1.

EL ANÁLISIS Y LA IDENTIFICACIÓN DE LAS DIFERENTES

VARIABLES QUE ENFRENTA UNA EMPRESA EN UN ENTORNO
COMPETITIVO

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su

entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello
deberemos conocer o intuir lo antes posible:

 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que
otras empresas puedan iniciar.
 La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de
los diversos competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y
realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de
la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica
un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades
que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del
cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados
dentro del ocio.
 Análisis de las fuerzas competitivas de porter
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el
mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.
Poder de negociación con los proveedores.
Poder de negociación con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la
rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van
a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e
inclinarlas a nuestro favor.
Barreras de entrada y de salida
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el
sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder
a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor
dificultad tiene el acceso al sector.

Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
 Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un
producto cuando aumenta el volumen de compra.
 Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de
entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en
constituir una imagen de marca.
 Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no
solo para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para
conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
 Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para
su producto.
 La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante
disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios.
 Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa
marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que
acudir de nuevas a ese mercado concreto.
 Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones, etc.

Barreras de salida
Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que
hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun
obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

 Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

 Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente
especializados con pequeño valor de liquidación.
 Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la
fabricación, los costes de producción, etc.
 Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la
dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere
llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por
orgullo, etc.
 Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y
otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a
 mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran
importancia estratégica a estar en una actividad concreta.
 Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones
de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos
regionales, etc.

Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de
productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función
que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en
competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que
cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el
consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los
que mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa
en cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genéricos que el sector
farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno
Estrategia de actuación frente a la competencia
Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar
cuatro tipos distintos de estrategias:

 Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el

mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres
retos: el desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del
mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto,
desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger
la participación del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas
estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación
abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado,
aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones
monopolísticas.
 Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se
domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de
mercado mediante estrategias agresivas. Estas pueden consistir:

Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.

Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor,
pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la
guerrilla, etc.
2. EL EFECTO QUE TIENE LA ECONOMÍA SOBRE LAS EMPRESAS DE
ACUERDO CON EL COMPORTAMIENTO DE LOS MERCADOS.

La empresa es una institución central en el funcionamiento de cualquier sistema

económico donde las personas satisfacen sus necesidades a través de la división
del trabajo, la colaboración en la producción y el intercambio de bienes y
servicios. Como parte del sistema a la empresa le corresponde la función de
producir bienes o servicios para su venta en el mercado, una función necesaria
para que cada persona pueda hacer compatible la especialización en el trabajo y
la satisfacción de sus múltiples necesidades. La empresa se manifiesta en forma
de una personalidad jurídica propia y una razón social. La heterogeneidad de
empresas en cuanto a dimensión, variedad de bienes o servicios que se venden al
mercado, actividades y recursos que se controlan internamente, organización y
funcionamiento interno, despierta el interés intelectual de las ciencias sociales en
general y de la economía en particular. Por qué existen las empresas, cuál es su
naturaleza, cómo se estructuran y funcionan internamente, qué factores influyen
en los cambios de naturaleza que se observan en el tiempo, son preguntas que
forman parte del inventario de la investigación económica sobre la empresa (1).

Las empresas surgen de las decisiones de personas, empresarios, que además

dirigen la asignación de recursos dentro de los límites de su competencia. En
empresas complejas la dirección de recursos, conocida genéricamente como
management, debe compartirse entre múltiples especialistas, dando lugar a un
ámbito profesional de gran importancia cuantitativa y cualitativa en las
sociedades desarrolladas. Paralelamente al estudio y al conocimiento positivo
sobre la realidad de la empresa, que ha protagonizado la economía y otras
ciencias sociales, se ha desarrollado también un conocimiento normativo sobre
la toma de decisiones y la forma de dirigir la empresa que se enseña como parte
de la formación profesional de empresarios y directivos.

De la importancia de estas enseñanzas da fe el auge de centros especializados en

la formación de directivos profesionales en todo el mundo. Existen, por tanto,
dos grandes bases de conocimiento sobre la empresa, con una dinámica de
generación y renovación de contenidos que es, a la vez, propia y mutuamente
interdependiente: de un lado, la que se vincula al porqué de los fenómenos
estudiados —análisis positivo— que centra el interés de las ciencias sociales. Su
fin último es aprender acerca de las consecuencias de una realidad empresarial u
otra sobre el bienestar social. Del otro, la base de conocimiento que gira sobre el
cómo actuar ante determinados problemas —análisis normativo— del que se
ocupan las disciplinas del management profesional. El fin del conocimiento
creado es ahora contribuir al bienestar particular de quien toma las decisiones en
la empresa, en concreto aumentar el beneficio privado.
3. LAS DIFERENCIAS QUE EXISTEN ENTRE UN JUEGO COOPERATIVO Y
UNO NO COOPERATIVO. CITE UN EJEMPLO DE CADA UNO.

