Apuntes Administración

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 1
IV NATURALEZA GENERAL DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Definición de los objetivos organizacionales

Los objetivos organizacionales son las metas a las cuales le apunta un sistema administrativo
abierto. La información de entrada, el proceso y el producto existen para alcanzar los objetivos
organizacionales. Cuando los objetivos organizacionales se han fijado de forma adecuada, éstos
reflejan el propósito de la organización.
Es decir, ello fluye naturalmente de la misión de la organización. El propósito de la organización es
por lo cual la empresa existe, dado un particular grupo de clientes y de necesidad de los clientes. Si
una empresa está alcanzando sus objetivos, está cumpliendo su propósito y, por lo tanto, justifica su
razón de existir.
Las organizaciones existen por varias razones y tienen varios tipos de objetivos. Un hospital, por
ejemplo, puede tener el propósito principal de ofrecer servicios médicos de alta calidad a la
comunidad. Por tanto, sus objetivos van dirigidos a proveer esa asistencia. El propósito principal de
un negocio, en contraste, es generalmente lograr una ganancia. Los objetivos organizacionales de
negocios se concentran en asegurar que haya una ganancia. Algunas empresas, no obstante, asumen
que, si la esencia de los objetivos organizacionales es producir un producto de calidad a un precio
competitivo, las ganancias serán inevitables.
El decidir los objetivos organizacionales es, entonces, una de las acciones más importantes que
deben realizar los gerentes. Unos objetivos demasiado altos e irreales son frustrantes para los
empleados, en tanto que objetivos que son demasiado modestos no motivan a los empleados para
maximizar su potencial. La gerencia debe establecer objetivos de desempeño que según su,
experiencia están al alcance de los empleados, pero no tan fáciles de alcanzar.
Importancia de los objetivos organizacionales

Los gerentes usan los objetivos organizacionales del mismo modo que los navegantes usan la
estrella del norte, ellos miran su brújula de acuerdo con el objetivo, y la usan como un medio de
corregir el curso cuando se desvía. Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás
miembros de la organización importantes parámetros para la acción áreas como la toma de
decisiones, la eficiencia, la coherencia y la evaluación del desempeño,
Guía para la toma de decisiones Una parte importante en la responsabilidad los gerentes es tomar
decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de
la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección
deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues tomar las decisiones que lleven a la empresa
hacia el logro de sus objetivos.
Guía para la eficiencia de la organización Dado que la ineficiencia se convierte en un costoso

desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan para aumentar la eficiencia
de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la cantidad total de
esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto,
antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara
comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los
recursos limitados a su disposición tan eficientemente como es posible.
Guía para la coherencia de una organización El personal de una organizad necesita una
orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como base para esas
orientaciones, los objetivos servirán como guía para alentar coherentemente actividad productiva, la
toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.
Guía para la evaluación de desempeño Periódicamente, el desempeño de todo el personal de una
empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se puede
hacer para aumentarla. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben
utilizarse como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los
objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las
recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que
los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus
objetivos.
Objetivos organizacionales
Los objetivos organizacionales son los objetivos formales de la empresa y se fijan para ayudar a
ésta a lograr su propósito.
Y. K. Shetty llevó a cabo un estudio para determinar la naturaleza y los patrones de objetivos
corporativos que existen en las organizaciones de hoy. Shetty analizó 193 empresas en cuatro
grupos industriales: (1) química y farmacia, (2) materiales para empaque, (3) electrónica y
electricidad y (4) procesamiento de alimentos. Los resultados de este estudio indican que los
objetivos organizacionales más comunes se relacionan con la ganancia, el crecimiento y la
participación en el mercado. La responsabilidad social y el bienestar de los empleados son también
objetivos comunes y probablemente reflejan un cambio en los enfoques de las actividades
administrativas en los últimos años. Importante todavía, pero menos común son los objetivos que se
refieren a la eficiencia, la investigación, el desarrollo y la estabilidad financiera.
Objetivos individuales
Los objetivos individuales, que también existen dentro de las organizaciones, son los objetivos que
cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Estos objetivos incluyen
alto salario, crecimiento y desarrollo personal, reconocimiento de los compañeros y reconocimiento
social.
Cuando los objetivos organizacionales y los objetivos individuales son incompatibles se convierten
en problemas para la gerencia.
Una alternativa que los gerentes tienen en situaciones de este tipo es estructurar la organización de
modo que los individuos tengan la oportunidad de lograr sus objetivos personales a la vez que
contribuyen al alcance de los objetivos organizacionales.
Áreas para los objetivos organizacionales

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época, cree que
la supervivencia de un sistema administrativo está en peligro cuando los gerentes hacen énfasis sólo
en el objetivo de la ganancia, porque esta única meta alienta a los gerentes a tomar acciones que les
haga producir dinero hoy, con poca perspectiva de cómo se hará dinero mañana. Los gerentes deben
luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en dónde la actividad es crítica para la
operación y el éxito del sistema administrativo.
A continuación se presentan las ocho áreas clave identificadas por Drucker para formular los obje-
tivos de un sistema administrativo:
1. Posición en el mercado- La gerencia debe fijar objetivos indicando dónde quisiera estar en
relación con sus competidores.
2. Innovación- La gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de
nuevos métodos de operación.
3. Productividad- La gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben
alcanzarse.
4. Recursos físicos y financieros- La gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el
mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
5. Ganancias- La gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera
generar.
6. Desempeño gerencial y desarrollo- La gerencia debe fijar objetivos para especificar las
tasas y los niveles de productividad y de crecimiento gerencial.
7. Desempeño laboral y actitud de los trabajadores- La gerencia debe fijar objetivos que especi-
fiquen las tasas de productividad de los trabajadores, así como las actitudes deseables que espera
que tengan sus empleados.
8. Responsabilidad pública- La gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la
empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta com-
prometerse con esas responsabilidades
De acuerdo con Drucker, dado que los primeros cinco objetivos se relacionan con características
tangibles e impersonales de la operación de la empresa, la mayoría de los gerentes no debatirá éstas
como áreas clave. Para las tres últimas áreas, sin embargo, puede encontrarse alguna oposición de la
gerencia porque éstas son más personales y subjetivas. Independientemente de la oposición
potencial, una empresa debe tener objetivos en todas las ocho áreas para maximizar su probabilidad
de éxito.
En general, una organización debe fijar tres tipos de objetivos:

Objetivos a corto plazo- que son objetivos para ser alcanzados en un año o menos
Objetivos intermedios- objetivos para ser alcanzados entre uno y cinco años
Objetivos a largo plazo- objetivos para ser alcanzados entre cinco y siete años
Establecimiento de objetivos organizacionales
La formulación de objetivos se ha vuelto una actividad cada vez más importante en el trabajo de un
gerente.
A los gerentes de hoy se les pide comúnmente fijar objetivos para sí mismos, para sus
departamentos y para sus empleados. Los tres pasos principales que un gerente debe seguir para
desarrollar una serie de objetivos de la organización se presentan a continuación:
1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir
en la operación de la organización
2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo
3. Realizar una jerarquía de objetivos de la organización
Estos tres pasos están interrelacionados y por lo general requieren información de diferentes
personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa.
Análisis de tendencias: El primer paso para formular los objetivos de la organización, es hacer una
lista de las tendencias en el entorno de la organización en los últimos cinco años, y determinar si
estas tendencias han tenido un impacto notable en el éxito de la organización. Es posible que las
tendencias incluyan necesidades cambiantes de los clientes, la innovación, el mercadeo de la
competencia, controles gubernamentales y cambios sociales como un descenso en el tamaño de las
familias. La gerencia debe, entonces, decidir qué tendencias presentes y, futuras podrían afectar el
éxito de la organización dentro de los próximos cinco años. Esta decisión determinará qué tipo de
objetivos se fijan para los diferentes niveles de la organización.
Planteamiento de objetivos para la organización como un todo: Después de analizar las tendencias
del entorno, la gerencia debe plantear objetivos que reflejen este análisis para la organización como
un todo. Por ejemplo, el análisis puede mostrar que un competidor importante continuamente ha
mejorado su producto en los últimos años y, como resultado, está ganando una participación cada
vez mayor en el mercado. En reacción a esta tendencia, la gerencia debe fijar una meta de mejora al
producto que le permita a la organización mantenerse al nivel de la competencia. Esta meta
resultará directamente de la identificación de una tendencia dentro del entorno organizacional y del
propósito de la organización de obtener una ganancia.
Realización de una jerarquía de objetivos: En la práctica, un objetivo organizacional debe

subdividirse en subobjetivos, de modo que las personas de los diferentes niveles y de las diferentes
secciones de la empresa sepan que hacer para alcanzar el objetivo general de la empresa. Una meta
organizacional se logra una vez que todos los subobjetivos se han alcanzado.
V PLANEACIÓN
La planeación es el proceso de determinar cómo la organización puede llegar a donde quiere llegar.
La planeación es el proceso de determinar exactamente lo que la organización hará para alcanzar
sus metas. En términos más formales, la planeación es el desarrollo de los programas de acción
encaminados a alcanzar las metas acordadas por la empresa por medio del análisis, la evaluación y
selección de las oportunidades previstas.
La planeación es una actividad crítica en administración, independiente del tipo de organización que
se dirija.
El propósito general de la planeación es contribuir a que la organización alcance sus metas. Los
otros logros de la planeación se derivan de lo mencionado.
Ventajas de la planeación
Un programa de planeación produce muchos beneficios:
Ayuda a los gerentes a mirar hacia el futuro. Están forzados a ver más allá de los problemas diarios
y predecir las situaciones que deben enfrentar.
Aumenta la coordinación de las decisiones. Ninguna decisión puede tomarse hoy sin tener en cuenta
de cómo afectara el futuro.
Ayuda a lo gerentes a identificar y a manejar los problemas de la organización antes de que causen
un caos en un negocio.
Según estudios bastantes citados, el 65% de las organizaciones no celebran su quinto aniversario,
esta alta tasa de fracasos pude ser consecuencia de una planeación inadecuada. Los negocios de
éxito tienen establecido una declaración formal que indica las metas que la organización trata de
alcanzar.
Las desventajas que podría traer para la empresa la planeación son:

Una planeación ejecutada deficientemente pude traer consecuencias negativas a la organización.
Un programa de planeación trabajado en exceso puede tomar demasiado tiempo y ser muy costoso
para la empresa, de esta manera algunas actividades importantes para el éxito de la compañía
pueden ser dejadas atrás.
En general, las ventajas de la planeación superan las desventajas. Las desventajas de la planeación
son el resultado de funciones de planeación que han sido utilizadas incorrectamente.
Pasos del proceso de planeación
El proceso de planeación consta de los siguientes seis pasos:
1.- Declare los objetivos de la organización: dado que la planeación se centra en como el sistema
administrativo alcanzará los objetivos organizacionales, debe hacerse una declaración clara de estos
objetivos antes de que pueda iniciarse la planeación. En esencia, los objetivos establecen aquellas
áreas en las que la planeación de la organización debe tener lugar.
2.- Haga una lista de las maneras de cómo se pueden alcanzar los objetivos: Una vez que las metas
de la organización se han establecido claramente, un administrador debe elaborar una lista de
opciones posibles para alcanzar esas metas.
3.- Desarrolle premisas en las cuales basar cada opción: En gran medida, la factibilidad de usar
cualquiera de las opciones para alcanzar las metas de la organización está determinada por las
premisas o suposiciones, en las que se basa la opción. Por ejemplo, dos opciones que un
administrador puede generar para alcanzar las metas de la organización de aumentar las ganancias
pueden ser: aumentar las ventas de productos que están siendo producidos actualmente, o producir y
vender un producto nuevo. La primera opción se basa en la premisa de que la organización puede
ganar una mayor participación en el mercado actual. La opción dos se basa en la premisa de que un
nuevo producto puede captar una porción significativa de un nuevo mercado. Un administrador
debe elaborar una lista de las premisas de cada opción.
4.- Escoja la mejor opción para alcanzar los objetivos: Una evaluación de las opciones debe incluir
una evaluación de las premisas sobre las que se basan éstas. Un administrador, por lo general,
encuentra que algunas premisas son poco razonables y que por tanto deben excluirse. Este proceso
de eliminación le ayuda al gerente a determinar con cuál opción alcanzaría mejor los objetivos de la
organización.
5.- Elabore planes para desarrollar la opción escogida. Luego de que una alternativa se escoge, un
administrador puede desarrollar planes estratégicos (de largo plazo) y planes tácticos (de corto
plazo).
6.- ponga en marcha el plan: Una vez que los planes, tanto de largo alcance como de corto alcance,
han sido desarrollados y provistos por la organización, éstos deben implementarse. Obviamente la
compañía no podrá beneficiarse de manera directa del proceso de planeación hasta tanto se haya
ejecutado el proceso
Responsabilidad de los planeadores
Además de los múltiples y variados papeles los administradores o gerentes deben ser responsables
de la planeación de la organización. Medida que el alcance de la planeación se amplia para incluir
una mayor porción del sistema administrativo, se orna más importante que los presidentes
ejecutivos, se involucren en el proceso de planeación. Por lo tanto, los planeadores buscan las
respuestas a las siguientes preguntas:
 ¿En qué dirección debe ir la organización?
 ¿En qué dirección va la organización en este momento?
 ¿Debe hacerse algo para cambiar esta dirección?
 ¿La organización continua en la dirección apropiada?
Mantenerse informado de las tendencias sociales, políticas y científicas es vital para ayudar a los
presidentes ejecutivos a responder a esas preguntas.
Habilidades de los planeadores

Los planeadores deben poseer cuatro habilidades básicas.
Primera, tener considerable experiencia dentro de la empresa. Preferiblemente, deben haber sido
ejecutivos en uno o más de los departamentos importantes de la empresa. Esta experiencia les
ayudará a desarrollar planes que son tanto prácticos como adecuados para la empresa.
Segunda, ser capaces de cambiar cualquier visión estrecha que tengan de la empresa mientras han
estado en cargos de ésta y sustituirlo por una visión que muestra una comprensión holística de la
empresa. Ellos deben conocer cómo se interrelacionan y funcionan las diferentes partes de la
empresa.
Tercera, tener algún conocimiento e interés en las tendencias sociales, políticas, técnicas y
económicas que podrían afectar el futuro de la empresa. Deben ser hábiles en definir esas
tendencias y tener el conocimiento experto para determinar cómo debe reaccionar la empresa a esas
tendencias para maximizar su éxito. Esta habilidad no puede exagerarse.
Cuata, ser capaces de trabajar bien con otros. Su cargo inevitablemente requerirá que trabajen de
cerca con varios miembros importantes de la empresa, por tanto, es esencial que posean las
características básicas necesarias para colaborar y aconsejar afectivamente. Una de las más
importantes de estas características es la capacidad de comunicarse claramente tanto en forma oral
como escrita.
Deberes de los planeadores

Los planeadores de una organización tienen que cumplir con, por lo menos tres deberes:
Supervisión del proceso de planeación. Deben velar por que la planeación se realice. Para este fin,
deben establecer parámetros y metas que se apliquen a ellos y a otros involucrados en el proceso de
planeación.
Evaluación de los planes desarrollados: El segundo deber general que poseen los planeadores es
evaluar los planes desarrollados. Debe decidir si estos planes presentan retos suficientes para la
empresa, si son completos y si son coherentes con las metas de la empresa.
la solución de problemas: Los planeadores tienen la obligación de recoger la información que los
ayude a resolver problemas de planeación. Algunas veces ellos creen necesario llevar a cabo
estudios especiales dentro de la organización para obtener esta información. Luego recomiendan lo
que debe hacer la organización para manejar los problemas de la planeación y predecir cómo puede
beneficiarse la empresa de las oportunidades relacionadas con la resolución de estos problemas.
Como maximizar la eficacia del proceso de planeación

