Una estrategia ajustada considera que los directivos intentan desarrollar la estrategia a travs de la identificacin de las oportunidades que surgen de la comprensin de las fuerzas del entorno, las cuales actan sobre la organizacin, y de la adaptacin de los recursos para poder aprovechar estas oportunidades. Es tan importante como conseguir el posicionamiento adecuado a la organizacin. Por ejemplo una pequea empresa que intenta encontrar un nicho concreto en el mercado. No es seguro que las empresas que compiten en un mercado que ofrece oportunidades atractivas tengan mejores resultados que las que compiten en mercados menos atractivos. El xito resulta de la habilidad de los directivos para identificar las estrategias de crecimiento a partir de la extensin de las competencias exclusivas de la organizacin, de forma que se lograran ventajas respecto a la competencia, o se crearn nuevas oportunidades. El desarrollo estratgico por extensin consiste en identificar y apalancar los recursos y competencias de la organizacin capaces de crear nuevas oportunidades o una ventaja competitiva. extensin se refiere a la innovacin a partir de las fuerzas actuales. Por ejemplo una pequea empresa puede intentar cambiar las reglas de juego en su mercado para hacer que se adecuen a sus propias competencias. 1.3.8. El proceso de la direccin estratgica Hay diferentes perspectivas de la direccin estratgica. * Una consiste en considerar que la estrategia puede y debe ser gestionada, a travs de procesos de planificacin racional, con pasos secuenciales que implican establecer objetivos y analizar las tendencias del entorno y de los recursos disponibles, con una cuidadosa planificacin de la implantacin de la estrategia. Aqu las estrategias son el resultado de una planificacin y un anlisis cuidadoso de los objetivos, con lo que los directivos son capaces de tomar decisiones que definen la direccin futura de su organizacin. Los directivos pueden cambiar sustancialmente la estrategia. * Proceso de modelado estratgico. La direccin estratgica se considera como una serie de procesos por los que las estrategias se desarrollan en las organizaciones a partir de la experiencia de los directivos, de su sensibilidad a los cambios en su entorno, y de lo que aprenden de su participacin en el mercado. Significa que el proceso de puede dar sin mucha formalizacin. * Teora del caos y la complejidad. Considera que el mundo en el que se encuentran las organizaciones es muy complejo e impredecible. Es inconcebible que los directivos puedan saber todo lo que hay que saber de esta complejidad, sino slo predecir cada uno de sus efectos. La direccin estratgica debe considerarse como algo relacionado con la capacidad de mejorar la intuicin y de adoptar acciones en funcin de sta. * Los directivos piensan que tienen muchas ms elecciones para desarrollar estrategias

de las que realmente tienen. Los tericos institucionalistas consideran que las organizaciones existen y se comportan de forma similar a organizaciones anlogas, que las formas de hacer las cosas tienden a ser parecidas. Estas formas de ver el mundo y de hacer las cosas pueden darse por sentado, estar institucionalizadas y que resulte difcil que las personas las cuestionen o cambien. * Ecologa poblacional. Estn de acuerdo en considerar que las organizaciones crean formas de hacer las cosas, ya sea en un marco institucional o no, pero discrepan de considerar que el xito de las organizaciones depende de que estas formas de hacer las cosas coincidan con las necesidades del entorno. Si coinciden, la organizacin prospera; si no, la organizacin padece y puede morir. Es como la seleccin natural. El grado de influencia de los directivos est sobrevalorado. 1.3. Direccin estratgica en distintos contextos 1.4.9. El contexto de la pequea empresa Las pequeas empresas operan en un nico mercado o en un nmero limitado de mercados, probablemente con una gama reducida de productos o servicios. Los propios altos directivos, o el fundador de la empresa, establecen el contacto directo con el mercado y tienen gran influencia en la compaa. Est sujeta a importantes presiones competitivas; de modo que las estrategias competitivas probablemente sean de especial importancia para una pequea importancia. La manera de conseguir capital es una influencia del fundador en la eleccin del producto y el mercado, lo que implica que las elecciones estratgicas estn limitadas. 1.4.10. La empresa multinacional La empresa puede ser muy diversa tanto en productos como en mercados geogrficos. La empresa puede tener distintos tipos de negocios, mediante empresas subsidiarias inmersas en una holding, o a travs de divisiones en una estructura multidivisional. Los aspectos relativos a la estructura y control a nivel corporativo suelen ser los principales aspectos estratgicos de las empresas multinacionales. Para la empresa matriz de la multinacional es importante saber cmo asignar los recursos entre las unidades estratgicas. 1.4.11. Organizaciones de servicios y manufactureras La empresa compite sobre la base de los servicios que provee. Los consumidores valoran aspectos menos tangibles de la empresa. Los altos directivos de una organizacin productora de bienes pueden pensar que tienen un control ms directo sobre la estrategia competitiva del que puede ejercer una empresa de servicios. Pero considerando que los productos fsicos suelen ser considerados por los consumidores como bienes mutuamente sustitutivos, otros aspectos, como el servicio o la imagen de marca, son igual de importantes para lograr una ventaja competitiva. 1.4.12. La organizacin innovadora Involucran las actividades relacionadas con la industria de alta tecnologa, o aquellas que dependen de la investigacin y el desarrollo. La innovacin se considera como la capacidad

