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Dirección estratégica
de Proyectos
www.dpct.com.mx
Introducción
El éxito de los proyectos se consigue en la

medida que el esfuerzo de desarrollar e
implementar una clara y exitosa estrategia de
Dirección de Proyectos para aplicar las mejores
prácticas de gestión de acuerdo con los
estándares de PMI; así como también, de
potenciar la labor de los directores de proyectos y
la utilización de métricas para el seguimiento y
control del progreso de los mismos.
Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 2 Ejecución efectiva de Proyectos
Planeación estratégica
Estrategias
Objetivos
Visión
Misión

Desarrollo de la estrategia
VIII.MODELO DE LA CADENA DE VALOR DE PORTER (1999).
Fuente: Porter (1999).

Portafolio, programa y proyecto
Company Portfolio
Strategic Planning
Portfolio of
Projects
Program 1 Project A Program 2
Project 1A Project 1B Project 2A Project 2B

Valor de la Dirección de Proyectos
Reporte
Dirección de
Proyectos
Costos y
Gastos
Horas Tecnología
Equipo
de
trabajo

¿Por qué los Proyectos fracasan?
 No se comprendieron las necesidades del usuario.

 No se identificaron los stakeholders.
 No se previó el impacto de las solicitudes de cambios.
 Se descubrieron muy tarde las fallas graves en el Proyecto.
 Hay módulos que no se pueden integrar.
 Interferencias entre los miembros del equipo del proyecto.
 No cumplen sus objetivos.
 Se exceden considerablemente en el tiempo.
 Se exceden de su presupuesto.
 No cumplen con la calidad establecida.

¿Por qué los Proyectos tienen Éxito?
 Apoyo del sponsor (patrocinador / cliente).

 Planificación eficaz desde el principio.
 Autoridad y responsabilidad delegadas.
 Planificación eficaz de las contingencias.
 Objetivos realistas en cuánto a tiempo, alcance y costos.
 Compromiso del equipo de trabajo y de los stakeholders.
 Presupuesto asegurado.
 Utilizar una metodología probada.
 Utilizar métricas bien establecidas.
 Objetivos y entregables claros.
 Prioridad / Visibilidad organizacional.

“A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE”
PMBOK® Guide – Sixth Edition
 Es un estándar internacional reconocido en la profesión de la

dirección de proyectos.
 Establece guías para la dirección de proyectos, y describe el ciclo
de vida y los procesos más utilizados en los proyectos.
 Se trata de una guía, más que de una metodología.
 Ofrece un conjunto de procesos, técnicas y herramientas,
generalmente reconocidos como
las mejores prácticas.
 Equivale a los principios de contabilidad generalmente aceptados
del Contador Público.
 Proporciona los conocimientos fundamentales para la profesión
de Dirección de Proyectos (Project Management).

MARCO CONCEPTUAL
DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS

¿Qué es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo

para crear un producto, servicio o resultado único.
Temporal: tiene un inicio

y un final. Esto no significa Único: su resultado es algo
corta duración, y no tiene que nunca se hizo antes,
relación con la vida o aunque contenga
duración del producto elementos repetidos con
que crea el proyecto. otros proyectos.

¿Es Proyecto u Operación?
Relaciones y diferencias entre Proyectos y Operaciones
PROYECTOS OPERACIONES
• Temporales • Continuas
• Únicos • Repetitivas
Siempre Interactúan

Proyectos vs Operaciones
 Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las

operaciones son continuas y producen servicios, resultados o
productos repetitivos.
 Las operaciones apoyan el ambiente del negocio donde se ejecutan
los proyectos. Como consecuencia, por lo general existe una
cantidad significativa de interacciones entre los departamentos
operativos y el equipo del proyecto, dado que trabajan juntos para
alcanzar los objetivos del proyecto.
Proyectos: Operaciones:
• Esfuerzos temporales. • Naturaleza permanente.
• Requieren de la Dirección • Necesitan la Gestión de
de Proyectos. Procesos de Negocio,
• Equipos heterogéneos. Administración.
• Fecha de inicio y de • Equipos homogéneos.
término. • Tarea continua.