El éxito en realizar la planeación no es fácilmente alcanzable. A medida que la empresa crece, la
tarea de planear se torna más compleja, requiere más personal, más información y decisiones más
complejas. Sin embargo, podemos garantizar el éxito de labor de planeación de una organización si
se toman en cuenta los siguientes factores.
 Apoyo de la alta gerencia.
 Una organización eficiente y eficaz para la planeación.
 Una orientación centrada en la ejecución de lo planeado.
 La inclusión del personal correcto.
VI PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Los conceptos de administración y de administración estratégica han ido evolucionando a lo largo

del tiempo. Estos conceptos representan un desafío para las definiciones que son de aceptación
general por cuanto los expertos las desarrollan y los administradores las llevan a la práctica de
diversas formas. Esta falta de consenso sin embargo no impide que muchas organizaciones de
nuestros días traten de cosechar los beneficios de la administración estratégica a través del
desarrollo de estrategias innovadoras que les permitan superar a sus competidores.
DEFINICION DE ESTRATEGIA: Se define como la pauta o plan que integra los objetivos, las
políticas y la secuencia de acciones principales de una organización en un todo coherente. La
estrategia ayuda a la empresa a asignar recursos, a sacar provecho de sus potencialidades relativas y
a mitigar sus debilidades, a explotar los cambios que se proyectan en el ambiente y a neutralizar las
posibles iniciativas de sus competidores.
En base a la definición anterior una empresa que adopte una estrategia bien articulada debería:
 Establecer con claridad su dirección
 Conocer sus potencialidades y debilidades en comparación con las de sus competidores.
 Dedicar los recursos ganados con su esfuerzo a proyectos en los que apliquen su conjunto
de competencias básicas, las habilidades principales de la organización.
 Identificar los factores del ambiente político y social que demanden un seguimiento
cercano.
 Reconocer que acciones de la competencia han de ser objeto de atención especial.
DEFINICION DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA: La administración estratégica es un

proceso continuado, reiterativo y transfuncional* dirigido a mantener a una organización en su
conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en que se desenvuelve.
Transfuncional*: Significa que el proceso integra en un esfuerzo global todos los recursos humanos
y la pericia de la organización en el desarrollo de funciones básicas.
PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA:
Las etapas básicas para llevar a cabo una adecuada planificación estratégica son:
1) Elaboración de un análisis ambiental.
2) Fijar una dirección organizativa.
3) Formular una estrategia organizativa.
4) Ejecutar la estrategia de la organización
5) Ejercer el control.
ETAPA I: Elaboración del Análisis Ambiental:

El proceso de administración estratégica se inicia con el análisis ambiental que es un procedimiento
formal para hacer un seguimiento del entorno de la organización, con el fin de: a) Identificar
amenazas y oportunidades presentes y futuras, y b) Efectuar una valoración critica de las propias
capacidades y habilidades. En este contexto, el entorno organizativo abarca todos aquellos factores
dentro y fuera de la organización, que puedan influir en el proceso hacia la creación de una ventaja
competitiva sostenible; algunas variables ambientales que suelen ser objeto de seguimiento son:
Características Internas:
Calidad de los productos. Flujo de efectivo. Moral de la fuerza laboral Eficiencia Desarrollo de
nuevos productos.
Estructura de la Industria:
Tasa de cambio tecnológico en procesos. Grado de diferenciación del Producto. Estructura de
precios/costos de la industria. Economías a escala. Competidores internacionales emergentes.
Conducta del Mercado y del Consumidor:

Segmentación de mercado. Tamaño del mercado. Desarrollo de nuevos mercados. Lealtad del
comprador.
Proveedor:
Cambios importantes en la disponibilidad y precio de las materias primas.
Sociales Económicas y Políticas:

Tendencia del PNB. Tipos de interés para efectuar posibles inversiones. Normativas establecidas
por el gobierno.
ETAPA II: Fijar una dirección Organizativa:

La segunda etapa del proceso de planificación estratégica, los directivos fijan una dirección
organizativa para su empresa. Pueden especificarse tres indicadores principales de la dirección en la
que una organización se esta moviendo: su visión, sus declaraciones de misión y sus objetivos. La
visión de una organización incluye sus aspiraciones, sus valores y su filosofía en los niveles mas
generales. Las declaraciones de misión traducen las visiones generales en exposiciones mas
especificas de la finalidad de la organización. Los objetivos son metas concretas de desempeño que
la organización ha elegido y a través de los cuales espera cumplir su misión.
Un análisis ambiental completo que señale las potencialidades, debilidades, oportunidades y
amenazas, con frecuencia ayuda a la dirección a fijar, reafirmar o modificar su dirección
organizativa. Sin embargo, para poder fijar una dirección organizativa apropiada la dirección ha de
entender como hay que desarrollar una visión y una declaración de misión para la organización. Ha
de entender así mismo la naturaleza de los objetivos de la organización y ha de adoptar un proceso
eficaz para determinar o para cambiar la dirección organizativa.
PASOS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN:

Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en
la operación de la organización
Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
Realizar una jerarquía de objetivos de la organización.
ETAPA III: FORMULAR UNA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA.

El tercer paso en el proceso de planificación estratégica; como ya se ha definido la estrategia es una
pauta o plan integrador y cohesivo que coordina los principales objetivos, políticas y acciones de
una organización. La formulación de una estrategia es por consiguiente el proceso de diseño de una
estrategia que pueda dar lugar a una ventaja competitiva sostenible; una vez que la gerencia ha
analizado el ambiente y fijado una dirección para la organización, están en condiciones de trazar
estrategias competitivas en un esfuerzo bien documentado para mejorar las posibilidades de éxito de
la organización.
ETAPA IV: Ejecución de la estrategia de la organización.

Este paso comprende las acciones necesarias para la realización de las estrategias lógicamente
desarrolladas que emanan de las etapas previas del proceso de planificación estratégica. Sin una
ejecución o implementación eficaz la estrategia de la organización no reportara beneficios que se
esperaban al realizar el análisis ambiental. Al fijar una dirección para la organización y al formular
una estrategia organizativa.
La implementación exitosa requiera cuatro habilidades básicas:
Habilidad de interacción: Es aquella que maneja al personal durante la implementación. Se debe

negociar la mejor manera de poner la estrategia en acción
Habilidad de colocación: Es la capacidad de suministrar los recursos necesarios para implementar la
estrategia
Habilidad de supervisión: Es aquella que detecta si ha surgido algún problema en la implementación
de la estrategia
Habilidad de organizar: Se crea una red de gente que puede ayudar a resolver los problemas.
ETAPA V: Ejercer el control estratégico.

El control estratégico es un tipo especial de control organizativo que consiste en el seguimiento y
evaluación del proceso de planificación estratégica con el fin de mejorarlo y de asegurar su
funcionamiento. Para llevar a cabo esta tarea de manera satisfactoria los administradores han de
entender el proceso de control y el papel que desempeñan las auditorias estratégicas. Por otra parte
los gerentes deben intuir la complejidad de su sistema de información de administración y la
manera en que este sistema puede servir de complemento al proceso de control estratégico. El
proceso de planificación estratégica dentro de una organización será positivo en la medida en que lo
sea la información en la que esta basada.
ETAPA I: COMO ELABORAR EL ANALISIS AMBIENTAL.

Como se menciono en la parte introductoria, a este primer modulo llamado ELABORACION DEL
ANALISIS AMBIENTAL; el análisis ambiental es un conjunto de fuerzas internas y externas de la
organización capaces de influir en su rendimiento.
Considerando a la organización por su naturaleza de sistema abierto sujeto a una amplia gama de
insumos e influencias del exterior, la organización de aquí en adelante llamada empresa; depende
para su supervivencia de la evaluación eficaz del entorno que la circunda. El éxito o fracaso de una
empresa depende del grado de exactitud con que su gerencia lea o interprete el ambiente y de la
eficacia que responda a esa lectura, por consiguiente, los gerentes que están al frente de los distintos
niveles de la organización y de sus diversos departamentos funcionales han de dedicar gran parte de
su tiempo y de sus esfuerzos a reunir y analizar datos relacionados con los factores ambientales que
consideran importantes.
ESTRUCTURAS BASICAS DE LOS AMBIENTES.

Para realizar un análisis ambiental, los administradores han de entender las estructuras básicas de
los ambientes organizativos; por lo general se tiende a dividir el ambiente de una empresa en tres
niveles.
1. AMBIENTE GENERAL:
Es el nivel del ambiente externo de la empresa cuyos componentes son de largo alcance y tienen
consecuencia a largo plazo para la gerencia, las empresas y sus estrategias; lo componentes son los
siguientes.
Componente Económico: Señala la distribución y el uso que se hace de los recursos en el conjunto
de la sociedad, parte de estos componentes son el producto nacional bruto, la tasa de inflación, el
incremento en la productividad, los niveles de empleo, los tipos impositivos, los ingresos de los
consumidores, la deuda publica y las pautas de gasto.
Componente Social: Describe las características de las sociedades en las que opera la empresa. La
tasa de alfabetización, los niveles de educación, las costumbres, valores, estilos de vida. Dos áreas
de este conjunto son objeto de especial atención, La Calidad de la Educación Publica y El
Envejecimiento de los Consumidores.
Componente Político: Tiene que ver con las actitudes del gobierno respecto a las diversas
industrias, alas presiones ejercidas por grupos de interés, al clima regulador, a los partidos políticos
y la predisposición de los candidatos a cargos públicos. El componente legal, consiste en las leyes
que se espera que la sociedad cumpla.
II AMBIENTE OPERATIVO
Este ambiente conocido a veces como ambiente competitivo, es el nivel del ambiente externo de la
organización que consta de componentes que de ordinario tienen consecuencias más o menos
concretas e inmediatas para la dirección de la empresa. Los componentes principales del ambiente
operativo son la clientela, los competidores, el trabajo y los proveedores.
La Clientela: Como componente operativo refleja las características y la conducta de los que
adquieren los bienes y servicios de la empresa; el perfil de la clientela ayuda a la dirección a generar
ideas sobre la manera de aumentar la satisfacción de estos.
Los Competidores: Engloba el total de los rivales que una empresa debe superar para lograr sus
objetivos. La idea del análisis de la competencia es que la dirección pondere los puntos fuertes y
débiles, así como la capacidad de competidores actuales o potenciales para poder predecir sus
iniciativas estratégicas.
Trabajo: Denominado también como componente laboral, este lo constituyen las influencias que
experimenta la oferta de trabajo disponible para la realización de tareas organizacionales, asuntos
tales como los niveles de habilidad, la afiliación sindical, los tipos saláriales y la edad promedio de
la fuerza laboral existente son importantes para las operaciones de la empresa.
Proveedores: Siendo estos los que entregan insumos a la empresa para ser transformados luego en
productos finales o hacerlos parte del proceso productivo, se debe tener en cuenta en el análisis de
proveedores, las disponibilidades de pago, la calidad de los insumos y la cantidad de proveedores
existentes en el mercado.
III AMBIENTE INTERNO:

Comprende todas las fuerzas que actúan dentro de la empresa con implicaciones específicas para la
dirección del desempeño de esta. A diferencia de los componentes del ambiente general y operativo
que actúan desde fuera de la empresa, los componentes del ambiente interno se originan al interior
de la empresa. Por otra parte, define en conjunto tanto los puntos sensibles que hay que fortalecer
como las competencias esenciales que la empresa puede nutrir y crear; los componentes que
confirman este ambiente son.
Componente Organizativo Componente Comercialización Componente Financiero Componente

Personal Componente Producción
EVALUACIÓN DEL PROCESO DE ANÁLISIS AMBIENTAL
Una vez analizados e identificado los diferentes componentes del ambiente es conveniente tener
ciertas consideraciones para evaluar este proceso; alguna de estas consideraciones son:
El análisis ambiental debe estar conceptual y prácticamente relacionado con las operaciones en
curso: Si el análisis ambiental no se encuentra relacionado con las operaciones será muy escasa la
contribución de los resultados que se obtengan del análisis para la fijación de la dirección de la
empresa en el largo plazo.
El análisis ambiental siendo satisfactorio, debe ser sensible a las necesidades de información de la
alta gerencia: El análisis ambiental debe entender y satisfacer las necesidades de información de la
gerencia de la empresa. Al reconocer que estas necesidades de información pueden cambiar con el
tiempo deberán ajustar el proceso de análisis ambiental de acuerdo con dichos cambios.
El análisis ambiental, debe estar de acuerdo con las habilidades que necesitará la estrategia: El
análisis deberá centrarse en la identificación de las debilidades, oportunidades y amenazas actuales
o potenciales de la empresa.
ETAPA II: COMO ESTABLECER LA DIRECCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN:

Esta etapa intentará entregar las herramientas necesarias para la fijación de una dirección para la
empresa; para ello en esencia se utilizará la visión y la misión de la organización ya que estas
marcan la dirección general de la empresa.
Dos pasos son decisivos para establecer y mantener una dirección en una empresa: 1) Concretar una
visión de futuro para la empresa, y 2) Convertir esta visión en una misión que defina la finalidad o
razón de ser de la empresa.
Visión Empresarial: Como parte del proceso de planificación estratégica, la visión de la empresa
resume los valores y aspiraciones de esta en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos
específicos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad.
Misión Empresarial: La misión de una empresa es la finalidad que explica la existencia de una
organización. La misión da respuesta a la pregunta “¿Cual es nuestra razón de ser?”; en este aspecto
se dice que las empresas de éxito “poseen un sentido mas amplio de finalidad que va mas allá de la
satisfacción de las necesidades de los accionista, dueños y empleados, buscan contribuir a su
entorno de alguna manera única añadiéndolo una fuente distintiva de valor”. La declaración de una
misión para una empresa contiene información sobre que tipo de bienes y servicios produce la
empresa, quienes son por lo general sus clientes y cuales son sus valores esenciales; estos son los
que responden a la pregunta “¿Como queremos obrar, consecuentemente con nuestra misión, en el
camino hacia el logro de nuestra visión?”
TIPOS DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

Las empresas suelen establecer dos tipos diferentes de objetivos. Los Objetivos a Corto Plazo
identifican blancos que la organización desea alcanzar en un plazo de uno o dos años; los Objetivos
a Largo Plazo son los blancos a los que apunta la empresa para un plazo de tres a cinco años.
Estos dos tipos de objetivos empresariales difieren de manera significativa, la diferencia mas visible
es sin duda el periodo en que la empresa planea lograr el objetivo fijado; otra diferencia radica en la
manera en que se expresan. Por lo general los objetivos a corto plazo suelen ofrecer mas
pormenores sobre puntos tales como ¿Quien realizara las tareas? ¿Cuándo se llevarán a cabo dichas
tareas? ¿A qué área de la empresa se refieren?
PROCESO PARA LA FIJACION DE UNA DIRECCION EMPRESARIAL.

