PLANIACIÓN ESTRATÉGICO Y BALANCED SCORECARD

PLANIACIÓN ESTRAÉGICO
CONCEPTO

La planeación estratégica
consiste en definir por parte
de los responsables de una
empresa las estrategias y
políticas de la empresa u
organización para cumplir con
los objetivos en un período
determinado, estos pueden
ser a corto, mediano o a largo
plazo.
El vocablo planeación
estratégica se originó a finales
de la década de los 60, a
principio de la década 70, en
el ámbito de la
administración, como
propósito de guiar a las empresas para cumplir sus objetivos y metas propuestas.

La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de

objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los
cursos de acción (estrategias)2 para alcanzar dichos objetivos.

La planificación estratégica de hecho ha demostrado por muchos estudios, de establecer una

visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el
desempeño de la institución. La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar
nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera
efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovativa de dirección y liderazgo.
es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de los problemas críticos,
intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar
decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.

El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de

realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda
en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la
organización.

Características

La Planificación Estratégica identifica planificación, con dirección y gobierno.

Sus características

• Casi siempre la planificación se hace en situaciones de poder compartido. Significa

que al planificar hay que tomar en cuenta la presencia de posibles resistencias al plan,
 así como también posibles alianzas y apoyos, producto de la confrontación de
propósitos, interés y valores.

• La planificación estratégica es un cálculo de los recursos y factores que restringen su

capacidad de acción que son muchos y de una amplia gama, cálculo que permite
orientar y dirigir la acción.

• La planificación estratégica plantea una nueva forma de diagnosticar la realidad. Este

surge de la necesidad de pensar la realidad no sólo a partir de nuestra auto-referencia,
sino además desde la visión de los otros.

• Esta planificación se rige por la lógica del hombre de acción que observa la realidad
constituida por problemas y oportunidades.

• La planificación estratégica permite el diseño de planes alternativos y de contingencia

para prepararse ante las sorpresas.

• La planificación a largo plazo. Representa la anticipación del futuro que se desea

construir y el marco direccional de la planificación

Principios corporativos

Funciones

La planificación estratégica ayuda a

la empresa a conseguir sus
objetivos para mantenerse vigente,
estando siempre al pendiente de
sus competencias tanto externas
como internas. Todas las empresas
micro, pequeña, mediana o grande
deben saber lo que acontece a su
alrededor, echando mano de la
creatividad, para generar en el
cliente eso que otras empresas no
han logrado brindar. Anticiparse a
lo que la sociedad requiere antes que otro. Planeación y Creatividad deben de ir de la mano
siendo complemento ambas. Crear un Plus en el cliente, crear satisfacción más que una
compra de productos o servicios. La satisfacción hace que te recomienden y por ende da como
consecuencia aumento de ventas y mayor cartera de clientes

Visión

La visión, de manera simple, es el sueño de la organización, la inspiración máxima a la cual se

quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro. Los planes de la organización
apuntan al logro, en el largo plazo, de dicha visión. Dicho de otro modo, la visión es la manera
como se ve la organización en sí misma en un plazo de diez, veinte o más años, en la cúspide
de éxito.

Gary Hamel y C. Parlad, teóricos de la estrategia del intento estratégico, han atacado
duramente el modelo tradicional del planeamiento estratégico. Explican que dicho modelo se
basa en adecuar las estrategias a los recursos o la capacidad de la organización, a las
demandas del entorno en lo cual opera. Es decir, adecuar las fortalezas y debilidades a sus
oportunidades y amenazas. Es por ello por lo que el enfoque tradicional ha sido llamado
también el modelo de ajuste estratégico.

Hamel y Parlad argumentan que el modelo de ajuste estratégico genera un hábito en la

administración que consiste en un exceso de concentración en alinear los recursos existentes
en la empresa con las oportunidades del momento, en lugar de tratar de generar nuevos
recursos y capacidades para explotar oportunidades futuras.

Señalan que el secreto del éxito de empresas como Toyota y Canon consiste en tener metas
sumamente ambiciosas, que las obligaron a generar recursos y capacidades para alcanzarlas.
La búsqueda de liderazgo generó una obsesión de triunfo en todos los niveles que se mantuvo
por diez o veinte años. A esta obsesión Hamel y Parlad la llaman intento estratégico. En el
fondo no se trata de otra cosa que de la visión.