¿Qué es la Dirección de Proyectos?
 Se logra mediante la aplicación e integración adecuada de

los 49 procesos de la dirección de proyectos, agrupados
lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos del
ciclo de vida de un proyecto.
 Toma ventaja de un problema o
una oportunidad que se convierte
en un proyecto con el objetivo de
alcanzar las metas estratégicas y
específicas de negocio.

es aplicar a las para
Conocimientos
Actividades Satisfacer los
Habilidades
del Requisitos
Técnicas
Proyecto del Proyecto
Herramientas

Las 10 Áreas de Conocimiento

Grupos de Procesos
24 Procesos de
Planificación
2 Procesos
de Inicio
10 Procesos
de Ejecución
12 Procesos
de Seguimiento
y Control
1 Proceso
Todos los Procesos tienen:
• Entradas
de Cierre
• Herramientas y Técnicas
• Salidas

Ciclo de Vida del Proyecto
I
N
T Ejecución
Planificación
E
N
S
I
Cierre
D
Inicio Control
A
D
Inicio de la Fase Terminación de la Fase

TIEMPO
Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Sixth Ediction, Project Management Institute, Inc.
2017, Gráfico 1-5, Página 555

Portafolio, Programas y Proyectos
Portafolio:
un conjunto de proyectos o
programas y otros trabajos que
se agrupan para facilitar la
dirección eficaz de ese trabajo
para cumplir con los objetivos
estratégicos del negocio.
Programas:
la dirección coordinada y
centralizada de un conjunto de
proyectos para lograr los objetivos
y beneficios estratégicos de la
organización.
Proyectos:
los proyectos del portafolio no son
necesariamente interdependientes
ni están directamente relacionados.

La Oficina de Dirección de Proyectos [PMO]
Es una unidad de la organización para centralizar y

coordinar la dirección de proyectos a su cargo a través
de:
 Supervisión directa de proyectos.
 Funciones de apoyo a directores de proyecto.
 Mediante:
• Gestión de recursos compartidos.
• Definir metodologías y
estándares comunes.
• Instruir, orientar, capacitar,
supervisar.
• Administración y fiscalización de
políticas, procedimientos, plantillas.
• Coordinación de la comunicación entre proyectos.

Perfil del Director de Proyectos
 Conocimientos Gerenciales: Necesita tener un perfil

gerencial y conocimientos de dirección de proyectos, dotado
con habilidades para dirigir a equipos de trabajo
multidisciplinarios.
 Desempeño Técnico: Todo proyecto tiene una dimensión

técnica fundamental y sus conocimientos deben servir como
guía y orientación del grupo.
 Relaciones Personales: Es necesario un equilibrio entre la

autoridad personal y la comprensión de los problemas que
puedan afectar a los integrantes del equipo.

Rol del Director de Proyectos
vs Rol de la PMO
Director de Proyecto PMO
Gestiona cambios al programa

Atiende objetivos del
que se alineen con objetivos
proyecto.
del negocio.
Optimiza recursos de la
Controla recursos asignados al
organización que son
proyecto para cumplir sus
compartidos por los
objetivos.
proyectos.
Gestiona metodologías e
Gestiona las restricciones del
interdependencias entre
proyecto.
proyectos.

Factores Ambientales de la Empresa
Rodean al proyecto e influyen en él:

• Procesos, estructura, cultura de la organización.
• Normas (estándares) de la industria, normas legales.
• Infraestructura.
• Recursos humanos.
• Pautas de administración de personal.
• Procedimientos internos (incluye sistemas de autorización).
• Condiciones de mercado.
• Tolerancia al riesgo.
• Sistemas de información para la dirección de proyectos.

EJECUCIÓN DEL
ORGANIZACIÓN TRABAJO
Y
PREPARACIÓN
CIERRE
INICIO
Concepción
Acta Plan de Tiempo Entregables Documentación

Constitutiva Administración Aceptados del Proyecto
del Proyecto Archivado

Es la suma de sus fases

• Como los proyectos son únicos, generalmente implican
incertidumbre. Para acotar el problema a resolver, los
proyectos suelen dividirse en fases.
• Cada fase se caracteriza por producir un entregable.
• Una fase del proyecto NO es un grupo de procesos de
• La estructuración en fases permite la división del proyecto
en subconjuntos lógicos para facilitar su dirección,
planificación y control.
• Independientemente de la cantidad de fases que
compongan un proyecto, todas ellas poseen características
similares.

