Está en la página 1de 8

Beneficios de la Gerencia Estratgica:

Es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que una organizacin logre
sus objetivos. La formulacin de estrategias incluye la identificacin de las debilidades y
fortalezas internas de una organizacin, la determinacin de las amenazas y oportunidades
externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijacin de los objetivos,
el desarrollo de las estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de
cules escoger. La ejecucin de estrategias requiere que la firma establezca metas, disee
polticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias
formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluacin de estrategias
comprueba los resultados de la ejecucin y formulacin. Ms detalladamente, la gerencia
estratgica es el proceso de especificar los objetivos, las polticas que se convierten y los planes
de una organizacin para lograr estos objetivos, y el asignacin de recursos para poner los
planes en ejecucin. Es el nivel ms alto de la actividad directiva, realizado generalmente por el
equipo del cuadro superior de la compaa (CEO) y ejecutivo. Proporciona la direccin total a la
empresa entera. Una estrategia de las organizaciones debe ser apropiada para sus recursos,
condiciones econmicas, y objetivos. El proceso implica el emparejar de las ventajas estratgicas
de sociedades al ambiente de negocio que la organizacin hace frente. Un objetivo de una
estrategia de la corporacin total es poner la organizacin en una posicin para realizar su
misin con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia de la corporacin debe integrar
metas de las organizaciones, polticas, y las secuencias de la accin (tctica) en un entero
cohesivo. T. Strickland define la estrategia de una empresa como "el plan de accin que tiene la
administracin para posicionar a la compaa en la arena de su mercado, competir con xito,
satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeo del negocio". Por lo tanto, la estrategia
representa una serie de acciones que los directivos deben implantar para obtener el xito de la
organizacin, permitiendo establecer los objetivos de la empresa y los cursos de accin
fundamentales segn las caractersticas del entorno competitivo y de las condiciones actuales y
potenciales de la empresa. Sin estrategia no existe direccin que seguir, ningn mapa que
consultar, ningn plan de accin coherente que produzca los resultados deseados y la
adaptacin de la empresa al entorno cambiante. La mejor estrategia para cualquier empresa es
aquella que desarrolla su capacidad de reaccin ante un entorno que cambia con gran velocidad,
no slo en lo econmico sino tambin en lo social, en lo tecnolgico y en lo poltico.De acuerdo a
esto, la Gerencia Estratgica, tal como se sealo al inicio de esta seccin referida a la definicin,
es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que
una organizacin logre sus objetivos. La Gerencia
Estratgica incluye los elementos de la administracin tradicional, pero concede ms
importancia a seis elementos fundamentales:
1. La visin de la organizacin
2. La actuacin prospectiva de la organizacin
3. La capacidad de definir la direccin de la organizacin
4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo
5. El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la organizacin
6. La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo
Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez de
reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.
Los conceptos de
gerencia estratgica dan una base objetiva para la asignacin de recursos y la reduccin de
conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para
decisiones importantes.
Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en

el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas
internas y vencer las amenazas internas.
Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia
estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Evitan las
disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras.
Evitan la defuncin de una
empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las
estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio
y una visin ms clara de las relaciones desempeo / recompensa.
La gerencia estratgica
incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las
capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan
la interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles.
Llevan orden y
disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

Formulacin de la misin.
Peter Druker (1974) afirma que la tarea primordial de la gerencia estratgica consiste en pensar
en la misin del negocio: formulndose las preguntas: Cul es nuestro negocio?, Cul debera
ser?, lo cual nos conduce a la fijacin de objetivos, al desarrollo de estrategias y planes y a la
toma de decisiones hoy en da para los resultados del maana. Esta planificacin y toma de
decisiones debe realizarla la parte de la organizacin que tiene una visin completa de todo el
negocio; que puede tomar decisiones que lo afecten en su totalidad; que pueda equilibrar los
objetivos y necesidades de hoy en da contra las necesidades del futuro; y que est en capacidad
de poder reunir recursos humanos y econmicos para lograr los resultados esperados.
La gerencia estratgica abarca toda la empresa, va ms all de las operaciones, problemas y
crisis cotidianas, centrndose en el crecimiento y desarrollo globales de la organizacin. Las
decisiones estratgicas incluyen establecer los negocios a que se va a dedicar la firma; los
negocios que se deben abandonar; la forma de asignar recursos; si es necesario ampliar o
diversificar; las operaciones, la entrada en otros mercados geogrficos.
Corresponde a esta investigacin definir la formulacin de la misin, que consiste en "la
formulacin de un propsito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una
formulacin de misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos
del producto y del mercado". La formulacin de la misin incorpora la filosofa de los estrategas
de una organizacin, revela el concepto de una organizacin, su principal producto o servicio y
las necesidades principales del cliente que la organizacin se propone satisfacer. La formulacin
de misin describe los valores y prioridades de la empresa.
La misin empresarial se define como "una declaracin duradera de objetivos que distingue a
una organizacin de otras similares". Es un compendio de la razn de ser de una empresa,
esencial para determinar objetivos y formular estrategias.
La formulacin de la misin muestra una visin a largo plazo de una organizacin, en trminos
de que quiere ser y a quien desea servir. Describe el propsito, los clientes, los productos o
servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa de una empresa. En conjunto, los
componentes de la formulacin de la misin responden a una pregunta clave sobre la empresa:
cul es nuestro negocio? Una respuesta apropiada a esta pregunta hace que las actividades de
formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias sean mucho ms fciles McGinnis (1981).
Segn Steiner (1979), las misiones empresariales generalmente se expresan a altos niveles de
abstraccin. El propsito de la misin es proporcionar motivacin, direccin general, imagen,
tono y una filosofa que sirva de gua para una empresa. El uso de muchos detalles podra ser
contraproducente y suscitara la oposicin. La precisin podra afectar la creatividad del proceso
de formulacin de una misin o propsito aceptable. La ambigedad permite que otros gerentes
aporten detalles y que llegue aun a modificar los patrones generales; tambin da lugar a mayor

