GESTIÓN POR INDICADORES

OBJETIVOS

Germán Nolli – Licenciado en Economía

1. Objetivos en el marco de la Gestión por Indicadores

Misión, Visión, Objetivos son componentes de la Planificación Estratégica. La Gestión por

indicadores nos brinda toda la información necesaria para evitar desvíos, identificar
cursos de acción, revisar la estrategia, validar cumplimiento de los objetivos.

Los objetivos nos indican las metas que queremos alcanzar, los indicadores nos muestran
los desvíos y contribuyen a definir acciones correctivas. Los indicadores de Gestión
resultan ser una manifestación de los objetivos estratégicos de una organización a partir
de su Misión. Igualmente, resultan de la necesidad de asegurar la integración entre los
resultados operacionales y estratégicos de la empresa. Deben reflejar la Estrategia
corporativa a todos los empleados, que es el plan o camino a seguir para lograr la misión.
2. Visión, Estrategia y Objetivos

Desarrollar la Misión, Visión y Estrategia de una organización no consiste en perder el

tiempo en abstracciones o documentar buenas intenciones. En cambio, una definición
precisa de la misión anunciará la dirección por la que se habrá de avanzar, así como una
buena definición y revisión periódica de los objetivos permitirá mantener el foco,
administrar adecuadamente los recursos, obtener mejores resultados y comunicar los
logros.

El siguiente esquema, muestra el estrecho vínculo que conduce desde la definición de la

visión de la organización hasta los planes de acción detallados para alcanzar las metas
propuestas.

Misión, Estrategia y Objetivos son elementos críticos de cualquier plan

organizacional.

La Misión, adecuadamente desarrollada, propiciará:

- Encontrar el punto de equilibrio entre el ambicioso y lo posible.

- Plantear objetivos ambiciosos pero realistas, basada en un análisis muy profundo

sobre las capacidades y debilidades de la empresa.

- Responder a la pregunta de cómo nuestro negocio será ganador, rentable y

sustentable en el tiempo.

- Con fundamentos, tomar decisiones trascendentes sobre personas, inversiones,

restructuraciones y asignación de recursos en general.
 - Una comunicación abierta, transparente y precisa sobre las metas de la
Organización a todas las partes interesadas.

- Crear la inspiración necesaria para sentirse parte de un proyecto importante.

- El involucramiento de todos los colaboradores de la organización, tomando las

buenas ideas y propuestas sin importar el nivel organizacional.

- El desarrollo de una cultura y valores comunes a toda la organización.

organización.

La Estrategia es el plan para alcanzar las metas propuestas en la misión. Hay variadas
metodologías para definirlo, implementarlo y revisarlo periódicamente. Su elección
dependerá de múltiples factores, como el tipo de industria o sector en que participa la
organización, el tipo de cultura, la disponibilidad de recursos, la solidez de los equipos de
la organización, la escala del negocio / empresa y el entorno socio-económico, entre los
más importantes. Permanentemente surgen nuevas teorías e ideas que actualizan estas
metodologías para adaptarlas a un entorno cada vez más dinámico y desafiante. Sin
embargo, habitualmente, una buena definición de la estrategia abarcará invariablemente
los siguientes tópicos:

- ¿Cómo son y cómo se espera que sean el entorno social, político y económico?

- ¿Cuáles son las tendencias de consumo de bienes y servicios en mis mercados

relevantes? ¿Hacia dónde se dirigen las preferencias de la demanda?

- ¿Cuál es mi situación en relación a los competidores en los mercados en los que

estoy presente?

- ¿Cómo lograré obtener ventajas competitivas sostenibles? ¿Cuál será mi

propuesta de valor para los clientes?

- ¿Cuáles serán los key drivers que harán rentable y sostenible a mi negocio?

- ¿Cuáles son los recursos de los que dispongo y de los que necesitaré disponer?

- ¿Cuáles serán mis objetivos estratégicos?