Interesados (Stakeholders)
 Son personas u organizaciones que participan activamente en

el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva
o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto.
 Tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad
cuando participan en un proyecto y éstos pueden cambiar
durante el ciclo de vida del mismo.
 Su responsabilidad y autoridad puede variar desde una
participación ocasional en encuestas y grupos de opinión, hasta
el patrocinio total del proyecto, lo cual incluye proporcionar
apoyo financiero y político.
 Pueden tener un impacto positivo o adverso en los objetivos
del proyecto.

Relación entre los Interesados y el
Proyecto
Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
Interesados en el
Proyecto Gestión de
Director del Otros las Gerentes
Portafolio Interesados Operaciones Funcionales
Patrocinador
Director del Vendedores/

Equipo del Socios de
Programa
Equipo de Proyecto Otros Negocios
Dirección Miembros del
del Director Equipo del
Oficina de
Proyecto Clientes/
Dirección de
Proyectos Usuarios
El Proyecto
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition. ©2008 Project Management Institute, Inc. All Rights Reserved.

Intervención de Interesados en el Proyecto
durante su Ciclo de Vida
Capacidad
vs Costo de los Cambios
Esta misma curva

puede graficar el
RIESGO y también
la INCERTIDUMBRE
Inicio Fin del

proyecto

Culturas y Estilos de la Organización
 Muchas organizaciones han desarrollado culturas únicas

que se manifiestan de diferentes maneras, entre las que se
incluyen:
 Visiones, valores, normas, creencias y expectativas
compartidas.
 Políticas, métodos y procedimientos.
 Percepción de las relaciones de
autoridad.
 Ética laboral.
 Horario y condiciones de trabajo.

Estructura de la Organización
Estructura de la
Organización Matricial Orientada
Funcional a
Matricial Matricial Matricial Proyectos
Características
Débil Equilibrada Fuerte
del Proyecto
Autoridad del Baja a Moderada Alta a

Poca o Ninguna Limitada
Director del Proyecto Moderada a Alta Casi Total
Disponibilidad de Baja a Moderada Alta a

Recursos Moderada a Alta Casi Total
Quién controla el
Gerente Gerente Director del Director del
Presupuesto del Mixta
Funcional Funcional Proyecto Proyecto
Proyecto
Rol del Director de Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
Proyecto Parcial Parcial Completa Completa Completa
Personal
Administrativo de la Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
Dirección de Parcial Parcial Parcial Completa Completa
Proyectos

Influencia en las características del director de proyectos
Organización orientada a
proyectos
Director
Fuerte
de
Organización
Equilibrada Proyectos
Matricial
Débil
Coordinador de
Organización Funcional Proyectos
Facilitador del Proyecto

Activos de los Procesos de la Organización
 Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna

o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden
usarse para influir en el éxito del proyecto.
 Estos activos de procesos abarcan planes,
políticas, procedimientos y lineamientos,
ya sean formales o informales.
 También abarcan las bases de conocimiento
de la organización, como las lecciones
aprendidas y la información histórica.
 Pueden incluir cronogramas completados,
datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado.

Gracias
www.dpct.com.mx
Dirección estratégica
de Proyectos
www.dpct.com.mx
Introducción
El éxito de los proyectos se consigue en la

medida que el esfuerzo de desarrollar e
implementar una clara y exitosa estrategia de
Dirección de Proyectos para aplicar las mejores
prácticas de gestión de acuerdo con los
estándares de PMI; así como también, de
potenciar la labor de los directores de proyectos y
la utilización de métricas para el seguimiento y
control del progreso de los mismos.
Estrategias
Objetivos
Visión
Misión

Desarrollo de la estrategia

Company Portfolio
Strategic Planning
Portfolio of
Projects

Valor de la Dirección de Proyectos
Reporte
Dirección de
Proyectos
Costos y
Gastos
Horas Tecnología
Equipo
de
trabajo

¿Por qué los Proyectos fracasan?
 No se comprendieron las necesidades del usuario.