Para elaborar la visión, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de visualización. Ello no es
más que una dinámica en la cual los miembros del equipo empresarial ven cómo será su
organización en el largo plazo e imaginar el éxito que alcanzará. Dicha “visión” debe ser
sumamente ambiciosa y debe mostrar una organización en la cumbre del éxito empresarial.

Por otro lado, el equipo debe asumir diversos roles durante el ejercicio.  Debe “ver” la
organización desde la perspectiva de los distintos “jugadores” que intervienen en el
medioambiente de la empresa y que fueron analizados en el análisis del entorno. Dichos
jugadores son los

directos, los competidores potenciales, los sustitutos, los clientes, lo proveedores, los
organismos del estado y los gobiernos en distintos niveles, la sociedad y los propietarios. Se
debe ver la organización desde la perspectiva de cada uno de estos jugadores, verla como ellos
lo apreciarían. De esa manera, se obtienen un cuadro muy completo de lo que se desea lograr
en el largo plazo.

Terminado el ejercicio de visualización y obtenidas la visión de distintos jugadores, se

procederá a sintetizar dicho resultado. Dicha síntesis, que reúne las expectativas más
ambiciosas del equipo empresarial, es la visión.

Misión

Definida La visión, se debe proceder a transformarla en una forma más operativa, convertirla
en algún tipo de objetivo organizacional. La misión es el reflejo del esfuerzo por traducir la
visión en un gran objetivo general de la organización. La misión expone el porqué de la
organización y lo que debe hacer. Es a partir de la misión que se generan las estrategias
correspondientes a cada uno de los planes operativos. La misión es la piedra angular del
planteamiento estratégico.

La misión se compone, básicamente, de tres elementos: la definición del negocio, las metas
principales de la organización y sus principios filosóficos.
La definición del negocio debe hacerse en tres dimensiones:

1. ¿A quién se satisface?

2. ¿Qué se satisface?

3. ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?

Esta manera de definir el negocio hace hincapié en la orientación hacia el consumidor, en lugar

de priorizar definiciones orientadas al producto. La primera orientación lleva a satisfacer las
necesidades del cliente. La segunda hace que la organización se concentre sólo en las ventas y
en los mercados atendidos.

La elaboración de las metas principales de la organización se desprende de la definición del

negocio y de la visión. Dichas metas no tienen que estar definidas en forma de objetivos.
Simplemente, son las principales líneas que debe cubrir la organización para alcanzar su visión,
en largo plazo.

Por otro lado, la misión debe reflejar, además, las demandas de los grupos: los peticionarios
internos y los peticionarios externos. Los peticionarios internos son los ejecutivos, los
empleados, los directores y los accionistas. Los peticionarios externos son los clientes,
proveedores, el gobierno, los competidores y la sociedad en general. Estos dos grupos generan
una serie de demandas, a veces conflictivas entre ellas, para la organización. Se deben analizar
dichas demandas ya que podrían tener influencia en el desarrollo y desempeño de la
organización. Los pasos por seguir para el análisis de los grupos de interés son:

1. Identificar los grupos de interés más importante desde un punto de vista de la organización.

2. Establecer sus intereses e inquietudes.

3. Determinar las probables exigencias para la organización.

4. Identificar los desafíos estratégicos generados.

Política

Son normas de comportamiento elaboradas conforme a los lineamientos de la dirección y

estrategia. Considera aspectos como: el trato con el personal, su contratación, motivación;
pautas a seguir con los clientes, proveedores e intermediarios, etc. Pueden ser muy específicas
a través de reglamentos elaborados para tal propósito.

Principios

los principios corporativos son normas, creencias que regulan la vida de una organización que
son compartidos por todos y sirve de soporte de la cultura organizacional.

No existen organizaciones neutras, sin principios y valores

Ejemplos:

 Anticiparnos a las necesidades del cliente, ofreciendo productos y servicios de máxima

calidad.
 Atraer y retener gente excelente, proporcionándole un ambiente abierto, participativo
y desarrollo personal.
  Negociar con nuestros proveedores en forma justa y equitativa.
 Ser ciudadanos responsables, respaldando los esfuerzos relacionados con el bienestar
de la sociedad.