- ¿Cuál será el plan de acción concreto para alcanzar esos objetivos?

- ¿Cómo monitorearé los avances en la implementación de mi Estrategia? ¿Cuáles

serán los indicadores de gestión? ¿Cómo serán las instancias de revisión
(actualización) de mi Misión, Estrategia y Objetivos?
La planificación estratégica, entonces, es una herramienta de gestión que permite apoyar
la toma de decisiones de las organizaciones en torno a la situación actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios
que se proveen. La planificación estratégica consiste en un ejercicio de formulación y
establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el
establecimiento de los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos. A partir de un
diagnóstico de la situación actual, la planificación estratégica establece cuales son las
acciones que se tomarán para llegar a un “futuro deseado”, el cual puede estar referido al
mediano o largo plazo. Por lo tanto, la planificación estratégica es un proceso que
antecede al control de gestión, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos
establecidos para el cumplimiento de la misión.

Cuando hablamos de planificación estratégica nos estamos refiriendo a las grandes

decisiones, al establecimiento de los objetivos estratégicos que permiten materializar la
Misión y la Visión. Por lo tanto, la planificación estratégica es la base o el marco para el
establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluación de dichos objetivos, es
decir, el control de la gestión no se puede realizar sin un proceso previo de planificación
estratégica.

La herramienta, clásica y difundida, del FODA puede ser muy útil para sentar las bases de
la planificación estratégica. Esta, básicamente, consiste en un análisis de las brechas que
deben ser intervenidas por la entidad para el logro de los objetivos. Pueden ser producto
de debilidades organizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirán para
enfrentar nuevos desafíos. Este análisis FODA permite realizar un diagnóstico dinámico
de la institución.

Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo de

resultado, es fundamental analizar si la organización estará en condiciones de asumir con
dicho desafío.

Si partimos de la base que los Objetivos Estratégicos son la declaración de qué

resultados queremos lograr como organización para cumplir con nuestra misión, nos
estamos enfrentando a la necesidad de abordar ciertas restricciones institucionales,
financieras, o bien a cómo aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para
optimizar el logro de dichos resultados.

El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organización (que en este
caso convencionalmente se han denominado “debilidades”), o bien desde el ambiente
externo, que también se conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las
condiciones favorables, éstas también pueden provenir desde el ámbito interno que en
general se las ha denominado como “fortalezas”, o del ambiente externo o entorno a la
organización u “oportunidades”.

…
Los Objetivos son, entonces, emergentes de la Misión y del Plan Estratégico de la
organización. Son los logros que la empresa espera concretar a mediano y largo plazo
para alcanzar las metas de forma eficiente y eficaz.

Resumiendo, esquemáticamente:

Desarrollaremos la definición, características, clasificación y aspectos salientes de los

objetivos organizacionales en el siguiente punto.

3. Objetivos

“Si no te importa a dónde quieres llegar, entonces no importa en qué dirección

vayas”

3.1 Definición de Objetivo

Los objetivos son valores, propósitos o finalidades de una organización y expresan una
expectativa que se pretende alcanzar en el futuro. Son metas, y deben tener muy bien
determinado el sujeto de la acción, debe ser cuantificado y establecido para un plazo de
tiempo específico.
3.2 Clasificación de los Objetivos

En organizaciones de cualquier tamaño, los objetivos de alto nivel crean metas para las
unidades de nivel inferior, las cuales, a su vez, crean sus propios objetivos, y así
sucesivamente, en una cascada de resolución de problemas a niveles de detalle cada vez
más finos. Los objetivos no sólo caen en cascada por las jerarquías, también caen en
cascada en el tiempo.

De este modo, surgen dos clasificaciones posibles para los objetivos:

- Según su alcance, pueden ser estratégicos, los íntimamente relacionados con la

visión y misión de la organización, funcionales, que pueden corresponder a áreas
específicas, y operativos, más relacionados con procesos.