Como ya se ha analizado en esta etapa, la visión, la misión y los objetivos empresariales; ahora
debemos de lleno analizar la fijación de la dirección empresarial; este proceso consta de tres etapas
principales: 1) Reflexionar sobre los resultados del análisis ambiental, 2) Desarrollar una misión y
una visión apropiada, y 3) Establecer los objetivos apropiados para la empresa.
Etapa 1: Reflexión sobre los resultados del análisis ambiental: El análisis ambiental debería
suministrar a los gerentes información requerida para la reflexión. Deben recogerse datos de todos
los niveles del ambiente empresarial: de los ambientes generales, operativos e internos. El análisis
de esta información a menudo llevado a cabo por un equipo transfuncional, debería determinar la
relevancia de estos datos y de otros varios temas para el desempeño de la empresa.
Etapa 2: Desarrollo de una visión y misión apropiada: La información derivada del análisis
ambiental constituye una base sólida sobre la cual puede construirse la visión y la misión
empresarial. Una vez que los gerentes han entendido el ambiente tanto interno como externo de la
organización, están en mejores condiciones para desarrollar una visión y una misión que sean
apropiadas para la empresa. Estas declaraciones de misión y visión son un reflejo de las relaciones
de la empresa con su medio ambiente y aumentan por ello la probabilidad de la supervivencia de la
organización en el largo plazo. Además, una declaración de la misión identifica los valores
esenciales de la organización, especificando como actuara para hacer realidad su visión.
Etapa 3: Establecer los objetivos apropiados para la empresa: Una vez desarrollada la misión y la
visión, la empresa ha de establecer los objetivos coherentes con la misión y la visión. Dada la
importancia que se asigna al beneficio en el ámbito comercial, centraremos nuestro análisis en el
establecimiento de los objetivos de beneficio. Dado que los objetivos centrados en diferentes áreas
de la empresa (niveles de venta, rendimiento de los trabajadores, niveles de recursos biológicos,
cuotas de mercado, eliminación de barreras gubernamentales, etc) terminan centrándose de alguna u
otra forma en la mejora de la rentabilidad de la empresa en el largo plazo.
COMO FORMULAR LAS ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL:

La elaboración de una estrategia a nivel empresarial implica tomar decisiones para una organización
que opera en una sola industria. Las empresas mas grandes o mas unificadas formulan estrategias a
nivel empresarial para unidades estratégicas de negocios (UEN) o para divisiones de productos; un
ejemplo de esto podría ser la separación a través de unidades estratégicas de negocios de los
productos Camarones y Langostinos ya que entre ellos operan diferencias sustanciales de producto;
y a continuación de aquella separación los resultados podrían ser incorporados en forma conjunta a
la estrategia corporativa de cada una de las empresas que forman la industria.
La formulación de la estrategia a nivel de empresa centra, por lo tanto, en una sola rama industrial y
en alguna otra actividad industrial estrechamente relacionada con la misma y que puede afectarla.
Modelar una estrategia a nivel empresarial equivale a responder a la pregunta ¿Como vamos a
competir en esta rama industrial de tal manera que consigamos una estrategia competitiva
sustentable en el largo plazo y por consiguiente una rentabilidad superior a la media?; la respuesta a
esta interrogante se encontrara si realizamos un Análisis FODA (Fortaleza, Oportunidad, Debilidad
y Amenaza).
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Estrategia Global de Liderazgo de Costos: La empresa a través de esta estrategia puede tener
beneficios superiores a la media de la industria, a pesar de la presencia de poderosas fuerzas
competidoras. El liderazgo de costos se logra presentando la mayor atención en la productividad
eficientemente de un bien o servicio. Suele hacerse referencia a las empresas que adopten
estrategias de liderazgo de costos como “Productores de bajo Costo” en sus ramas industriales.
Cabe mencionar que esta estrategia tiene buena acogida entre empresas con instalaciones aptas para
grandes volúmenes de producción y con cuotas de mercado relativamente altas en sus respectivas
industrias (alta participación en el mercado). Las estrategias de liderazgo de costos muchas veces
dependen de la facilidad de acceso a materias primas y de la necesidad de contar con considerables
recursos financieros para adelantarse a sus competidores en la adquisición de materiales necesarios
para llevar a cabo su proceso productivo.
Estrategia de Diferenciación: Implica la fabricación y comercialización de productos únicos para

un mercado masivo que impone precios como prima, Los diferenciadores llevan a las empresas a
trabajar en el desarrollo de imágenes de marcas exclusivas, tecnologías exclusivas, características
únicas. La diferenciación es una estrategia viable para obtener beneficios superiores a la media de la
industria en la que los clientes perciben que los precios de prima pueden proporcionarles productos
claramente superiores a las versiones de bajo costo. Los diferenciadores definen el extremo superior
de una determinada industria en la medida en que la estructura de la industria y el ciclo de vida
misma permitan la suficiente diferencia entre productos para obtener uno.
Estrategia de Enfoque: Busca segmentar los mercados y atraer a solamente uno o a unos pocos
consumidores o compradores de la empresa. Una empresa que limita su atención a uno o a unos
pocos nichos de mercado espera atender a esos nichos mejor que las empresas que se esfuerzan por
extender su influencia a todo el mercado, por ejemplo, en Chile productos tales como Automóviles
BMW, Prendas de vestir de ARMANI, entre otros artículos han sido diseñados para interesar a un
mercado de alto nivel y para servirlos adecuadamente en lugar de competir en el mercado masivo.
No todos los actores de un nicho de mercado están enfocados a mercados de alto nivel en los que
puedan imponer precios de prima. Muchas empresas combinan sus enfoques estrechos con
estrategias de bajo costo para suministrar productos a los nichos de clientes como han fijado como
mercado meta. Este grupo puede incluir a un pequeño fabricante regional de envases plásticos que
distribuye entre un pequeño grupo de clientes a nivel regional.
Poniendo en practica una de estas estrategias genéricas, la empresa trata de crearse una ventaja
competitiva en una actividad industrial determinada. Sin embargo, cada una de estas estrategias deja
expuesta a la empresa a riesgos que amenazan su continuidad en el tiempo.
PLANEACIÓN TÁCTICA
La planeación táctica es una planeación de corto alcance que hace énfasis en la operación actual de
varias partes de la empresa. Se usa la planeación táctica para esbozar lo que las diferentes partes de
la empresa tienen que hacer por ella para tener éxito, en un año o en menos. Los planes tácticos
generalmente se desarrollan en las áreas de producción, mercadeo, personal, finanzas e
instalaciones de planta.
Diferencias entre planeación estratégica y táctica:
Área de diferencia Planeación estratégica Planeación táctica

Los individuos involucrados La desarrolla la alta gerencia La desarrolla la gerencia de
mandos bajos
Los hechos en que se basan Relativamente difíciles de Relativamente fáciles de
recolectar recolectar
Cantidad de detalles Relativamente pocos detalles Grandes cantidades de detalles
Periodo que cubre el plan Largos periodos Periodos cortos
PREGUNTAS BASICAS QUE DEBE CONTESTAR UNA ORGANIZACIÓN
El concepto de misión, objetivos, estrategias y tácticas plantean una importante pregunta que debe
contestar la empresa que busque el éxito en los negocios, o más exactamente, en el marketing
CONCEPTO PREGUNTA
MISIÓN ¿EN QUÉ NEGOCIOS ESTAMOS?
OBJETIVOS ¿QUÉ QUEREMOS ALCANZAR?
ESTRATEGIAS EN TERMINOS GENERALES, ¿CÓMO
VAMOS A REALIZAR EL TRABAJO?
TÁCTICAS EN TÉRMINOS ESPECÍFICOS, ¿CÓMO
VAMOS A REALIZAR EL TRABAJO?
VII ORGANIZAR
Organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos os recursos del sistema

administrativo. El uso ordenado hace énfasis en el logro de las metas del sistema administrativo y
contribuí a que los gerentes no sólo hagan explicitas las metas, sino que además aclaren que
recursos se utilizarán para alcanzarlas. Un primer enfoque de organizar es determinar tanto lo que
un empleado hará en una empresa como la combinación de los esfuerzos individuales que se hagan
para alcanzar los objetivos de la organización.
Importancia de organizar
La función administrativa de organizar es muy importante para el sistema administrativo, porque es
el mecanismo básico que usan los gerentes para llevar a cabo los planes de acción. Organizar crea y
mantiene las relaciones entre todos los recursos d la empresa, al indicar cuáles recursos se utilizarán
para cuáles actividades específicas y cuándo, dónde y cómo se van a utilizar. Un exhaustivo
esfuerzo contribuye a que los gerentes minimicen debilidades onerosas, como la duplicación de
esfuerzos y mal uso de los recursos de la empresa.
Algunos teóricos de la administración consideran tan importante la función organizativa que
recomiendan la creación de un departamento dedicado a la organización dentro del sistema
administrativo. Las responsabilidades típicas de este departamento incluirían el desarrollo de lo
siguiente:
La reorganización de los planes para que el sistema administrativo sea más eficaz y eficiente.
Planes para mejorar las destrezas gerenciales adecuadas a las necesidades actuales del sistema
administrativo.
Un clima organizacional beneficioso dentro del sistema administrativo.
Proceso organizacional
En la figura se representan los cinco pasos del proceso organizacional:
Paso 1: reflexione Paso 2: establezca

retroalimenta
sobre planes y cuales son las

objetivos principales tareas
ción
Paso 5: Divida
principales tareas Paso 3: Destine recursos
en subtareas. e instructivos obre las
Paso 4: Evalúe tareas
resultados de la
estrategia
organizativa
implementada
La administración de un restaurante puede servir para entender como funciona el proceso

organizacional. El primer paso que daría el gerente del restaurante para comenzar el proceso
organizacional sería reflexionar sobre los planes y objetivos del restaurante. Dado que la planeación
implica determinar cómo el restaurante alcanzará sus objetivos, y, organizar implica determinar
cómo se utilizarán los recursos del restaurante para activar los planes, el gerente del restaurante
puede comenzar a organizar al entender la planeación.
El segundo y tercer paso del proceso de organizar se centran en las tareas que se van a ejecutar
dentro del sistema administrativo. El gerente debe designar las tareas o trabajos principales por
realizar en el restaurante. Dos de esas tareas son atender a los clientes y prepara los alimentos.
Después las tienen que subdividirse en subtareas. Por ejemplo, el gerente puede decidir que atender
a los clientes incluye las subtareas de tomar pedidos y limpiar las mesas.
El cuarto paso organizacional consiste en determinar quién tomará los pedidos, quién limpiará las
mesas y los detalles de la relación que estos empleados tendrán. El tamaño de las mesas y su
ubicación son otros factores para tener en cuenta en este momento.
El quinto paso, la evaluación de los resultados de la estrategia organizativa implementada, el
gerente recoge información sobre cómo está funcionando la estrategia. Esta retroalimentación puede
utilizarse para mejorar el proceso. El gerente, por ejemplo, puede concluir que un tipo particular de
mesa no tiene el tamaño suficiente y que para alcanzar los objetivos del restaurante se deben copara
mesas más grandes.
Teoría clásica de a organización

La teoría clásica de la organización incluye el resumen de conceptos de los primeros académicos de
a administración sobre cómo pueden usarse mejor los recursos de una empresa para alcanzar las
mesas. El escritor que probablemente ha tenido mayor influencia en la teoría clásica organizacional
es Max Weber. Para este autor, los principales componentes de un esfuerzo organizacional
consisten en procedimientos y reglas detalladas, una jerarquía organizacional claramente delineada,
y una relación impersonal entre los miembros de una empresa.
El modelo burocrático de Weber.

Weber utilizó el término de burocracia para denominar el sistema administrativo que incluye los
componentes anteriormente mencionados. Aunque él cría firmemente en el enfoque burocrático
para organizar, le preocupaba que los gerentes tendieran a exagerar los méritos de la burocracia.
Weber alertaba que una burocracia no es un fin n sí misma, sino un medio para el alcance de un fin:
las metas del sistema administrativo. La principal crítica del modelo burocrático Weber, así como
los conceptos de otros teóricos clásicos, es que le dan poca importancia a la variable humana dentro
de la empresa. De hecho, hoy día se reconoce que el enfoque burocrático sin un énfasis adecuado en
la variable humana es una fórmula casi segura de fracaso empresarial.
Existen cuatro principales consideraciones de la teoría clásica de la organización que se deben
incorporar en la tarea de organizar.
 Estructura.
 División del trabajo
 Cobertura de la gerencia
 Relaciones jerárquicas.
La estructura
En su tarea de administrar los gerentes deben escoger una estructura apropiada. La estructura se
refiere a las relaciones designadas entre los recursos del sistema administrativo. Su propósito es
facilitar la utilización de cada recurso individual y colectivamente, a medida que el sistema
administrativo intenta alcanzar sus objetivos.
La estructura de una organización se representa por medio de una ilustración gráfica denominada
organigrama. Tradicionalmente, un organigrama se elabora de forma piramidal, en el que las
personas de la parte superior de la pirámide están investidas de más autoridad y responsabilidad que
las que están en la parte baja. La posición relativa de los individuos en cada uno de los cuadros del
organigrama muestra las relaciones de trabajo, y las líneas que unen los cuadros ilustran las líneas
formales de comunicación entre los individuos.
Autoridad y responsabilidad
En la figura se muestra un organigrama. El cargo de gerente de restaurante está en la punta de la
pirámide, y aquellos cargos cercanos a la gerencia del restaurante implican mayor autoridad y
responsabilidad, en tanto que aquellos cargos a mayor distancia implican menos autoridad y
responsabilidad. La ubicación también indica las relaciones de trabajo. L cargo de chef principal,
por ejemplo por encima de los otros tres chef, indica que aquel tiene autoridad sobre los otros chef y
es responsable de su productividad. Las líneas entre cada uno de los chefs y el chef principal y el
gerente del restaurante deben hacerse a través del chef principal.
Estructura y género
Las estructuras organizativas piramidales probablemente siguen el modelo de la estructura
jerárquica de las fuerzas armadas. En el mundo occidental, la estructura de las iglesias ha sido
también jerárquica, con una autoridad suprema en la cima. Algunos investigadores han encontrado
que las mujeres no se sienten cómodas en este tipo de estructura. A medida que más y más mujeres
ingresan en el campo administrativo, se va a necesitar un nuevo tipo de modelo estructural. Se
argumenta que las mujeres crean redes organizacionales y de autoridad y que los estilos de
liderazgo de las mujeres son más relacionales que jerárquicos y autoritarios. Tom Peters sugiere que
estos estilos son más adecuados a los nuevos tipos de estructuras organizativas, que se caracterizan
por el trabajo de equipo y la administración participativa, requeridas en el ambiente competitivo
global de finales del siglo XX.
Estructuras formales e informales

Hay dos tipos básicos de estructura en los sistemas administrativos: formales e informales. La
estructura formal se define como la relación entre los recursos de la empresa, esbozados `por la
gerencia. Básicamente se representan en el organigrama.
La estructura informal se define como los estándares de relación que se desarrollan por las
actividades informales de los miembros de una empresa. Evolucionan naturalmente y tienden a ser
moldeadas por normas individuales, valores y relaciones sociales. En esencia, una estructura
organizativa informal es el sistema o red de relaciones interpersonales que existen en la compañía,
pero no es idéntica a la estructura formal de la empresa.
La departa mentalización y la estructura formal: Un punto de vista de contingencia.

La manera más común de institucionalizar relaciones formales entre los cursos tomados por la
gerencia para ejecutar una tarea de la empresa. Básicamente, un departamento es un grupo único de
recursos formado por la gerencia para ejecutar una tarea de la empresa. El proceso de formar
departamentos dentro de un sistema administrativo se denomina departamentalización. Estos
departamentos se basan, o son contingentes, en factores del medio como las funciones
desempeñadas, los productos manufacturados, el territorio cubierto, el cliente-objetivo y los
procesos diseñados para manufacturar el producto.
La departamentalización funcional
Tal vez el criterio más utilizado para establecer departamentos en la estructura formal es del tipo
funcional, según las funciones o actividades desarrolladas en el sistema administrativo. Las
funciones se dividen en las grandes categorías de mercadeo, producción y finanzas.
Presidente
Vicepresidencia de Vicepresidencia de Vicepresidencia de

producción mercadeo finanzas
Departamentalización por productos

La estructura se basa primordialmente en el producto que departamentaliza los recursos de acuerdo
con los productos manufacturados. A medida que la empresa desarrolla más y más productos, se
torna difícil para la gerencia coordinar las actividades de la empresa. Organizarse por producto
permite el agrupamiento lógico de recursos necesarios para manufacturar cada producto.
Jefe de producción
Sillas reclinables Camas Mesones
Departamentalización geográfica
Esta estructura se basa en la división por territorios, según donde se realiza el trabajo o los
mercados geográficos en que el sistema administrativo se centre. Las distancias físicas pueden ser
grandes o pequeñas. A medida que las áreas de mercado y los sitios de trabajo aumentan, las
distancias físicas entre dos lugares pueden volver la tarea administrativa excesivamente complicada.
Para minimizar este problema, los recursos pueden departamentalizarse de acuerdo con el territorio.
Presidente
Vicepresidencia de la Vicepresidencia de la Vicepresidencia de la

región III región IV región metropolitana
Departamentalización de acuerdo con los clientes
La estructura basada en el cliente establece departamentos en respuesta a los grandes clientes de la
empresa. Esta estructura, por supuesto, supone que los grandes clientes pueden identificarse y
dividirse en categorías lógicas.
Gerente de ventas
Para el sector Sector vivienda Sector negocios

educativo
Departamentalización de acuerdo a los procesos de producción

La estructura basada en los procesos de producción ofrece departamentos según las principales
fases del proceso utilizado para manufacturar productos.
Jefe de producción
Departamento de Departamento de Departamento de

corte lijado pintura
Si la situación lo permite, los diagramas de una organización pueden combinarse para mostrar todos
estos cinco factores.
La división del trabajo
La segunda consideración principal de cualquier esfuerzo organizacional es la división del trabajo.