Los juegos cooperativos son aquellos juegos en los que se pueden formar
coaliciones. Como se puede acordar un reparto de los pagos, también se les
conocen como juegos coalicionales.
La teoría de juegos es una herramienta matemática con la cual se pueden
analizar problemas de toma de decisión racional estratégica. Es decir, donde la
decisión de los otros agentes afecta a la mía y viceversa. Paralelo al desarrollo
de la teoría de juegos no cooperativos, se empezó a gestar la teoría de juegos
cooperativos. Los primeros aportes provinieron de John Nash, Howard Raiffa y
luego siguieron Lloyd Shapley, David Gale, Martin Shubik y Robert Aumann.
En la teoría de juegos cooperativos a los jugadores se les permite formar
coaliciones para distribuir cierta cantidad de algo, que puede ser comida, dinero,
poder, costos, etc. Por lo tanto, existen incentivos para que los jugadores
trabajen juntos, con miras a obtener el máximo beneficio. El análisis de los
juegos cooperativos se centra en los conceptos de solución a los distintos tipos
de juego. Además de verificar que la coalición sea estable. Es decir, que ningún
miembro esté inconforme y se quiera retirar de ella.

En teoría de juegos, un juego no cooperativo es uno cuyos jugadores toman

decisiones independientemente para su beneficio personal, lo cual no impide que
en algunos casos dicha toma de decisiones pueda favorecerlos a todos, como es
lo que se busca en los juegos cooperativos.

Los juegos no cooperativos se analizan generalmente a través del marco de la

teoría de juegos no cooperativos, que trata de predecir las estrategias
individuales y los beneficios de los jugadores y encontrar los equilibrios de
Nash.3 Se opone a la teoría de los juegos cooperativos, que se centra en predecir
qué grupos de jugadores ("coaliciones") se formarán, las acciones conjuntas que
tomarán los grupos y los beneficios colectivos resultantes. La teoría de los
juegos cooperativos no analiza la negociación estratégica que ocurre dentro de
cada coalición y afecta la distribución del pago colectivo entre los miembros.

La teoría de juegos no cooperativos proporciona un enfoque de bajo nivel, ya

que modela todos los detalles procedimentales del juego, mientras que la teoría
de juegos cooperativos solo describe la estructura, las estrategias y los beneficios
de las coaliciones. La teoría de juegos no cooperativos es, en este sentido, más
inclusiva que la teoría de juegos cooperativos.4

También es más general, ya que los juegos cooperativos pueden analizarse

utilizando los términos de la teoría de juegos no cooperativos. Cuando se
dispone de arbitraje para hacer cumplir un acuerdo, ese acuerdo queda fuera del
alcance de la teoría no cooperativa: pero puede ser posible establecer supuestos
suficientes para abarcar todas las estrategias posibles que los jugadores pueden
adoptar en relación con el arbitraje. Alternativamente, puede ser posible
 describir al árbitro como una parte del acuerdo y modelar los procesos relevantes
y los pagos de manera adecuada.5

En consecuencia, sería deseable que todos los juegos se expresen en un marco

no cooperativo. Pero en muchos casos se dispone de información insuficiente
para modelar con precisión los procedimientos formales disponibles para los
jugadores durante el proceso de negociación estratégica. También puede pasar
que el modelo resultante sería de una complejidad demasiado alta para ofrecer
una herramienta práctica en el mundo real. En tales casos, la teoría de juegos
cooperativos proporciona un enfoque simplificado que permite el análisis del
juego en general sin tener que hacer ninguna suposición sobre el poder de
negociación.

4. LA ESTRATEGIA DEL "OJO POR OJO". ARGUMENTOS POR LOS

CUALES ES UNA ESTRATEGIA RACIONAL EN EL DILEMA DEL
PRISIONERO REPETIDO INFINITAMENTE

Cuando un juego se repite varias veces, cada jugador puede adoptar su estrategia en
función de las decisiones que haya adoptado antes su oponente. Las estrategias
reactivas son las que se adoptan en los juegos con repetición y se definen en función de
las decisiones previas de otros jugadores.
El ejemplo más conocido es la estrategia OJO POR OJO (en inglés TIT FOR TAT).
Supongamos que dos jugadores repiten de forma indefinida una situación con pagos de
forma del Dilema del Prisionero:

En esta situación la estrategia OJO POR OJO puede quedar definida de la forma
siguiente: "En la primera jugada elegiré la estrategia COOPERAR. En las jugadas
siguientes elegiré la misma estrategia que haya elegido mi oponente en la jugada
anterior". En otras palabras, si el otro coopera, yo cooperaré con él. Si el otro es un
traidor, yo seré un traidor".
La estrategia TIT FOR TAT fue definida y denominada así por el psicólogo experto en
teoría de juegos Anatol Rapoport, en el marco de los experimentos del politólogo
canadiense Robert Axelrod.
A comienzos de la década de 1980, Robert Axelrod organizó un concurso mundial sobre
un dilema del prisionero con repetición. Los concursantes debían proponer estrategias
para obtener la máxima ganancia posible al someterse un número indeterminado de
veces al Dilema del Prisionero.
Algunas estrategias en el concurso consistían en siempre traicionar. Otras en siempre
cooperar (ser leal) lo que equivaldría al principio de ética cristiana de "poner la otra
mejilla".