 No se identificaron los stakeholders.
 No se previó el impacto de las solicitudes de cambios.
 Se descubrieron muy tarde las fallas graves en el Proyecto.
 Hay módulos que no se pueden integrar.
 Interferencias entre los miembros del equipo del proyecto.
 No cumplen sus objetivos.
 Se exceden considerablemente en el tiempo.
 Se exceden de su presupuesto.
 No cumplen con la calidad establecida.

¿Por qué los Proyectos tienen Éxito?
 Apoyo del sponsor (patrocinador / cliente).

 Planificación eficaz desde el principio.
 Autoridad y responsabilidad delegadas.
 Planificación eficaz de las contingencias.
 Objetivos realistas en cuánto a tiempo, alcance y costos.
 Compromiso del equipo de trabajo y de los stakeholders.
 Presupuesto asegurado.
 Utilizar una metodología probada.
 Utilizar métricas bien establecidas.
 Objetivos y entregables claros.
 Prioridad / Visibilidad organizacional.

“A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE”
PMBOK® Guide – Sixth Edition
 Es un estándar internacional reconocido en la profesión de la

 Establece guías para la dirección de proyectos, y describe el ciclo
de vida y los procesos más utilizados en los proyectos.
 Se trata de una guía, más que de una metodología.
 Ofrece un conjunto de procesos, técnicas y herramientas,
generalmente reconocidos como
las mejores prácticas.
 Equivale a los principios de contabilidad generalmente aceptados
del Contador Público.
 Proporciona los conocimientos fundamentales para la profesión
de Dirección de Proyectos (Project Management).

MARCO CONCEPTUAL
DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS

¿Qué es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo

para crear un producto, servicio o resultado único.
Temporal: tiene un inicio

y un final. Esto no significa Único: su resultado es algo
corta duración, y no tiene que nunca se hizo antes,
relación con la vida o aunque contenga
duración del producto elementos repetidos con
que crea el proyecto. otros proyectos.

¿Es Proyecto u Operación?
Relaciones y diferencias entre Proyectos y Operaciones
PROYECTOS OPERACIONES
• Temporales • Continuas
• Únicos • Repetitivas
Siempre Interactúan

Proyectos vs Operaciones
 Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las

operaciones son continuas y producen servicios, resultados o
productos repetitivos.
 Las operaciones apoyan el ambiente del negocio donde se ejecutan
los proyectos. Como consecuencia, por lo general existe una
cantidad significativa de interacciones entre los departamentos
operativos y el equipo del proyecto, dado que trabajan juntos para
alcanzar los objetivos del proyecto.
Proyectos: Operaciones:
• Esfuerzos temporales. • Naturaleza permanente.
• Requieren de la Dirección • Necesitan la Gestión de
de Proyectos. Procesos de Negocio,
• Equipos heterogéneos. Administración.
• Fecha de inicio y de • Equipos homogéneos.
término. • Tarea continua.

 Se logra mediante la aplicación e integración adecuada de

los 49 procesos de la dirección de proyectos, agrupados
lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos del
ciclo de vida de un proyecto.
 Toma ventaja de un problema o
una oportunidad que se convierte
en un proyecto con el objetivo de
alcanzar las metas estratégicas y
específicas de negocio.

es aplicar a las para
Conocimientos
Actividades Satisfacer los
Habilidades
del Requisitos
Técnicas
Herramientas

Las 10 Áreas de Conocimiento

Grupos de Procesos
24 Procesos de
Planificación
2 Procesos
de Inicio
10 Procesos
de Ejecución
12 Procesos
de Seguimiento
y Control
1 Proceso
Todos los Procesos tienen:
• Entradas
de Cierre
• Herramientas y Técnicas
• Salidas

I
N
T Ejecución
Planificación
E
N
S
I
Cierre
D
Inicio Control
A
D
Inicio de la Fase Terminación de la Fase

TIEMPO
Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) – Sixth Ediction, Project Management Institute, Inc.
2017, Gráfico 1-5, Página 555

Portafolio, Programas y Proyectos
Portafolio:
un conjunto de proyectos o
programas y otros trabajos que
se agrupan para facilitar la
dirección eficaz de ese trabajo
para cumplir con los objetivos
estratégicos del negocio.
Programas:
la dirección coordinada y
centralizada de un conjunto de
proyectos para lograr los objetivos
y beneficios estratégicos de la
organización.
Proyectos:
los proyectos del portafolio no son
necesariamente interdependientes
ni están directamente relacionados.