La división del trabajo es la asignación de varias porciones de una tarea particular a un número
determinado de miembros de la organización. Varias personas realizan diferentes partes de un
trabajo, en lugar de que una sola persona realice todo el trabajo. La producción se divide en un
número de pasos, con la responsabilidad de completar varios pasos asignado personas específicas.
La esencia de la división del trabajo es que los individuos se especialicen en hacer parte de la tarea
y no toda la tarea.
Un ejemplo muy común de división del trabajo es el ensamblaje de automóviles. En vez de que una
persona arme un auto completo, varios trabajadores ensamblan partes específicas del auto.
Ventajas y desventajas de la división del trabajo
Incluso, el incisivo científico Albert Eistein, reconocido por la audacia e independencia de sus
teorías, creía que la división del trabajo podría traer ventajas en muchas labores. Se han presentado
varios argumentos sobre la utilidad de la división del trabajo. En primer lugar, cuando los
trabajadores se especializan en una tarea en particular, su habilidad para realizar esa tarea tiende a
aumentar. En segundo lugar, los trabajadores que tienen un trabajo y un lugar para hacerlo no
pierden un tiempo valioso en cambiar herramientas o cambiar de lugar. En tercer lugar, cuando los
trabajadores se centran en realizar un solo trabajo, naturalmente tratan de volver ese trabajo más
fácil y eficiente. Por último, la división del trabajo crea una situación en que los trabajadores
necesitan saber realizar únicamente, la parte que les corresponde y no todo el proceso de
manufactura del producto final. Por tanto, la tarea de comprender su trabajo no es demasiado
pesada.
Además, se ha argumentado en contra del uso extremo de la división de trabajo. En esencia, se dice
que la división de trabajo se centra únicamente en la eficiencia y la ganancia e ignora la variable
humana de las empresas. El trabajo muy especializado tiende a ser tedioso eso, eventualmente hace
que las tasas de producción desciendan cuando los trabajadores se resienten de ser tratados como
máquinas. Claramente, los gerentes necesitan establecer un equilibrio razonable entre la
especialización y la motivación humana.
La división del trabajo y la coordinación

En una situación de división del trabajo, es obvia la importancia de una efectiva coordinación de las
tareas que realizan los individuos. Mooney definió coordinación como "el arreglo ordenado del
trabajo de grupo para proveer una unidad de acción en busca de un propósito común". En esencia, la
coordinación es un medio para alcanzar cualquiera y todas las metas de la organización. Implica
alentar los individuos para que terminen la porción individual de su tarea de un modo sincronizado
apropiado con miras a la tarea general. Los grupos no pueden mantener su productividad sin
coordinación. Por ejemplo, parte del orden sincronizado para ensamblar un auto consiste en que los
asientos se instalen sólo después de que se ha instalado el piso; seguir este principio de instalación
es un ejemplo de coordinación.
Los gerentes deben ejercer una supervisión cercana de los empleados para establecer y mantener la
coordinación, aunque aquéllos deben apartarse de la idea que ésta es la forma de lograr la
coordinación. En vez de esto, los gerentes pueden establecer y mantener la coordinación por medio
de la negociación, la formulación de un propósito común por grupo o la mejora de las soluciones de
algunos problemas específicos, de modo que el gerente sepa qué hacer cuando se enfrente esos
problemas. Cada uno de estos esfuerzos se considera una herramienta administrativa específica.
Cobertura de la gerencia
La tercera consideración importante de cualquier esfuerzo organizacional es la cobertura de la
gerencia: el número de individuos que un gerente supervisa. A mayor número de individuos que un
gerente supervise, mayor el cubrimiento de la gerencia. Y a la inversa, a menor número de
individuos que un gerente supervise, menor será el cubrimiento de la gerencia. El cubrimiento de la
gerencia tiene un efecto significativo sobre la forma en que los gerentes cumplan sus
responsabilidades. Al cubrimiento de la gerencia también se le denomina cubrimiento de control,
cubrimiento de autoridad, cubrimiento de supervisión y cubrimiento de responsabilidad.
La preocupación central del cubrimiento de la gerencia es la determinación de cuántos individuos
puede un gerente supervisar con eficacia. Para utilizar eficazmente los recursos manos de una
empresa, los gerentes deben supervisar tantas personas como puedan, guiadas hacia el alcance de
las cuotas de producción. Si supervisa muy poca gente, están gastando una porción de su capacidad
productiva. Si supervisan demasiadas están perdiendo parte de su eficacia.
Diseño de la cobertura de la gerencia: un punto de vista de contingencia
Como lo reseña Harold Koontz, varios factores situacionales importantes influyen en cuán
apropiado es el tamaño de la cobertura de la gerencia para un individuo en particular
Similitud de funciones: el grado de similitud o diferencia que halla en las actividades ejecutadas por
el personal supervisado. A medida que aumenta la similitud de las actividades los subordinados, el
cubrimiento de la gerencia adecuada a la situación se amplía. Lo contrario es también verdad.
Contigüidad geográfica: el grado en que los subordinados están separados físicamente; general,
cuanto más cerca están físicamente los subordinados, pueden los gerentes supervisarles
eficazmente.
Complejidad de funciones: el grado de dificultad y de compromiso que exige la actividad de los
trabajadores. Cuanto más difíciles y comprometedoras sean las actividades, habrá dificultad de
manejar eficazmente un gran número de individuos.
Coordinación: la cantidad de tiempo que los gerentes tienen que emplear sincronizando actividades
de sus subordinados con las actividades de otros trabajadores. A mayor tiempo que se tenga que
emplear en tal coordinación, menor debe ser el cubrimiento de la gerencia
Planeación: la cantidad de tiempo que los gerentes deben emplear en desarrollar las metas los
planes del sistema administrativo para integrarlas a las actividades de sus subordinados. Cuanto más
tiempo utilicen los gerentes en actividades de planeación, menor número individuos puede manejar
eficazmente.
La altura del organigrama

Hay una relación entre la cobertura de la gerencia y la altura del organigrama de una empresa.
Normalmente, a mayor altura del organigrama, menor la cobertura de la gerencia, y cuanto más baja
sea la altura del organigrama, mayor será la cobertura de la gerencia. A un organigrama con poca
altura se le denomina organigrama plano, con mucha altura generalmente se le denomina
organigrama alto.
La figura 10.11 es un ejemplo sencillo que ilustra la relación entre la altura del organigrama y la
cobertura. El organigrama A tiene una cobertura de seis y el organigrama B de dos. Como
resultado, el organigrama de la organización A es más plano que el organigrama B. Nótese que
ambos organigramas tienen el mismo número de individuos en el piso bajo. La mayor cobertura de
la gerencia en el organigrama de la organización A se reduce al añadirle un nivel al organigrama de
la organización B.
La estructura de una empresa debe hacerse de arriba abajo para asegurar que la cobertura de
gerencia apropiada llegue a todos los niveles. Crear cobertura de gerencia únicamente para, eliminar
algunos cargos gerenciales y así reducir gastos en salarios puede convertirse en una estrategia
miope. El aumento de la cobertura de la gerencia para alcanzar metas como la agilización del
proceso de toma de decisiones y la construcción de una empresa más flexible ayuda más para que
ésta alcance el éxito a largo plazo. Una encuesta sobre organigramas en la década de 1990 reveló
que la alta gerencia está creando estructuras empresariales más planas de las que se hacían en el
decenio de 1980.
1 2
3 4 5 6
1 2 3 4 5
Las relaciones jerárquicas

La cuarta consideración de cualquier labor de organizar consiste en las relaciones jerárquicas, la
línea de mando. Toda empresa se construye según la premisa de que la persona en el escalón más
alto tiene la mayor autoridad y que la autoridad individual baja según su ubicación en el
organigrama. A más baja la ubicación de una persona en el organigrama, menor autoridad posee. La
relación jerárquica o línea de mando se relaciona con la unidad de mando. La unidad de mando es el
principio administrativo que recomienda que una persona tenga un solo jefe. Si demasiados jefes
dan órdenes, el resultado será probablemente la confusión, la contradicción, la frustración; una
receta segura para la ineficacia y la ineficiencia en una organización
Aunque el principio de la unidad de mando hizo su aparición en la literatura administrativa hace
más de 75 años, todavía se discute hoy como un ingrediente crítico para el éxito de las
organizaciones.
Responsabilidad
Tal vez el método fundamental para canalizar la actividad de los individuos de una organización es
la responsabilidad que obliga a ejecutar las actividades asignadas. Es el auto-compromiso asumido
para realizar un trabajo con su mejor capacidad. La fuente de responsabilidad está en el individuo.
Una persona que acepta un trabajo se compromete a realizar los deberes o las actividades o a
supervisar que alguien las ejecute. El acto de aceptar un trabajo significa que la persona está
obligada a un superior para que vele por las actividades del trabajo se completen con éxito. Debido
a que la responsabilidad obligación que una persona acepta, no hay modo que pueda delegarse o
pasarse a un subordinado.
Autoridad
A los individuos se les asignan actividades laborales para canalizar su conducta dentro de la
organización adecuadamente. Una vez recibida la asignación específica, deben investirse de un
grado de autoridad de acuerdo con la necesidad para que ejecuten estas tareas satisfactoriamente.
La autoridad es el derecho a ejecutar o a mandar. Le permite a quien está investido de autoridad
para actuar en ciertas formas y a influir en las acciones de otros directamente por medio de órdenes.
También le permite a quien esté investido de ella, destinar los recursos de la organización
requeridos para lograr las metas de la organización.
Autoridad en el trabajo
El siguiente ejemplo ilustra la relación entre las actividades laborales y la autoridad. Dos tareas
primordiales que son responsabilidad de un gerente de una estación de servicio son bombear
gasolina y reparar autos. El gerente tiene la autoridad necesaria para realizar estas tareas o puede
decidir delegar la reparación de los autos al asistente de la gerencia. Junto con la actividad de
reparar, al asistente también se le debe delegar la autoridad de pedir repuestos, de pedirles a algunos
ayudantes que colaboren, y hacer lo que sea necesario para realizar los trabajos de reparación. Sin
esta autoridad, el asistente de la gerencia encontrará que es imposible realizar las actividades
laborales delegadas.
En términos prácticos, la autoridad aumenta la probabilidad de que una orden específica sea
obedecida.
La aceptación de la autoridad
La ubicación de una persona en un organigrama indica su relativa autoridad. Aquellos que están en
la parte superior del organigrama tienen más autoridad que los que están en la parte baja. Chester
Bamard asegura, sin embargo, que el ejercicio de autoridad está determinado más por la aceptación
de quienes están bajo la autoridad que por el organigrama. De acuerdo con Bamard, la autoridad
produce obediencia sólo cuando es aceptada.
Según esta línea de pensamiento, Barnard define autoridad como un tipo de comunicación por la
cual un individuo acepta una orden que dirija las acciones que este individuo emprenda en el
sistema. Para Barnard, la autoridad será aceptada según las siguientes condiciones:
1. El individuo puede comprender la orden dada
2. El individuo cree que la orden es consistente con el propósito de la empresa
3. El individuo ve que la orden es compatible con sus intereses personales
4. El individuo puede cumplir mental y físicamente la orden
Cuantas menos condiciones de esas se den, menor será la probabilidad de que se acepte la autoridad
y que se produzca la obediencia.
Tipos de autoridad
En una empresa pueden existir tres tipos principales de autoridad:
1. Autoridad jerárquica
2. Autoridad de staff
3. Autoridad funcional
Cada tipo existe para facilitarles a los individuos realizar las responsabilidades que les han sido
asignadas.
Autoridad jerárquica y autoridad de staff

La autoridad jerárquica es la fundamental en una empresa; refleja las relaciones que existen entre el
superior y el subordinado.
Consiste en el derecho de tomar decisiones y dar órdenes en cuanto a la producción, las ventas, las
finanzas, respecto al comportamiento de los subordinados. En general, la autoridad jerárquica tiene
que ver con los asuntos directamente relacionados con el sistema administrativo de la producción,
de las ventas y de las finanzas; y como resultado, con el alcance de los objetivos. A las personas
directamente responsables de estas áreas en una empresa se les delega autoridad jerárquica para
ayudarles a realizar sus actividades.
En tanto que la autoridad jerárquica implica dar órdenes en relación con las actividades de
producción, la autoridad de staff consiste en el derecho de aconsejar o ayudar a aquellos que tienen
autoridad jerárquica y al personal asesor. La autoridad de staff le permite realizar su actividad de
mejorar la eficacia del personal a quienes tienen esta función. Como ejemplo de personal que tiene
autoridad de staff pueden citarse los departamentos de contabilidad y de recursos humanos.
Obviamente, el personal en general y el personal staff deben trabajar juntos para mantener la
eficiencia y la eficacia de la empresa. Para asegurarse que ambas personas trabajen
productivamente, la gerencia debe asegurarse de que ambos grupos comprendan la misión de la
empresa, que tengan objetivos específicos, y que se den cuenta de que son, socios que trabajan para
alcanzar las metas de la empresa.
El factor más significativo para determinar si una organización tendrá personal staff es el tamaño.
En general, cuanto más grande sea la organización, mayor será la necesidad y la capacidad de
emplear personal especializado. A medida que una organización se expande necesita conocimiento
experto en diversas áreas. Aunque las empresas pequeñas también pueden necesitar este tipo de
conocimiento diverso, a veces le resulta más práctico emplear consultores de tiempo parcial que
emplear personal de tiempo completo, que no siempre tendrá que hacer.
Papeles del personal de Staff Harold Stieglitz ha señalado tres papeles que generalmente de-
sempeña el personal de staff para asistir al personal en línea jerárquica:
1. De consejero- En este papel, el personal de staff fusa su conocimiento profesional para resolver
problemas de la empresa. El personal de staff es, en efecto, un consultor interno cuya relación con
el personal jerárquico es similar a aquella entre un profesional y un cliente. Por ejemplo, el gerente
asesor de control de calidad puede aconsejar al gerente de la línea de producción sobre posibles
modificaciones técnicas al proceso de producción que incremente la calidad de los productos de la
empresa.
2. De servicio- El personal de staff ofrece servicios que pueden ser más eficaz y eficientemente
suministrados por un grupo asesor centralizado que por muchos individuos dispersos en la empresa.
Este papel puede probablemente entenderse mejor si al personal de staff se le mira como
proveedores y al personal jerárquico como clientes. Por ejemplo, los miembros de un departamento
de reclutamiento de recursos humanos emplean y entrena trabajadores de todas las divisiones de la
empresa. En esencia, ellos son proveedores de los trabajadores, y las diferentes divisiones de la
organización necesitan tener trabajadores entre sus clientes.
3. De control En este papel, el personal de staff ayuda a establecer un mecanismo para evaluar la
eficacia de los planes de la empresa. El personal de staff que ejerce este papel es los representantes,
los agentes o la alta gerencia.
Estos tres no son los únicos papeles desempeñados por el personal de staff, por supuesto, pero sí
los más importantes. En síntesis, el papel del personal de staff de cualquier empresa debe ser
diseñado especialmente para que responda de la mejor forma a las necesidades de la empresa. En
algunas firmas, el mismo personal de staff debe desempeñar los tres papeles.
Delegación
Pasos en el proceso de delegación