- Según su temporalidad, pueden ser de corto, mediano y largo plazo

3.3 La importancia de la definición de objetivos

Una de las herramientas más poderosas para el equipo de liderazgo (de un líder) de una
organización es la definición de objetivos ambiciosos y estimulantes, pero factibles. La
viabilidad de un objetivo bien definido es invaluable para administrar la energía y el
enfoque de la organización. Cada organización se enfrenta en ocasiones a situaciones
complejas y ambiguas, que pueden ser desalentadoras. Un importante deber de cualquier
líder es absorber gran parte de esa complejidad y ambigüedad, transmitiendo a la
organización un problema más simple, uno que sea solucionable. Muchos directivos
fracasan gravemente en esta responsabilidad, anunciando objetivos ambiciosos sin
resolver una buena parte de la ambigüedad sobre los obstáculos concretos que deben
superarse. Asumir la responsabilidad es establecer objetivos realistas y entregar a la
organización un problema que realmente puede resolver.

Entre los principales atributos de una apropiada definición de objetivos organizacionales,

podemos listar los siguientes

- permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

- sirven de guía para la formulación de estrategias y tácticas

- orientan la asignación de recursos.

- son la materia prima fundamental para la realización de tareas o actividades.

- permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los

objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la
empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.

- generan coordinación, organización y control.

 - generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, generan un
grado de satisfacción.

- revelan prioridades.

- producen sinergia.

- disminuyen la incertidumbre.

3.4 Modalidades para la definición de Objetivos

Análogamente a la definición de la estrategia, hay diferentes metodologías definir los

objetivos organizacionales y ninguna es definitivamente mejor que otra en cualquier
momento o contexto.

El siguiente cuadro, esquemáticamente, resume las características salientes de una

metodología que podría ser definida como tradicional / convencional y, por otro lado, un
resumen de nuevas tendencias al momento de definir los objetivos.

Si bien la metodología convencional se adapta mejor en entornos más estables, menos

dinámicos, sigue siendo de gran utilidad en una gran variedad de situaciones. Podría, en
caso de resultar útil, tomar algunas de las nuevas formas de elaboración de objetivos,
quizá en caso de estratégicas más agresivas, en contextos más desafiantes, con equipos
de trabajo más dinámicos y autónomos.

A continuación, desarrollaremos un aspecto en particular, de fundamental importancia en

la definición de los objetivos organizacionales.
 3.4.1 Definición de Objetivos bajo una modalidad Directiva (top-down) versus
Colaborativa (participativa)

Bajo una modalidad Directiva (top-down) 1, los objetivos anuales de las

corporaciones definen metas de negocio: cuánto ingreso desean obtener, qué
márgenes operativos o cuánto crecimiento, por ejemplo. La alta dirección los
define y se adecúan a las diferentes unidades de negocio de la compañía. Una vez
que la unidad de negocio, representada por un director, tiene definidas sus metas
anuales, comienza un proceso por el cual los objetivos de negocio se convierten
en objetivos personales de los empleados. Estos mandamientos organizacionales
se bajan en cascada hasta los mandos medios, quienes son los responsables de
comunicárselos a sus subordinados. Estas metas, que regirán los destinos anuales
de los empleados, no son negociables: no hay opción a negarse o rechazar los
objetivos dispuestos por la empresa. La responsabilidad de los managers es
continuar esta cascada hacia abajo, hasta el último nivel jerárquico. Los objetivos
están ligados a la estrategia de la compañía. Los managers reciben metas muy
específicas de indicadores sobre los que en muchas ocasiones no pueden influir.
La alta dirección impone a los empleados la responsabilidad del éxito de una
estrategia sobre la que ellos no tuvieron ninguna opinión. El discurso que
fundamenta esta posición es así: "si cada empleado hace su tarea de manera
excelente, el desempeño de la empresa como un todo será excelente". Con esta
falacia de composición se naturaliza la cascada de objetivos. Pero, ¿hay razones
para creer que es así? ¿Qué sucede si la definición de la estrategia no es la
correcta? Adicionalmente a las metas establecidas por la organización, los
managers pueden agregar metas de índole individual a sus subordinados,
usualmente relacionadas con sus planes de carrera. Son habilidades blandas
como proactividad, visión de negocio, comunicación efectiva. Como se comentó
más arriba, estos objetivos están alineados a la estrategia de la unidad de negocio
y cada empleado (“colaborador”) es responsable por su contribución a ella. Podría
parecer evidente, por ejemplo, suponer que las personas en la base de la jerarquía
no tienen posibilidad alguna de influir en la obtención de nuevos contratos. Sin
embargo, la lógica que se esgrime explícitamente dice que aún el colaborador más
junior puede contribuir: por ejemplo, contándole al potencial nuevo cliente lo
satisfecho que está de trabajar en la empresa.