La Oficina de Dirección de Proyectos [PMO]
Es una unidad de la organización para centralizar y

coordinar la dirección de proyectos a su cargo a través
de:
 Supervisión directa de proyectos.
 Funciones de apoyo a directores de proyecto.
 Mediante:
• Gestión de recursos compartidos.
• Definir metodologías y
estándares comunes.
• Instruir, orientar, capacitar,
supervisar.
• Administración y fiscalización de
políticas, procedimientos, plantillas.
• Coordinación de la comunicación entre proyectos.

Perfil del Director de Proyectos
 Conocimientos Gerenciales: Necesita tener un perfil

gerencial y conocimientos de dirección de proyectos, dotado
con habilidades para dirigir a equipos de trabajo
multidisciplinarios.
 Desempeño Técnico: Todo proyecto tiene una dimensión

técnica fundamental y sus conocimientos deben servir como
guía y orientación del grupo.
 Relaciones Personales: Es necesario un equilibrio entre la

autoridad personal y la comprensión de los problemas que
puedan afectar a los integrantes del equipo.

Rol del Director de Proyectos
vs Rol de la PMO
Director de Proyecto PMO
Gestiona cambios al programa

Atiende objetivos del
que se alineen con objetivos
proyecto.
del negocio.
Optimiza recursos de la
Controla recursos asignados al
organización que son
proyecto para cumplir sus
compartidos por los
objetivos.
proyectos.
Gestiona metodologías e
Gestiona las restricciones del
interdependencias entre
proyecto.
proyectos.

Factores Ambientales de la Empresa
Rodean al proyecto e influyen en él:

• Procesos, estructura, cultura de la organización.
• Normas (estándares) de la industria, normas legales.
• Infraestructura.
• Recursos humanos.
• Pautas de administración de personal.
• Procedimientos internos (incluye sistemas de autorización).
• Condiciones de mercado.
• Tolerancia al riesgo.
• Sistemas de información para la dirección de proyectos.

EJECUCIÓN DEL
ORGANIZACIÓN TRABAJO
Y
PREPARACIÓN
CIERRE
INICIO
Concepción
Acta Plan de Tiempo Entregables Documentación

Constitutiva Administración Aceptados del Proyecto
del Proyecto Archivado

Es la suma de sus fases

• Como los proyectos son únicos, generalmente implican
incertidumbre. Para acotar el problema a resolver, los
proyectos suelen dividirse en fases.
• Cada fase se caracteriza por producir un entregable.
• Una fase del proyecto NO es un grupo de procesos de
• La estructuración en fases permite la división del proyecto
en subconjuntos lógicos para facilitar su dirección,
planificación y control.
• Independientemente de la cantidad de fases que
compongan un proyecto, todas ellas poseen características
similares.

Interesados (Stakeholders)
 Son personas u organizaciones que participan activamente en

el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva
o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto.
 Tienen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad
cuando participan en un proyecto y éstos pueden cambiar
durante el ciclo de vida del mismo.
 Su responsabilidad y autoridad puede variar desde una
participación ocasional en encuestas y grupos de opinión, hasta
el patrocinio total del proyecto, lo cual incluye proporcionar
apoyo financiero y político.
 Pueden tener un impacto positivo o adverso en los objetivos
del proyecto.

Relación entre los Interesados y el
Proyecto
Ciclo de Vida del Proyecto y Organización
Interesados en el
Proyecto Gestión de
Director del Otros las Gerentes
Portafolio Interesados Operaciones Funcionales
Patrocinador
Director del Vendedores/

Equipo del Socios de
Programa
Equipo de Proyecto Otros Negocios
Dirección Miembros del
del Director Equipo del
Oficina de
Proyecto Clientes/
Dirección de
Proyectos Usuarios
El Proyecto
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide) – Fourth Edition. ©2008 Project Management Institute, Inc. All Rights Reserved.