Para Newman y Warren, el proceso de delegación consiste en tres pasos, todos los cuales pueden
ser observables o deducidos. El primer paso es la asignación de deberes específicos a un individuo.
En todos los casos, el gerente debe asegurarse de que aquel subordinado a quien se le han asignado
deberes específicos tenga una clara comprensión de lo que esos deberes implican. Cuando sea
posible, las actividades deben darse en términos operativos, para que el subordinado sepa
exactamente qué acciones debe tomar al realizar los deberes asignados. El segundo paso del proceso
de delegación implica cederle la autoridad apropiada al subordinado; es decir, el subordinado debe
tener el derecho y el poder dentro de la organización para realizar los deberes asignados. El último
paso implica crear la obligación de que el subordinado realice los deberes asignados. El
subordinado debe ser conscientes de la responsabilidad de lo asignado y aceptar tal responsabilidad.
Obstáculos al proceso de delegación
Los obstáculos que pueden dificultar e incluso imposibilitar la delegación en una empresa se
clasifican en tres categorías generales:
1. Obstáculos relacionados con el supervisor
2. Obstáculos relacionados con los subordinados
3. Obstáculos relacionados con las empresas
Un ejemplo de la primera categoría es el supervisor que se resiste a delegar su autoridad a los

subordinados, porque no soporta ceder algo de su autoridad. Los otros dos obstáculos relacionados
con la supervisión son el miedo a que los subordinados no hagan el trabajo bien y la sospecha de
que ceder algo de autoridad puede ser una señal de debilidad. Además, si los supervisores son
inseguros respecto a su trabajo o creen que determinadas actividades son demasiado importantes
para su éxito personal, pueden encontrar difícil poner la ejecución de estas actividades en manos de
otros.
Los supervisores que desean delegar a sus subordinados pueden encontrar algunos obstáculos.
Primero los subordinados pueden mostrarse renuentes a aceptar la autoridad delegada por temor a
fallar, porque no confían en ellos mismos, o porque sienten que el supervisor no confía en ellos.
Estos obstáculos se notan especialmente en los subordinados que nunca han tenido una autoridad
delegada. Otros obstáculos relacionados con el subordinado son el miedo a que el supervisor no esté
allí cuando lo necesiten y el rechazo a ejercer autoridad que pueda complicar unas relaciones de
trabajo confortables.
Las características de una empresa también dificultan la delegación. Una empresa pequeña, por
ejemplo, puede dejar a un supervisor con un número mínimo de actividades que delegar. Por otra
parte, en empresas en las que pocas actividades laborales y poca autoridad se han delegado en el
pasado, un intento de iniciar un proceso de delegación puede tornar a los empleados desconfiados o
renuentes, dado que el supervisor estaría efectuando un cambio significativo en los procedimientos
y generalmente hay resistencia al cambio.
Eliminación de obstáculos al proceso de delegación

Dado que la delegación tiene ventajas significativas para la empresa, la eliminación de obstáculos al
proceso de delegación es importante para la gerencia. Entre las ventajas de la delegación pueden
contarse: aumento de la confianza del empleado; mejora en la participación el interés del
subordinado; más tiempo libre para que el supervisor realice las tareas y, cuando la organización
crece, ayuda de los subordinados para realizar las tareas que el gerente simplemente no tendría
tiempo para hacer.
También existen desventajas potenciales en la delegación: la posibilidad de que el gerente le pierda
la pista a la tarea delegada. Pero las ventajas potenciales de cierto grado de delegación generalmente
sobrepasan las potenciales desventajas.
¿Qué pueden hacer los gerentes para eliminar los obstáculos al proceso de delegación? Primero que
todo continuamente deben buscar los obstáculos que existen en esta empresa para delegar. Después
deben emprender acciones para eliminados y entender que pueden estar profundamente engranados
y por tanto requieren mucho tiempo y esfuerzo para superados. Entre las acciones gerenciales más
eficaces que se pueden tomar para eliminar obstáculos a la delegación es construir la confianza
entre los subordinados para el uso de la autoridad delegada, minimizar el impacto de la autoridad
delegada bajo relaciones laborales establecidas y ayudar a los subordinados a solucionar los
problemas cuando sea necesario.
Koontz, O'Donnell y Weihrich consideran que los gerentes requieren unas características, críticas
para superar los obstáculos a la delegación. Tales características incluyen el deseo de respetar las
ideas de los otros, el juicio para permitirles a los subordinados la libertad necesaria para cumplir sus
responsabilidades, la confianza en la capacidad de los subordinados y sabiduría que le permita a la
gente aprender de sus errores sin sufrir castigos poco razonables por ellos.
Centralización y descentralización
Hay diferencias notables entre una empresa y otra sobre el número de actividades laborales y la
relativa cantidad de autoridad delegada a los subordinados. No es que haya diferencia en cuanto a
delegación en una empresa y que no haya delegación en otra. La diferencia radica en el grado de
delegación. Los términos centralización y descentralización describen el grado general en que
existen la delegación dentro de una organización. Pueden verse como extremos opuestos del
continuo de la delegación como se muestra en la figura. En esta figura, la centralización implica que
el número mínimo de actividades laborales y un mínimo de cantidad de autoridad ha delegado la
gerencia a los subalternos, en tanto que la descentralización implica lo contrario.
El problema que generalmente enfrentan los gerentes es determinar si descentralizar una
organización; y si tal acción es aconsejable, decidir cómo descentralizada.
Grados de delegación
Organización Organización
centralizada descentralizada
VII LIDERAZGO
Es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algún objetivo. Dirigir, en este
sentido, significa hacer que los individuos actúen de cierta manera o sigan un rumbo particular.
Idealmente, este rumbo es coherente con factores como las políticas establecidas por la
organización, los procedimientos y la descripción de las funciones. El tema central del liderazgo es
lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente.
El liderazgo se logra, en cierta medida, comunicándose con otros. Es importante que los gerentes
tengan una comprensión profunda de lo que implica el liderazgo. El liderazgo siempre se ha
considerado un requisito previo para el éxito de una empresa. Hoy, dada la creciente capacidad de
la tecnología mejorada de las comunicaciones y al auge de los negocios internacionales, el
liderazgo es más importante que nunca.
El enfoque de los rasgos propios del liderazgo

EI enfoque de los rasgos propios del liderazgo se fundamenta en unas tempranas investigaciones
sobre liderazgo que parecían suponer que un buen líder nace, no se hace. La principal corriente de
estas investigaciones intentaba describir con precisión a los líderes. La justificación era que, si se
podía hacer un perfil de un líder exitoso, sería fácil identificar a aquellos individuos que deberían o
no deberían ser colocados en posiciones de liderazgo.
Muchos de los primeros estudios que intentaron resumir los rasgos de los líderes exitosos han sido
revaluados. Uno de estos resúmenes concluye que los líderes tienden a poseer las siguientes
características:
1. Inteligencia, en habilidad para emitir juicios y habilidad verbal
2 logros anteriores académicos y atléticos
3 madurez y estabilidad emocionales
4 confiabilidad, resistencia y una continua sed de logros
5 habilidad de participar socialmente y adaptarse a varios grupos
6 deseo de tener un estatus y una posición socioeconómica
La evaluación de estos estudios de rasgos, sin embargo, ha concluido que sus hallazgos son
inconsistentes. ¿Un investigador afirma que 50 años de estudio han fallado para producir un rasgo
de personalidad o una serie de cualidades que pueden utilizarse consistentemente como para
diferenciar a los líderes y a los no líderes? Se concluye entonces que ningún rasgo o combinación
de rasgos garantiza que alguien sea un líder exitoso. El liderazgo, es aparentemente, un punto más
complejo.
Los escritores contemporáneos de administración y quienes ejercen la administración están de
acuerdo con que la habilidad de liderazgo no puede explicarse por los rasgos de un individuo o por
características hereditarias. Creen más bien que los individuos pueden recibir capacitación para ser
buenos líderes. En otras palabras, los líderes se hacen, no nacen. Por eso, miles de empleados cada
año son enviados a programas de capacitación en liderazgo.
Las situaciones de liderazgo y la toma de decisiones
El CONTINUO DEL liderazgo DE TANNENBAUM y SCHMIDT
Dado que una de las tareas más importantes de un líder es la de tomar buenas decisiones, toda
concepción práctica y legítima sobre liderazgo hace énfasis en éstas. Tannenbaum y Schmidt,
quienes escribieron uno de los primeros y tal vez más citados artículos sobre el enfoque situacional
del liderazgo, enfatizan aspectos en las cuales un líder toma las decisiones. La figura presenta su
modelo de conducta de liderazgo.
Liderazgo centrado en el jefe Liderazgo centrado en el subordinado
Uso de la autoridad
Área de libertad
1 2 3 4 5 6 7
Este modelo es en realidad un continuo o rango de conducta de liderazgo disponible para los
gerentes cuando toman decisiones. Nótese que cada tipo de conducta de toma de decisiones que
muestra la figura tiene un grado correspondiente de autoridad utilizada por el gerente y una relativa
cantidad de libertad disponible para los subordinados. La conducta administrativa del extremo
izquierdo del modelo caracteriza al líder como aquel que toma las decisiones J mantiene alto control
y dejan poca libertad para el subordinado. Las conductas del extremo derecho caracterizan al líder
que toma las decisiones y ejercen poco control y les permite a los subordinados mucha libertad y
mucha autogestión. La conducta entre los extremos refleja grao dos de liderazgo que van desde
autocráticos hasta democráticos.
Los gerentes que muestran conductas de liderazgo hacia la derecha del modelo son más
democráticos y se les denominan líderes centrados en el subordinado. Aquellos que muestran una
conducta hacia la izquierda del modelo son más autocráticos. Y se denominan líderes centrados en
el jefe.
Cada tipo de conducta de liderazgo de este modelo se explica a continuación:
1. El gerente toma una decisión y la anuncia-Esta conducta se caracteriza por el gerente que: (a)
identifica un problema; (b) analiza varias opciones disponibles para resolverlo; (c) escoge la
alternativa que se utilizará para resolverlo; (d) les pide a sus subalternos que implementen la
alternativa escogida. El gerente puede o no utilizar la coerción, pero los subalternos no tienen la
oportunidad de participar directamente en el proceso de la toma de decisión.
2. El gerente "vende" la decisión-Como la anterior, el gerente identifica el problema e indepen-

dientemente llega a una decisión. Más que anunciar la decisión a los subordinados para im-
plementarla, el gerente trata de persuadir a los subordinados de aceptar la decisión.
3. El gerente presenta ideas y motiva las preguntas-Aquí el gerente toma la decisión e intenta ganar
la aceptación por medio de la persuasión. Un paso adicional será pedirles a los subordinados
formular preguntas sobre la decisión.
4. El gerente presenta una decisión tentativa sujeta a cambios-El gerente les permite a los subalter-
nos participar en parte del proceso de decisión, pero mantiene la responsabilidad de identificar y
diagnosticar el problema. El gerente, entonces, llega a una decisión tentativa que puede cambiarse
con base en la sugerencia de los subordinados. La decisión final la toma el gerente.
5. El gerel1te presenta un problema, recoge las sugerencias y toma la decisión-Ésta es la primera
actividad de liderazgo descrita hasta ahora que les da a los subordinados la oportunidad de ofrecer
soluciones a los problemas antes de que lo haga el gerente. El gerente, sin embargo, es todavía
quien identifica un problema.
6, El gerente define los límites: le pide al grupo que tome una decisión- En este tipo de conducta de
liderazgo, el gerente primero define el problema y establece los límites en que se debe tomar una
decisión. Luego se reúne a los subordinados para tratar de tomar una decisión adecuada. El
problema aquí es que, si el grupo de subalternos no percibe que el gerente genuinamente desea un
aporte del grupo a la toma de decisión, tenderá llegar a conclusiones que reflejan lo que piensa el
gerente, más que lo que el grupo en verdad quiere y cree que es factible.
7. El gerente les permite a los empleados funcionar dentro de los límites definidos por un superior-
Aquí el gerente es un miembro igual en un grupo de solución de problemas. El grupo entero
identifica y evalúa el problema, desarrolla las soluciones posibles y escoge una alternativa para
implementar. Todos dentro del grupo comprenden que la decisión del grupo implementará.
El liderazgo hoy
Los líderes de las organizaciones modernas han estado confrontando situaciones encontradas rara
vez por los líderes del pasado. A los líderes de hoy se les exige a menudo que hagan recortes de
personal masivos y así eliminar niveles innecesarios en las organizaciones y, por tanto, reducir
costos laborales; también se les pide que conformen equipos de trabajo para mejorar la toma de
decisiones y el flujo del trabajo, rediseñen las labores de modo que el personal sea más eficiente y
eficaz, e inicien programas diseñados para mejorar la calidad general del funcionamiento
organizacional.
Como reacción a estas nuevas situaciones, las organizaciones hacen hincapié en estilos de liderazgo
que se centran en fomentar la participación de los empleados y que les da libertad de usar sus
habilidades como deseen. Este panorama es diferente del liderazgo que conocíamos en las
organizaciones del pasado, que en su mayoría se concentraban en el control de la gente y en los
procesos laborales.
Se han identificado cuatro estilos de liderazgo en los últimos años para ajustarse a estas nuevas
situaciones: el liderazgo carismático o transformador, el jefe como maestro, el super liderazgo y el
liderazgo emprendedor. Cada uno de estos nuevos estilos se presenta a continuación.
El liderazgo carismático o transformador

El liderazgo transformador es aquel que inspira el éxito de una organización y cala profundamente
en los seguidores respecto al deber ser de la organización, así como sus creencias y valores, como la
justicia y la integridad.
Este estilo de liderazgo crea un sentido del deber dentro de la empresa, fomenta nuevas formas de
manejar los problemas y promueve el aprendizaje para todos los miembros de la organización. El
liderazgo transformador está relacionado muy de cerca con e11iderazgo carismático o el liderazgo
inspirador.
Tal vez el liderazgo recibe más atención hoy día por los dramáticos cambios que muchas
organizaciones sufren y por la importancia crítica del liderazgo transformador para transformar o
cambiar con éxito las organizaciones. El antiguo director de Chrysler Corporation Lee Iacocca se
cita como ejemplo del liderazgo transformador, dado su éxito para transformar esta compañía en un
momento de crisis.
La tarea de los líderes transformadores

Los líderes transformadores realizan varias tareas importantes. Primero, hacen tomar conciencia a
los seguidores de los problemas de la organización y de sus consecuencias. El personal debe
comprender cuáles son los temas prioritarios para una empresa y qué sucederá si los problemas no
se resuelven con éxito. Segundo, los líderes transformadores crean una visión de lo que debe ser la
organización; construyen un compromiso con esa visión en toda la organización; y facilitan los
cambios dentro de la empresa para apoyar la visión. En resumen, el liderazgo transformador es
coherente a la estrategia desarrollada por el proceso de administración estratégica de una
organización. Los gerentes del futuro continuarán enfrentando el reto de cambios significativos en
empresas, primordialmente por la tendencia acelerada de hacer que las empresas sean cada vez más
competitivas en un entorno de negocios global. Por tanto, el liderazgo transformador gana una
mayor atención de los investigadores de liderazgo en el futuro. Aun hay mucho atractivo práctico y
mucho interés en este estilo de liderazgo, se requiere mayor investigación para desarrollar
conceptos sobre como los gerentes pueden convertirse en líderes transformadores con éxito.
El jefe como maestro

El jefe como maestro es aquel liderazgo que instruye a los seguidores sobre cómo enfrentar retos
especiales de las organizaciones. Operan como un entrenador deportivo; el maestro certifica las
conductas inapropiadas de los seguidores y sugiere cómo podrían corregidas. El uso cada vez mayor
de los equipos ha aumentado la importancia del jefe como maestro en organizaciones de hoy.
La conducta del jefe como maestro