flexibilidad en cuanto a adaptacin al medio cambiante y a las operaciones internas, facilitando


la ejecucin.
La misin corporativa responde a la segunda pregunta planteada en el enunciado de la visin:
Qu somos ahora? Cules son nuestras aspiraciones para el futuro?.
Por muchos aos, la misin corporativa se consider como el elemento prioritario de la visin
corporativa. Solo en pocas recientes comenz a aceptarse que, por lo general, mucho tiempo
antes de determinar una misin especfica o conjunto de metas, el fundador o fundadores de una
corporacin aportan al nacimiento de su empresa un conjunto de valores y creencias
fundamentales.
En opinin de Garfield, (1992), a la definicin de la misin de una corporacin se antepone la
creacin de sus valores. Lo ideal sera que los fundadores de la corporacin dieran a conocer
explcitamente los valores que comparten en el momento de la creacin de la compaa, si no es
as, corresponde hacerlo a los lderes del momento con base al bagage del conocimiento que
poseen sobre sus fundadores y sobre la historia de la compaa.

La misin corporativa debe ser consistente con los valores compartidos de la corporacin y por
encima de cualquier otra consideracin, debe hacer nfasis en la "dignidad del individuo".
Toda misin corporativa debe poseer cierto grado de estabilidad. En este sentido, Peter Druker
afirma que pocas definiciones del propsito y la misin de una empresa pueden aspirar a una
expectativa de vida de ms de treinta aos. Quizs un lapso de diez aos es lo mximo que
pueda esperase.
Una vez establecida, la misin de una corporacin no debe ser objeto de cambios frecuentes
pero s debe estar siempre sujeta a constantes evaluaciones.

Importancia y naturaleza
-Importancia:
La gerencia estratgica es de vital importancia en las empresas grandes, El proceso de gerencia
estratgica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeas. Desde el
momento de su concepcin, toda organizacin posee una estrategia, aunque ella tenga origen
nicamente en las operaciones cotidianas.
Su importancia radica en la necesidad de determinar el concepto de la empresa y su naturaleza,
as como tambin, el por que estn all, y a quien le sirven, los principios y los valores bajo los
cuales deben funcionar y lo que el futuro de su empresa debe ser. As como tambin necesite
evaluar la direccin en la que avanza para determinar si esta ser la ruta mas efectiva para
desempear la visin y la misin empresarial; permitiendo responder interrogantes como Qu
cambio de direccin pueden ser tomados ahora? Cmo y cuando sern tomadas las decisiones
futuras con respecto a la direccin de la empresa?.
Es importante que las empresas varen sus niveles estratgicos adaptndose a los cambios de
los posibles factores externos, ya que cuando las estrategias de la gerencia son antiguas su
desarrollo ser ms difcil debido al impacto de la tecnologa y sus acelerados cambios. Para toda
empresa es de gran importancia decidir y plantear sus estrategias ya que ests al estar claras
les permite:
-proporcionar una base slida para tomar decisiones que lo mantendr enfocado en una
direccin adecuada
-le ayuda a evitar tendencias que podran tentarlo a errar el camino

-refuerza la misin y la visin


-lleva al acuerdo comn sobre la direccin de todas las divisiones que contribuyen en su
empresa
-ahorra tiempo y esfuerzo
-incrementa el ingreso sobre la inversin
-aumenta el inters por parte de los depositarios
-proporciona un sentido claro de la direccin a todos los accionistas importantes
Pedro alcala
-Naturaleza:
Naturaleza de la Gerencia Estratgica
El proceso de Gerencia Estratgica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico
para la toma de decisiones en una organizacin. La Gerencia Estratgica no es una ciencia pura
que lleve a un enfoque concreto tipo uno, dos, tres, cuatro. Se trata ms bien de un intento por
organizar informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones
efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratgicas se basan ms en
criterios y anlisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o
en sentimientos orgnicos. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.