De esta manera se naturaliza el alineamiento completo de objetivos desde la cima

de la pirámide hasta la base: lo que nace como un objetivo de negocio va mutando
en objetivo personal de cada empleado. Esto puede generar frustración y
descreimiento en el proceso.

Comentarios de managers / gerentes del caso de estudio analizado:

1
Extracto adaptado de “Estudio de un caso de fijación de objetivos anuales en una empresa transnacional”,
Fernando Simonetti, Universidad Nacional de Buenos Aires, Año 2013.
“No hay forma de trabajar en una compañía como esta si no se pone un marco de
objetivos. Pero [aquí] el proceso se cumple por cumplir, los objetivos son los de la
corporación y así se bajan. Es una pena porque a la gente le interesa tener
objetivos para su desarrollo personal. Hacerlo parcialmente o mal es peor que no
hacerlo”.

“Los objetivos que bajaron los dejé porque es una foto que debe estar. Los veo
como informativos: nuestra influencia en ellos en medio anecdótica. Pero yo tomé
una postura de generar uno o dos objetivos que tengan sentido para nuestro
contexto, a nivel de persona”

“La gente vive los objetivos organizacionales como algo impuesto. Los objetivos
concretos de proyecto o de entrenamiento los ven como propios, porque los
acordamos. Yo transformo los objetivos en algo que tenga sentido para la gente,
cosas tangibles, para que luego las pueda evaluar”.

Una modalidad Colaborativa (participativa), en cambio, está orientada a

promover el diálogo, la visión del otro y la generación de visión compartida,
mediante un proceso que favorece el involucramiento y el compromiso con un
futuro colectivo. Es una manera de evitar limitaciones jerárquicas para establecer
vínculos, promover la participación y el aporte de nuevas ideas por parte de
actores clave dentro de la organización y, finalmente, lograr involucramiento y
compromiso de todos. Parte de la premisa de que nadie se compromete sin haber
sido previamente involucrado, y nadie se involucra sin haber sido convocado a
expresar ideas, formular propuestas, aportar a la generación de una visión
compartida de futuro y, en ese sentido, es superadora de la modalidad Directiva.

Como principal dificultad de esta modalidad colaborativa se puede mencionar la

posible mayor complejidad y extensión del proceso de toma de decisiones en un
ámbito más “asambleario” para arribar a una definición concreta, específica y
coherente de la misión, estrategia y objetivos de la organización; lo que podría
mitigarse reservando en la alta gerencia la responsabilidad final sobre la
determinación de los objetivos estratégicos de rentabilidad y sostenibilidad.