Un líder exitoso que hace las veces de maestro se caracteriza por muchos tipos de conducta, entre
las cuales pueden citarse las siguientes:
Escucha con cuidado- El jefe maestro trata de recoger tanto lo que se dice como los sentimientos y
emociones después de lo que se dice. Tal líder tiene cuidado en escuchar a la gente y no caer en la
trampa de contradecir inmediatamente lo dicho por los seguidores.
Brinda apoyo emocional- El jefe maestro les da a los seguidores ánimo personal. Tal aliento debe
constantemente estar dirigido para motivarles a hacer lo mejor y satisfacer las grandes, demandas de
las organizaciones con éxito.
Muestra con el ejemplo lo que constituye una conducta apropiada- El jefe maestro les muestra a
los seguidores, por ejemplo, cómo manejar un problema con un empleado o un error de producción.
Al demostrar conocimiento experto, el jefe maestro gana la confianza y el respeto de los seguidores.
Súper liderazgo
El superliderazgo es aquel que consiste en guiar a los demás, mostrándoles, cómo liderarse ellos
mismos. Para que los superiores tengan éxito, ellos convierten a sus seguidores en personas pro-
ductivas que trabajan independientemente y que necesitan mínima atención del super líder.
En esencia, los superlíderes les enseñan a los seguidores cómo pensar por sí mismos y a actuar
constructiva e independientemente. Alientan a la gente a eliminar los pensamientos negativos y las
creencias sobre la empresa y sobre sus compañeros de trabajo para remplazarlas con creencias más
positivas y constructivas. Un aspecto importante del superliderazgo es la construcción de la
autoconfianza de los seguidores, convenciéndolos de que son competentes, que tienen una gran
reserva de potencial y que son capaces de enfrentar los retos de la situación del trabajo.
El objetivo de los superlíderes es desarrollar seguidores que demanden poco liderazgo. Este es un
objetivo importante en la organización típica de hoy, cuya estructura es más plana que en las
organizaciones del pasado y, por tanto, tiene menos gerentes líderes. Las organizaciones no pueden
tener éxito en tal situación, a menos que sus miembros sean capaces de liderarse ellos mismos.
Liderazgo emprendedor
El liderazgo emprendedor es aquel que se basa en la actitud en que el líder actúa como
autoempleado. Los líderes de este tipo actúan como si ellos estuvieran desempeñando un papel
crítico en la organización y no un papel poco importante. Además, se comportan como si estuvieran
asumiendo el riesgo de perder dinero, pero recibirán una ganancia si la hay. Enfocan cada error
como si fuera un error significativo y no como si fuese un pequeño error que será neutralizado por
el normal funcionamiento de la empresa.
Cada uno de estos cuatros estilos de liderazgo contemporáneo ha recibido mucha atención de los
investigadores administrativos. Los gerentes deben darse cuenta de que estos cuatro estilos no se
excluyen mutuamente; pueden combinarse de varias maneras para generar un estilo único. Un líder,
por ejemplo, puede asumir tanto un papel de jefe-maestro o un papel de líder
Sustitutos del liderazgo

Hay momentos en que los líderes no tienen qué dirigir o por alguna razón no puede dirigir. En estas
circunstancias, los sustitutos para la situación pueden tener tanta influencia sobre los empleados
como cualquier líder.
Usted probablemente habrá escuchado u observado situaciones en las cuales el líder nomina por
algunas razones incluyendo factores más allá del control del líder- tiene poco o ningún impacto
sobre el resultado de una situación. Dado que tantos factores pueden incidir en una situación,
algunas personas aseveran que el liderazgo es una realidad irrelevante para muchos de los
resultados de una empresa.
La teoría del sustituto del liderazgo intenta identificar aquellas situaciones en las que la
participación de la conducta de un líder es parcial o totalmente anulada por las características del
subalterno o de la empresa. Ejemplos: un subordinado puede tener tal nivel de habilidad,
experiencia, educación y motivación interna que poco o ningún liderazgo es requerido o deseado;
las características del trabajo pueden ser tan rutinarias que el subordinado no requiere mucho
liderazgo; las características de una organización como un grupo cohesionado con un alto grado de
formalización, puede reducir la necesidad de liderazgo
La teoría de sustituto nos recuerda que por lo menos en algunas situaciones, con algunas personas,
en algunas empresas, las cosas parecen que se hacen independientes de la calidad de liderazgo.
IX MOTIVACIÓN
Motivación es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una manera que le
asegure el alcance de algún logro. En otras palabras, la motivación explica por qué la gente actúa,
cómo actúa. Cuanto mejor conozca un gerente la conducta del personal de la empresa, más será
capaz de dirigir e influir en la conducta de los subordinados para que sea coherente con el alcance
de las metas de la organización. En esencia, dado que la productividad es un resultado de la
conducta del personal de la empresa, es clave motivar al personal para alcanzar las metas de una
organización.
Muchas teorías se han propuesto al respecto. La mayoría de éstas pueden categorizarse en dos
grupos: teorías de procesos y teorías humanistas. Las teorías de proceso en motivación son
explicaciones que hacen énfasis en cómo se motivan los individuos. Se centran esencialmente en los
pasos que una persona sigue cuando está motivada. Las teorías humanistas explican la motivación
con énfasis en las características internas de la gente. Se centran en la comprensión de lo que la
gente necesita y cómo pueden satisfacerse esas necesidades. Las siguientes secciones presentan
importantes teorías de proceso y humanistas y establecen relaciones con aquello que ha probado ser
útil para que los gerentes motiven al personal de una empresa.
Teorías de proceso de motivación
Hay tres importantes teorías que describen cómo ocurre la motivación:

1. Teoría de las necesidades-metas
2. Teorías de las expectativas de Vroom
3. Teoría de la equidad
Estas teorías se complementan para describir los procesos de motivación que comienzan en un nivel
relativamente simple y fácil de entender y culmina con un nivel más intrincado y realista.
Teoría de la motivación de necesidades metas

La motivación comienza cuando un individuo siente una necesidad. Ésta es luego transformada y
dirigida para apoyar o permitir el desempeño de aquella conducta meta para reducir la necesidad
sentida. Teóricamente, la conducta que apoya la consecución de una meta y la conducta de la meta
misma continuarán hasta que la necesidad sentida haya disminuido significativamente.
Cuando un individuo siente hambre, por ejemplo, esta necesidad es transformada primero en la
conducta dirigida a apoyar el comportamiento meta de comer. Esta conducta de apoyo puede incluir
apoyos como comprar, cocinar y servir la comida.
La conducta que soporta la meta y la conducta-meta en sí (comer) por lo general, continúa hasta que
el hambre de la persona haya sido satisfecha. Cuando el individuo experimenta hambre
nuevamente, se repite el ciclo.
Necesidad sentida
Retroalimentación Conducta que
apoya a la meta
Conducta meta
El papel de las necesidades individuales
Si los gerentes quieren tener éxito en motivar a sus empleados, deben comprender las necesidades
personales de éstos. Cuando los gerentes ofrecen recompensas que no corresponden a las
necesidades personales de los empleados, éstos no se motivarán. Por ejemplo, si un alto ejecutivo
está muy bien pagado, más dinero no va a convertirse en un motivador eficaz. Lo que se requiere es
un incentivo que tenga mayor significado: ta1 vez un cargo o un título más alto o la posibilidad de
convertirse en socio de la firma. Los gerentes deben familiarizarse con las necesidades que tengan
sus empleados ofreciendo recompensas que puedan satisfacer estas necesidades.
Teoría de las expectativas de Vroom

En realidad, el proceso de motivación es más complejo de lo que supone la teoría de las
necesidades-meta. La teoría de las expectativas de Vroom engloba algunas de estas complejidades.
Como la teoría de las necesidades-meta, la teoría de Vroom se basa en la premisa de que las
necesidades sentidas condicionan la conducta humana. Sin embargo, la teoría de Vroom también
toca el tema de fuerza de la motivación: el grado de deseo de un individuo para mostrar un
comportamiento. A medida que el deseo aumenta o disminuye, la fuerza de motivación fluctúa de
igual manera.
Motivación y percepciones La teoría de las expectativas de Vroom se muestra en forma de ecuación
en la figura. Según esta teoría, la fuerza de motivación la determina la percepción del valor del
resultado de tener una conducta y la probabilidad percibida de que la conducta realizada causará un
efecto que se materialice. A medida que estos factores aumenten, la fuerza de la motivación, o el
deseo de tener esta conducta, aumentarán. En general, la gente tiende a adoptar conductas que
maximicen sus recompensas personales a largo plazo.
FUERZA DE LA VALOR PERCIBIDO PROBABILIDAD

MOTIVACIÓN = DEL RESULTADO x PERCIBIDA QUE ESE
DE DIVERSA RESULTADO SE
CONDUCTA MATERIALIZARÁ
Para ver cómo la teoría de Vroom se aplica a la conducta humana, suponga que a un estudiante
universitario se le ofreció un trabajo de verano en el que debía pintar tres casas a US$200 cada casa.
Suponiendo que el estudiante necesita dinero, su fuerza de motivación o deseo de pintar la casa
estará determinado por dos grandes factores: Su percepción del valor de US$600 y su percepción de
la probabilidad de que en realidad pueda pintar las casas satisfactoriamente y así recibir los
US$600. A medida que aumente el valor percibido de la recompensa de US$600 y la probabilidad
percibida de que puede pintar las casas, la fuerza de motivación del estudiante para pintar las casas
aumentará igualmente.
Teoría de la equidad de la motivación

La teoría de la equidad, el trabajo de Stacy Adams, mira la justicia como la percibe un individuo en
una situación de trabajo y encuentra que las inequidades pueden llevar a cambios de
comportamiento. Adams encontró que cuando los individuos fueron tratados injustamente en
comparación con sus colegas, reaccionaron en una de las siguientes formas para tratar de corregir la
iniquidad:
1. Algunos cambiarían lo que hacen en su trabajo para emparejarse mejor con las recompensas que
ellos están recibiendo. Si creen que les están pagando muy poco, trabajarán menos duro, si creen
que están siendo mejor pagados que sus colegas, aumentarán el producto de su trabajo para
equiparar su recompensa.
2. Algunos tratarán de cambiar la compensación que reciben por su trabajo, pidiendo un aumento o
emprendiendo una acción legal.
3. Si los intentos de cambiar la iniquidad existente no fructifican, algunos tratarán de cambiar su
propia percepción de la iniquidad. Pueden hacerlo distorsionando el estatus de sus trabajos o
racionalizando su iniquidad.
4. Algunos abandonarán la situación antes de tratar de cambiarla. La gente que cree que esta siendo
tratada injustamente en el trabajo puede decidir abandonar el trabajo antes que aguantar la
iniquidad. .
Las percepciones de la iniquidad pueden surgir en muchas de las situaciones administrativas,

asignación de trabajo, promociones, calificación de los informes y asignación de oficinas, entre
otras), pero ocurre, por lo general, en el área de salarios. Todos estos problemas tienen carga
emocional; sin embargo, como tienen que ver con los sentimientos de la gente, son dignos de tener
en cuenta. Lo que puede ser una iniquidad menor en la mente de un gerente puede tornarse en algo
muy importante en la mente de un empleado. Los gerentes eficaces tratan de manejar los problemas
de la equidad, ya que los pasos que los trabajadores pueden dar para aliviar las cargas, por lo
general, son poco buenos para la organización.
Teorías humanistas de la motivación: Las necesidades humanas

Las teorías de motivación analizadas hasta ahora consideran que la motivación se basa en una
comprensión de las necesidades humanas. Existen evidencias de que la mayoría de la gente tiene
grandes necesidades de valoración, valoración por otros, superación y crecimiento psicológico.
Aunque es imposible identificar todas las necesidades humanas, se han desarrollado varias teorías
para que los gerentes comprendan mejor estas necesidades:
La jerarquía de necesidades de Maslow

Tal vez la descripción más aceptada de las necesidades humanas es el concepto de Abraham
Maslow, quien afirma que los seres humanos poseen las cinco necesidades básicas descritas a
continuación y dice que estas necesidades básicas pueden organizarse en una jerarquía: orden en
que los individuos generalmente luchan por satisfacerlas.
Las necesidades fisiológicas se relacionan con el normal funcionamiento del cuerpo. Incluyen la
necesidad de agua, comida, descanso, sexo y aire. Hasta que estas necesidades extensamente
satisfechas, una porción significativa de la conducta de un individuo se orientará a satisfacerlas.
Una vez satisfechas, las conductas se encaminan al siguiente nivel en la jerarquía de Maslow.
Las necesidades de seguridad se relacionan con el deseo del individuo de estar libre de todo el daño
incluyendo físico y desastre económico.
Tradicionalmente, la gerencia ha ayudado a los empleados a satisfacer sus necesidades fisiológicas
y de seguridad por medio de salarios adecuados, que los empleados emplean para adquirir alimentos
y vivienda.
Las necesidades de pertenencia incluyen el deseo de amistad, compañía y amor. Estas necesidades
reflejan el deseo de una persona de ser aceptada por los demás. Cuando están satisfechas, las
conductas se dirigen a satisfacer las necesidades de valoración.
Las necesidades de valoración se relacionan con el deseo de respeto. Por lo general, se dividen en
dos categorías: autovaloración y valoración por los demás. Una vez las necesidades de valoración
satisfacen las conductas, se encaminan a satisfacer las necesidades de autorrealización.
X LA COMUNICACIÓN
La comunicación es el proceso de compartir información con otros individuos. La información se
utiliza aquí para describir cualquier pensamiento o idea que los gerentes desean compartir con otros,
En general, la comunicación implica una persona que envía un mensaje a una o más personas, lo
cual genera que todos lleguen a una comprensión común del mensaje. Dado que la comunicación es
una destreza utilizada en la administración y es una habilidad responsable directa del éxito de un
gerente, los futuros administradores tienen que aprender a comunicarse. Están desarrollándose
nuevas técnicas de capacitación en comunicación y están evaluándose, con el fin de ayudar a los
gerentes a ser mejores comunicadores interpersonales.
Las actividades de comunicación de los gerentes, por lo general, implican la comunicación
interpersonal: compartir información con otros miembros de la organización.
Comunicación interpersonal
Para ser un comunicador interpersonal eficaz, un gerente tiene que comprender lo siguiente:
1. Cómo funciona la comunicación interpersonal
2 La relación entre retroalimentación y comunicación interpersonal
3 La importancia de la comunicación interpersonal verbal y no verbal
¿Cómo funciona la comunicación interpersonal?