Valores

Los valores son un conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la
organización. Construyendo la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.

Todas instituciones implícita o explícitamente tienen un conjunto de valores corporativos, por

lo tanto, estos deben sr analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados.

Los valores más importantes de toda organización empresarial son:

 Ética (honestidad, integridad y justicia).

 Compromiso (trabajo en equipo, lealtad y transparencia frente a la organización).
 Calidad (es una manera de vivir, norma de conducta de la empresa).
 Competitividad (control de costos, altos estándares de calidad, atención oportuna).
 Rentabilidad (alcanzar altos niveles de productividad que aseguren rentabilidad).
 Talento humano (patrimonio fundamental, respetarlo, brindarle oportunidades de
crecimiento).


Ejemplo de empresas con misión, visión, principios y valores

Petroperú

MISION 

Proveer hidrocarburos de calidad a los mercados nacional e internacional, administrando

eficientemente sus recursos, realizando sus actividades con los mayores niveles de eficiencia,
confiabilidad y sostenibilidad, desarrollando innovación y responsabilidad socioambiental.

VISION

Ser una empresa líder de la industria peruana de hidrocarburos, autónoma e integrada,

enfocada en la creación de valor con eficiencia; gestionando los negocios de forma ética y
sostenible con productos de calidad internacional y desarrollando relaciones responsables
efectivas con los grupos de interés.
Valores y Principios

Los valores y principios corporativos

identifican y orientan a todos los
trabajadores de PETROPERU S.A. hacia
una conducta que constituye la base para
el desarrollo de sus actividades.

VALORES

 Honestidad: Actuamos con
transparencia y respeto.

 Lealtad: Identificación con la empresa.

 Responsabilidad: Cumplimos los compromisos adquiridos.

 Solidaridad: Interés en el bienestar de nuestra sociedad.

 Integridad: Hacemos lo que predicamos.

PRINCIPIOS

 Satisfacción del Cliente Interno y Externo: Entregamos productos y servicios de calidad.

 Respeto: Valoramos a las personas, sus instituciones y al medio ambiente.

 Innovación y Mejora continua: Buscamos el desarrollo de nuestros productos,

procedimientos y procesos.

 Trabajo en Equipo: Promovemos el esfuerzo conjunto de los trabajadores.

 Responsabilidad Social: Contribuimos al desarrollo de nuestros trabajadores, sus

familias y las poblaciones donde operamos.

 Protección Ambiental: Respetamos la biodiversidad y el derecho de la población a

contar con un ambiente sano.

 Transparencia: Trabajamos con una sana práctica corporativa.

 Seguridad: Priorizamos el trabajo con acciones y condiciones seguras.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 

Los Objetivos Anuales y Quinquenales 2016-2020 de PETROPERÚ aprobados por el Directorio

de PETROPERÚ con Acuerdo de Directorio N° 003-2016-PP y el Ministerio de Energía y Minas
mediante Resolución Ministerial N° 003-MEM/DM, son los siguientes:
Modernizar PETROPERÚ en todas las dimensiones y prepararse para una oferta pública de
acciones.
  Asegurar la ejecución e implementación del Proyecto de Modernización de Refinería
Talara (PMRT) a tiempo y costo e integrar el parque de refino de PETROPERÚ.

 Optimizar las operaciones comerciales y la logística en la cadena de valor de

combustibles.

 Preparar a la organización para maximizar el valor de la compañía a través de la

integración vertical, a fin de establecer sostenibilidad y creación de valor en el sector.

 Mantener los estándares de la buena práctica internacional y excelencia para reducir

el impacto social y ambiental de las operaciones de PETROPERÚ.

BCP (banco de crédito del Perú)

Misión
Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus
necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros
accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.

Visión
Ser el Banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.

Principios y valores
1. Satisfacción del Cliente: Ofrecer a nuestros clientes una experiencia de servicio positiva a
través de nuestros productos, servicios, procesos y atención.

2. Pasión por las Metas: Trabajar con compromiso y dedicación para exceder nuestras metas y
resultados, y lograr el desarrollo profesional en el BCP.