para cambiar las reglas del juego. Tambin est influida por la direccin e interrelacin del personal. 1.4.13. Estrategia en el sector pblico * Las empresas pblicas pueden ser similares a las organizaciones privadas. Difieren la naturaleza de la propiedad y del control. Una empresa controlada por el Estado puede encontrarse con plazos temporales impuestos por condiciones polticas, restricciones sobre sus inversiones de capital, y sobre la orientacin del cambio estratgico. Puede estar influido por un requisito impuesto a la alta direccin para que controle la organizacin de un modo ms centralizado con el fin de obtener informes, por ej., para los ministros del gobierno. * Una agencia gubernamental est integrada en un mercado laboral y, en cierta medida, en un mercado financiero; tambin tiene proveedores y usuarios o consumidores. En el centro hay un mercado poltico que aprueba presupuestos y concede subvenciones. * Las organizaciones de servicios pblicos se enfrentan a dificultades desde el punto de vista estratgico, porque no se les permite especializarse. Esto puede llevar a una provisin de servicios mediocres donde las decisiones estratgicas se limitan a intentar mejorar la eficiencia para mantener o mejorar los servicios con presupuestos limitados. * En el sector pblico, el concepto de competencia suele relacionarse con la competencia por los recursos, fundamentalmente en el campo poltico. Es necesario demostrar el valor de lo ofertado. * El criterio de aceptabilidad para los stakeholders en la eleccin estratgica tiene mayor importancia en el sector pblico que en el privado. 1.4.14. Empresas privatizadas Es un cambio de estatus que se ha producido porque el gobierno ha considerado que resulta beneficioso obligar a esas organizaciones a centrarse ms en los mercados y en las necesidades de los consumidores y las presiones de la competencia. 1.4.15. El sector del voluntariado y el sector no lucrativo Los valores e ideologas implcitos tienen una importancia estratgica central. Los valores y expectativas de los distintos grupos de presin de las organizaciones desempean un papel importante en el desarrollo de la estrategia. La razn de ser de las organizaciones est imbuida de dichos valores. En las organizaciones no lucrativas, como las iglesias, colegios privados, etc, las fuentes de financiacin son variadas y no suelen estar relacionadas con los beneficiarios directos de los servicios ofrecidos. Las mltiples fuentes de financiacin, vinculadas a los distintos objetivos y expectativas de las instituciones donantes, pueden aumentar la importancia de los grupos de presin poltica, dificultando una clara planificacin estratgica, y obligando a que la toma de decisiones y las responsabilidades se mantengan en el centro de la organizacin, donde se ven afectadas por las presiones externas, en lugar de ser delegadas a la organizacin. 1.4.16. Organizaciones de servicios profesionales

Las empresas de profesionales del sector privado suelen tambin tener una estructura asociativa. Los socios pueden ser propietarios, y tal vez sean responsables civiles por los consejos y opiniones que emite la empresa. Tienen un gran poder y la situacin se complica por la gran cantidad de socios. Los profesionales pueden tener presin por tener que adoptar un planteamiento comercial, por ejemplo del gobierno hacia los md