Intervención de Interesados en el Proyecto
durante su Ciclo de Vida
Capacidad
vs Costo de los Cambios
Esta misma curva

puede graficar el
RIESGO y también
la INCERTIDUMBRE
Inicio Fin del

proyecto

Culturas y Estilos de la Organización
 Muchas organizaciones han desarrollado culturas únicas

que se manifiestan de diferentes maneras, entre las que se
incluyen:
 Visiones, valores, normas, creencias y expectativas
compartidas.
 Políticas, métodos y procedimientos.
 Percepción de las relaciones de
autoridad.
 Ética laboral.
 Horario y condiciones de trabajo.

Estructura de la
Organización Matricial Orientada
Funcional a
Matricial Matricial Matricial Proyectos
Características
Débil Equilibrada Fuerte
del Proyecto
Autoridad del Baja a Moderada Alta a

Director del Proyecto Moderada a Alta Casi Total
Disponibilidad de Baja a Moderada Alta a

Recursos Moderada a Alta Casi Total
Quién controla el
Gerente Gerente Director del Director del
Presupuesto del Mixta
Funcional Funcional Proyecto Proyecto
Proyecto
Rol del Director de Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
Proyecto Parcial Parcial Completa Completa Completa
Personal
Administrativo de la Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación Dedicación
Dirección de Parcial Parcial Parcial Completa Completa
Proyectos

Influencia en las características del director de proyectos
Organización orientada a
proyectos
Director
Fuerte
de
Organización
Equilibrada Proyectos
Matricial
Débil
Coordinador de
Organización Funcional Proyectos
Facilitador del Proyecto

Activos de los Procesos de la Organización
 Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna

o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden
usarse para influir en el éxito del proyecto.
 Estos activos de procesos abarcan planes,
políticas, procedimientos y lineamientos,
ya sean formales o informales.
 También abarcan las bases de conocimiento
de la organización, como las lecciones
aprendidas y la información histórica.
 Pueden incluir cronogramas completados,
datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado.

Gracias
www.dpct.com.mx
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE
MÉXICO
CAMPUS MARINA
DIRECCION ESTRATEGICA DE PROYECTOS

¿Qué es un proyecto?
 “Esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o

resultado único”.
 Es una serie de actividades y tareas que:
 Tienen un objetivo específico a ser alcanzado bajo ciertas
especificaciones.
 Tienen una fecha de inicio y una fecha de finalización.
 Tienen recursos limitados (si aplica).
 Consumen recursos humanos y materiales.
 Son multifuncionales.
¿Qué es la administración de
proyectos?
 Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir
con los requisitos del mismo
 Se considera la administración de proyectos exitosa
cuando se alcanzan los objetivos:
 En el momento planeado (cronograma)
 Con el dinero planeado (presupuesto)
 En los parámetros de desempeño/tecnología planeados
 Utilizando los recursos asignados efectiva y eficientemente
 EL CLIENTE LO ACEPTE
Triple restricción
Recursos
Riesgos
Alcance
Calidad
Estrategias
Objetivos
Visión
Misión
Company Portfolio
Strategic Planning
Portfolio of
Projects

Operaciones vs proyectos
 La administración de proyectos se ocupa de la creación

de iniciativas temporales específicas.
 La administración de operaciones se ocupa de las

actividades repetitivas del día a día para mantener el
negocio operando.
Involucrados
Cualquier persona o grupo de personas que

se verán afectadas positiva o negativamente
ya sea por la ejecución del proyecto o bien
por el resultado del mismo.
Involucrados
El administrador de proyecto
Estructuras organizacionales
Estructura funcional
Coordinación del proyecto

Estructura matricial

Estructura proyectizada
Características de los proyectos
según la estructura organizacional
Estrategia según Porter
Ishikawa
Diagrama Causa y Efecto:
Fuerte Competencia
Regulaciones del Gobierno
Regulaciones del SAT Aumento de REPs
Ventas e ingresos bajos en

2015,
menores que en 2014
Externa Sin Trabajo en Equipo
Solo cursos locales

Interna
Falta de Liderazgo y habilidades
directivas
Mala comunicación
Pocos Cursos
Mala Organización
CAUSAS EFECTO
Cinco Fuerzas competitivas
VII. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER.
Fuente: Porter (1996)