3.4.2 Definición de objetivos en contexto de incertidumbre

Muchos libros de texto sobre temas estratégicos sugieren la idea de que cuanto
más dinámica sea la situación, más lejos debe mirar un líder. Esto es ilógico.
Cuanto más dinámica sea la situación, más pobre será su previsión. Por lo tanto,
cuanto más incierta y dinámica sea la situación, más próximo debe ser un objetivo
estratégico. El objetivo próximo está guiado por las previsiones de futuro, pero
cuanto más incierto es el futuro, más su lógica esencial es la de "tomar una
posición fuerte y crear opciones", además de mirar hacia adelante.
4. Metodología SMART

Esta metodología constituye una herramienta que permite definir objetivos en forma
precisa, apropiada y relevante, contribuyendo de ese modo al logro de las metas
establecidas.

El acrónimo SMART habría sido acuñado por G. T. Doran en su artículo de 1981 (Doran,
1981), sintetizando una serie de ideas que hasta ese momento estaban dispersas en
diferentes publicaciones. Básicamente, esta herramienta es de utilidad para elaborar una
afirmación acerca de los resultados a alcanzar.

Este acrónimo, también mnemotécnico, significa:

S – Specific – Especifico: describe de manera precisa cual es la expectativa.

¿Qué busco lograr? ¿Por qué? ¿Dónde? ¿Cuándo? ¿Cuál?

M – Measurable – Medible: establece un criterio concreto para medir el progreso

y el éxito. Utiliza fuentes cualitativas y datos cuantitativos.

A – Attainable – Alcanzable: establecer objetivos desafiantes y orientados a

resultados, pero que se pueden lograr. ¿Mis objetivos me empujan a mejorar?

R – Relevant – Relevante: Alineados con la misión y en base a los recursos

disponibles. ¿Tengo lo suficiente (personas, tiempo, etc.)?

T – Time Related – Definido en el Tiempo: Acuerda fechas de entrega

específica. ¿Cuándo se podrán ver los resultados?

Existen otras alternativas posibles de nominación, que utilizan diferentes autores para
diferentes contextos; por ejemplo:

 Specific (Significant, Stretching, Simple)

 Measurable (Meaningful, Motivational, Manageable)
 Attainable (Aggressive, Achievable, Assignable, Ambitious, Aligned)
 Relevant (Results-oriented, Resourced, Resonant, Realistic)
 Timely (Time-oriented, Time framed, Timed, Time- limited, Trackable)

Más allá de la acepción que finalmente se seleccione para cada letra, la mayor utilidad de
esta herramienta es que brinda la posibilidad de utilizar un método simple y un código (un
lenguaje) compartido para definir y comunicar los objetivos de la organización.
5. Bibliografía

Anthony, Robert (1998), "El Control de Gestión" Marco, Entorno Proceso". Harvard
Business School. Ed. Deusto, Barcelona.

Banco Interamericano de Desarrollo (2011). Curso de formulación de proyectos.

Módulo 3: Herramientas para la gestión de proyectos. Recuperado en:
http://courses.edx.org/ courses/course-v1:IDBx+IDB6x+2015_T2/pdfbook/0/.

Banco Interamericano de Desarrollo (2011). Curso de Gestión por resultados para el

desarrollo en Gobiernos sub-nacionales. Módulo 2: La planificación orientada a
resultados. Copyright INDES: Banco Interamericano de Desarrollo. Recuperado en:
https://courses. edx.org/courses/course-v1:IDBx+IDB1x+2015_3T/pdfbook/0/.

Beltrán Jaramillo, Jesús Mauricio (2000), Indicadores de Gestión, Herramientas para

lograr la competitividad, 3R Editores.

Doran, G. T. (1981). There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and

objectives. Management Review, 70(11), 35-36.

Felcman, Isidoro y Gustavo Blutman (2018) “La planificación estratégica participativa.

Conceptos e instrumentos para nuevos modelos de gestión pública”. Revista Perspectivas
de Políticas Públicas vol. 7 No14: 415-447

Simonetti, Fernando (2013), Estudio de un caso de fijación de objetivos anuales en una

empresa transnacional. X Jornadas de Sociología. Facultad de Ciencias Sociales,
Universidad de Buenos Aires, Buenos Aires.