3. Eficiencia: Cuidar los recursos del BCP como si fueran los propios.

4. Gestión al Riesgo: Asumir el riesgo

como elemento fundamental en
nuestro negocio y tomar la
responsabilidad de conocerlo,
dimensionarlo y gestionarlo.
5. Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta y transparente con tus compañeros y
clientes, y brindarles información confiable para establecer con ellos relaciones duraderas.

6. Disposición al Cambio: Tener una actitud positiva para promover y adoptar los cambios y
mejores prácticas.

7. Disciplina: Ser ordenado y estructurado para aplicar consistentemente los procesos y

modelos de trabajo establecidos

Essalud

Visión:

“Ser líder en Seguridad Social de Salud en América Latina, superando las expectativas de los
asegurados y de los empleadores en la protección de su salud y siendo reconocida por su buen
trato, con una gestión moderna y a la vanguardia de la innovación”.

Misión:

“Somos una entidad pública de Seguridad Social de Salud que tiene como fin la protección de
la población asegurada brindando prestaciones de salud, económicas y sociales con calidad,
integralidad, eficiencia y buen gobierno corporativo, colaborando con el Estado Peruano en
alcanzar el Aseguramiento Universal en Salud”.

Principios de la seguridad social:

Solidaridad

Cada cual debe aportar al sistema según su capacidad y recibir según su necesidad.

Universalidad

Todas las personas deben participar de los

beneficios de la seguridad social, sin
distinción ni limitación alguna.

Igualdad

La seguridad social ampara igualitariamente

a todas las personas. Se prohíbe toda forma
de discriminación.
Unidad

Todas las prestaciones deben ser suministradas por una sola entidad o por un sistema de
entidades entrelazadas orgánicamente y vinculadas a un sistema único de financiamiento.

Integralidad

El sistema cubre en forma plena y oportuna las contingencias a las que están expuestas las
personas.

Autonomía

La seguridad social tiene autonomía administrativa, técnica y financiera (sus fondos no

provienen del presupuesto público, sino de las contribuciones de sus aportantes)

Estrategia
Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las
metas de la organización. Permiten la definición de las metas, los Programas y planes de acción
y la base para las prioridades en la asignación de recursos.

Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de
acción propuestos, tal como puede apreciarse en el cuadro que sigue:

Objetivo Estratégico 1:

Mejorar los tiempos de respuesta de tramitación de la entrega de pensiones

Objetivo Estratégico 2:

estándares ISO/9000 de Supervisión de las entidades prestadoras de salud

Objetivo Estratégico3:

Mejorar la posición financiera de las entidades de salud supervisadas.

Estrategias:

1. Impulsar cambio tecnológico y capacitación funcionaria en todo el país.

2. Establecimiento de convenios internacionales para la estandarización de los procesos.

3. Impulsar política de recuperación de cobranzas y disminución de subsidios cruzados.

Establecimiento de Estrategias y Planes de Acción

Tal como vemos en el Esquema N.º 1 el proceso de establecer un Plan Estratégico es algo de
carácter iterativo.
No es posible desarrollar las estrategias (cómo lograré lo que me propuesto como objetivo),
sin conocer el nivel de desempeño esperado (o sea las metas) y como voy a medirlas (o sea los
indicadores)

Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para hacer el seguimiento y el
monitoreo de los factores críticos de éxito o aspectos relevantes de la misión y objetivos
estratégicos, es necesario establecer cuáles serán los cursos de acción que permitirán alcanzar
los resultados esperados.

Los planes de acción o el conjunto de tareas que la organización establecerá para alcanzar los
resultados tienen que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la situación actual y la
situación deseada.

Tal como lo menciona Moore (277), “La reflexión sobre el valor público nos lleva a aquello que
muchos consideran como la esencia de la gestión: el despliegue consciente y especializado de
capacidades legales, financieras, materiales y humanas para obtener resultados concretos. Una
cualidad esencial en los directivos es la clarividencia en sus objetivos, así como la capacidad de
conseguir recursos para sus organizaciones. Sin embargo, la esencia de la gestión reside en la
implementación de lo que se quiere conseguir”

Una estrategia “curso de acción”, es una decisión que tiene que ser tomada con máxima
precaución y con el acuerdo del equipo directivo.

Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como, por ejemplo:

• Posición de la institución respecto de la competencia o de entidades similares (respecto de

los costos, coberturas, satisfacción de los clientes, etc.)

• Análisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geográfica, tecnología

utilizada, etc.

• Análisis de los usuarios: nivel de satisfacción, capacidad de cubrir la demanda potencial, etc.

En el ámbito privado las “estrategias de negocios” identifican de 8 a 12 estrategias que una

organización debe tener en cuenta al decidir como “competir” en su entorno particular:

1. Concentración de productos o servicios existentes 52

2. Desarrollo del mercado y/o producto

3. Concentración en innovación/tecnología

4. Integración vertical/horizontal 5. Desarrollo de joint Ventures

6. Diversificación

7. Atrincheramiento/retorno completo, básicamente a través de la reducción de costos

8. Desposeimiento/liquidación- la solución final.

En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estas alternativas de cursos de

acción para lograr los objetivos son difíciles de lograr, dadas restricciones legales, o por la
naturaleza misma del bien público que exige su provisión continua independiente de la
racionalidad económica. De esta manera el beneficio social es determinante a la hora de
establecer la rentabilidad del producto y la existencia de la institución.
En la literatura de Planificación Estratégica hay diversos ejemplos sobre estrategias en el
ámbito militar que también son aplicables a la acción gubernamental.9 Entre otras se
mencionan: Liderar, mantener el objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto decisivo,
adoptar una posición ofensiva y mantener la movilidad, seguir la línea de mejor resistencia,
lograr seguridad, asegurarse de que todo el personal cumpla con su parte.

Una vez que tengo determinadas las estrategias preliminares que voy a seguir, es importante
definir en base a las metas que he establecido para los indicadores estratégicos, cuán lejos o
cerca está mi organización de alcanzarlos con los recursos previstos, con las capacidades de
recursos humanos, con la tecnología que puedo disponer, etc.

Para determinar cuán lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a través de estas estrategias
debo volver al análisis que realicé de mis Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Planes de Acción

Los planes de acción se realizan una vez que tenemos claro cuáles serán las estrategias que
permitirán “cerrar las brechas” entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que enfrena
la organización actual y el entorno.

Estos planes son carácter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o áreas
de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generación de un producto final,
y establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que permiten
posteriormente la formulación del presupuesto.

El desarrollo de los planes operativos en el ámbito de las instituciones públicos está

claramente determinado por metodologías y procesos que obedecen a reglamentaciones
propias de las oficinas de planeación y/o presupuesto

Dofa
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le
permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA
tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en
diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de
productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc.). Muchas de
las conclusiones obtenidas como
resultado del análisis FODA,
podrán serle de gran utilidad en
el análisis del mercado y en las
estrategias de mercadeo que
diseñé y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de
negocios.

El anolis FODA debe enfocarse

solamente hacia los factores
claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

 la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

 la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o
ningún control directo.

Fortalezas

Las fortalezas de una empresa nos ayudan a identificar aquellas áreas y aspectos en los que

una empresa destaca por encima de las demás. En todo análisis DAFO y con independencia a la
actividad desarrollada, las fortalezas de una empresa valoran sus capacidades, habilidades y
cualidades.

Oportunidades

Saber qué son las oportunidades de una empresa y cuándo se presentan puede significar el
éxito empresarial. Las oportunidades de una empresa aparecen en su entorno (tendencias,
eventos, modas, economía...). Las oportunidades de una empresa son una serie de factores
positivos que se generan en el exterior y que, una vez son reconocidos, han de ser
aprovechados mediante una estrategia empresarial para conseguir beneficios. Algunas de
las oportunidades con las que se puede encontrar tu empresa son:

 Crecimiento del mercado

 Entrar en nuevos mercados
 Implementación de la tecnología
 Nuevos productos que abarquen nuevos clientes

Debilidades
Debilidades de una empresa. Las debilidades de una empresa son un factor clave para detectar
las deficiencias de una empresa y alcanzar los objetivos definidos dentro de un proyecto.