Competidores del mismo sector
Intensidad de la Competencia:
 Cantidad de competidores
 Nivel de crecimiento del mercado
 Productos estandarizados
Competidores potenciales
Barreras de entrada: Barreras de salida:

• Capital • Activos especializados
• Diferenciación • Cariño por la empresa
• Economías de escala • Restricciones
• Curvas de aprendizaje gubernamentales
• Tecnología
• Subsidios
gubernamentales
Productos sustitutos
Productos sustitutos:
 Existen en el mercado empresas que producen

productos equivalentes en el mercado
 Productos sustitutos alternativos de bajo precio
 Productos de diferente grado de calidad

Poder de los clientes
¿Qué le da poder a los clientes?
 Concentración geográfica
 Manejo de información
 Productos estandarizados
 Creación de una empresa competencia

Poder de los proveedores
¿Qué le da poder a los proveedores?
 No hay proveedores
 No hay proveedores de productos sustitutos
 La industria no es un cliente importante para los proveedores
 Los productos de los proveedores son diferenciados

Cadena de valor

¡GRACIAS!

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Dirección estratégica

El éxito de los proyectos se consigue en la

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 3 Ejecución efectiva de Proyectos

VIII.MODELO DE LA CADENA DE VALOR DE PORTER (1999).

Fuente: Porter (1999).

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 4 Ejecución efectiva de Proyectos

Program 1 Project A Program 2

Project 1A Project 1B Project 2A Project 2B

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 5 Ejecución efectiva de Proyectos

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 6 Ejecución efectiva de Proyectos

 No se comprendieron las necesidades del usuario.

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 7 Ejecución efectiva de Proyectos

 Apoyo del sponsor (patrocinador / cliente).

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 8 Ejecución efectiva de Proyectos

 Es un estándar internacional reconocido en la profesión de la

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 9 Ejecución efectiva de Proyectos

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 10 Ejecución efectiva de Proyectos

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo

Temporal: tiene un inicio

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 11 Ejecución efectiva de Proyectos

Relaciones y diferencias entre Proyectos y Operaciones

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 12 Ejecución efectiva de Proyectos

 Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 13 Ejecución efectiva de Proyectos

 Se logra mediante la aplicación e integración adecuada de

 Toma ventaja de un problema o

una oportunidad que se convierte

en un proyecto con el objetivo de

alcanzar las metas estratégicas y

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 14 Ejecución efectiva de Proyectos

es aplicar a las para

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 15 Ejecución efectiva de Proyectos

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 16 Ejecución efectiva de Proyectos

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 17 Ejecución efectiva de Proyectos

Inicio de la Fase Terminación de la Fase

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 18 Ejecución efectiva de Proyectos

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 19 Ejecución efectiva de Proyectos

Es una unidad de la organización para centralizar y

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 20 Ejecución efectiva de Proyectos

 Conocimientos Gerenciales: Necesita tener un perfil

 Desempeño Técnico: Todo proyecto tiene una dimensión

 Relaciones Personales: Es necesario un equilibrio entre la

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 21 Ejecución efectiva de Proyectos

Director de Proyecto PMO

Gestiona cambios al programa

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 22 Ejecución efectiva de Proyectos

Rodean al proyecto e influyen en él:

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 23 Ejecución efectiva de Proyectos

Acta Plan de Tiempo Entregables Documentación

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 24 Ejecución efectiva de Proyectos

Es la suma de sus fases

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 25 Ejecución efectiva de Proyectos

 Son personas u organizaciones que participan activamente en

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 26 Ejecución efectiva de Proyectos

Director del Vendedores/

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 27 Ejecución efectiva de Proyectos

Esta misma curva

Inicio Fin del

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 28 Ejecución efectiva de Proyectos

 Muchas organizaciones han desarrollado culturas únicas

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 29 Ejecución efectiva de Proyectos

Autoridad del Baja a Moderada Alta a

Disponibilidad de Baja a Moderada Alta a

Dirección de Proyectos y Consultoría Tecnológica 30 Ejecución efectiva de Proyectos