La comunicación interpersonal puede definirse como el proceso de transmitir información a otros.
Para que el proceso sea el completo, debe tener los siguientes tres elementos básicos:
1. El emisorlfuente- El emisor o fuente es la persona en la comunicación interpersonal que origina y

codifica la información que será compartida con los demás. Codificar se refiere a poner la
información de una forma que pueda recibirse y comprenderse por otro individuo. Plasmar los
pensamientos en una carta es un ejemplo de codificación. La información sólo puede compartirse
hasta que haya sido codificada (por esto, en adelante, al emisor o la fuente se le denominará
simplemente la fuente).
2. La señal- Es la información codificada que la fuente intenta compartir y constituye un mensaje.
Un mensaje que ha sido transmitido de una persona a otra se denomina una señal.
3. El receptor/destinatario- El receptor/destinatario se refiere a la(s) persona(s) en la comunicación
interpersonal con que la fuente intenta compartir información. Esta persona recibe la señal y
decodifica o interpreta el mensaje para determinar su significado. La recepción consiste en el
proceso de convertir los mensajes nuevamente en información. En todas las situaciones de
comunicación interpersonal, el significado de un mensaje es el resultado de una recepción. (De aquí
en adelante el receptor/destinatario será denominado simplemente receptor).
El trabajo clásico de Wilbur Scharamm aclara el papel que desempeña cada uno de los tres
elementos del proceso de comunicación interpersonal. Como lo muestra la figura la fuente
determina qué información compartir, codifica esta información en la forma del mensaje y luego
transmite el mensaje como una señal para el receptor. El receptor de codifica el mensaje transmitido
para determinar su sentido y luego responder de acuerdo con éste.
PROCESO COMUNICACIÓN
DESTINATARIO
RECEPTOR
EMISOR
FUENTE SEÑAL
La comunicación interpersonal efectiva e inefectiva

La comunicación efectiva describe aquella situación de comunicación interpersonal en que la
información que la fuente intenta compartir con el receptor y el significado que el receptor deriva
del mensaje recibido son los mismos. Por el contrario, la comunicación inefectiva es aquella
situación de comunicación interpersonal en que la información que la fuente intenta compartir con
el receptor y el significado que el receptor deriva del mensaje transmitido son diferentes.
Para aumentar la probabilidad de que la comunicación sea efectiva, el mensaje tiene que codificarse
de modo que la experiencia de la fuente respecto a la señal se decodifique de modo equivalente a la
experiencia que el receptor tenga y pueda ser decodificado. Si esto se hace así, la probabilidad de
que el receptor interprete la señal como lo intentó la fuente es alta.
Las barreras que impiden una comunicación interpersonal efectiva

Se denominan barreras de la comunicación a aquellos factores que reducen la probabilidad de una
comunicación. Una comprensión clara de estas barreras ayudará a los gerentes a comunicarse con
mayor éxito.
Las macrobarreras de la comunicación son factores que impiden la comunicación efectiva en una
situación general comunicativa. Estos factores se relacionan con el entorno de la comunicación y
con el amplio mundo en que la comunicación tiene lugar. Algunas de los macrobarreras más
comunes son las siguientes:
1. La creciente necesidad de información- Dado que la sociedad cambia constante y rápidamente,
los individuos tienen cada vez mayor necesidad de información. Esta creciente necesidad tiende a
sobrecargar las redes de comunicación y con ello distorsionan la comunicación. Para minimizar los
efectos de esta barrera, los gerentes deben asegurarse de que los miembros de la organización no
estén sobrecargados de información. Solamente aquella información que es crítica para el
desempeño de sus labores debe transmitirse.
2. La necesidad de información cada vez más compleja- Debido a los rápidos avances tecnológicos
de hoy, la mayoría de la gente se enfrenta con situaciones complejas de comunicación en su vida
diaria. Si los gerentes toman medidas para hacer énfasis en la simplicidad de la comunicación, los
efectos de esta barrera pueden disminuirse. Ofrecerles capacitación adecuada, a los empleados de
una organización para tratar áreas más técnicas, es otra estrategia para superar esta barrera.
3. La realidad de que la gente de los Estados Unidos está entrando en contacto cada vez más en
idiomas diferentes del inglés- En la medida en que los negocios de los Estados unidos. se vuelven
más internacionales y que los miembros de las organizaciones viajan más frecuentemente, la
necesidad de saber idiomas diferentes del inglés aumenta. La potencial barrera de comunicación de
esta situación multilingüe es obvia. Además, quienes tienen que tratar con extranjeros necesitan
familiarizarse no sólo con su idioma sino también con su cultura. El conocimiento normal de una
lengua extranjera es de poco valor, a menos que el individuo conozca cuáles palabras, frases y
acciones son culturalmente aceptables.
4 La constante necesidad de aprender nuevos conceptos reduce el tiempo disponible para la
comunicación- Muchos gerentes sienten que necesitan aprender muy rápidamente conceptos nuevos
e importantes: conceptos que no tenían que aprender en el pasado.
Las microbarreras de la comunicación. Las microbarreras de la comunicación son los factores que
impiden la comunicación efectiva en una situación específica de comunicación. Estos factores se
relacionan directamente con variables como la transmisión del mensaje, el emisor o la fuente, o el
receptor. Entre las microbarreras se encuentran las siguientes:
1. La perspectiva que tiene el emisor del receptor- El emisor de cualquier situación comunicativa
tiene tendencia a ver al receptor de un modo específico, y esta perspectiva influye en el mensaje
enviado. Por ejemplo, los individuos usualmente se dirigen de una manera a quienes piensan que
están informados sobre un tema y se dirigen de otro modo diferente a aquellos que creen tienen
poca información. El receptor puede percibir las actitudes del emisor, que a veces bloquean la
comunicación efectiva. Los gerentes deben mantener una mente abierta para entender actitudes
negativas por medio de sus conductas comunicativas.
2. La interferencia- La interferencia se refiere a los estímulos que compiten con el mensaje para
lograr la atención del receptor; también se le denomina ruido.
3. La perspectiva que tiene el receptor del emisor- Algunas actitudes del receptor hacia el emisor
también alteran la comunicación efectiva. Si, por ejemplo, un receptor cree que el emisor tiene poca
credibilidad en el tema sobre la cual está comunicándose, el receptor podría filtrar buena parte del
mensaje de emisor y poner atención sólo a aquella parte dcl mensaje en realidad recibido. Los
gerentes deben considerar el valor de los mensajes tramo emitido independientemente de las
actitudes personales hacia el emisor. Muchas ideas invaluables se le escaparán si permiten que sus
sentimientos personales hacia otros influyan en los mensajes a los que debe prestar atención.
4. La percepción- La percepción es la interpretación que un individuo le da a un mensaje.
Diferentes individuos pueden percibir el mismo mensaje en formas diferentes. Los dos factores
básicos que influyen sobre cómo se percibe un estímulo son: el nivel educativo del receptor y la
cantidad de experiencias del receptor. Para minimizar los efectos negativos de este factor de
percepción en la comunicación interpersonal, los gerentes deberían enviar mensajes con
significados precisos. Las palabras ambiguas, por lo general, magnifican las percepciones negativas.
5. La olisemia- Dado que muchas palabras de un idioma tienen varios significados, un receptor
puede tener dificultad para entender un mensaje. Un gerente no puede asumir que una palabra
significa lo mismo para toda la gente.
6. Filtrado
El filtrado se refiere a la manipulación deliberada de la información por parte del emisor para que el
receptor la vea de manera más favorable; por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que
cree que éste quiere oír, está filtrando la información.
El principal determinante del filtrado es el número de niveles en la estructura de la organización.
Entre más niveles verticales haya en la jerarquía, mayores son las posibilidades de filtrado.
7. Percepción selectiva
Aparece porque el receptor, en el proceso comunicacional ve y oye de manera selectiva, basado en
sus necesidades, motivaciones, percepciones, antecedentes y otras características personales. El
receptor también proyecta en los comunicados sus intereses y expectativas mientras los descodifica.
El entrevistador de personal que espera que cierta candidata., ponga a la familia antes que la carrera
se inclina a ver tal prioridad en las mujeres, sea que las aspirantes opinen así o no. Interpretamos lo
que vemos y lo llamamos realidad
8. Estilos de género
Hombres y mujeres acuden a la comunicación oral por diferentes razones. En con secuencia, el
género se convierte en una barrera para la comunicación eficaz entre los géneros.
Las evidencias de las investigaciones indican que los hombres hablan para subrayar el estatus,
mientras que las mujeres lo hacen para establecer vínculos. Es decir, los hombres hablan y oyen un
lenguaje de estatus e independencia y las mujeres uno de vinculación e intimidad. Así, para muchos
hombres las conversaciones son sobre todo medios de preservar la independencia y mantener el
estatus en un orden social jerarquizado. A su vez, para muchas mujeres las conversaciones son
negociaciones de cercanía en las que la gente busca y da confirmación y apoyo; por ejemplo, con
frecuencia los hombres se quejan de que las mujeres no dejan de hablar de sus problemas, y éstas
los critican por no escucharlas. Lo que ocurre es que cuando los hombres oyen de una dificultad
quieren dar la solución para afirmar su deseo de independencia y control, mientras que las mujeres
consideran que referir un problema es un medio de favorecer la cercanía. Muestran el problema para
recibir apoyo y vinculación, no para obtener el consejo del hombre.
9. Emociones
El estado de ánimo del receptor a la hora de acoger el mensaje influirá en su interpretación. A
menudo, el mismo mensaje recibido cuando uno está molesto o enojado es interpretado de manera
distinta que cuando uno está contento. Las emociones intensas, como el júbilo o la depresión, son
muy proclives a obstaculizar la comunicación eficaz. En tales casos, nos inclinamos a descartar
nuestros procesos de pensamiento racional y objetivo y a sustituirlos con juicios emocionales.
10. Lenguaje
Las palabras significan diferentes cosas para personas distintas. La edad, la educación y los
antecedentes culturales se cuentan entre las variables más evidentes que influyen en el lenguaje que
el individuo emplea y las definiciones que da a los términos. El lenguaje de un escritor genial es a
todas luces diferente del obrero que obtuvo apenas el certificado de secundaria. Más aún, los
agrupamientos de empleados en los departamentos crean especialistas que desarrollan su propia
jerga o lenguaje técnico. En las organizaciones grandes, los miembros también suelen estar muy
dispersos geográficamente -incluso en distintos países y los empleados de cada localidad se sirven
de voces y giros propios del área. La existencia de niveles verticales también puede causar
problemas lingüísticos.
11. Claves no verbales
Arriba anotamos que la comunicación no verbal es un medio importante de transmisión de
mensajes, y que casi siempre está acompañada de la comunicación oral mientras ambas concuerden,
se reforzarán mutuamente. Las palabras de mi jefe me dicen que está enojado; el tono de su voz y
sus movimientos corporales indican enojo; entonces, concluyo, de seguro correctamente, que está
enojado., Pero cuando las claves no verbales no coinciden con el mensaje oral el receptor se con-
funde y el mensaje pierde claridad.
El problema es que los miembros de las organizaciones no suelen saber cómo manejan su idioma
aquellos con quienes trabajan. Los emisores acostumbran a dar por sentado que las palabras y
expresiones que emplean significan para el receptor los mismo que para ellos, un supuesto que a
menudo es incorrecto las organizaciones no suelen saber cómo manejan su idioma
Logro de una comunicación efectiva En general, los gerentes pueden mejorar sus destrezas
comunicativas poniendo en práctica los siguientes diez mandamientos de la buena comunicación:
1. Trate de aclarar sus ideas antes de comunicarse- Cuántos más sistemáticamente analice el
problema o la idea que se va a comunicar más clara será. Éste es el primer paso hacia la
comunicación efectiva. Muchas comunicaciones fallan debido a una planeación inadecuada Una
buena planeación tiene que considerar las metas y las actitudes de quienes recibirán y los afectados
por la comunicación.
2. Consulte con otros, cuando sea conveniente, al planear las comunicaciones- Frecuentemente es
deseable o necesario buscar la participación de otros para planear una comunicación o presentar los
hechos en los que se basa la comunicación. Tal consulta, a veces, ofrece otros conceptos y agrega
objetividad a su mensaje. Además, quienes le han ayudado a planear su comunicación darán su
apoyo a tiempo.
3. Piense muy bien los matices de lo que va a decir, no se concentre en el contenido básico del
mensaje- Su tono de voz, su expresión, la aparente receptividad que muestre a las respuestas de los
demás tienen un efecto significativo sobre aquellos a quien se dirige. A veces, ignorar estas
sutilezas de la comunicación afecta la relación del receptor de un mensaje
4. Cuando surja la oportunidad, aprovéchela para comunicar algo que sea de ayuda o de valor
para el receptor- Considere los intereses y necesidades de los demás. Trate de ver las cosas desde
un punto de vista del otro. Aproveche las oportunidades de comunicar algo de beneficio inmediato o
de beneficio a largo plazo para la otra persona.
5. Hágale seguimiento a su comunicación- Sus mejores esfuerzos de comunicación pueden verse
perdidos, y nunca podría averiguar si logró expresar el verdadero significado y la intención, si no
hace seguimiento para ver qué tan bien ha llegado el mensaje.
6. Comuníquese para mañana, así como para hoy- Aunque la comunicación puede estar dirigida
primordialmente a cumplir las demandas de una situación inmediata, aquélla debe planearse
teniendo en cuenta el pasado para comprobar si el receptor las ve coherentes con este. Aún más
importante: las comunicaciones tienen que ser coherentes con los intereses a largo plazo y con las
metas. Por ejemplo, no es fácil comunicar con franqueza asuntos como un desempeño pobre o los
errores de un subalterno leal, pero posponer las comunicaciones desagradables puede tomar estos
asuntos más difíciles a largo plazo; y es, en realidad una injusticia con los subordinados y en su
empresa.
7. Asegúrese de que sus acciones respalden sus comunicaciones- En el análisis final, el tipo de co-
municación más persuasivo no es lo que usted dice sino lo que usted hace. Cuando sus acciones o
actitudes contradicen sus palabras, otros tienden a desechar lo que usted ha dicho. Para el buen
gerente, esto significa que algunas prácticas de supervisión (una clara designación de
responsabilidades y autoridad, recompensas y una política sólida de hacer cumplir lo acordado)
comunica más que todos los recursos retóricos.
8. Busque no sólo ser comprendido sino también comprender: sea buen escucha- Cuando uno
comienza a hablar a menudo deja de escuchar o por lo menos deja de estar a tono con las reacciones
y actitudes no expresadas por la otra persona. Aún más serio es la ocasional falta de atención que
usted puede tener cuando otros intentan comunicarse con usted. La escucha es la más importante, la
más difícil y la más olvidada de las habilidades comunicativas. Demanda concentración, no
solamente sobre los significados explícitos que la otra persona está expresando, sino sobre los
significados implícitos, las palabras no dichas y los tonos sutiles que pueden ser mucho más
significativos.
Comunicación interpersonal verbal y no verbal

La comunicación interpersonal se divide en dos tipos: verbal y no verbal.
La comunicación no verbal consiste en compartir información sin utilizar las palabras para
transmitir pensamientos. Los elementos que se utilizan para comunicar pensamientos de forma no
verbal son los gestos, el tono de la voz y las expresiones faciales. En la mayor parte de la
comunicación interpersonal, los mensajes no verbales y verbales no son mutuamente excluyentes.
Por el contrario, la interpretación que el receptor le dé al mensaje generalmente se basa en las
palabras contenidas en el mensaje y en factores no verbales, como los gestos y expresiones faciales
del emisor.
La importancia de la comunicación no verbal
En una situación de comunicación interpersonal, en la que tanto lo verbal como lo no verbal están
presentes, los factores no verbales pueden tener más influencia en el efecto total del mensaje. Hace
dos décadas, Albert Mehraoían desarrolló la siguiente fórmula para mostrar el relativo aporte de los
factores verbales y no verbales en el efecto total del mensaje: efecto total del mensaje = 0,7 palabras
+38 tono de voz + 0.55 de expresión facial. Otros factores no verbales, además del tono, pueden
influir en el efecto que tenga un mensaje verbal, las expresiones faciales, los gestos, el género y la
indumentaria. Los gerentes conscientes de esta potencial influencia de los factores no verbales
utilizarán elementos de los mensajes no verbales para acompañar sus mensajes verbales cuando sea
posible. .
Los mensajes no verbales también pueden utilizarse para agregar contenido a los mensajes verbales.
Por ejemplo, una cabeza puede moverse o el tono de la voz modificarse para mostrar acuerdo o
desacuerdo. Cuando los gerentes se comuniquen, deben que tener especial cuidado para que los
factores no verbales y verbales no envíen mensajes contradictorios. Por ejemplo, si las palabras de
un mensaje expresan aprobación en tanto que los factores no verbales expresan desaprobación, el
resultado será ambigüedad en el mensaje, lo que deja al receptor frustrado.
Los gerentes capaces de comunicarse con éxito combinando la comunicación verbal y no verbal son
muy importantes para el éxito de cualquier organización.
La comunicación multicultural
La comunicación eficaz es difícil incluso en las mejores condiciones, y es evidente que la