Amenazas
Las amenazas de una empresa son situaciones negativas que provienen del exterior. No todas
las amenazas hacia tu empresa pueden controlarse. Las amenazas son situaciones que vienen
derivadas por el contexto sociopolítico o por la aparición de nuevos miembros que compiten
con tu empresa Algunas de las amenazas con las que se puede encontrar tu empresa son:

 Nuevos competidores
 Productos que puedan sustituir al tuyo
 Que se cansen de tu producto
 Estancamiento del mercado
 Políticas internacionales contrarias

La matriz D.O.F.A. es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce

al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA

Luego de hacer la valoración ponderada de los aspectos claves del proyecto, se continúa con
las correspondientes estrategias conducentes a potencializar las fortalezas y las
oportunidades, a neutralizar, evitar o minimizar las debilidades y planear detalladamente las
contingencias necesarias para enfrentar la materialización de las amenazas.

Las estrategias deben ser acciones lo suficientemente preparadas para que estas sean
objetivas, controlables, cuantificables, o susceptibles de hacerle seguimiento con base
indicadores de gestión. Deben ser acciones precisas que ejecutar, no se debe caer en
actividades genéricas o intangibles que puedan resultar incontrolables o imposible de cerciorar
a cabalidad su gestión.

De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se relacionan con
cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben agrupar así:

Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades
de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes positivos para el
proyecto.

Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para
el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya
que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito
del proyecto. Los niveles de prioridad de estas acciones se deben considerar como
muy alto.

Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas
como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el
éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar acciones que permitan aprovechar
al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado en la ejecución del
 proyecto.

Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra
manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda su
implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto,
deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los
efectos negativos que amenazan al proyecto.

Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:

 Una empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.)

 Un método de distribución de ventas
 Un producto o marca
 Una idea de negocios
 Una opción estratégica, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo Producto
 Una oportunidad para realizar una adquisición
 Evaluar un cambio de proveedor
 Una potencial sociedad
 Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso
 Analizar una oportunidad de inversión
 El Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que
permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro
áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocio y aprendizaje y crecimiento.

A continuación Robert Kaplan, uno de sus creadores, nos enseña qué es y para qué sirve el
Balanced Scorecard:

Kaplan y Norton (pp.38 y 39) explican que se trata de una estructura creada para integrar
indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de
la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación
financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de
aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la
organización en objetivos e indicadores intangibles.

Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas innovadoras
utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y organizativa para
sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de mando Integral, con unos
objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su
estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero
poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de
indicadores en un sistema de gestión. A medida que más y más empresas trabajan con el
Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:

 Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

 Comunicar la estrategia a toda la organización.
 Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
 Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos
anuales.
 Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
 Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas
 Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

Balanced Scorecard Sirve para

Este modelo de gestión y evaluación ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en

objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de
negocio estratégicamente alineados con la misión de la compañía.

Sirve también para interpretar la estrategia, alinearla y comunicarla a todo el personal. El

enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con
los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener
unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la compañía
será exitosa y cumplirá su Visión.
Objetivos principales Balanced Scorecard

Lograr metas organizacionales productivas con eficacia y eficiencia

 Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia.

 Desarrollar liderazgo.
 Educar a la organización.
 Fijar metas estratégicas.
 Alinear programas e inversiones.
 Mejorar el sistema de indicadores actuales.
 Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica

Elementos de un Balanced Scorecard

1. Misión, visión y valores.

La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la misión, visión y valores de
la organización. La estrategia de la organización sólo será consistente si se han
conceptualizado esos elementos.

¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definición o revisión de la misión, visión y
valores? No necesariamente, pues en muchos ya están definidos. Además, son mucho más
sostenibles en el tiempo que los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son
el punto de partida.

A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, que puede ser
representada directamente en forma de mapas estratégicos, o conceptualizada, antes, en otro
formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del
modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está, será
el punto de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el
primer paso consistirá en la definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, la
estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa estratégico.

2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos.

Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de

relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del
Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y
permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa.

Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos es tener demasiados. Los

mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra
que también se produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de
los mapas.

El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los
presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave
en la organización. Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas son:
Tipos de perspectivas

perspectiva financiera

Esta categoría dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene como objetivo responder a
las expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para ellos mediante
indicadores de rendimiento que reflejen el comportamiento operativo, crecimiento y
sustentabilidad de la empresa.