La utilizacin de los conceptos y tcnicas de Gerencia Estratgica puede dar lugar a numerosos
beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organizacin este en capacidad de influir
en su medio, en vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre.su.destino.
El proceso de Gerencia Estratgica permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves
en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas
internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un
mtodo efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y
empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con
xito y un negocio fracasado.
Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relacin
negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempeo, que es el de las empresas
que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el
rea de las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la direccin estratgica consiste
en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son
muchos los factores adems de la planificacin ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que
este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva
conceptos y tcnicas de Gerencia Estratgica a su proceso de toma de decisiones.
Tambin se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensin de las
estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio
y una visin ms clara de las relaciones desempeo/recompensa. Las actividades de GE
acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a
que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque
para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este enfoque
no es garanta para el xito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y
efectivo.

Componentes de la formulacin de la misin


La formulacin de la misin debe tener en cuenta ciertos componentes de forma que su
enunciado cubra todo el campo de accin de la organizacin, muestre su razn de ser (por qu y
para qu existe la organizacin), permita expresar el camino hacia el logro de la visin, o la
manera cmo la organizacin llegar a ese futuro deseado.
El enunciado de la misin tambin debe dejar claro cul es la naturaleza del quehacer de la
organizacin, es decir, distinguir el rol que cumple, y qu la hace nica con respecto a otros
actores que tambin forman parte activa de ese mundo. Es importante definir nuestro mercado
y los servicios que ofrecemos que nos hacen diferentes a los dems.
Otra caracterstica que debe presentar la misin es la amplitud de su alcance, es decir, que
permita la generacin de objetivos y estrategias factibles que se adecuen a los cambios del
entorno, estando sujetos a una continua evaluacin.
Los componentes que se consideran al momento de formular la Misin son:
* los usuarios,
* los productos y/o servicios,
* la competencia y,
* la tecnologa.
Paredes (1996) agrega a esto:
* la preocupacin por la imagen pblica a la que aspira la organizacin.
Las preguntas claves que deberan formularse al momento de determinar la misin son:
* Por qu existe la empresa?
* Cul es su negocio?
* Quines son sus usuarios?
* Qu necesidades debe satisfacer?
La Planificacin Estratgica es una herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y de toma de
decisiones colectivas, acerca del que hacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las
instituciones; no slo para responder a los cambios y a las demandas que les impone el entorno
y lograr as el mximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones; si no tambin, para
proponer y concretar las transformaciones que requiere su entorno.

Evaluacin de la formulacin de la misin.


Es una declaracin de conceptos y actitudes ms que de detalles especficos. Por dos razones, es
generalmente amplia en sus alcances: primero, porque una formulacin de misin de amplio
alcance permite el estudio y la generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias
factivibles; la segunda, para ser amplia. De esta manera es que reconcilia las diferentes
opiniones de los miembros que conforman la comunidad educativa A pesar de que una misin
deba ser amplia en sus alcances, hay que tener cuidado en desarrollar una formulacin que
incluya todas las opciones estratgicas, pues de no ser as ello la convertira en intil. Por
ejemplo, la formulacin de misin de una empresa ensambladora de autos no debe contener la
posibilidad de diversificacin hacia el campo del procesamiento de alimentos. Es necesario lograr
el equilibrio entre especificidad y generalidad La misin se caracteriza por:
-Ser un referente terico que gua el quehacer de la institucin

-Ser una formulacin explicita de propsito duradero


-Indicar la concepcin que tiene la institucin hacia los dems (Qu somos? Qu hacemos?)
-Debe incentivar en todos los miembros de la comunidad educativa el sentido de pertenencia a
la institucin
-La misin debe explicitar claramente:
-Que tipo de institucin es (oficial o privada)
hasta aqu

Anlisis ambiental marco para evaluar auditoria:


MARCO PARA EFECTUAR LAS AUDITORAS
Inicialmente, la auditoria se limit a las verificaciones de los registros contables, dedicndose a
observar si los mismos eran exactos. Por lo tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito
con las pruebas de lo acontecido y las respectivas referencias de los registros.
Con el tiempo, el campo de accin de la auditoria ha continuado extendindose; no obstante son
muchos los que todava la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto remoto, o sea,
observar la veracidad y exactitud de los registros.
Tomando en cuenta el criterio anterior podemos decir que la auditoria es la actividad por la cual
se verifica la correccin contable de las cifras de los estados financieros; Es la revisin misma de
los registros y fuentes de contabilidad para determinar la racionabilidad de las cifras que
muestran los estados financieros emanados de ellos.
Por ello el objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el
desempeo de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona anlisis, evaluaciones,
recomendaciones, asesora e informacin concerniente a las actividades revisadas.
Los miembros de la organizacin a quien Auditoria apoya, incluye a Directorio y las Gerencias.
VARIABLES AMBIENTALES CLAVES
Tpicamente una auditoria externa comienza con la seleccin de variables claves en el ambiente
de la organizacin. Las variables ambientales pueden clasificarse en cinco categoras principales:
--FUERZAS ECONMICAS
Los factores econmicos como la inflacin, polticas monetarias, etc., tienen impacto directo
sobre las estrategias empresariales, generando frecuentemente oportunidades y amenazas para
las organizaciones.
--FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS Y GEOGRFICAS
Con el objeto de mantener su crecimiento y rentabilidad, una organizacin debe identificar el
impacto de los cambios geogrficos, demogrficos, culturales y sociales pueden tener sobre sus
productos, servicios, mercados y clientes. Muchas organizaciones se ven tambalear o
amenazadas por las oportunidades o peligros que surgen de cambios en las variables antes
mencionadas.
--FUERZAS JURDICAS, GUBERNAMENTALES Y POLTICAS
Los gobiernos son reguladores, subsidiarios, patrones y clientes importantes de las empresas, a
consecuencia los factores polticos, gubernamentales y jurdicos pueden representar
oportunidades y amenazas claves para organizaciones empresariales. Para las empresas que

basan su negocio en contrato o subsidios gubernamentales, las predicciones polticas pueden ser
esenciales en una auditoria externa.
Los cambios de las leyes sobre patentes, cambios de aranceles, etc., pueden producir impactos
significativos.
--FUERZAS TECNOLGICAS
Las innovaciones tecnolgicas revolucionarias tales como la computacin, las
telecomunicaciones, fibras pticas, las redes de satlites, Internet, etc., traen consecuencias
significativas en las organizaciones.
Buen ejemplo de ello es la manera como el servicio de Internet permite a cualquier empresa
colocar sus productos a nivel internacional compitiendo con cualquier empresa y haciendo
posible con relativo bajo costo la globalizacin.
--FUERZAS COMPETITIVAS
Consiste en el anlisis de los competidores con el fin de identificar y evaluar las fortalezas,
debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos, metas y estrategias de las
empresas rivales. La recoleccin y evaluacin de informacin competitiva es esencial para
realizar una auditoria externa efectiva.
FUENTES CLAVES DE INFORMACIN AMBIENTAL
Una vez que los estrategas han seleccionado las variables ambientales claves, el segundo paso
en la realizacin de una auditoria externa consiste en escoger fuentes claves de informacin
ambiental.
Existe un gran cmulo de informacin estratgica a disposicin de las organizaciones, como
publicaciones de investigaciones de mercado, encuestas de clientes, publicaciones peridicas,
documentos gubernamentales, etc..
TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIN
Tan pronto se hayan seleccionado las variables ambientales cruciales y se hayan ubicado las
fuentes especificas de informacin, el tercer paso en la auditoria externa de gerencia estratgica
consiste en predecir variables ambientales claves. Las predicciones son presunciones cultas
sobre tendencias y eventos futuros, es una actividad muy compleja, debido a la cantidad de
factores interrelacionados que influyen en ella, como son los cambios en la situacin poltica,
culturales, sociales, etc.,
Las herramientas para la prediccin se pueden clasificar en dos grupos: tcnicas cuantitativas y
tcnicas cualitativas.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO


El ltimo paso para la realizacin de una auditoria externa en gerencia estratgica consiste en la
realizacin de una Matriz de Evaluacin de Factor Externo, el cual permitir a los estrategas
resumir y evaluar toda la informacin. En el desarrollo de esta matriz habr que utilizar juicios de
tipo subjetivo.
Los procedimientos requeridos para la construccin de una matriz de evaluacin de factor
externo son:
--Elaborar una lista de Amenazas y Oportunidades
Asignar una ponderacin que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy importante) a cada
factor. La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el

xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores debe
ser 1,0.
--Hacer una clasificacin de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta:
(1) Una Amenaza Importante.
(2) Una Amenaza Menor.
(3) Una Oportunidad Menor.
(4) Una Oportunidad Importante.
--Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer el resultado
ponderado para cada variable.
--Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total
ponderado para una organizacin.
Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas en una matriz de
evaluacin de factor externo, el resultado ponderado mas alto posible para una organizacin es
de 4,0, y el resultado total ponderado menor posible es 1,0.
El resultado ponderado promedio por tanto es de 2,5. Un resultado 4,0 indicara que una
empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas,
mientras que un resultado 1,0 mostrara una organizacin que est en una industria poco
atractiva y que afronta graves amenazas externas.
El nmero recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de
evaluacin de factor externo, vara de cinco a veinte.