diversidad cultural abre la posibilidad de mayores problemas de comunicación
El proceso de codificar y descodificar los símbolos de los mensajes parte de los antecedentes
culturales del individuo y, en consecuencia, no es el mismo para todos. Entre mayores sean las
diferencias entre emisor y receptor, mayores son las diferencias en el sentido asignado a ciertas
palabras o comportamientos. La gente de culturas distintas ve, interpreta y evalúa las cosas a su
manera, y, por ende, reaccionan de modo diverso.
Al comunicarse con gente de otra cultura, ¿qué puede hacer usted para reducir los errores en las
percepciones, las interpretaciones y las evaluaciones? Puede ser útil seguir las siguientes cuatro
reglas:
1. Asuma que hay diferencias hasta que se prueben las similitudes. Casi todos asumimos que los
demás son más parecidos a nosotros de lo que en realidad son. La gente de otros países suele ser
muy distinta, así que usted se inclinará mucho menos a equivocarse si supone que los otros son
diferentes que si da por hecho las similitudes hasta que se prueben las diferencias.
2. Insista en la descripción antes que en la interpretación o la evaluación. Interpretar o evaluar lo
que alguien dice o hace, a diferencia de describir, se basa más en la cultura y los antecedentes del
observador que en la situación observada. Así, posponga su juicio hasta que haya tenido suficiente
tiempo para considerar e interpretar la situación desde el punto de vista de todas las culturas
involucradas.
3. Practique la compenetración. Antes de emitir un mensaje, póngase en el lugar del receptor.
¿Cuáles son sus valores, experiencias y marcos de referencia? ¿Qué sabe usted de su educación, sus
estudios y sus antecedentes que pueda aumentar su comprensión? Trate de ver al otro como
realmente es.
4. Trate su interpretación como hipótesis de trabajo. Ya que tenga una explicación para la situación
nueva o piense que se ha compenetrado con alguien de otra cultura, trate su interpretación no como
una certeza, sino como una hipótesis que necesita mayores pruebas. Evalué cuidadosamente la
retroalimentación que le brinden los receptores para ver si confirma su hipótesis.
XI CONTROL
Al mismo ritmo que las empresas se vuelven más complejas y modernas, el problema del control
aumenta. Por tanto, los futuros gerentes deben tener un conocimiento laboral sobre los puntos
fundamentales de la función de control.
En forma simple, controlar implica hacer que las cosas sucedan como se planearon. Esta definición
conlleva que la planeación y el control son funciones virtualmente inseparables. De hecho, estas dos
funciones han sido denominadas por Robert L. Dewelt, los gemelos siameses de la administración.
La importancia del proceso de planeación es evidente. A menos que poseamos un proceso de acción
bien establecido, nunca sabremos las acciones que necesariamente nos conducen a nuestros
objetivos. Es necesario disponer de un mapa para identificar el tiempo y los alcances de todas las
acciones pretendidas. Este mapa surge del proceso de planeación.
Sin embargo, diseñar un mapa no es suficiente. Sino se siguen los pasos o tomamos una vía
diferente, las oportunidades nunca lograrán los resultados esperados. Nuestro plan sólo llega a ser
bueno en la medida en que nosotros lo pongamos en práctica. Es necesario desarrollar métodos de
medida y control para calcular cuándo se presentan alteraciones al plan y así tomar la
correspondiente acción correctiva.
La ley de Murphy son máximas graciosas que establecen de manera seria que los gerentes deben
controlar continuamente, es decir, verificar que las actividades y los procesos organizacionales se
están llevando a cabo de la forma planeada. La ley de Murphy establece que lo que, esté susceptible
de fallar, fallará. Esta ley les recuerda a los gerentes que deben estar alerta a posibles problemas,
puesto que, aunque un sistema administrativo parezca funcionar bien podría estarse erosionando
bajo la superficie. Los gerentes siempre deben buscar retroalimentación acerca de la forma en que el
sistema está funcionando y hacer los cambios correctivos siempre que se requiera. .
Definición de control
Control es el proceso que los gerentes siguen para ejercer control. Según Robert MockIer, control es
“un esfuerzo sistemático de la administración de negocios de comparar el desempeño con los
estándares, planes u objetivos predeterminados, con el fin de identificar si el rendimiento cumple
esos estándares y aplicar la acción correctiva que se requiera para garantizar que los recursos
humanos y otros recursos corporativos se utilicen de la forma más efectiva y eficaz posible para
alcanzar los objetivos corporativos”.
PROCESO DE CONTROL
En la figura se ilustran los tres pasos principales del proceso de control:
Información de entrada
Personas, dinero, mm,
maquinarias SI
Trabajo
Rendimiento coincide continua
con estándares
NO
O
Medición del Comparar rendimiento Tomar una acción
rendimiento real con estándares correctiva
INFORMACIÓN DE
SALIDA
1. Medir el rendimiento
2. Comparar el rendimiento calculado con los estándares
3. Llevar a cabo la acción correctiva necesaria
Medición del rendimiento

Antes de que los gerentes puedan determinar qué acción se debe tomar para que una organización
sea más efectiva y eficaz, tienen que calcular el rendimiento real de la compañía. Y antes de que
ellos puedan llevar a cabo estas medidas, deben establecer algunas unidades de medida que calculen
el rendimiento y determinen la cantidad de unidad generada por el artículo cuyo rendimiento está
midiéndose.
De qué forma se debe medir. El gerente que quiere medir el rendimiento de cinco conserjes, por
ejemplo, en primera instancia debe establecer las unidades de medida que representa el rendimiento
de los conserjes, como el número de pisos barridos, el número de ventanas lavadas o el número de
bombillos cambiados. Después de determinar estas unidades de medida, el gerente debe calcular el
número de cada una de estas unidades que cada conserje ha realizado. Este proceso de determinar
tanto las unidades de medida como el número de unidades ejecutadas por cada conserje, le
proporciona al gerente una magnitud del rendimiento de los conserjes.
Qué se debe medir. Es importante que los gerentes tengan en mente que existe un amplio rango de
actividades organizacionales que pueden medirse como parte del proceso de controlar.
Por ejemplo, para controlar el inventario, con frecuencia se calculan las cantidades y los niveles de
inventario tangibles; por el contrario, la calidad de las mercancías y servicios que se producen se
miden para controlar la calidad del producto.
El grado de dificultad para medir los diversos tipos de rendimiento organizacional, desde luego, está
determinado, en primera instancia, por la actividad que está midiéndose. Por ejemplo, es más difícil
medir el rendimiento del trabajador que hace el mantenimiento de una autopista, que medir el
rendimiento de un estudiante inscrito en un curso de administración en la universidad.
Comparación entre el rendimiento medido y los estándares

Después de que los gerentes han tomado una medida de rendimiento organizacional, el siguiente
paso es comparar esta medida con algún estándar de rendimiento. Un estándar de rendimiento
consiste en el nivel de actividad que sirve como parámetro de evaluación del rendimiento
organizacional. Para la organización o para algunos individuos que trabajan en ella, el rendimiento
evaluado puede ser como un todo. En esencia, los estándares son los criterios que determinan si el
rendimiento de la organización es adecuado o inadecuado.
Desarrollo de la acción correctiva

Después de medir el rendimiento real y comparado con los estándares de rendimiento establecidos,
el siguiente paso del proceso de control consiste en tomar una acción correctiva si es necesario. Una
acción correctiva es la actividad gerencial cuyo objetivo es elevar el rendimiento organizacional al
nivel de los estándares de rendimiento. En, otras palabras, la acción correctiva se concentra en
corregir los errores organizacionales que le entorpecen el rendimiento de la compañía. Sin embargo,
antes de tomar cualquier acción correctiva, los gerentes deben estar seguros de que los estándares de
rendimiento que están utilizando hayan sido apropiadamente definidos y que sus medidas del
rendimiento de la organización sean válidas y confiables.
Identificación de los problemas. A primera vista, parece una proposición muy simple que los
gerentes lleven a cabo una acción correctiva necesaria para eliminar los problemas que obstaculizan
el logro de las metas organizacionales. Sin embargo, en la práctica, por lo general, esto prueba la
dificultad de identificar el problema que ocasiona algún efecto organizacional no esperado.
Supongamos que una medida de rendimiento indica que cierto trabajador transmite de manera
inadecuada la información más importante a los compañeros de trabajo. Si el gerente debe
asegurarse de que los estándares de comunicación sean apropiados y de que la información de la
medida de rendimiento es válida y confiable, debe tomar la acción correctiva necesaria para
eliminar el problema que ocasiona el rendimiento por debajo de los estándares de calidad.
Identificación de los síntomas. ¿Exactamente, cuál es el problema que ocasiona una comunicación
por debajo de los estándares de rendimiento en esta situación? ¿Será el hecho de que el trabajador
no se comunica de manera adecuada simplemente porque él o ella no quiere informado? ¿Es posible
que el trabajo haga que la comunicación sea difícil? ¿O que el trabajador no tenga el entrenamiento
necesario para comunicarse de una forma adecuada? Antes de intentar tomar cualquier acción
correctiva, el gerente debe determinar si la falla del trabajador para comunicarse es un problema en
sí mismo o un síntoma, es decir, la señal de que existe un problema. Por ejemplo, la dificultad del
trabajador en comunicarse adecuadamente podría ser un síntoma de un diseño laboral inapropiado o
una estructura organizacional torpe.
Después de que se ha identificado el problema, la acción correctiva debe concentrarse una o más de
las tres funciones principales de la administración: planeación, organización y liderazgo. Es decir, la
acción correctiva puede incluir actividades como modificación de planes pasados para adecuarlos a
los futuros esfuerzos de la compañía, haciendo que la estructura organizacional actual se ajuste más
a los planes y objetivos existentes, o reestructurando un programa de incentivos pata asegurarse de
que se recompense a los mayores productores más que a los menores. Se debe tener en cuenta que,
debido a que la planeación, la organización y el liderazgo están íntimamente relacionadas, existe
una gran probabilidad de que una acción correctiva que se tome en un área determinada requiera
alguna acción correspondiente en ambas de las áreas restantes.
Tipos de control
1. Control previsivo
2. Control simultáneo
3. Control de retroalimentación
Control previsivo
El control que se ejerce antes de que el trabajo se lleve a cabo, se denomina control previsivo. Los
gerentes que utilizan este tipo de control crean políticas, procedimientos y reglas para eliminar
conductas que causan resultados laborables no deseados. Por ejemplo, el gerente de una pequeña
tienda de discos puede encontrar que un factor importante para motivar a los clientes que vuelvan es
hacer que los vendedores conversen sobre sus discos. Este gerente podría utilizar el control
previsivo determinando como regla que los vendedores no hablen entre ellos, mientras un cliente se
encuentre dentro de la tienda. Esto es un control previsivo porque busca eliminar, de manera
anticipada, el problema de que los vendedores que se enfrasquen en conversaciones y se nieguen a
charlas con los clientes sobre los discos. En resumen, el control previsivo se enfoca en eliminar
problemas ya pronosticados.
Control simultaneo
El control que se lleva a la par con la realización del trabajo se denomina control simultáneo. Se
relaciona no solamente con el desempeño del empleado sino también con áreas no humanas, como
el rendimiento de la maquinaria y la apariencia del departamento. Por ejemplo, la mayoría de los
supermercados tienen reglas muy estrictas sobre la cantidad de existencias que deben permanecer
en el lugar de ventas. La idea general es situar suficiente cantidad de todos los productos en los
estantes y que no haya mostradores vacíos. Un control simultáneo, cuyo objetivo es que los estantes
estén surtidos, podría consistir en que el gerente de inventarios haga revisiones visuales periódicas
durante un ciclo de trabajo, con el fin de evaluar el estado de los estantes de ventas y, a su vez, el
desempeño del equipo de abastecimiento.
Control de retroalimentación
El control que se concentra en el rendimiento organizacional pasado se denomina control de
retroalimentación. Los gerentes que ejecutan este tipo de control buscan tomar las acciones
correctivas analizando la historia de la organización durante un período específico. Esta historia
puede incluir sólo un factor, como los niveles de inventario, o puede incluir las relaciones entre
muchos factores, como los ingresos netos antes de impuestos, volumen de ventas y costos de
fabricación
¿Cómo lograr el control?

Para incrementar la calidad del subsistema de control, los gerentes deben estar seguros de que las
actividades de este proceso tienen en cuenta todos los siguientes factores.
Enfoque en actividades específicas de la organización Los gerentes deben tener la completa

seguridad de que las fases del proceso de control son apropiadas para la actividad de control, que
esta desarrollándose. Por ejemplo, los estándares y medidas relacionadas con la productividad de un
trabajador de línea son muy diferentes de los estándares y medidas de la productividad de un
vicepresidente. Por tanto, los ingredientes de control relacionados con la productividad a estos
individuos deben ser diferente si se quiere aplicar de forma exitosa el proceso de control.
Diferentes clases de metas organizacionales Jerome establece que el control se puede utilizar para
diferentes propósitos: Definir estándares de rendimiento, proteger los activos de la organización de
robo y desperdicio y estandarizar la calidad del producto. Los gerentes deben tener en cuenta que el
proceso de control puede aplicarse a muchas y diferentes facetas de la vida organizacional y que, si
se requiere que la organización reciba el mayor beneficio del control, debe tomarse en cuenta cada
una de estas facetas.
Acción correctiva oportuna Es inevitable que el tiempo transcurra cuando los gerentes recolectan
la información relativa al control, realicen los informes necesarios con base en información y
decidan qué acción correctiva debería emprenderse para eliminar un problema
Sin embargo, es necesario que los gerentes ejecuten la acción correctiva tan rápido como sea
posible, con el objetivo de asegurarse de que la situación descrita en la recolección de información
no sea diferente. Si las acciones correctivas no son oportunas, no puede aprovecharse la oportunidad
organizacional de llevarlas a cabo.

Apuntes Administración

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Apuntes Administración

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 1

IV NATURALEZA GENERAL DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Definición de los objetivos organizacionales

Importancia de los objetivos organizacionales

Guía para la eficiencia de la organización Dado que la ineficiencia se convierte en un costoso

Áreas para los objetivos organizacionales

En general, una organización debe fijar tres tipos de objetivos:

Realización de una jerarquía de objetivos: En la práctica, un objetivo organizacional debe

Las desventajas que podría traer para la empresa la planeación son:

Pasos del proceso de planeación

El proceso de planeación consta de los siguientes seis pasos:

Responsabilidad de los planeadores

Habilidades de los planeadores

Deberes de los planeadores

Como maximizar la eficacia del proceso de planeación

Los conceptos de administración y de administración estratégica han ido evolucionando a lo largo

DEFINICION DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA: La administración estratégica es un

PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA:

ETAPA I: Elaboración del Análisis Ambiental:

Conducta del Mercado y del Consumidor:

Sociales Económicas y Políticas:

ETAPA II: Fijar una dirección Organizativa:

PASOS PRINCIPALES PARA DESARROLLAR OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN:

ETAPA III: FORMULAR UNA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA.

ETAPA IV: Ejecución de la estrategia de la organización.

Habilidad de interacción: Es aquella que maneja al personal durante la implementación. Se debe

ETAPA V: Ejercer el control estratégico.

ETAPA I: COMO ELABORAR EL ANALISIS AMBIENTAL.

ESTRUCTURAS BASICAS DE LOS AMBIENTES.

III AMBIENTE INTERNO:

Componente Organizativo Componente Comercialización Componente Financiero Componente

ETAPA II: COMO ESTABLECER LA DIRECCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN:

TIPOS DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

PROCESO PARA LA FIJACION DE UNA DIRECCION EMPRESARIAL.

COMO FORMULAR LAS ESTRATEGIAS A NIVEL EMPRESARIAL:

Estrategia de Diferenciación: Implica la fabricación y comercialización de productos únicos para

Diferencias entre planeación estratégica y táctica:

Área de diferencia Planeación estratégica Planeación táctica

Organizar es el proceso de establecer el uso ordenado de todos os recursos del sistema

Paso 1: reflexione Paso 2: establezca

sobre planes y cuales son las

La administración de un restaurante puede servir para entender como funciona el proceso

Teoría clásica de a organización

El modelo burocrático de Weber.

Estructuras formales e informales

La departa mentalización y la estructura formal: Un punto de vista de contingencia.

Vicepresidencia de Vicepresidencia de Vicepresidencia de

Departamentalización por productos

Sillas reclinables Camas Mesones

Vicepresidencia de la Vicepresidencia de la Vicepresidencia de la

Para el sector Sector vivienda Sector negocios

Departamentalización de acuerdo a los procesos de producción

Departamento de Departamento de Departamento de

La segunda consideración principal de cualquier esfuerzo organizacional es la división del trabajo.

La división del trabajo y la coordinación

La altura del organigrama

Las relaciones jerárquicas

Autoridad jerárquica y autoridad de staff

Pasos en el proceso de delegación

Obstáculos al proceso de delegación

Un ejemplo de la primera categoría es el supervisor que se resiste a delegar su autoridad a los

Eliminación de obstáculos al proceso de delegación

El enfoque de los rasgos propios del liderazgo