La perspectiva financiera del BSC es el vínculo final de los objetivos de cada unidad de negocio
con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se persigue en la empresa, generar
utilidad. Ésta es muy importante para analizar el desempeño de la empresa como generadora
de ingresos.

por lo general este rubro incluye objetivos de índole estratégico como el incremento de los
ingresos, el aumento en las utilidades, la mejora en las operaciones y utilización de recursos y
capital.

Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:

• Ingresos

• Utilidad neta

• Valor económico agregado

• Margen operativo

• Margen de contribución

• Retorno de la inversión

• Flujo de caja

• Precio de la acción

La importancia de esta perspectiva radica en dar a conocer a los accionistas información

precisa y actualizada sobre el desempeño financiero de la empresa y conocer si el negocio está
siendo rentable de acuerdo con las metas estratégicas establecidas.

Perspectiva de enfoque en el cliente

La perspectiva de clientes busca responder a la pregunta:

“¿Qué hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?"

En este apartado del cuadro de mando es importante centrarse en lo que la empresa requiere

llevar a cabo para garantizar la retención del cliente y la adquisición de clientes futuros para
brindar rentabilidad a la organización. En esta categoría se brinda información de la percepción
del cliente y con base a ello se definen indicadores que ayudarán a responder a las
expectativas de los clientes. De esto depende en gran parte la generación de ingresos que se
verán reflejados en la perspectiva financiera.
Algunos de los indicadores clave para este rubro son:

• Nivel de satisfacción del cliente

• Índice de recompra

• Participación de mercado

• Pedidos devueltos

• Percepción de valor de marca.

• Cantidad de quejas.

Es importante dar el valor a esta categoría como parte esencial de la estrategia organizacional
para buscar un enfoque en el cliente que le permitirá a la compañía alcanzar de manera
satisfactoria sus metas y destacarse frente a la competencia. 

 Perspectiva de procesos internos

En esta categoría se deben identificar los objetivos estratégicos que están relacionados
directamente con los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las
expectativas tanto de accionistas como de los clientes. 

Por lo general el diseño de los indicadores de esta perspectiva se realiza cuando ya se han
definido los mismos para la perspectiva financiera y la de enfoque en el cliente, ya que ésta
busca la alineación de las actividades de los colaboradores con los procesos clave de la
empresa para con esto establecer los objetivos estratégicos. 

De esta manera se pueden revisar y mejorar los procedimientos internos que conforman la
cadena de valor la cual tiene como inicio el proceso de innovación siguiendo con los operativos
y terminando con el servicio post-venta que brindan el valor agregado a los clientes.

En particular en este rubro del Cuadro de Mando es importante que esté adecuado y diseñado
según las operaciones de la empresa y que se desarrolle tomando como punto de partida la
cadena de valor y/o el modelo de negocio sobre el cual se basan las actividades de la empresa.
Sin embargo, podemos mencionar algunos indicadores básicos pertenecientes a esta
perspectiva como lo son:

• Procesos de innovación

- Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.

- Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.

- Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios.

• Procesos operativos

- Porcentaje de mermas

- Margen de productos defectuosos

- Devoluciones por producto defectuoso

- Tiempos de fabricación

- Aprovechamiento de activos

• Procesos de post-venta

- Tiempo de respuesta al cliente

- Costo de las reparaciones

- Cumplimiento de garantías

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard es la relacionada al aprendizaje y conocimiento,

por medio de ésta es que se responde a la pregunta:

“¿Qué podemos hacer para aprender y mejorar como empresa?"

Es en este rubro en que la empresa debe poner especial atención para obtener resultados a
largo plazo, dentro de éste se pueden identificar tres áreas principales:

 1. Capital humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo así como su
capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral.

2. Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnológico, la información

y los recursos que la empresa brinda a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de
manera más efectiva. 

3. Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medición indica cómo se

sienten tus colaboradores trabajando para la empresa, si se identifican con sus valores y las
percepciones que tienen acerca de las oportunidades de cambio que pueden ayudar a mejorar
la empresa como lugar de trabajo. Esto generalmente tiene repercusiones a nivel
productividad, rotación de personal etc. 

A esta categoría se le considera como clave en el éxito de la implementación del Balanced

Scorecard ya que en la actualidad la mayoría de los modelos de gestión consideran al talento
humano como un activo imprescindible en el éxito de la empresa por medio de su desempeño.

Es por esto que parte importante de los indicadores de BSC para alcanzar los objetivos
estratégicos son los que están relacionado con el desarrollo y crecimiento de las personas en la
empresa. Así mismo en esta perspectiva es importante tomar en cuenta aspectos como la
tecnología al servicio de los colaboradores, las competencias de la empresa, la estructura
organizacional, etc. 

Entre otros indicadores importantes de este rubro se encuentran los siguientes:

• Competencias clave del personal ( brecha entre lo actual y lo requerido)

• Retención de talento clave

• Recursos tecnológicos a disposición del desarrollo y desempeño del empleado. 

• Programas de desarrollo y aprendizaje

• Clima organizacional

• Satisfacción del personal

Como se puede observar en las perspectivas anteriores (financiera, enfoque a clientes y

procesos internos) se busca la excelencia para alcanzar los objetivos de la organización
mediante procesos clave; sin embargo, en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo el punto
principal está en el talento humano el cual funge como el medio para alcanzar ese nivel de
excelencia y lograr los objetivos estratégicos, son quienes lo llevan a cabo.

3. Propuesta de valor al cliente.

Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave

seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para ello,
resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al cliente, es decir, lo que diferencia a
nuestra organización ante los clientes. Diferentes gurús de la estrategia han distinguido
formas de competir. Kaplan y Norton(1) las resumen, siguiendo la clasificación de Treacy y
Wieserma(2), en:

 Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que

ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.
 Relación con el cliente: se centra en la capacidad para generar vínculos con clientes,
para conocerlos y proporcionarles productos y servicios adecuados a sus necesidades.
 Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio
competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen

4. Indicadores y sus metas.

Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos para visualizar si
estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos. Un objetivo estratégico, como por
ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a
través de indicadores. No existen indicadores perfectos, y por eso, para la medición de
algunos objetivos estratégicos, se puede utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de
esas capacidades comerciales se puede medir a través de indicadores como el número de
horas de formación por persona, el índice de satisfacción de los empleados con la formación
percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

 Indicadores de resultado: miden la consecución del objetivo estratégico. También se

les llama indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u outcome measures.

 Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que permiten su

consecución. También se llaman indicadores inductores, y en inglés, lead indicators o
performance drivers.
El número de horas de formación por empleado es un indicador de causa. Mide el esfuerzo
que realizamos para conseguir mejorar las capacidades. No obstante, puede suceder que ese
esfuerzo no se vea recompensado con resultados, y por eso es útil trabajar también con otros
indicadores.

5. Iniciativas estratégicas.

Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para la
consecución de los objetivos estratégicos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero ¿están
realmente enfocadas hacia el cumplimiento de la estrategia? En muchas organizaciones
encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas
a cabo.

Es importante priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si analizamos el

impacto de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratégicos, podremos
visualizar: iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos
estratégicos sin soporte de las iniciativas.

Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores para el
seguimiento e incluso un Balanced Scorecard propio. Hay organizaciones que incluyen las
acciones estratégicas como una de las perspectivas del modelo.

6. Responsables y recursos.

Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que
controla su cumplimiento.

Otro aspecto clave para una implantación con éxito del Balanced Scorecard es asignar los
recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el primer paso
para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de
cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y también dotar
a las iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento. Se recomienda que el
presupuesto contenga una partida de recursos asignados alas iniciativas estratégicas. Estos
recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones
y de otros presupuestos que utilizan las empresas. Así podremos evitar que otras actividades
engullan esos recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas
definidas en el Balanced Scorecard

7. Evaluación subjetiva.

Aunque hemos hablado del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los

objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como
instrumento de evaluación, aná- lisis y reflexión estratégica. Por este motivo, es importante
establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos,
complementaria al cumplimiento de los indicadores específicos que utilicemos para la
medición.

Los beneficios que proporciona un Balanced Scorecard no derivan únicamente de la existencia

de un conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento y comunicación de la
estrategia. El proceso de diseño de esos elementos, y su posterior evaluación, son también de
gran provecho.
Hemos enumerado y comentado los elementos fundamentales de un buen modelo de gestión.
Estamos ahora en condiciones de contestar a la pregunta que nos hacíamos al principio